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助理工程师述职报告范文1
XX，XX岁，武警少校警衔，XX年入伍，现任XX市XX区消防科科长兼助理工程师，专业技术十级。
本人于XX年正式从事防火监督工作，至今已达XX年，期间历任XX消防支队、XX消防科防火参谋，XX消防科副科长、XX消防科、XX消防科科长等职务，始终从事技术工作，解决了众多消防监督方面的疑难问题，一直是消防监督队伍的行家理手和骨干，为消防监督队伍的建设做出了不朽的贡献。为了真实地向有关职称评定审核机关汇报和反映自己近几年来的工作成绩及工作表现，我从以下几个方面谈一下：一、加强业务理论学习，不断提高自身素质。多年来我一直没放松对业务理论的学习，我深知只有掌握了丰富的专业知识才能在消防监督工作中得心应手，更好地为人民服务。因此我经常阅读消防监督方面的书籍和报刊，坚持写读书笔记和心得，向各级期刊投递消防稿件50余篇。同时积极参加总队、支队举办的各类培训班、研讨会，与消防监督方面的权威人士探讨当前消防监督工作存在的问题及所面临的形势。几年来我共写读书笔记20余万字，参加各类培训班三十多次，使自身的综合素质得到了明显的提高。
二、立足本职，爱岗敬业
本人多年来一直在基层消防科工作，深知“隐患险于明火，责任重于泰山”的深刻含义。因此在工作中始终以全心全意为人民服务为宗旨，严格执法、热情服务。在实际工作中，我认真学习上级有关监督方面的文件精神，主动掌握这方面的知识和基础理论，强调打铁需要自身硬，以过硬的本领指导各重点单位消防安全责任人，抓好安全工作，受到了地方各单位的欢迎、支持和感谢，为支队消防监督工作赢得了荣誉。
三、顺应新形势发展的需要，努力改善辖区防火工作新局面。
助理工程师述职报告范文2
（中国航空规划建设发展有限公司，北京100120）
摘 要：本文分析了传统绩效考核存在的问题，介绍了某单位在绩效管理考核过程中的一些实践与探索。
关键词 ：绩效管理考核；绩效计划；绩效评标体系；考核评价流程；
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）19-0180-01
收稿日期：2015-06-12
作者简介：杨红丽（1983-），女，大学本科，中国航空规划建设发展有限公司，人力专员，助理工程师。研究方向：人力资源管理。
一、传统的绩效管理考核分析
1、绩效考核的方式比较单一。主要是述职报告、工作总结、民主测评、个别面谈等方式，考核内同比较的笼统，没有统一的评价体系，对员工的考核多停留在工作业绩方面，考核不够深入，不能全面的反应员工的综合素质和能力。
2、员工参与度比较被动。传统的绩效考核通常由人力资源部门负责制定考核办法，从考核计划到考核结果的过程，员工的参与度、认可度不高，缺乏员工信息反馈与沟通机制。
3、考核结果不能起到激励员工发展和成长的作用。没有真正利用考核过程中的控制以及考核结果来帮助员工在提高绩效、行为、能力方面给予帮助。
二、绩效管理考核的探索与实践
如何通过科学的绩效管理实现人才的发展与成长呢，克服传统绩效考核的弊端，某单位在实际工作中结合自身的情况，进行探索与实践，制定出了一套自己的考核管理体系，这套体系也在不断地改进和完善中。
1、绩效计划清楚、可行
绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能[1]。绩效计划在制定时重要考虑以下几点：1、单位年度经营计划；2、部门的工作任务；3、员工的职位说明书；4、员工以前的绩效评估；5、员工未来的职业发展规划；
在计划制定阶段，结合单位自身情况，制定年度工作计划通用要求，要求中明确了制定各部门工作计划、签订目标责任书、建立专项制度等基本的要求，结合通用要求，分解出各部门的考核细项。考核细项细化到时间节点以及完成的要求。各部门负责人开展和员工面对面的沟通，结合员工上一年度的绩效考核结果，以及员工未来职业发展规划，制定明确个人职责描述的员工计划，使得绩效计划更加真实、接近实际、可执行。
2、绩效评价指标体系完善、合理
2.1绩效考核内容包括：素质项目、能力项目和工作业绩。绩效考核的分值计算方式：绩效考核得分=素质项目*15%+能力项目*15%+工作业绩*70%
2.2素质、能力指标考核内容的确定原则
素质项目和能力项目主要考核员工的是否具备专业的基本素质和职业能力。单位人事部门结合单位的特性以及业务的需求，汇总出十项素质项目和十项能力项目。针对每项素质、能力考核细项，给出详细的说明，列出具备此能力所表现的行为和不充分具备此能力所表现的行为，方便考核者对此项考核要求有清晰的认识。
由单位不同岗位的员工以投票的方式对十项素质项目、十项能力项目的重要性进行排序，最终确定出一个符合单位实际考核情况的素质、能力排名。
2.3考核过程中纠偏的原则
在绩效计划的实际执行过程中，绩效考核目标与实际出现偏差时，确定无法完成工作任务时，被考核者要及时主动同领导沟通过，在与其沟通一致的基础上，经综合管理部门审核后可将绩效考核目标进行修正，重新确定相关考核指标。
2.4建立绩效管理人员培训制度。对各级人员进行绩效管理培训，确保绩效管理的效落实。培训的内容包括：绩效管理的理念和技能；如何制定绩效计划；如何给予下属反馈；如何辅导下属等。
3、科学的考核评价体系
3.1考核评价流程科学、人性
考核业绩评价阶段应当是：1、给员工正式的、定期的、记录下来的反馈信息；2、是研究如何才能提高绩效的机会，而不只是现在的绩效水平；3、是认可优秀和成功的场所；4、是下一年绩效目标的基点；5.是提供员工如何持续发展的信息。[3]
本着这样的指导思想，绩效管理的考核评价过程分为四大部分：个人职业规划及提升规划纲要、员工自我评价阶段、部门初步评价阶段、反馈阶段。
3.2个人职业规划及提升规划纲要部分，主要是了解员工对自己是否有一个清晰的认识。这部分员工填写自己的个人职业发展规划，以及影响个人职业发展规划的制约因素分析，并提出个人能力和素质实施计划。
3.3员工对自己的职业发展有很深刻的认识后，员工对照素质项目、能力项目各十项的考核细项，对自己进行一个自我的分析评价。更加细化的让员工认识到自己的不足，以及努力方向。
这部分内容的设置在后来的几次实践中，发现员工对于自己的认识在不断地深入，改进和学习的方面也在不断地细化。员工有了认识，才有动力，才会在工作中有意识的不断去提高。
3.4部门评价阶段：由各部门负责人对员工进行评价，根据素质项目、能力项目进行打分，最后给出一个综合的初步评价和分数。评价阶段如有具体的事件，也可以列举出来。
此部分在实施的过程中，该单位要求各部门负责人，建立健全员工业绩档案，为绩效评价、沟通与反馈提供事实依据，避免主观臆断和个人感情因素的影响而造成绩效评价的不公平，避免沟通和反馈无事实依据，造成员工的不服。
绩效管理的过程本身就是一个企业各项管理制度不断完善的过程，不断深化对绩效考核管理的学习实践，探索改进，使其真正成为提升公司管理、促进队伍建设、助推企业发展、实现人企共进的有效管理工具。
参考文献：
[1]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[J].
[2]杨毅宏.世界500强面试实录[M].
