前言：中文期刊网精心挑选了建设工程项目管理规范范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
建设工程项目管理规范范文1
1、严格遵守相关法规制度。严格遵守《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》、《农业基本建设项目管理办法》、《建设工程勘察设计管理条例》、《沼气工程技术规范》、《规模化畜禽养殖场沼气工程设计规范》、《江西省农村沼气建设项目管理实施细则(试行)》等有关大中型沼气工程建设项目的法规、制度和标准。各项目招投标必须严格按省发改委核定的招投标方式进行，由县级农村能源主管部门牵头，发改委和财政局共同组织，并主动接受同级纪检监察和设区市相关部门的监督。所有工程招投标必须统一在项目所在地的公共资源交易中心进行，严禁任何单位和个人干涉招投标工作，保证招投标的公正性；严禁任何单位和个人借招投标名义收取额外费用，增加企业的负担。
2、加强对备案单位和项目业主的监管。各大中型沼气工程建设项目设计施工备案单位须接受各级项目主管部门的监管，信守承诺，做到“三严禁”。设计单位：严禁超越其资质等级许可范围或允许其他单位、个人利用本单位名义承揽业务；严禁不按项目批复和规范标准进行设计；严禁不实地勘察进行设计。施工单位：严禁以他人名义或允许他人借用名义投标、串通投标、囤标等行为；严禁不按批复的初步设计和施工图进行施工；严禁将工程转包、分包，或变相转包、分包。上述行为一经发现，将立即取消该单位备案资格，同时，将对已有违规记录的备案单位进行重点监控，发生严重违规或有不良记录3次(含)以上，将立即取消该单位备案资格，并在2年内不受理其备案申请，同时在有关媒体上进行公开。
各项目业主须接受各级项目主管部门的监管，信守承诺，做到“四严禁”，严禁要求施工单位将工程转包、分包，或者变相转包、分包；严禁要求施工单位不按批复的初步设计和施工图进行施工，降低建设标准和建设规模；严禁要求施工单位配合套取国家资金；严禁以各种理由推迟开工或拖延工期。上述行为一经发现，将限期整改。在规定时间整改不到位时，将取消项目、收回投资，必要时交有关部门处理。
备案单位法人、项目单位法人应签署承诺函，于规定时间前寄送省农村能源管理站。备案单位实行年审制，已备案单位或申请备案单位在每年4月底前按要求提交年审材料或申请材料。
3、加强项目备案管理。项目招投标完成后，招标结果(含监理)应在15日内，由县级农村能源主管部门逐级上报省农业厅和省发改委，1个月内须签订合同。备案单位依照有关规定程序获得了大中型沼气工程建设项目或施工业务后，在正式签订设计或施工合同1个月内，向备案管理部门登记备案，并提交合同复印件。
建设工程项目管理规范范文2
关键词：工程；总承包；管理；剖析
引言
在国际工程建设中，工程总承包是通行的组织方式，我国目前推行了30多年的工程总承包管理模式，对工程的组织、管理水平等都有了比较深化的发展，既保证了工程质量的投资效益，同时也规范了工程建设市场的管理。
在我国，先后有一大批学者（如同济大学、天津大学、中国石化集团等各个工程领域的教授或管理人员），消化、吸收了国外总承包工程管理模式的先进思想，结合实际研究了中国总承包模式的发展，实行工程总承包管理模式对我国建设行业的勘察、设计、施工等企业的经营结构与管理模式都进行合理地调整，同时增强了企业自身的综合实力、竞争的能力和水平，缩短了与国际总承包工程的管理模式水平的差距，对打造成为具有较强国际竞争力水平的国际化企业集团，积累了经验，更加快我国社会主义市场经济的健康发展。
对于总承包项目管理的定义其实在很多学术领域中都给出了不同种类的详细解释，本人经过查阅相关资料及多年工程管理经验，提出几点粗浅认识，以期抛砖引玉，同时认为要想对总承包项目管理定义更深入的了解，应按项目――工程项目管理――工程总承包――总承包项目管理等分层次进行理解。
1.项目的定义
项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的，项目侧重于过程，它是一个动态的概念【1】。
项目是具有一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。例如我们可以把建设一条热镀锌机组的建设过程称为项目，但是不能把热镀锌机组本身称为项目。那么到底什么活动可以称为项目呢？如建设一条高速公路、设计一种新工艺产品、改造一个工程、编一个计算机软件等我们日常生活中类似的事情都可以称作项目。
当然了，到目前为止对于不同的学术领域对项目的概念和特性也有不同的描述，更没有典型统一的定义。 然而，随着各个科学领域对项目和管理理论研究的深入，对其概念和特性的认识正在逐渐趋向统一。根据百科全书中相关解释，项目具有相对性、临时性、目标性、约束性、一次性、系统性、整体性、寿命周期性以及多变性等特性特征。
根据以上特性特征，美国项目管理协会（project Management Institute，PMI）在其出版的《项目管理知识体系指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中对项目所做的定义笔者认为其也许是最容易理解的表达方式。将其定义为：项目是为完成某一独特产品或服务所做的一次性努力。
所以对于工程管理而言，项目是项目经理及其团队对社会价值的体现，绝大部分工程技术人员的人生中是由一个个项目堆积而成的，他们的价值只能通过项目的最终成果来反映。对于参与有重大影响的项目，本身就是工程技术和项目管理人员莫大的荣誉。
2.工程项目管理
工程项目也称建设工程项目，首先是以“工程建设”为载体的项目，其次是作为被管理对象的一次性工程建设任务。为实现它以“建筑物或构筑物”为目标的产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并达到相关质量要求【2】。
那么究竟什么是“工程项目管理”呢？根据建设部2003年2月13日颁布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》【3】中明确规定，工程项目管理就是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同中的约定，管理企业代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不能直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但是可以按照合同相关约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。
为了加深对“工程项目管理”定义的了解，应先理解“项目管理”的定义。对于项目管理（project management）的定义，根据《建设工程项目管理规范》【4】GB/T50326-2006中将其定义为：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动；而《建设项目工程总承包管理规范》【5】GB/T50358-2005将其定义为：在项目连续过程中，对项目的各个方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理的知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。同样，美国项目管理协会在其出版的《项目管理知识体系指南》中项目管理进行广义解释为：把项目管理的知识、技能、工具和技术应用于整个项目活动中，以达到项目的目标。
其实“项目管理”一词本身有两层含义，其一是一种管理活动，即一种有意识地按照项目的规律和特点，对项目进行组织管理的活动；其二是一种管理学科，即以项目管理活动为研究对象的一门管理学科，是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。项目管理它贯穿于项目的整个寿命周期，是一种运用既规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、费用和技术效果上达到预定目标【6】。
那么工程项目管理是项目管理当中的一大类，管理对象主要是建设工程。其内涵是：自项目开始至项目完成（即项目的实施期），通过一定的组织模式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
根据我国当前建设工程的生产组织特点，一个项目往往根据由几个单位来承担不同的建设任务来完成，而参与单位的性质、利益、工作任务不同，就会产生不同的项目管理类型。那么，根据建设项目参与方不同组织与性质，通常情况下项目管理有业主方、设计方、施工方、供货方、总包方等几种形式。其中，业主方的管理是建设工程项目整个生产过程总的组织者，同时业主方的项目管理也就是管理的核心。
工程项目管理有三大基本目标即：投资目标（成本目标）、质量目标、进度目标。它们三者之间的关系是既对立又统一：要提高质量，就必须增加投资，而赶工是很难获得好的工程质量；同时，要缩短实施周期（ 工期），也必须增加投入。三大管理的目的总体概括就是在保证质量的前提下，缩短实施周期（ 工期），降低工程总造价。
3. 工程总承包的定义
总承包是指一个项目全部建设过程由一家工程公司进行总包，即从项目的建议书开始，其包括设计任务书、勘探设计、设备材料询价和采购、施工、生产准备、投料试车，直至竣工投产、交付业主使用为止，全部由一家工程公司完成。
而对于工程总承包的定义，本人经查阅相关资料得出，不同书箱讲述的概念略有不同。如：
（1）孙占国，徐帆主编的《建设工程项目管理》书中定义为：工程总承包是指业主根据项目的性质、规定等相关因素确定的发包范围，在明确项目的要求和目标的基础上，通过招标选择工程承包商（可以是一家或多家），并签订总承包合同【7】。
（2）何伯森主编的《工程项目管理的国际惯例》书中定义为：可以考虑由一家企业对一个工程项目从策划到实施的全过程或某一阶段，按照合同的相关约定，对业主的要求承担全部责任和义务，并享有一定权利的一种项目实时方式【8】。
（3）由中国建筑业协会管理委员会与建筑第八工程局主编的《工程总承包项目管理实物指南》书中定义为：从事工程总承包公司受业主的委托，按照合同约定的对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行若干阶段或全过程的成本，同时该企业对工程项目的质量、安全、造价、工期等向业主负责【9】。
虽然上述有着不同种类的定义，其实通俗地定义为：工程总承包就是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同相关约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（也称竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业是按照合同中的约定对工程项目的质量、工期及造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作内容发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照与总承包企业签订的分包合同中相关约定对总承包企业负责。
4. 工程总承包项目管理的定义
在我国对于总承包项目管理的种类，总结起来目前共有三类，即施工总承包项目管理、工程总承包项目管理、项目总承包项目管理。
那么，根据毛桂平、姜远文主编的《建筑工程项目管理》书中对工程总承包项目管理定义为：建设单位在项目决策之后，将设计、采购、施工任务通过招标方式选定一家或几家总承包单位来承包完成，最终交付使用后功能和质量标准符合合同文件规定的要求。其性质是全面履行工程总承包合同，以实现其企业对该承建工程的经营方针和目标，取得与其经营效益而进行的工程项目自主管理【10】。
总之，从我国当前的运行的工程总承包项目管理的形式来看，总承包项目管理已经有了一定的发展，也积累了一定的经验，但还是非常需要政府部门、高等院校、行业协会、以及总承包企业的项目管理理论研究和实践工作者共同努力来培育和推进。
参考文献
[1] 成虎.工程项目管理[m].北京：中国建筑工业出版社，2002.刘国钧、陈绍业.图书馆目录[M].北京：高等教育出版社，1957.15-18.
[2]《项目管理知识体系指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）[m].美国项目管理协会（project Management Institute，PMI）.
[3] 建设部.关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见
[4] 建设工程项目管理规范.GB/T50326-2006.
[5] 建设项目工程总承包管理规范.GB/T50358-2005.
[6] 仲景冰.工程项目管理[m].武汉：华中科技大学出版社，2009
[7] 孙占国、徐帆主编.建设工程项目管理. [M]北京：中国建筑工业出版社，2007.7.
[8] 何伯森主编.工程项目管理的国际惯例.[M]北京：中国建筑工业出版社，2007.10
建设工程项目管理规范范文3
Sun Yuchao； Zhang Dong
（世源科技工程有限公司，北京 100855）
（Shiyuan Technology Engineering and Construction Co.，Ltd.，Beijing 100855，China）
摘要： 本文在借鉴国内外研究成果的基础上，对建设工程项目动态管理的内涵、特征进行了界定和阐述。在此基础上，重点对建设工程项目动态管理的协调技术进行介绍，并从目标协调、管理协调、技术协调、组织行为协调以及文化协调等五个方面出发，建构了建设工程项目动态管理的协调机制。
Abstract: Based on the research results at home and abroad, the paper defines and demonstrates the connotation and characteristics of dynamic management of construction project. On the basis, it presents coordination technology of dynamic management of construction project, and establishes coordination mechanism from the coordination of target, management, technology, organization behavior and culture.
关键词： 建设工程项目 动态管理 协调技术
Key words: construction project；dynamic management；coordination technology
中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）32-0082-02
0引言
工程项目的建设，是一项有组织有计划的系统活动，也是人的劳动和工程材料、构配件、机具设备、施工技术和工程项目的环境条件等有机结合的过程。建设工程项目具有规模大、实施过程复杂化、快速化和精密化的特点，而且实施过程中会有很多的不确定因素。如何围绕建设工程项目的目标，实现项目相关单位相互之间的动态有效协调，这是我国目前建设工程项目管理在方式和技术上所面临的挑战，同时也是一次机遇。
1建设工程项目动态管理协调技术
建设工程项目管理作为项目管理的一个重要分支，是一门研究建设工程项目从筹备到建成投产的全过程的管理理论和管理方法的科学，是在建设工程项目管理的生命周期内对建设工程项目进行决策、计划、组织、指挥、协调和控制的管理活动。
项目协调是指以一定的形式、手段和方法，对项目实施过程中的各种关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的过程。建设工程项目协调效果的好坏，直接决定了工程项目建设的成功度。协调可以促使参与工程项目建设的个人与组织目标趋于一致，从而促进组织目标的实现使组织内所有力量都集中到实现组织目标上来，和谐、紧密地进行各个环节和各项活动，从而极大地提高组织的效率。具体而言，建设工程项目的协调技术主要包括以下几个方面。
1.1 沟通沟通是项目管理系统所进行的信息、意见、观点、思想、情感与愿望的传递和交换，并借以取得系统内部组织之间、上下级之间的相互了解和信任，从而形成良好的人际关系，产生较大的凝聚力，完成建设工程项目目标的活动。
1.2 协商协商是为了解决某些事情或问题而与他人进行商量、商议。协商的基础是项目计划和有关文件。协商的过程包括确定协商的时间、地点以及进度。为了使协商结果有利于工程项目的建设，协商的双方应当确定何时进行协商，并且选择协商的地点，把握好协商的速度。
1.3 谈判谈判是为了达到双方均可以接受的局面而采取的行动，意在就彼此都认为很重要的问题、可能引发冲突的问题、需要合作才能解决的问题等达成协议。在建设工程项目中，谈判一般涵盖了设计深度、交图时间、监理期与范围、人工成本方面、新技术、进度报告、工程设计调整以及价格变动等方面的内容。
1.4 通报工程项目建设过程中各参与单位之间、参与单位与其组织之间、组织与项目相关组织之间都要不断地通知、汇报、请示并报告项目的进展情况，这些活动可以统称为通报。业主、承包商、监理单位之间必须形成定期报告制度，及时通报工程进展状况。
2建设工程项目动态管理的协调机制
建设工程项目中，涉及到的人与事、人与人、人与组织以及组织与组织之间的关系繁冗复杂，工程项目建设成功与否、成功度有多大，与工程项目协调的成效有很大的关系。基于建设工程项目管理的特点，结合动态管理的协调技术，本文主要从目标协调、技术协调、管理协调、组织行为协调、文化协调等五个个维度对建设工程项目动态管理的协调技术进行了探讨，并建构了一般化的建设工程项目动态管理的协调机制。
2.1 目标协调建设工程项目目标方面协调的主要内容在于协调诸多目标因素之间存在的复杂关系，充分认识项目目标和组织的管理目标，形成关于项目目标协作机制。一般情况下，建设工程项目目标确定后，要分解并确定各下属任务组的分项目标，同时在项目任务组与职能部门之间建立沟通渠道，进行经常性的协调。具体而言，目标协调应把握以下三点内容：一是强制性目标和期望目标发生争执时，必须首先满足强制性目标的要求；二是如果强制性目标之间存在争执，则表明施工方案或措施本身存在矛盾，需重新制定方案或消除某一个强制性目标，将其变成期望目标；三是把握好期望目标之间的争执。如果存在争执的期望目标是定量的，则可采用优化办法，追求技术经济指标最有利的解决方案，如果存在争执的期望目标是定性的，则可通过确定优先级或权重，寻求它们之间的妥协和平衡。
2.2 技术协调施工活动关键是技术性活动，工程项目技术系统、施工技术的实施对项目的协调有重要的影响。技术活动过程的中枢神经是控制与反馈，协调系统又是人与整个技术系统联系的中介，离开了协调系统，就无法实现对生产和施工过程的有效管理。工程项目实施的核心力量来自施工技术、管理技术和项目团队。施工技术通常部分根植于机器和机械设备，同时囊括了项目参与者的知识和技能。工程项目技术越复杂，则技术不确定性越大，技术的互倚性也就越大，此时必须投入更多的资源用于技术方面的协调。具体而言，建设工程项目的技术协调应该把握以下两点：其一，技术协调主要反映在组织、项目管理者、项目参与者的技术思路、原理和方法等方面；其二，从技术层面来说，项目管理者运用文化的力量、管理的职能，规范参与者行为，将项目组织建设成一个协作的体系。从而，通过技术协调，可以保证项目技术系统按照规范、标准的要求来实施，更好的实现建设工程项目目标。
2.3 管理协调管理协调包括计划、组织、决策等方面的协调。计划是在目标实施之前，对决策目标迸一步展开和落实。建设工程项目的进度计划、投资计划、成本计划、质量计划、财务计划、采购计划、施工计划、供应计划等本身既是协调的重要手段，又是被协调的对象。计划是项目相关方汇报工程项目建设情况和协商各项工作的渠道。良好的计划协调能有效增进项目参与者相互之间的理解，更好地了解工程项目的目标，正确地理解自己工作的意义。此外，建设项目是一个非常复杂的项目组织系统，项目中组织利益的冲突十分激烈且难以调和。组织是工程项目协调的载体，组织协调是项目协调最为重要的方面和形式。只有通过积极的组织协调才能实现项目各个系统全面协调的目的。再者，建设工程项目实施是一个不断决策的过程，无论是项目负责人还是项目管理者都要进行各种决策活动。决策是工程项目协调最重要的工作，项目负责人必须不断地对工程项目实施过程中的问题做出选择和决定。因此，决策的质量高低以及实行的可能性，往往关系到项目组织的协调成果。
2.4 组织行为协调建设工程项目中的组织行为复杂多样，我们可从四个建设阶段分别进行分析：其一，决策阶段的组织行为协调。项目要经过的初步可行性论证、可行性论证、评估等复杂过程。既没有固定的组织形式，也没有专职人员，可行性论证的人员一般由各学科专家组成的专家组来完成。在经济全球化、科学化发展的环境下，应多采用灵活、敏捷、精简、高效的组织模式进行决策，使之能够适应环境超系统的快速影响；其二，准备阶段的组织行为协调。一般按照项目的规模和重要性来确定、分配角色、任务、职责和报告关系。应针对不同项目干系人的信息需求进行分析，以尽量满足他们将来在项目实旋过程中的行为需要；其三，实施阶段的项目协调。项目的目标定义明确，项目组织应按照计划去开展工作，一般需要战术型或战略型的组织来完成这些工作。不同特征的项目组织需要不同类型的成员及其行为；其四，终结阶段的项目协调。项目组织即将解散，组织成员要寻求耨的工作岗位。这时项目组织的摩擦大，行为更为离散，协调和沟通更加困难。要求项目组织加强管理，项目成员服从组织安排，做到撤而不慌、散而不乱。
2.5 文化协调建设工程项目管理的核心是调动参与者的积极性和创造性，现代项目管理中，文化对项目执行方式以及要达到的目标的影响越来越大。文化协调的目标是实现和谐的项目或团队文化。项目团队中成员们的情感方式，包括感觉、态度、偏好和价值观，都深刻影响着项目组织的文化氛围。这种氛围影响人们如何思考和感受，如何反应和行动，所有的这些最终决定什么是组织中可被接受的行为。在进行项目组织的文化协调时，应该重点把握以下四个方面的内容：第一，在于加强组织的文化，使各层次、各类型的参与者在他们的责任领域中树立组织文化的理念并从中得到鼓励；第二，发展项目组织文化，改变部门工作的文化观念；第三，塑造一个学习型的组织，明确认识到所有的组织成员必须重新培训和重新学习新的技术；第四，整合项目组织的各种资源，把项目组织的重心转移到能够更好的保证项目实施过程的目标上，通过项目的管理过程来积极的发展团队文化。
3总结
我国每年大大小小的建设项目上十万个，既包括各类工厂、矿井、桥梁、公路、铁路、港口、机场、金融设施等具有生产经营功能的项目，又包括办公楼、医院、图书馆、居民住宅等具有社会或个人消费使用功能的项目。在这些项目的建设过程中，由于管理人员素质和管理方法中存在太多的问题，给我国工程项目建设的步伐设曼了各种阻碍。除了项目进度、成本、质量以及外界环境诸多因素外，建设工程项目管理过程中的弊病也是重要原因之一。在项目管理技术的具体应用中，也存在着项目管理未达到应有的先进水平和项目管理的实际应用可操作性差等问题，尤其是在项目管理的协调等这些关键方面还没有真正解决好。
现今，大量的建设工程项目正在实施或即将实施，迫切需要应用科学、有效、先进的项目管理技术来实现各自的目标。本文在介绍建设工程项目动态管理协调技术的基础之上，构建了一般化的建设工程项目动态管理协调机制。从而为介绍和推广先进的项目管理技术在我国建设工程项目管理中的运用提供良好的理论知识，为保证建设工程项目质量的前提下大大地节约投资、缩短工期提供实践指导。
参考文献：
[1]吴涛.工程项目管理研究与应用[M]．北京：中国建筑工业出版社，2004.
[2]中华人民共和国建设部．建设工程项目管理规范[M]．北京：中国建筑工业出版社，2006.
[3]陈宗光，何伟荣．建筑施工中各专业的协调管理[M]．建筑管理现代化，2002.
[4]梁世连．工程项目管理[M]．北京：清华大学出版社；北京交通大学出版社，2006.
建设工程项目管理规范范文4
关键词：建设工程 项目管理 核心任务 组织形式
建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标，并在项目实施的全过程中不断优化、创新管理的一次性综合管理与控制。其定义为：组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。其内涵就是：自项目开始到项目完成，通过项目策划、项目控制，使项目投资目标、质量目标和进度目标得以实现。
一、建设工程项目管理介绍
1.背景
项目管理作为一门学科，开始于20世纪60年代末期的西方工业发达国家，项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。特别是近30多年的不断发展，项目管理已从传统的项目管理（第一代），经过关联项目的管理（第二代）、多项目的组合管理（第三代）发展至现在的变更管理（第四代）。
我国从20世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，其后国家相继出台了多项规定和配套政策，2006年6月了《建设工程项目管理规范》，对项目管理在我国的推广、应用和规范起到了决定性作用。
2.分类
我国的教课书对项目管理的分类，主要按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征进行划分，项目管理有如下类型：
业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理）；设计方的项目管理；施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；建设项目总承包方的项目管理，等等。
3.业主方的项目管理的方式
国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：
业主方自行项目管理；业主方委托项目咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
二、建设工程项目管理的目标和任务
1.项目进度管理及过程控制。项目的进度目标应为项目的动用时间，围绕这一目标逐层分解。项目建议书批准之日起就应抓进度管理,确定各个子项目可完成时间,分析各活动之间依赖关系,确认过程所需时间、制定进度计划,调整和控制进度的变化,特别是复杂大型的建设项目,绝不能仅控制承包商的施工进度,而应控制影响工程项目的全部进度。
2.项目投资控制及费用管理。投资控制的目的是确保在批准的设计概算内完成工程项目的过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金,编制资金使用计划,并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制,限额设计,并通过控制设计变更减少承包商的索赔,达到投资控制的目标。
3.项目质量管理。按照GB/T19000-ISO9000质量管理体系标准，质量管理有八项原则：1）以顾客为关注焦点；2领导作用；3）全员参与；4）过程方法；5）管理的系统方法；6）持续改进；7）基于事实的决策方法；8）与供方互利的关系。
4.项目的人力资源管理。有效地使用各种人力资源,发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员,裁减冗员,开发个人或组织的进取心和技能。
5.项目的合同管理。合同管理是建设项目实施阶段项目管理的核心。合同管理的基本流程应包括：根据已确定的项目结构选择对应的合同形式项目招标投标合同谈判和签约合同履约合同后评价。合同条款的内容对合同的顺利履约、避免或减少合同纠分起着至关重要的作用。在合同签约过程中应突出和明确的内容主要有:1)合同标的；2）合同计价模式；3）质量和工期目标；4）工程量的核定和计价方式;5)工程款支付方式;6)合同双方的权利和义务；
三、项目管理的组织形式
1.项目管理组织形式的确定原则?
组织结构形式反映了一个组织系统中各子系统之间的指令关系,它决定了项目管理层获取所需资源的可能方法与相应的权力。选用什么形式应根据工程项目的特点,项目业主自身的情况以及施工企业的实力情况来选择相应的管理组织形式,总体应该遵循以下几点原则:（1）整体效率原则：项目组织形式是为项目整体运作服务的,确定合适的组织形式的目的是为了能优质高效地完成项目的整体任务。（2）权责一致原则：在项目组织设计时,要明确各组织单元的职责与权力,使职责与权力相一致。其中,适当授权是关键。（3）专业分工与协作统一原则：项目各组织单元既要有明确的工作目标和任务,也要有有序的协作。（4）弹性结构原则：项目组织形式要根据工作任务、技术特性等内外环境的变化而变化,以保证组织能进行动态的调整。（5）精简高效原则：项目组织在保证必要职能的前提下,应减少管理层次,优化人员资源配置,力求做到机构精,人员少,效率高
2.工程中常用的项目管理组织结构
2.1直线制组织结构：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。其优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求项目负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。因此，直线制只适用于规模较小的项目管理。
2.2职能型组织结构：指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。其优点是职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿，能适应当代建设项目技术比较复杂，管理工作比较精细的特点。缺点是：易形成了多头领导，在两个或两个职能部门的指令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行。
2.3直线职能制的组织结构：直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：以直线为基础，在项目经理之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
2.4矩阵组织结构：一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。每一纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。
矩阵结构的优点:
1）机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；2）它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。3）可减轻该组织系统的最高指挥者的协调工作量。
矩阵结构的缺点
2）项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段；2）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
四、结束语
综上所述，建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、合同、质量、成本等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资营等部门和单位。因此，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、合同管理和风险管理，借鉴其它工程领域已取得的工程项目管理经验,完善与发展建设工程项目组织形式,对提高建设工程水平和投资效率,使建设项目增值具有重要意义。
参考文献：
[1]丛培经.建筑工程项目管理.中国环境科学出版社,2004年版
建设工程项目管理规范范文5
【关键词】管理要求；机构；安全
前言
随着房地产经济的发展，企业对工程建设的投入越来越大，对建筑工程的目标要求越来越高而在建筑业中，施工技术管理的的严谨与否直接影响工程质量的好坏。所以，为了保障建筑工程质量，做好技术管理与控制是燃眉之急。
1.工程质量中存在的弊端
1.1企业结构管理体系仍不符合现代工程质量管理要求
许多施工企业还没有建立与工程项目管理相对应的组织机构和工程项目管理体系，在服务功能、组织机构等方面不能满足工程项目管理的要求，工程项目管理的组织结构及岗位 职责、程序文件、作业指导文件和工作手册等方面都不够健全，工程项目管理方法和手段比较落后，管理水平较低 ，工程项目管理效率不高、成效不显著，还不能满足工程项目管理规范化、科学化、标准化的运作要求。
1.2与工程质量管理配套的法规和政策需要完善
现行法律规范虽对勘察、设计、施工、监理、招标等都有相关的法律规定，然而还没有相应的实施规则。例如，在工程项目的招投标市场、不合理低价竞标的情况还是较多的，设想一下，承包商在低于成本价的或无利的情况取得工程项目施工，那必然要牺牲工程的质量安全，以谋取利益。
2.建筑工程项目的安全管理
2.1 勘察设计阶段的安全管理
在建筑工程项目勘察设计阶段，建设单位要与工程项目勘察设计单位就施工现场及毗邻 区域的水电、气 、热 、邮电通讯等地下管线和地质资料等相关事项签订合同，勘察设计单位要在工程项目建设中提供施工现场全面 、准确的地质和水文资料，并按建筑安全标准进行设计 ，以保证建筑结构的安全和作业人员的安全 。
2.2 准备阶段的安全管理
建筑工程项目单位在编制招标文件时，要由具有一定理论基础和丰富工程项目经验的安全工程师和技术人员参与，并在承揽项目的技术和安全要求中载明。在建设工程项目招标规范中，承包单位建设工程安全业绩要纳入评价标准，由相关建设工程项目安全专家参与安全方面的评价工作。建设单位要与具备相应资质的施工单位 、监督单位签订合同，合理制定工期。建设单位在申请施工许可证之前，要向当地建筑工程安全监督机构提交项目安全方案，安全方案包括建设单位与施工单位各自的安全责任 、项目的安全风险评估报告 、安全生产保证体系及安全生产的措施。
2.3 实施阶段的安全管理
建筑工程项目监理单位要将建筑工程施工方案中安全审查的相关内容纳入工程项目监理范围，做好工程项目安全 、质量 、工期和投资的同步控制。建筑工程项目施工单位应当建立以安全生产第一责任人为核心的分级负责安全生产机制，设立安全生产管理部门， 配备与工程规模相适应的安全工程师 ；施工单位要接受建筑工程安全监督机构的监督管理 ，分阶段向当地建筑工程安全监督机构申请安全审核；施工单位要编制土方开挖工程 、模板工程 、起重吊装工程、脚手架工程 、施工临时用电工程 、垂直运输机械安装拆卸工程等专项安全施工方案；施单位要根据不同施工阶段 、周围环境及天气变化 ，采取相应的安全防护措施；施工单位的项目经理、安全管理人员应当经过上级安全培训 、考核合格后，持证上岗。
2.4 施工安全管理
施工安全管理是指在施工过程中，组织安全生产的全部活动。通过对生产因素的状态控制，使生产因素中的不安全行为和状态减少或消除，避免引发安全事故，可使施工项目效益目标的实现得到充分保证 。要做好施工安全管理，首先要建立起完善的安全管理体系。施工现场安全生产管理体系包括制定 、实施安全管理目标所需的组织结构 、计划活动、职责、程序和资源。二要建立健全安全管理制度，明确各级安全生产职责，做到集中管理，层层把关。三要切实贯彻落实安全生产责任制，让每个施工人员时刻保持警惕，尽可能将事故消灭在萌芽状态。
2.5 竣工验收阶段的安全管理
在建筑工程项目竣工后，施工单位要自行检测工程质量，整理相关资料，做好项目竣工后的施工安全评价，向建筑工程安全监督机构提交建设工程项目竣工施工安全管理资料。建设工程项目竣工安全管理资料可证明施工现场是否达到了建设工程项目的安全要求。所提供的建设工程项目检测资料，是建设工程项目在施工现场是否实行了全程安全管理的主要依据 ，同时也是建筑工程监督机构对工程项目考核的重要内容。在建设工程项目全程安全管理实施过程中，安全资料的记录正确与否，体现了建设工程项目相关单位对工程项目安全管理的能力和力度。在建设工程项目施工安全管理过程中应将施工全过程进行记录，包括台账 、报表 、原始记录等，对分包单位在内的各类安全管理资料应按有关规定建档 、收集，分门别类进行标识 、编制、立卷并装订成册。安全记录的贮存和保管，要有专人负责。
3.建筑工程项目安全控制
项目安全控制是指项目经理对施工项目安全生产进行计划 、组织、指挥 、协调和监控，从而保证施工中的人身安全、设备安全、结构安全、生产安全和适宜的施工环境的一系列活动。 在工程项目施工中，人、物、环境和管理四个因素相互联系 ，是安全生产的四要素，要避免发生事故，就必须采取积极有效的控制措施，消除潜在的危险因素，这是施工安全动态管理的重要任务，也是施工安全控制的重点 。
3.1 控制人的不安全行为
大部分工伤事故都是现场作业过程中发生的，施工现场作业是人、物、环境的直接交叉点，在施工过程中人起着主导作用。直接从事施工操作的人，随时会受到自身行为失误或危险状态的威胁和伤害。人的行为既是可控的又是难控的，人员安全管理是安全生产管理的重点、难点。因此，对施工现场的人和环境系统的可靠性，必须进行经常性的检查 、分析 、判断、调整 ，强化动态安全管理。
人员作业安全管理的核心是如何控制作业人员的不安全行为和如何保证作业过程的合理与规范。由于人的行为是由心理控制的，因此，要控制人的不安全行为应从调节人的心理状态、激励人的安全行为等方面人手。
3.2 控制物的不安全状态
由于物的能量释放可能引起事故的状态，称为物的不安全状态。在生产过程中 ，所有物的不安全状态，都与人的不安全行为有关。物的不安全状态既反映了物的自身特性，又反映了人的素质和人的决策水平。
生产系统是人一机一环境系统，系统中的任何一个环节出现问题都可引发故障。随着生产发展和科学水平的提高 ，施工现场使用的设备也越来越多，因此消除设备的不安全状态是确保生产系统安全的物质基础。
3.3 改善作业环境
安全生产与文明施工相辅相成，要保证建筑施工安全生产就要加强现场管理，在任何条件下施工，都必须保持作业环境的整洁有序与无毒、无害，给施工人员创造良好的环境和作业场所。要及时发现、分析和消除作业环境中的各种事故隐患，切实保障员工的安全与健康 。
4.结束语
在进行项目管理时应用系统的观点，系统的方法进行管理。在实际工程项目中，需要结合各项目的特点，进一步细化管理中的各项工作。加强项目管理工作，提高施工、监理、设计等单位的全面素质和管理水平，为我国建筑事业的进一步发展作出贡献。
建设工程项目管理规范范文6
【关键词】总包；专业分包；管理；
1 引言
城市建筑不断发展，新材料、新技术、新专业、新产品的出现及应用，以及人们对建筑产品的期望不断提高，必然要求专业分工越来越细。总包单位为追求利益最大化，也必须实行分包。一项工程，可能会出现几家、几十家、上百家专业分包单位，对各分包单位的管理直接影响到工程的造价、质量、安全等，管理难度大，且往往因为总包单位自身管理存在缺陷，总包对分包的管理如同虚设，分包单位又因所承揽的工程内容较少，不能派驻有经验的现场管理人员，因此有效加强对分包单位的管理，是当前亟待解决的一个问题。
2 现阶段分包管理常见问题：
2.1 分包单位现场管理人员及工人素质不高，现场负责人无执业资格，无专职安全员、专职资料员、造价人员、缺少个别专业的工程师，部分工人为临时雇佣，技术水平不到位等人员问题。
2.2 分包单位供应材料存在质量问题，鱼目混杂，以次充好等；施工质量不符规范、标准、图纸要求；对甲供材料设备不通过任何检验，全部直接使用。
2.3 分包单位因为单位较小，资金周转不灵，现场管理混乱等导致工期拖延，往往拖到总包单位完工之后；
2.4 分包单位对其它各方的成品保护意识淡薄，经常出现交叉污染、成品损坏、返修等情况。
2.5 分包单位安全管理较差，安全隐患较大，事故较多发。
2.6 分包单位现场人员不熟悉，甚至没有看过合同，在现场摸着脑门施工.
2.7 分包单位忽略项目整体性、系统性，在工作面交接、联合调试等方面只顾自己。
2.8 总分包之间存在矛盾，从而产生对立态度，不利于项目整体进展。
2.9 总包单位逃避自身对分包单位管理义务，妄图逃避责任。
2.10 业主单位、监理单位对总分包的管理不到位。
3 有效管理分包单位应采取的措施：
3.1把好业主、监理的管理关
众所周知，业主方的项目管理是建设工程项目管理的核心，任何工程变更，都要经过业主工程师的批准，这就要求业主工程师具备丰富的工作经验，良好的职业道德，很高的工作效率，全盘控制的意识等综合素质。监理单位对工程全程监理，在现场时间最长，掌握第一手施工资料。所以，提高业主、监理单位人员业务素质，加强培训教育，是必不可少的。业务水平提高了，方能对总包单位对分包单位的管理提出指导性建议及意见，提高总包对分包的管理水平，同时对甲方直接分包单位进行行之有效的管理。实可谓“小投入，大收益”，因此，一定要把好业主、监理的管理关。
3.2 多管齐下对分包单位进行管理
对分包单位的有效管理可具体可从以下几方面实施：
3.2.1 组织措施：
《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）预示了项目管理的发展方向，同时要求建立完善的总分包体系。首先，建设单位、监理单位、总包单位管理组织要健全，设置合理，制定相应的管理制度。同时要求分包单位要健全管理班子，与项目关系密切的职务必须设置，例如：有相应资格的现场负责人、专职资料员、专职安全员、造价人员等；明确人员职责，细化管理责任，分工明确，落实到人；分包方以负责人为中心，全员参与，各负其责；在有专职安全员的前提下，积极培养兼职安全员，尽量做到全员参与安全管理。
做好分包单位的管理工作，必须抓住对总包单位的管理。杜绝总包方包而不管的行为。对总包单位不能履行管理职责，应扣除相应的总包管理费。分包单位要提高服务意识，为业主提供好产品，为总包单位做好配合，为自身打造好的品牌。
3.2.2 经济控制：
施工期间，由于自然环境变化、设计变更、业主要求等原因将会发生各类变更、签证，例如：设计单位发出变更、使用要求改变、施工单位技术核定等。变更、签证类型各不相同，责任划分不同，签证金额有大有小，所以要切实把握好有关法律法规、定额、造价文件等有关规定，分清责任，合理签证。对工程量的确认、工程款的支付由监理单位严格审核，并随时与投资预算进行比较，进行分析和预测，存在投资控制风险时及时提出，各方共同商议解决，力求使工程实际投资控制在合理范围内。应以合同为依据，对于是否应签证、是否应认质认价、费用是否重复计算、是否合法合规、取费范围是否合理等要持谨慎态度，对合理的索赔予以签认，不合理的抛开人情，按章办事。对于分包方不符合标准、规范等要求的质量问题、安全问题等，进行合理的经济处罚。
3.2.3 安全控制措施：
贯彻落实“安全第一，预防为主”，“谁施工，谁负责”的原则。很多分包方无专职安全员，工人安全意识淡薄，隐患重大，因此要强化分包单位自身安全管理，同时总包对分包单位的安全管理要到位。无论是由总包单位依法分包的，或者是由业主直接分包的，总包都必须对分包单位实施全面的安全管理。
3.3.4 施工质量管理：
首要任务是提高工人技术水平，尽量采用长期从事相应工作的熟练工，杜绝智障、身体不适宜当前工作、未成年人在场施工。技术负责人严把质量关，做好测量、放线、定位等前期工作。施工中严格按照图纸、规范施工，不允许自行改变设计。对于危险性较大的工作，应按照相关规定提前编制专项施工方案，方案中必须包含安全措施。对于隐蔽工程应做好验收工作，及时履行签字手续，避免以后扯皮。材料设备采购要“货比三家”，避免以次充好，对甲供材料设备仍要全部进行检验。
3.3.5 进度管理：
分包工程的进度计划应符合上一级的进度计划，分包的计划需要调整时，若影响了上一级进度计划，必须履行审批手续。分包单位要依计划实施，做好材料设备、人员、施工机械进场时间安排，遇特殊原因及时对计划进行调整。对于可能影响其他单位施工的工作应首先完成。把握好进度计划的关键线路，并做好进度分析及进度纠偏。
3.3.6 合同管理：
对主体结构等不允许分包的部分，坚决不允许分包；对允许分包的部分，严格审查分包单位的资质。对私自转包、违法分包的，依法进行处罚。
合同应按国家或地方的范本签订，合同各方均应按照合同条款进行质量控制、环境控制、职业健康安全控制、造价控制等，按时上报、确认已完工程量，及时支付进度款等。做到有理可依，有据可查。业主、监理、总分包方负责人均应仔细研读合同条款，合理利用合同条款，进行合理的索赔与反索赔。对合同执行进行动态跟踪，实时分析，及时纠正违反合同的行为。所有工程资料一定要及时收集、整理、归档，保证工程资料的真实性、及时性、完整性。大多数工程工期较长，各方人员均存在工作调动的可能，所以资料一定要及时完善。分包单位要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，行使各自权利的同时承担各自义务。
4 结语
专业分包工程管理贯穿于项目全过程，是一项综合性很强的工作。为了做好分包工程的管理工作，应做到：分包单位努力提高自身管理能力，提高人员综合素质；总包单位积极履行对分包单位的管理职责，以总包方的技术能力支持分包单位的管理；业主及监理单位做好管理、配合工作，积极协调各方关系，做好项目的核心管理。
参考文献：
