前言：中文期刊网精心挑选了员工薪酬管理制度范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
员工薪酬管理制度范文1
一、总则
（一）通过有效的薪酬管理，激励员工，提高工作效率，稳定员工队伍。
（二）本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，激励员工成长，提高后勤服务集团管理水平。
（三）本制度适用于所有岗位的员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节有章可循。
二、制定依据 （一）依据集团的历史、现状和未来战略发展定位的需要；（二）依据同行业、同地区、同等职位的薪酬福利水平；（三）依据员工付出劳动量的大小；（四）依据职务的高低；（五）依据技术与训练水平的高低；（六）依据工作的复杂程度；（七）依据年龄与工龄；（八）依据劳动力和人才市场的供求状况。 三、权责
（一）各部门经理有对本部门员工录用、薪资调整的建议和决策权。
（二）人力资源部按此制度执行各岗位员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。
（三）人力资源部依此制度对特别调薪案例的申请、审批、上报。
（四）人力资源部根据社会和集团发展需要，及时对此制度进行修订。
四、薪资结构及相关规定
（一）薪资结构：基本工资(基础工资+绩效工资)+补贴+其它；
（二）基本工资部分，依据岗位和级别的不同而定。
（三）绩效工资根据各部门各岗位的绩效考核标准，核算不同人员的月绩效工资。
（四）补贴部分，有工龄补贴、学历补贴、职称补贴等。
（五）其它部分，主要包含全勤奖、扣款、奖惩等不属
基本工资、提成和补贴部分的内容。
（六）特薪人员的年薪部分，结合集团的经营业绩和其工作业绩给予发放。
（七）年度绩效工资的发放1、对于工作未满半年的员工不予发放年度绩效工资。 2、对于年度工作受到三次（含三次）以上警告处分且全集团通报批评的员工不予发放年度绩效工资。3、对于年度工作受到一次（含一次）以上记过处分且全集团通报批评的员工不予发放年度绩效工资。 4、对于年度累计旷工超过三天（含三天）的员工，不予发放年度绩效工资。 5、对于年度累计请假超过十五天（含十五天）的员工，不予发放年度绩效工资。 6、对于年度考核平均成绩低于七十分（含七十分）的员工，不予发放年度绩效工资。
五、试用期工资
（一）外聘或有相关工作经验的员工试用期均为1-2个月。应届生或其它没有相关工作经验的员工，试用期为3个月。（根据实际工作业绩确定）。
（二）普通员工试用期工资一般不低于贵州省人社厅规定的最低工资标准。
六、转正定级
（一）一般员工在试用期最后一个月15日前填写《员工转正申请》报直接主管部门审批，其主管部门根据其试用期内的工作表现，确定其是否应转正，如转正于当月20日前报人力资源部备案。
（二）人力资源部依据各部门试用期内员工的工作表现予以审批，于当月25日前报集团主管领导审核批准。
（三）所有员工的转正工作，都必须依以上流程和要求上报人力资源部。
七、薪假的相关规定
（一）请假类别分为：事假、病假、工伤假、婚假、产假、丧假等六种假别。
（二）八种假别中，有薪假为：工伤假、婚假、丧假、共三种假别。
（三）法定节假日包括：春节（7天）、清明（1天）、劳动节（3天）、国庆节（3天）、端午（1天）、元旦（1天）。
（四）法定节假日因工作需要而加班者，基本工资按2倍执行。
（五）事假，每月不能超过4天；病假，一次请假不能超过30天，如确实是病情需要，需出示县级以上医院证明。
（六）请假手续严格依《考勤管理办法》中的权限报批，在假期未批准却自行休假者，按旷工处理。
八、考勤管理办法
1、员工必须按时上下班，坚守工作岗位，听从指挥，服从分配，努力做好本职工作，保质保量地完成各项工作任务。
2、各部门考勤由各部门工资核算员监督执行，各部门于次月5日前将员工考勤统计汇总，上报人力资源部。
3、员工请事假、病假、休息和离岗前必须填写“工作交接单”，离岗人员与继任人员做好工作交接，以保证工作的连续性。
4、 员工外出前必须填写“员工外出登记表”，未填写者按旷工处理。
5、人力资源部将对考勤情况进行不定期抽查，检查结果作为各部门年度考核内容之一。
6、对严重违反考勤制度，经教育不改者，除按上述规定予以处罚外，还将视情节轻重给予警告、记过直至辞退处理。
7、如各部门考勤统计严重失实，被查实后，考勤员、部门负责人将负连带责任，与当事人受到同等处罚。
九、薪资核算及支付
（一）各部门工资管理员于每月5日前将上月考勤情况、人员增减变动情况、工资发放明细表报人力资源部。
（二）每月10日前人力资源部将工资核算情况报总经理签批，签批完报学校财务部，每月15日前发放上月工资，以上工资核算时间，请各部门严格执行。
（三）从薪酬中直接扣除的款项：
1、员工工资个人所得税；
2、应由员工个人缴纳的社会保险费用；
3、与集团订有协议应从个人工资中扣除的款项；
4、法律、法规规定的以及集团规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；
5、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。
十附则
（一） 本制度最终解释权归后勤服务集团人力资源部。
（二）本制度由后勤服务集团人力资源部制定，经集团领导批准之日起试行。未尽事宜，随时修订补充。
（三）本制度自下发之日起开始实施。以前所有与本制度相冲突或违背本制度之处，一律按本制度执行。
员工薪酬管理制度范文2
关键词： 信息披露 报酬汇总表 薪酬委员会
信息披露制度是证券市场的核心制度之一，“阳光是最有效的消毒剂”，真实、准确、完整的信息披露能够有效防止证券市场的欺诈、不公平现象，也是上市公司与投资者、市场监管者的主要交流渠道。上市公司高管人员的报酬信息披露是整体信息披露的重要内容，报酬信息的充分披露有利于增强证券市场和高级管理人才市场的竞争性和公平性，从而促进资源的优化配置。随着经济的快速发展、股价飞速上升以及股票期权计划等长期激励机制的引入，公司高管人员的报酬水平急剧增长，虽然在美国安然、世通公司引发的公司信用危机中，股权激励受到置疑，但以股票期权为主的股权激励制度仍是迄今为止解决公司委托问题最好的制度创新之一。因此，强化管制和监督，强化市场力量在高管人员报酬问题中的作用非常重要，美国新近出台了如《萨班斯-奥克斯利法案》等一系列加强监管的举措，但美国证券监督管理委员会于1992年10月15日颁布的高管人员报酬披露规则，要求用报酬汇总表等图表方式简明、详尽的说明对公司高管人员的报酬安排，对我国报酬信息披露制度的完善仍具有一定借鉴意义。
一、高管人员报酬披露的意义
首先，高管人员报酬信息的充分披露有利于公司的长远发展。现代企业制度的发展，所有权与经营权逐渐分离，巨型公众公司的股权高度分散，单个股东缺乏公司经营的兴趣、知识及经验，而且竞争激烈、复杂多变的市场要求公司的经营者必须迅速灵活反应，为提高公司的经营效率，董事会享有广泛的独立处理公司事务的权利，以保证现代商事交易的快速和确定。由于所有者与经营者的利益冲突，高级管理人员可能因为缺乏足够的动力而产生“偷懒”（shirk）现象，也可能因缺乏有效的监督制约机制而滥用职权，因此，为充分发挥高管人员的能动性，公司必需设计具有激励性、竞争性的报酬计划，同时应引起高度重视的问题是，高管人员可能利用信息的不对称，操作报酬计划的安排侵吞公司利益，加强报酬信息的充分披露则会防止高管人员的不当行为，激励高级管理人员以努力提升公司业绩为目标，为公司的最大利益和长远发展服务。
其次，高管人员报酬信息的充分披露有助于股东实施监督。虽然公司法和股东大会已经授予董事会广泛的权利，但股东仍可以通过年度选举等手段对公司高级管理人员实现最终的控制。作为公司的所有者，股东应该是对不合理的高级管理人员报酬进行监督的最佳人选，而股东监督作用的发挥则取决于其所能知悉的信息数量的多少。要求对公司高管人员报酬信息进行详细披露，保证公司内各种激励方案的透明，一方面，可以使公司实际或潜在的被激励对象充分了解报酬计划，促进公司高层的合作和竞争，使报酬计划的激励作用得以发挥。更为重要的是，市场信息充足有助于公司的股东实施监督，使股东能以较低的成本获取更多的公司高级管理人员报酬的信息，继而能够将公司的高管报酬与本公司的业绩及其他公司报酬水平作比较，从而增强股东监督高管报酬计划的积极性和实际监督的能力。
最后，高管人员报酬信息的充分披露有利于经理人市场的发展。完善的经理人市场体现市场经济的双向选择原则，公司通常根据自身利益和市场原则选择经理人，经理人则根据自身特点和市场原则选择公司。让市场决定经理人的价值能够对成本起到抑制作用，增加对公司高管的竞争压力，而且也可以激励高管充分发挥自主积极性以提高自己的专业技能和管理才能，以提升自己的声誉和价值。高管人员报酬信息的充分有体系的披露则有助于形成统一、可比的信息来对经理人进行评价，企业可以根据市场水平确定公司高管人员的报酬水平，或者选择性价比更高的高管人员，而如果高管报酬过高又会引起市场上公司控制权的争夺，因此完善报酬信息披露制度对经理人市场的发展具有重要意义。
二、美国1992年高管人员报酬披露规则
1992年10月15日，SEC颁布了新的高管人员报酬披露规则1，该规则基本采纳了6月提交的规则提案2建议的方法，通过要求公司披露一系列特定年度高管人员的报酬事项的图表，取代旧规则下的叙述性说明（narrative description），从而使高管人员报酬相关信息更加简明、扼要并易于理解。SEC认为新规则的目的为“加强市场力量在高管人员报酬方面发挥的作用，向股东提供更易于理解并与投票和投资决策更为相关的信息，使股东有更多的机会对报酬决定表达他们的观点3”。新规则适用于陈述（Proxy Statement）、定期报告、1934年证券交易法下的备案、1933年证券法下的注册陈述（Registration Statement）。
（一） 1992年报酬披露规则的背景
原有的报酬披露要求规则是八十年代制定的，经过约十年的发展，到1992年许多相关因素已经发生了重大的变化，主要表现在以下三方面：
1．长期激励性报酬的广泛利用
传统的年薪加奖金式的报酬往往只与公司当前或以往的业绩挂钩，容易造成经营者的短期行为，为了激励经营者为公司和股东的长远利益服务，各种激励性的报酬计划应运而生。据调查，在1991年被调查的50家公司中，高管人员的基本工资构成总报酬计划的33％，长期激励报酬占到了36％。而在1985年，基本工资占总报酬计划的52％，长期激励报酬仅占8％。股票期权是长期激励报酬计划的主要形式。长期激励性报酬的广泛利用使得符合原规则的披露已经不能反映公司主要的报酬信息，因为在原披露规则下，高管人员的报酬计算是不包括长期激励性报酬的，而公司可能支付给某一高管人员比其他人少的多的年薪和奖金，而授予其很大一部分长期激励，这样，该高管可能实际得到的报酬是公司最高的，而其报酬却不是必须披露的，因而披露的信息不能反映公司的实际报酬状况，可能会影响股东或潜在投资者的投资判断。
2．股东参与公司治理的积极性的增加
由于机构投资者所持有的股份比例越来越多，股东尤其是机构投资者在公司治理实践中越来越活跃，对股东之间的交流以及公司的信息披露要求也不断提高。“机构投资者”通常包括养老金、共同基金、保险公司、银行管理的信托、基金会和捐赠基金。1955年美国机构投资者持有的股份在公司总股本中占23％，到1981年该百分比上升至38％，到1990年增加至53％4。机构投资者实力雄厚，持有的公司股份较多，有积极参与公司治理的愿望和能力，因此，股东决议数量急剧增加，从1986年到1990年，关于高管人员报酬和津贴的股东决议从35个增加至110个5。1992年年度会议中，平6均约20.7%的参加投票的股份支持关于高管人员报酬的股东决议。
3．公众对高管人员过高报酬的日益关注
在1992年新披露规则颁布前的公众评论期间，SEC收到了约1200封抱怨高管人员报酬过高的信件。同时，《财富》、《商业周刊》、《华尔街日报》等传媒也发表了许多对以股东、雇员和一般公众的利益为代价而给予高管人员远远超出其业绩的报酬的批评7。根据《福布斯》杂志1991年对800家大公司的报酬调查，首席执行官的平均年度总报酬为180万美元，报酬最高的前100名CEO的平均年度总报酬为450万美元8。《商业周刊》1991年对美国363家大型公司的前两名获得最高报酬的高管人员的年度总报酬进行了调查，726名高管人员中
有394人报酬超过了100万美元，被调查的726名高管人员的平均年度总报酬为250万美元9。公众产生不满情绪的另外的重要原因是，高管人员与普通职工的报酬的巨大差异，1980年，《商业周刊》中公布CEO的报酬约是普通职工的42倍，而到1991年，差异已经上升至104倍10。而且，正如SEC主席Richard Breeden所说“当今的报酬信息披露是令人费解的、但尊重法律的陈述”，公众普遍抱怨公司披露的报酬信息难以理解。
（二） 1992年报酬披露规则的内容
1992年报酬披露规则的一个显著特点就是要求将信息用图表的方法简明扼要的说明。规则最终要求披露的信息图表有七个，主要有披露公司过去三年CEO及除CEO外的前四位获得最高报酬高管人员的报酬汇总表；详细披露上述高管人员的股票期权和股票增值权的图表；公司业绩表及薪酬委员会报告。
1、 报酬汇总表(Summary Compensation Table)
报酬汇总表是1992年报酬披露规则体系中最重要的图表，该表简明综述公司过去三年所有CEO及除CEO外的前四位获得最高报酬高管人员的报酬情况。主要内容有：（1）工资和奖金（Salary and Bonus）；高管人员的年度基本工资和奖金的现金价值必须在报酬汇总表中专门披露，而不论其是否是以现金形式发放的。（2）其他年度报酬(Other Annual Compensation)；主要包括额外补贴、税收补贴、限制性股票期权、SAR或推迟报酬计划的优惠、长期激励计划的优惠收入、股票市场价值与高管支付价值的差额等。额外补贴的数额超过5万美元或者超过其工资和奖金总额的10％时必须在汇总表中予以披露，其中数额占25％以上的具体补贴类型还要求详细披露其性质和价值。此外，规则要求披露限制性股票计划、股票期权、SAR或推迟报酬计划的超出市场价值或者优惠价值，即要求披露超出市场利率的部分或优惠的股息部分来防止公司将报酬掩饰为非报酬利润或股息。如果利润率超过设定时有效的联邦长期利润率的120％的话，该利润率将被认为是超出市场利润率的。如果高管人员得到的股息大大超出公司普通股票的股息则为优惠的。（3）限制性股票奖励（Restricted Stock Awards）；限制性股票奖励是一种公司无代价地或以票面价值、名义价值发行股票给高管人员，与高管人员的将来业绩相联系的报酬方式。在特定期间内，这些股票一般受到可被公司收回及不可转让的限制，然而高管人员的地位已非常近似一般股票所有者，享有分配股息及与所有权相关的投票权等权利。因此，鉴于此类受限股票的极小的被收回的风险以及与之相应的极大的增值可能，SEC要求指定限制性股票计划下奖励给高管人员的受限股票的市场价值必须在报酬汇总表中予以披露。（4）股票期权或股票增值权（Option/SAR Grants）；股票期权是发行公司授予其高管人员以特定价格买入一定数量公司股票的权利。SAR是基本的股票期权的变种，权利人可以获得该权利被授予时股票的市场价格与权利行使时股票价格之间的价差，通常以现金形式支付，不要求公司扩充资本发行实际股票。权利人并没有接受股票或分红的权利，也没有被要求按照SAR启动时的价格支付相应的金额。报酬汇总表仅要求披露股票期权和SAR计划所授予的股票数量，其他价值评估等信息在下面单独的股票期权/股票增值权信息表中披露。（5）长期激励计划（LTIP Payouts）；长期激励计划是以公司的财务指标、股票价格等为参照的旨在为高管人员提供长期业绩激励的区别与股票期权、限制性股票计划和SAR计划的一种激励方式。报酬汇总表中必须披露适当年度长期激励计划下已行使或已到期但由选任推迟的权利的现金价值。（6）其他报酬。报酬汇总表中的其他报酬是一个“兜底”栏，所有未包括在其他栏中的应披露的报酬信息都属于该栏内容，比如在辞职、辞退或控制权变动时的报酬安排（金降落伞计划）。
2、 股票期权、股票增值权表(Option/SAR Tables)
1992年报酬披露规则主要有三个图表对股票期权和股票增值权的信息予以披露，即授予个人的股票期权和股票增值权及其相关评估信息表、总体行权和年度持有价值信息表以及股票期权和股票增值权的重新定价表。规则要求按被授权的高管人员的姓名披露授予的股票期权和SAR的数量、每股行权价或底价以及有效期等信息。重新定价的股票期权或SAR须重新报告，发行公司降低股票期权或SAR的行权价格则构成重新定价。业绩评估标准以及其他关于股票期权或SAR的重要条件也必须予以披露。此外，规则还要求披露每一股票期权或SAR的可能实现价值或当前价值，公司根据自己的选择决定采取何种形式的披露。
SEC允许公司采取授权日的当前价值代替可能实现价值进行披露，这种当前价值信息可以通过统一的期权定价方法获得，期权定价模型根据公司具体参数决定期权的当前价值，因此，股东可以得到更有意义的期权激励质量的信息。采取这种方式，公司必须注明采用的具体的股价方法。但是，公司如果采取授权日当前价值而不通过假定评估利率计算将来可能实现价值的话，因为将来可能的价值一般总是超过当前价值的，则导致披露给股东的实际值比较低。而如果采取可能实现价值的方法，则在其他公司都披露当前价值的话，这些公司的报酬就显得比同行业、水平的公司要高，容易引起股东认为高管报酬过高的误解。因此，这两种方法都不是完全精确的，都有其各自的优点和缺点，很难建议那一种应该被强制适用，因而SEC允许公司选择自己偏好的方法，但同时引起的问题是，采取不同的方法降低了公司之间的可比较性，股东可能在对不同公司做比时因不同的价值评估方法产生误解。
3、 公司业绩表(Performance Graph)
1992年报酬披露规则要求公司提交关于公司累积股东总收益与证券市场业绩指标的图表。业绩表被用来补充说明薪酬委员会关于高管人员报酬和公司业绩关系的报告，以帮助股东更好的了解公司业绩及公司报酬政策如何与业绩相关等重要信息。标准普尔500指数（S&P 500）是证券市场业绩指标的一种，该指数是根据美国上市股票前500家涵盖30多个不同领域的大公司所编列的，其市场总值占纽约证券交易所交易总额的80％左右，其是退休基金经理人及法人评估投资组合的基石。S&P 500编入的公司必须以该指数为基准，未被S&P 500包含的公司可以采用其他公布的市场指标，如在相同的证券交易所上市、或同在NASDAQ交易、或有相近的股本总额的公司，但所采纳的指标必须是非由公司的或与公司有密切联系的一方提供的且为股东所接受的。一些公司的同等公司是私人公司或大型公开公司的子公司或分支机构，因而他们认为提供同等公司的比较来说明其报酬政策或者对股东收益进行比较是不可能的，为了这些公司的利益，新规则允许公司采取与相似股本总额的公司进行比较的披露。
但是，也有学者对业绩表提出批评，指出SEC的要求可能造成公司业绩应该成为高管报酬的唯一决定因素的暗示。如下文所述，规则要求公司薪酬委员会提交报告详细分析公司业绩和高管报酬的关系，而业绩表仅仅对基于公司外部的证券市场业绩指标的公司股东收益做出比较，因而如果股东认为高管人员报酬过高，他们应更加关注薪酬委员会报告而不是业绩表，SEC的要求则有可能误导股东偏离委员会报告。而且公司业绩并非仅由股东总收益衡量，还存在许多其他的影响因素如所有者权益收益率（Return on Equity）、资产收益率（Return on Assets）、每股收益增值（Growth in Earnings Per Share）等。批评者认为这样会鼓励管理层更加关注短期目标，不利于公司的长期发展和股东利益的增值。而且，宏观经济因素、行业状况等非由公司原因引起的股票价格短期浮动也可能对股东造成误解。
4、 薪酬委员会报告(Board Compensati
on Committee Report)
1992年报酬披露规则要求薪酬委员会对公司决定高管人员报酬的政策以及报酬与公司业绩的关系做出报告。薪酬委员会必须报告公司上一年度支付给CEO的报酬信息，包括决定CEO报酬的评价因素和标准，此外，还须对上一年度CEO报酬与公司业绩的关系做出详细说明。如果公司董事会对薪酬委员会所做出的决定或建议有任何重大修正或否决，则该信息及其原因都必须予以披露。
SEC认为薪酬委员会政策的披露将会加强股东评价董事在多大程度上代表他们的利益的能力，通过加深股东对报酬决定依据的理解，SEC希望股东能够在充分了解信息的基础上对董事选举或高管人员和董事的报酬计划进行投票表决，因而，薪酬委员会报告也将会加强董事对股东的责任感。但是，每个委员会成员在考虑报酬决议时注重的因素是千差万别的，薪酬委员会报告描绘的报酬决议理由则可能对股东造成误导11。但如果要求薪酬委员会成员支持委员会决议的个人理由或动机均须予以披露，则可能影响会上成员自由地、完全地交流意见。规则提案中曾要求薪酬委员会成员在报告上签名，但最终通过地披露规则仅仅要求委员会成员的名单打印在报告上即可，除了实际操作上的困难外，主要是考虑到如果签名将增加董事的个人责任，那么董事可能就不愿加入薪酬委员会或在报酬事务积极的行为，薪酬委员会成员则将会更多的咨询外部薪酬顾问来避免因披露瑕疵引发的个人责任。虽然外部顾问有保持客观的优势，但如果这些顾问行使的职能大部分是本应由薪酬委员会来履行的，则会使股东的成本大大增加。为了缓解董事对个人责任的担忧，SEC进一步表明了其对委员会报告的态度，“如果股东对委员会报告所表述的报酬决定不满意，适当的措施应当是进行投票而不是诉诸法院12”。
三、我国高管人员报酬披露要求及完善
（一）我国高管人员报酬的披露要求
1997年财政部的《企业会计准则——关联方关系及其交易的披露》中将关键管理人员作为关联方，将其报酬作为一种主要的关联方交易要求披露，其中将关键管理人员界定为有权力并负责进行计划、指挥和控制企业活动的人员，是我国最先提出的对报酬信息的披露要求。1999年开始施行的《证券法》中第六十一条规定了股票或者公司债券上市交易的公司披露的年度报告应包含董事、监事、经理及有关高级管理人员简介及其持股情况。
中国证券监督管理委员会（CSRC）2001年修订了《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号》（简称《年报准则》），在第二十六条规定了公司应披露董事、监事和高级管理人员的情况，包括：（一）基本情况；现任董事、监事、高级管理人员的姓名、性别、年龄、任期起止日期、年初和年末持股数量、年度内股份增减变动量及增减变动的原因。如为独立董事，需单独注明。董事、监事如在股东单位任职，应说明职务及任职期间。（二）年度报酬情况；董事、监事和高级管理人员报酬的决策程序、报酬确定依据。现任董事、监事和高级管理人员的年度报酬总额（包括基本工资、各项奖金、福利、补贴、住房津贴及其他津贴等），金额最高的前三名董事的报酬总额、金额最高的前三名高级管理人员的报酬总额。独立董事的津贴及其他待遇应分别单独披露。公司应按自己的实际情况划分年度报酬数额区间，披露董事、监事、高级管理人员在每个报酬区间的人数。公司应列明不在公司领取报酬、津贴的董事、监事的姓名，并注明其是否在股东单位或其他关联单位领取报酬、津贴。我认为《年报准则》是迄今我国对高管人员报酬信息的披露要求最为详尽的规定，具有重要的意义。
由此，我国高管人员报酬信息披露要求在不断加强，但现实中，监管者和股东均未对报酬信息予以足够的重视，报酬信息披露的作用没有得到充分的发挥。
（二）我国对高管人员报酬披露未予以足够重视的原因
我国上市公司高管人员报酬总体水平偏低，报酬结构不合理、形式不具有灵活性、股权激励力度不足，因此，报酬问题并未象美国那样突出的表现出来，才导致对报酬信息的忽视。
1、报酬总体水平偏低
在《中国企业家价值报告》（2002年度）中，通过1116家上市公司的高管人员的最高年薪的统计分析得出，全国上市公司高管的年薪平均值处于12－13万元的水平，报酬总体水平偏低，具体表现如下表所示的中国上市公司高管最高年薪排行前10名和后10名的年薪数额。而如前文所述美国《财富》、《商业周刊》、《华尔街日报》所调查的公司高管人员的报酬水平，考虑到不同社会的生活消费水平也是远远高于中国的。上海荣正投资咨询有限公司与上海证券报在2001年4月所做的调查显示，接受调查的上市公司中，59％认为现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才，认为公司的薪酬结构和薪酬水平能够吸引和激励人才的仅6％。13
中国上市公司高管最高年薪排行（有效样本：1116家）
前10名
后10名
排名
代码
公司名称
省份
最高年薪（万元）
排名
代码
公司名称
省份
最高年薪（万元）
1
000921
科龙电器
广东
750.00
1
600807
济南百货
山东
0.80
2
600660
福耀玻璃
福建
127.11
2
000915
山大华特
山东
0.92
3
600588
用友软件
北京
123.33
3
000695
灯塔油漆
天津
1.00
4
000599
青岛双星
山东
100.00
3
000885
春都A
河南
1.00
4
000726
鲁泰A
山东
100.00
3
600159
宁城老窖
内蒙
1.00
4
600233
大连创世
辽宁
100.00
6
000498
丹东化纤
辽宁
1.04
7
600007
中国国贸
北京
93.00
7
600381
白唇鹿
青海
1.09
8
000418
小天鹅A
江苏
86.00
8
000760
湖北车桥
湖北
1.10
9
600052
浙江广厦
浙江
75.00
9
600137
长江控股
四川
1.23
10
000778
新兴铸管
河北
70.00
10
600568
潜江制药
湖北
1.25
资料来源：上海荣正投资咨询有限公司，《中国企业家价值报告》（2002年度），报告以截至2002年4月30日以前公开披露的1173家上市公司年报为数据来源，采取定性与定量相结合，以定量为主，对上市公司董事长、总经理、董事会秘书和独立董事为代表的企业决策层的报酬状况进行了客观的剖析。
2、股权激励力度不足
股票期权制度被普遍认为是一种优化激励机制效应的制度安排，在西方国家得到广泛应用。目前，在美国前500强企业中，80％的企业实行了股票期权计划，在上市公司中，有90％的企业采用这种激励方式14。而我国大部分上市公司实行的是以工资、奖金为主体的传统薪酬制度，报酬结构非常单一。虽然2001年九届人大四次会议指出：“建立健全收入分配的激励机制，对国有上市公司负责人和技术骨干还可以试行期权制。同时要建立严格的约束、监督和制裁制度15。”并且部分上市公司也已经开始了股票期权的探索，利用变通方式规避我国现行法律法规的限制性规定，如上海贝岭实施的模拟股票期权计划以及武汉国资公司采取的由大股东回购股票授予管理者的方式来解决股票来源的问题，吴忠仪表结合我国当前国有股退出问题，利用减持的国有股份作为股票期权计划所需的股票。但总体看来，《中国企业家价值报告》（2002年）的统计结果表明，未持股的董事长占53.8%，未持股的总经理占55%，未持股的董秘更高达占66.6%，并且高管人员持股的公司所占比例不断下降，如下图所示。荣正公司认为原因是中国证监会暂停内部职工股，新上市公司一般无法获得股份来源，而我国的上市公司的各种员工持股计划尚处于探索阶段，未能大规模地在上市公司的实施。因此，我国上市公司高管人员报酬结构不合理、形式不具有灵活性、股权激励力度不足，对报酬信息的重视程度也相对较低。
近三年上市公司高管持股公司所占比例图
但是，随着我国经济的不断发展以及长期激励性报酬计划的增加，公司高级管理人员的报酬水平将更加引人注目，而且机构投资者持股比例增加，股东也将从现在的短期投机、短期持股转向关注公司长期发展，届时，
股东及社会公众也将对高管人员报酬信息的披露提出更高的要求，因此，借鉴美国报酬披露规则完善我国报酬披露机制具有极其重要的意义。
（三）美国高管人员报酬披露规则对完善我国报酬披露机制的启示
1、详细披露在关联企业领取报酬的高管人员及其报酬情况
根据2001年的《年报准则》，公司应列明不在公司领取报酬、津贴的董事、监事的姓名，并注明其是否在股东单位或其他关联单位领取报酬、津贴，并没有要求详细披露其报酬情况及其与关联企业的关系，因此在实践中，许多公司的年度报告仅说明某高管不在公司领取报酬，在股东单位或其他关联单位领取报酬，过于简单化、形式化。高管人员在何处领取报酬是个重要问题，这些人员往往在关联公司中任职，同时又掌握本公司的事务，因此这类企业往往存在着大量的关联交易。由于高管人员在关联公司而非本公司领取报酬，则在两公司发生利益的冲突时，他基于自身利益的考虑可能更多的偏向关联公司，从而损害本公司的利益。因此，借鉴美国“名义高管”（Named Executives）的概念，对高管在关联公司中领取的报酬作同等的披露要求，有利于提高我国高管报酬信息的透明度。“名义高管”（Named Executives）指被要求披露的公司CEO以及除CEO外的前四位获得最高报酬高管人员。如果子公司的高管人员实际行使上市公司政策制定的职能，则在确定“名义高管”时必须考虑在内。基于对本公司或其子公司的任何服务所得的报酬均应予以披露，而不论是否由本公司支付16。
2、借鉴报酬汇总表细化高管人员报酬披露的内容
根据我国目前的要求，公司仅需披露现任高管人员的年度报酬总额、金额最高的前三名董事及高级管理人员的报酬总额，要求的披露水平是非常低的。而美国1992年报酬规则要求的报酬汇总表中要求按工资、奖金、股票期权、限制性股票奖励等分别披露所有CEO及除CEO外的前四位获得最高报酬高管人员的报酬情况，使股东和潜在投资者能够清晰地了解公司主要经营者的激励状况，从而对公司的经营状况做出判断，为自己对公司的最终控制权的行使和投资决策的确定提供依据。因此，我国应借鉴美国的报酬汇总表，细化高管人员报酬披露的内容，同时考虑到对上市公司的成本，如可以要求对报酬最高的前三名高管人员的报酬分门别类地予以披露，以全面反映报酬水平，也便于公众比较和监督。
3、激励性报酬政策、实施的全面披露
虽然我国现行《公司法》对实施股票期权存在着股票的来源及可流通性等限制，如第149条规定了公司原则上不得收购本公司的股票，回购仅限于减少资本或公司合并，第83条规定除发起人认购的股票外，其余股票应向社会公开募集，上市公司新发行的股票应向原股东配售或向社会公开募集，而回购、预留、增发是实行股票期权中股票来源的主要途径，因此我国公司缺少实施股权激励的股票来源。其次，第147条规定的上市公司的高级管理人员所持有的公司股票在其任职期间内不得转让也限制了股票期权的应用。但是，我国上市公司创建了一些变通的长期激励报酬设计17，这些方案实际操作形式灵活，对股东、社会公众及监管者进行评价有重要意义，因此，应要求公司对长期激励性报酬的政策进行详细解释，对授予高管人员的长期激励应采取当前价值还是可能实现价值来披露，笔者认为鉴于我国资本市场起步较晚，目前还很不成熟，呈弱有效性，并且没有形成有效的市场评估机制，采取当前价值披露方式应该更有价值，并使公司之间所披露的信息更具有可比性。
4、引入薪酬委员会报告说明报酬政策及报酬—业绩关系
薪酬委员会是国外上市公司普遍设立的董事会下设委员会之一，在公司报酬政策的制定、高管人员报酬决定和报酬计划的实施过程中起非常重要的作用，我国在《上市公司治理准则》中也确立了薪酬与考核委员会的地位。现有的披露并没有对报酬政策的说明要求以及对报酬与公司业绩的关系分析要求，《中国企业家价值报告》中以净资产收益率、每股收益、税后利润和主营业收入作为衡量公司业绩的指标，通过对高管年薪及董事长、总经理的持股市值与公司业绩的相关性分析，得出公司最高年薪与业绩之间不存在相关性，董事长持股市值与业绩有微弱的正相关关系，总经理持股市值与业绩不存在相关关系的结论。为了加强高管人员报酬和公司业绩的相关性，在报酬披露要求上，建议引入薪酬委员会报告要求对公司的报酬政策以及高管报酬水平与公司业绩的相关性做出解释，这样就能驱动公司的报酬政策向业绩相关的方向转移，也有利于公司的长远发展。同时薪酬委员会报告还应说明本年度高管人员报酬与上一年度相比的变化情况，对重大变化的原因、合理性做出说明。薪酬委员会成员不应当被追究薪酬委员会报告的个人责任，以免影响成员的自由发表意见和委员会的工作绩效。
注释：
1 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. 48,126 (1992).
2 Executive Compensation Disclosure, Securities Act Release No. 6940, Exchange Act Release No. 30,851, [1992 Transfer Binder] Fed. Sec. L. Rep. (CCH) ? 85,003 (June 23, 1992)
3 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p806.
4 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p809.
5 Patrick McGurn & Ann Yerger, SEC Allows Shareholder Votes on Executive Compensation, IRRC CORP. GOVERNANCE BULL., Jan./Feb. 1992, at 3.
6 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.
7 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.
8 What 800 Companies Paid, Forbes, May 25, 1992, at 182.
9 John A. Byrne, What, Me Overpaid? CEOs Fight Back, Bus. Wk., May 4, 1992.
10 Michael E. Ragsdale, Executive Compensation: Will the New SEC Disclosure Rules Control "Excessive" Pay at the Top? 61 UMKC Law Review, 1993, p543.
11 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p831.
12 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. At 48,138 (1992).
13 吴敬琏：《股票期权激励与公司治理》，中华财会网，2002年4月4日。
14 胡茂刚：《中国经理层股票期权激励实践的若干法律问题》，公司法律评论（2001年卷），上海人民出版社，2001年11月版。
15 参见：《国民经济和社会发展第十个五年计划》。
员工薪酬管理制度范文3
一、企业薪酬管理的内涵
企业薪酬管理一个重要的原则就是要具备公平性，其主要的内涵包括薪酬管理结果的公平性、程序的公平性、交往的公平性以及信息的公平性，具体而言有以下几点：首先，在薪酬管理结果公平方面是指对于企业员工在薪酬水平以及员工薪酬增加的幅度都需要有一个相对应的公平。其次，在企业薪酬管理的过程中程序的公平是指在企业在对与昂薪酬管理的上其管理的程序以及管理的方式都是一个公平的过程，其需要具备一致性的原则、准确性的原则、纠错性的原则、无偏向性的原则、代表性原则以及道德性的原则六个原则。并且，企业在进行薪酬管理的过程中需要注重交往公平的原则，这就要求企业的经营管理人员在在进行薪酬管理的过程中注意诚心的对待每一位企业员工，尊重员工，不能伤及员工的自尊心和自信心，并通过沟通的过程将企业关于薪酬管理的各项内容详细的告知员工，并作出相应的解释。另外，还需要保证在薪酬管理的过程中信息的公平性，保证员工在薪酬信息取得过程中对于所有的信息真实准确，且明白清楚。
二、企业加强薪酬管理对于企业员工工作绩效的具体影响
(一)企业薪酬管理可以有效的改善企业员工的工作态度
在企业进行薪酬管理的过程中，有效的公平性可以促进企业员工的对于企业情感上的归属感，而相应的一个对企业有着归属感的员工在工作时，就会表现为有着很大的工作积极性，通过加强对企业和员工之间的经济交流，可以有效的满足员工在生理以及心理上的需求，从而激发企业员工的工作热情，提高企业员工的工作绩效。当然，企业在进行薪酬管理的过程中也需要特别注意。公平的薪酬管理对于企业员工的工作的积极性的提高也不是绝对的，在这个过程中还需要积极与企业员工之间进行一定的经济信息的沟通，是员工可以充分的明白企业薪酬管理以及薪酬制度的意义以及对其好处，保证企业薪酬管理信息的公平性。
(二)企业薪酬管理在改善企业人力资源管理方面的作用
人力资源可以说是企业发展的关键性因素，是现代企业的战略性资源，完善的企业薪酬管理可以促使员工更加努力的去完成企业的任务，实现企业的目经营管理的目标。因此，企业在实行薪酬管理制度的最根本目的是诱导员企业工的工作动机，使他们在实现自身需求的同时实现企业的目标，增加其满意度，从而做到保持和发扬他们的积极性和创造性。由此我们可以得知企业薪酬管理制度的好坏在一定的程度上关系着企业发展的兴衰。另外，薪酬管理制度对企业发展的助长作用主要是指其对企业正面的、积极的作用，能够促进企业不断发展壮大。良好的企业薪酬管理制度一方面有利于提高员工的工作积极性，有利于开发员工的潜在能力，有利于吸收和留住优秀人才，有利于创造良性的竞争环境；另一方面其存在的负强化和惩戒措施，这对于员工违反企业行为规范的行为起到了一定的约束作用，从而促进企业的持续发展。
(三)企业薪酬管理对于企业员工绩效的影响
大多数时候企业员工对于公平这一词或者字眼都是比较敏感的，一旦企业员工感觉到企业对其有着不公平的情况存在，其在情绪上或者工作上会有着直接的表现，甚至还会演化为激烈的行为，从而直接影响了企业员工的工作绩效。因此公平性也就成为企业薪酬管理的一个最重要的目标，也只企业员工工作绩效可以提升和保证的重要的保障。确保企业员工在薪酬方面可以得到一个公平性的对待，不挫伤企业员工的工作积极性，确保企业员工可以得到自认为的工作贡献相匹配的回报是薪酬管理的最重要层面。其次，薪酬管理的对于员工工作绩效管理标准的制定也有着重要的影响，在这一方面，企业薪酬管理能否做到公平是企业制定员工工作绩效的一个重要的依据，只有基于薪酬管理公平性的基础上建立的工作绩效管理标准才可能提高企业对于人才吸引力，提升企业在市场竞争中的优势地位。另外，薪酬管理对于企业员工的工作绩效的执行效率也有着不可忽视的影响，一般来说企业员工各部门以及各层面之间是不一样的，有着管理人员，也有一线操作人员以及销售服务人员，如何才能进一步的协调好这些员工之间的关系，通过合理的薪酬管理客观的评价每个员工的工作价值，是极为重要的，就这一点而言，薪酬管理影响着企业员工的工作绩效的具体执行效率。
三、改善企业薪酬管理的具体举措
改善企业的薪酬管理需要从多方面着手，下面是笔者结合自身的工作实践提出的一些改善的具体举措，主要有以下几个方面：首先，需要进一步完善企业的薪酬管理体系，在本着公平公正原则基础上建立一套完善的企业薪酬管理体系，建立与之配套的一系列的管理制度，从制度上对薪酬管理的各项措施进行必要的保证。其次，在企业员工薪酬管理本着公平性的同时，也需要对员工实行一定差异化薪酬管理，针对企业的不同的岗位以及企业员工的具体表现，和对企业经济效益的贡献，实行一定的差异化薪酬管理。另外，对于薪酬管理的教育方式也要做出一定的创新和调整，需要根据企业自身的情况，在随着市场环境的吧不断变化，加强对企业薪酬管理方式的创新和发展，以进一步提高企业薪酬管理的水平和成效，提升企业员工的工作绩效。
四、结束语
员工薪酬管理制度范文4
论文关键词：人力资源;薪酬管理;员工;主观能动性
论文摘要：薪酬管理决定着单位人力资源的合理配置和工作效益的提高，是一个单位稳定发展的必要管理手段。通过薪酬管理的方式和方法的统一与提高，可以有效地配置单位人力资源，使每个岗位、每个员工最大程度的发挥主观能动性，促进单位的和谐稳定发展。
1 薪酬管理综述
薪酬管理，就是单位管理者对本单位员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。现阶段我国的薪酬制度主要有以下几个方面：
一是全面薪酬制度：薪酬不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励。
二是宽带型薪酬结构：宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做，这种薪酬结构中工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。
三是“以人为本”的薪酬管理方案：传统的、以等价交换为核心的员工薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。笔者主要对此类薪酬管理制度和方式进行探讨。
四是特殊化薪酬管理制度：主要是单位针对特殊人元制定的非普遍意义的薪酬管理制度。
五是选择性薪酬管理制度：即单位让员工在规定的范围内根据个人的岗位和能力，选择适合自己的薪酬方式的管理制度组合。
六是薪酬股权化管理制度：其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。
七是团队化薪酬管理制度：以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。
2 建立“人性化”薪酬激励管理制度，提高人力资源管理水平
一是合理借鉴国外薪酬管理先进理论，使薪酬管理理论在我国得以运用和发展。在薪酬管理领域中，往往实务推动理论不断发展。西方国家的薪酬管理实践比我国早，已比较成熟。因此，要解决我国经济改革中的激励问题，就要不断借鉴国外有关先进理论。尽快把我国的实际与现代管理思想融合，运用先进的薪酬管理理念带动整个人力资源管理模式的进步和提高。
二是建立和完善高层管理人员的绩效考核机制。目前我国各单位中，激励不足是一个突出问题，并存在约束不力现象。要积极探索建立一套适合完善的绩效考核机制，找到一种机制保证具有真正经营才能的人占据经营者岗位，使业绩与薪酬相匹配。要建立完善的监督制约机制以抑制经营者的道德风险行为，以薪酬管理作为突破带动人力资源管理，提高经济效率。 转贴于
三是实行以人为本的管理制度，提高员工的主观能动性。现代人力资源管理要以人为本的人性化、以对员工参与和潜能开发为目标，建立相应的薪酬管理制度。薪酬管理作为单位管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的办法和手段，其基本思路是将工资计划建立在薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩的原则上，目的就是通过加大工资中的激励成分，换取员工对单位的认同感和敬业精神，从而充分发挥员工的主观能动性。
（1）公平、竞争、激励、经济、合法是员工和现代企业对薪酬体系的共同要求，也是最基本的要求，是企业薪酬得以运行的保证。（2）把员工作为单位的主人翁，建立员工与单位同荣俱损的工资管理方案。员工与单位其实是一种共荣俱损的统一关系，只有单位稳定和效益才能提供给员工更好的薪酬待遇和发展机会，员工的共同努力也才能使企业不断发展。（3）建立技能和业绩付酬机制。现代单位要求的不是单纯的工作量，而是工作中真正有效的部分，是对员工实际能力的衡量和通过个人能力的发挥为单位带来业绩的多少。无论是员工体现价值还是单位要求都要通过技能与实际业绩来体现，所以业绩和技能应该是唯一的标准。（4）加大员工薪酬方案中奖励和福利的比例。基本工资由于其具有一定的稳定性，往往会成为员工理所当然和习以为常的收入，这种习惯使得这部分工资欠缺竞争力，增加奖励和福利在整个薪酬中的比例，能有效弥补这方面的不足。（5）使员工的基本薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。员工工资的浮动部分视其对单位效益贡献而定。（6）加大专业人员、管理人员和领导者的工资收入的差距。（7）工资标准在某一工资类别的不同等级中差距拉大。特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间。（8）职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随着技能水平上升，职位和工资也上升，实际上是加大了工资中知识技能的含量，鼓励员工提高自身技术能力。（9）将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合。
四是实行透明化薪酬管理制度，透明化是单位内部公平性的体现，要充分发挥薪酬制度预想的激励作用必须实行薪酬管理透明化。要在有形或无形中向员工传达公司的薪酬制度是透明和公平的。每个有能力、要求上进的员工都可以享受到应有的薪酬，充分激励每个员工的主观能动性。透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，是对薪酬内部公平性管理水平的挑战，具体包括以下几个做法：（1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除单位领导外，也应该有一定数量的员工代表；（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解；（3）文件详细向员工说明工资的制定过程；（4）评定后制定的工资制度，尽可能不让员工产生误解；（5）让员工了解自己并帮助其共同提高，获取更高的报酬。
参考文献
员工薪酬管理制度范文5
1.1自主性相对于普通员工而言，知识型员工主要是利用自己掌握的丰富知识以及灵感进行脑力作业，在工作的过程中没有时空的局限性，也没有固定不变的流程、步骤，具有很强的自主性以及自治性，而其他人难以对此在根本上进行窥视或者控制。知识员工往往会比较喜欢自由、宽松、民主、灵活的工作环境，不喜欢相对刻板的工作形式，也不愿意受到较多规矩的限制。相对于通过上司具体的指挥来进行工作，他们更需要一定的自限及活动范围，希望在工作中可以自我引导和管理，对工作进行富有张力的安排。
1.2目标性知识员工相比普通员工的受教育程度更高，通常都会有自己独特的价值追求，个人奋斗目标也比较明确，他们工作的目的并不是单纯的为了赚钱，得到物质上的满足，更重要的是为了发挥自己的特长，实现自己的事业追求，并且实现自己的个人价值，也希望可以得到社会广大人士、企业领导及周围同事的认可和尊重。
1.3挑战性知识员工的工作并不仅仅是简单的重复工作，从事的工作极富挑战性，往往需要在充满不确定且复杂多变的环境中，利用自己的知识以及灵感工作。因此，他们不满足于被动从事一般事务性工作，更乐于克服难关，做一些挑战性的工作，这样会让他们在工作中获得成就感，找到工作的乐趣，也可以帮助他们更好地实现自我价值。
1.4流动性当前是一个知识经济时代，知识员工具备特殊的技能，备受企业领导的重视，各企业都希望拥有更多的知识员工，为自己储备更多的人才，因此往往知识员工的职业选择权会多于普通员工。其次，知识员工有能力担任新工作，接受新任务的挑战，他们对于专业的忠诚度会高于企业，一旦知识员工目前从事的工作对他们没有足够的吸引力，或者使他们觉得没有很好的成长和发展空间，他们会选择其他的企业。
1.5创新性知识员工的工作主要是在不完全确定以及复杂多变的环境中充分发挥自己的知识以及灵感，处理各种可能会出现的情况，因此他们的创意意识很强，总是不断的更新、完善企业技术、产品以及服务。
1.6劳动复杂性知识员工的工作通常都是脑力思维活动，用的是自己的脑力，而非体力，因此劳动工作的过程具有隐匿性、无形性，并不会受到时空或者工作时间、工作地点的限制，工作过程中也没有明确的工作规则、工作流程，因此不可能监督知识员工的劳动过程。同时，知识员工的产品大部分是无形的，很难进行精确的计量。其次，知识员工在实际工作中往往都是以团队方式进行工作，劳动成果是整个团队成员共同辛苦、努力的智慧结晶，这样大大增加了团队个人的业绩考核难度。
2.现阶段企业知识员工薪酬管理的主要问题
现阶段企业知识员工薪酬管理中的问题以往的员工薪酬模式主要是基于传统岗位结构设计的一种等级层次相对分明的垂直型薪酬结构，不同的层次、等级岗位会设计相应的薪酬数量，鼓励员工不断提高自己的职位等级，从而提高自己的薪酬水平。这种薪酬模式并无弹性，也不利于知识员工重视企业整体价值，无法有效激发员工的创造性和自主性，无法很好的吸引员工、留住员工。具体而言，现阶段企业知识员工薪酬管理中的问题：
2.1存在严重的平均主义思想目前，多数企业战略管理层已经意识到人力资源的重要性，尤其是越来越重视知识员工，但是在对其薪酬管理改革方面却没有太大的突破。例如他们并没有真正全面、深入地认识和了解知识员工的工作动机以及工作方式，没有考虑到知识员工和其他员工的差异，而是将知识员工和普通员工给予相同的薪酬待遇。这种平均的薪酬分配制度一般无法满足知识员工的内心诉求，他们很难接受这种薪酬分配制度，容易产生不公平心理，进而影响到其工作积极性和创造性。而薪酬管理的激励作用也并不能有效发挥。
2.2投入和产出不平衡很多企业虽然制定了业绩评估机制，然而并未将业绩考核结果结合到员工薪酬管理体系中。目前，很多企业针对知识员工的业绩考核制度都存在着低效、缺失公平等问题，这也是降低知识员工对企业满意度以及忠诚度的主要原因。目前，岗位技能工资主要以技能为主，而且年资会造成很大的影响，因为企业没有确保投入、产出的对等，这样会大大打击一些绩效突出、技能高超的员工的工作积极性。其次，虽然部分企业针对知识员工设计了很多种类的补贴以及奖金，但是项目比较繁杂，发放随意，也不能起到有效的激励作用。
2.3薪酬内容比较单一目前，大多数企业仍然采用的是经济性的报酬，采用金钱激励手段，非经济性报酬相对较少。知识型员工的薪酬水平得到提高后，工作不仅仅是为了赚钱，同时还希望实现自我价值，更加需要精神层次的激励，企业如果仅仅采用单一的经济性薪酬激励手段，很难满足知识员工在精神方面的实际需求，这样会大大降低薪酬激励效果。
2.4知识员工薪酬缺乏弹性，很难满足其长期发展需求目前，我国很多企业开始不断完善员工薪酬管理制度，将员工的个人薪酬直接挂钩其岗位级别，因此知识员工想要提高自己的薪酬水平，需要通过岗位晋升的方式。然而，很多企业人力资源管理过程中，员工岗位很少进行变动，即在短期内，知识员工的岗位很少调整，这样就会拉慢知识员工的工资薪酬增长速度，导致知识员工的实际薪酬目标与预期薪酬目标差距越来越远，严重打击了知识员工的工作积极性，最后有的知识员工可能会选择离职。
3.完善知识员工薪酬管理的建议
3.1制定一套“以人为本”的知识员工薪酬管理制度“以人为本”的员工薪酬管理制度主要指基于“以人为本”的思想开展员工薪酬管理工作，充分发挥薪酬管理工作的激励作用，帮助企业吸引人才、留住人才。为此，企业应该进行职位分析，全面了解知识员工的实际需求，而且应该鼓励知识员工积极参与到薪酬管理制度的设计以及管理过程中，这样有利于提高薪酬管理制度的科学性、针对性和有效性，更好的满足知识员工的需求。
3.2提高知识员工薪酬的竞争力以及公平性根据以上对知识员工的特点分析可知，外在薪酬并非知识员工最重要的激励因素，但是这并不代表外在薪酬不重要，他们也希望自己得到的报酬和自己的付出是对等的。为此，企业应该为知识员工提供竞争力强且公平的外在薪酬。首先，企业应该制定较高的基本工资以及奖金等，提高企业外在薪酬的市场竞争力，吸引更多优秀的知识员工，并且留住企业内部优秀的知识员工。同时，应该制定一套有效的个人技能评估制度，根据知识员工的个人技能划分不同的工资标准，尽可能确保薪酬分配的公平性。
3.3建立长效的薪酬激励机制对于知识员工而言，他们更希望得到其他人的尊重以及认可，为此，企业应该制定长期激励方式，这样才可以更好的留住那些关键人才，建立一支稳定的员工队伍。长期激励手段可以采用股票期权、股票增值权、员工股票选择计划以及虚拟股票计划等等，其中股票期权可以很好的体现知识员工对于企业价值的贡献程度，是对他们的一种尊重，因此具有很好的长期激励作用。
3.4采用全面薪酬战略管理员工薪酬收入包括很多，不仅仅是传统的货币收入，同时也包括他人的尊重、工作环境、职业培训以及岗位晋升等。传统的货币收入只是外在薪酬，其他的薪酬收入属于内在薪酬，仅仅依赖外在薪酬对于知识员工并不能起到很好的激励作用。企业应该为知识员工提供更多的内在薪酬，使他们在得到很好的经济待遇的同时，也可以得到精神层次的满足，促进他们的全面健康发展。
员工薪酬管理制度范文6
关键词：绩效考核;薪酬管理;问题;建议
如今很多企业在巨大的竞争压力下都面临着人才缺失问题，信息化高速发展更是加剧了人才的流动性。这就要求在人力资源管理方面不仅要有能吸引人才的薪酬管理制度，还要有能留住人才的绩效考核制度，以此更好地激发员工积极性，增强员工对公司的认同感和归属感，从而提升个人和组织效率。
一、对绩效考核和薪酬管理的阐述
1.绩效考核。
作为薪酬管理的重要环节之一，绩效考核是采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和个人发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核不仅是员工薪酬的参考标尺，企业还可根据自身经营状况制定企业目标，以一定时期目标为基准制定符合本企业发展的绩效考核制度，分解目标，提高效率，约束员工的同时激发工作积极性，实现企业经济利益同时实现员工自我价值[1]。
2.薪酬管理。
简言之就是对员工薪酬进行确定、分配和调整的动态管理过程。企业的经营者重视薪酬管理，因为它不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。企业员工同样重视薪酬管理，因为薪酬制度直接决定员工的劳动报酬所得。良好的薪酬管理制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用。在以绩效为基础的薪酬模式中，员工劳动报酬以个人业绩为主要依据，薪酬管理的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。完善薪酬管理制度对绩效考核作用的发挥尤为重要。
二、绩效考核在薪酬管理中的作用
绩效考核的作用是通过客观评价业绩完成情况分析存在的问题，激励员工向企业战略目标努力，通过员工良好的个人绩效推动企业组织绩效的提升，最终完成企业的战略目标。
1.企业层面分析
从企业层面来说，以公平的薪酬管理制度对待每一位员工，以绩效考核结果区分薪酬，有利于优化企业人才结构，优胜劣汰；绩效考核能够划分大目标为小目标，有利于企业资源合理分配；员工根据绩效考核结果取得相对应的薪酬，有利于以薪酬差别激励员工，也有利于企业对人工成本的合理有效控制。合理利用绩效考核制度有利于帮助企业控制人工成本，提高工作效率，完成企业目标，从而促进企业可持续发展。
2.员工角度分析
从员工层面来说，以绩效为基础的薪酬模式突破了固定薪酬体系下的管理模式，可以激发每一位员工的能动性，以绩效考核指标为基础，制定短期、中长期、长期计划，分解和传递工作目标，最终完成全部工作，绩效考核为员工的工作执行提供了目标和标准。绩效考核还能够激励员工提高对自身的要求，在完成绩效考核的过程中提升专业素质，发掘个人潜能，实现自我价值。
三、绩效考核中可能存在的问题
1.考核标准不科学、操作性不强
绩效考核必须要有标准，只有设置科学合理的考核标准，考核结果才能客观公正，标准越明确、越具有操作性，考核结果才能越准确、越符合实际。如果绩效考核没有标准或标准不明确，对于评价概念没有给出细化的解释，考核就会出现“仁者见仁，智者见智”的局面，不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。
2.定量指标少、主观性强
绩效考核必须要反映员工和组织的客观情况，才有助于发现问题、解决问题，从而提升个人和组织效率，因此考核指标必须尽可能具体、量化、抛弃主观干扰。目前许多企业的考核可量化指标比重低，主观判断因素很多。在没有可量化的指标时会因为考核者对标准的主观理解不同、不同的人对同一事件的看法也不同而产生不一样的评价结果。
3.考核体系单一
在考核方式上，主要依据考核主体的主观判断；在考核内容上，主要是静态的考核，没有形成完整的动态考核体系；不同岗位的员工采用单一的绩效考核标准，忽略不同工种的差异性；以上现象均在一定程度上导致绩效考核的结果存在偏差。
四、发挥绩效考核在薪酬管理中作用的建议
1.在薪酬管理各环节坚持以绩效为导向
不同企业应从实际情况出发，依据经营内容及盈利情况等制定适合企业发展、适合员工发展的薪酬结构，并定期切合实际对薪酬结构做出适当调整；薪酬结构设计应突出各岗位薪酬差别、业绩贡献差别，岗位高者、贡献大者薪酬高，形成岗位薪酬差别和业绩贡献差别，强有力地提高员工的工作热情和谋求高工资的工作动力；薪酬不仅是静态结果体现，更应该表现一段时期工作的动态过程，个人的薪酬可以依据日常表现做出动态调整；这一薪酬管理动作的完成需要专业人才，因此应培养专业高素质人才，规范并严格执行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善绩效考核制度和考核方法
建立科学的绩效考核制度，科学进行工作分析，确定不同岗位绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核；量化考核标准，考核周期系统化，把平常考核与月、季、年度考核有机结合起来；选择合理的考核方法和工具，考核者需要根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，将几种工作绩效评价方法结合起来使用；绩效考核内容应该从专业素质、工作能力、品德修养、执行力等各方面进行不同比重的考核，各企业可依据实际情况制定有利于企业发展和业务开展的绩效考核机制[3]；考核结束后还要重视绩效沟通和反馈，分析差距的原因并确定改进计划，以期企业和员工的共同进步。
五、结束语
综上所述，绩效考核是薪酬管理的重点，薪酬管理是企业用人发展的重点。合理科学的薪酬管理制度，能够激发员工的积极性与主动性；对绩效考核中出现的各种问题予以正视、分析并解决，能够充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、弘扬企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用，从而促进企业长久发展。
参考文献
[1]冯晓芸.如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用[J].经营管理者,2015,05:210-211.
[2]马俊英.如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用[J].企业改革与管理,2016,02:64.
