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企业向政府汇报范文1
你市《关于北京市调整原行业统筹企业缴纳基本养老保险费比例及并轨方案的请示》（京劳险文〔1999〕24号）收悉。经审核，原则同意你市方案。现批复如下：
一、同意你市确定的原行业统筹企业1999年执行费率（见附表），并同意将你市企业现行费率19％做为行业费率调整的控制目标，请按此制定行业费率调整的过渡计划并严格遵照执行。
二、同意你市关于原行业统筹企业职工个人缴费并入个人帐户时间按原行业实际规定时间执行的意见，请认真做好职工个人帐户过渡管理工作。
三、请将你市方案中“在外省市企业的劳动鉴定工作，可由北京市劳动行政部门委托当地县、市级以上劳动鉴定机构进行鉴定”修改为“企业所在地在外省市的，其劳动鉴定工作，可由北京市劳动行政部门委托当地地、市级以上劳动鉴定机构进行鉴定”。
请你们按上述意见对方案进行修改后，报市政府批准实施。
特此批复。
附件：
北京市原行业统筹企业1999年执行费率表
单位：％
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｜ 行业名称 ｜序号｜移交前执行费率｜1999年执行费率｜
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｜ ｜ 施 工 ｜1 ｜14．2 ｜16 ｜
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｜ 铁 道 ｜ 运 输 ｜2 ｜19 ｜19 ｜
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｜ ｜ 中铁建 ｜3 ｜11 ｜13 ｜
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｜ 邮 电 ｜4 ｜19．1 ｜19 ｜
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｜ 水 利 ｜5 ｜18 ｜19 ｜
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｜ ｜ 生 产 ｜6 ｜17 ｜18 ｜
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｜ ｜ 火电施工 ｜7 ｜12．5 ｜14．5 ｜
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｜ 电 力 ｜ 水电施工 ｜8 ｜10．5 ｜13 ｜
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｜ ｜ ｜ ｜15 ｜16．5 ｜
｜ ｜ 事业单位 ｜9 ｜－－－－－－－｜－－－－－－－－－｜
｜ ｜ ｜ ｜17 ｜18 ｜
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｜ 交 通 ｜10｜ ｜ ｜
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｜ 公路咨询监理公司 ｜ ｜10 ｜13 ｜
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｜ 中外理总公司 ｜ ｜10 ｜13 ｜
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｜ 行业名称 ｜序号｜移交前执行费率｜1999年执行费率｜
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｜华建交通经济开发中心 ｜ ｜10 ｜13 ｜
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｜中国公路车辆机械总公司 ｜ ｜10 ｜13 ｜
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｜中国海洋工程公司 ｜ ｜10 ｜13 ｜
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｜集团（机关） ｜ ｜10 ｜13 ｜
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｜招商局集团 ｜ ｜10 ｜13 ｜
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｜中交水运工程设计咨询中心 ｜ ｜14 ｜15．5 ｜
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｜水运规划设计院 ｜ ｜14 ｜15．5 ｜
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｜公路规划设计院 ｜ ｜14 ｜15．5 ｜
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｜第一公路工程总公司 ｜ ｜14．9 ｜15．5 ｜
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｜路桥集团 ｜ ｜16 ｜17 ｜
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｜北京中交建筑安装工程公司 ｜ ｜18 ｜18．5 ｜
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｜交通印务公司 ｜ ｜18 ｜18．5 ｜
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企业向政府汇报范文2
为积极应对严峻的经济形势，近段时间以来，国家、省、**市相继出台一系列政策措施，以最大限度地减缓经济危机带来的影响，促进经济平稳较快发展。根据上级有关精神，结合学习实践科学发展观活动，为确保完成全市今年各项经济指标任务，实现经济社会持续、健康、快速发展，经市政府研究，决定在全市开展为企业服务、促进经济发展、创造良好环境活动，与企业共克时艰。有关意见如下：
一、建立调研工作制度，全面准确掌握企业情况
市直各部门要定期深入全市各企业进行调研，了解企业运行情况，并针对存在问题，采取切实有效措施，认真加以解决。在调研过程中，各部门要明确一名副科级以上负责人牵头，抽调专门人员，深入企业生产经营第一线，认真调查企业有关情况，积极为企业排忧解难。对于企业反映的问题，相关部门要提高思想认识，想方设法予以解决；暂时不能解决的，积极创造条件，争取在最短时间内予以解决；由于政策原因无法解决的，向市政府说明情况。各乡（镇、区）要积极为部门调研活动提供服务，确保调研活动顺利开展；同时，要深入辖区各企业开展调研活动，了解企业存在问题，并及时向有关部门反馈，以增强市直各单位调研针对性。任何单位、部门或个人不得以任何理由和藉口给企业发展设置障碍、制造困难，不得乱收费、乱检查、乱罚款，否则，发现一起、纠正一起、处理一起。
二、完善企业首席服务制度，及时帮助企业解决问题
企业向政府汇报范文3
对安利来说，中国市场的成就，将安利全球提高了一个级别。因此，在许多中国企业走向海外的时候，安利(中国)的成功模式正在经历着反向输出，以中国的成功经验向安利全球推广。
过去我们提得比较多的是安利的品牌、店铺方面的经验，实际上，安利(中国)的管理架构设置和运行，在某些方面也在进行着经验输出。
世界直销(中国)研究中心和《中国直销》杂志编辑部过往就收到过不少反馈，希望对安利等大企业的管理架构进行研究，以供后来者参考。确实，从2008年以来，大量的新生代企业迅速崛起，在业绩繁荣的背后，对企业架构的合理设置，已经关系到这些企业的长远发展。
出于时间和资料的限制，本期我们针对安利(中国)和完美(中国)这两个中国最为成功的直销企业进行研究，以此抛砖引玉，共同来探讨直销企业的架构设置问题。也欢迎大家向本刊提供建议和线索，我们将对比领域做长期讨论。
安利：多层次管理架构
从公开信息来说，安利(中国)的管理组织架构，可能是暴露得最多的，但由于其机构庞大、运行时间长，很少有人做出系统的梳理。
先从整体架构来说，安利(中国)主要分成业务、营运和对外事务三大系统，相应的掌舵人分别是安利(中国)总裁黄德荫和安利大中华区营运总裁侯伟德，其中黄德荫分管业务和对外事务，而侯伟德则主管营运系统。
为了方便读者了解安利的整体架构，我们制作了一张安利整体架构图，所列人物多为副总裁以上级别，加上个别单列部门的总监。
通过这张图表，我们来逐一分析安利管理架构的特色。
何谓三大系统
可以说，对业务、营运和对外事务三大系统的分类，是安利整个管理架构的精髓所在。
业务很好理解，主要是针对市场，这是每个企业的核心部分，也因此产生了安利(中国)最多的副总裁级别以上的高管，在市场中鼎鼎大名的安利三大区域老大张明德、陈朝龙和黄圣文就在这条线中，而这三人的顶头上司是姜张丽青，她从杨王秀萍手中接过了业务部门的大旗。
营运部门相比之下知名度要低很多，但却掌握着安利的要害部门。在侯伟德手下，掌管有财务、人事大权及店铺管理，并拥有直接向安利全球总部对口部门汇报的权利和义务。也因此，侯伟德虽然名气没有其他一线老总的位置大，在安利(中国)却是实权掌控者。
对外事务部门在安利的重要性，可能是区别于其他企业的最重要一条。对外事务的核心“业务”是：政府事务、媒体公关和法务，其负责人是安利(中国)公共事务副总裁余放，安利法务部似乎有单列的趋势，因为其已经有了一个法律事务副总裁罗秀好。之前何凯立还在的时候，是安利对外事务首席代表，级别和地位都比现在的法务部要高些。巧合的是，何凯立在辗转多家公司后，今年5月去了完美担任副总裁。
特殊的多层级管理
在解释清楚安利(中国)主要的三大系统后，现在来讲讲安利管理系统的层级，相比很多企业来说，安利的管理层级是比较多，也较为复杂。因此，我们以安利对外事务部门为例。
假设以安利(中国)重庆分公司为例，从重庆的对外事务部门一直汇报到安利(中国)广州总部，大概有6个层级(如下图：安利多层级管理架构图)。而有些部门如财务部，还将向安利全球总部汇报，层级更多。
之所以为有这么多部门，与安利市场足够细分分不开。在三大区域划分之外，还有区域内的细分，如北方区所辖的华北西南区。而最特殊的是安利在中国有两个总部，分别是北京总部和广州总部，分别由黄德荫和颜志荣坐镇。大部分的重要事项，北京要向广州汇报。
原来郑李锦芬在位时，其广州总部下面就细分了业务、营运和对外事务三大系统的部门，以接受对应部门的汇报。因此，郑李锦芬虽然早就是董事长，但实际上所有的重要的事务都抓在了自己手中。在颜志荣接替郑李锦芬后，这些职能是否延续下来还不得而知。
可能也正是这个因素，让安利的北京总部地位稍显尴尬，除了在政府事务上独具优势外，其他业务营运部门的独立性稍弱。
充分的区域细分
安利的区域划分，应该是中国直销企业中最细的。首先是三大区：北方区、南方区和华东区，掌门人分别是张明德、陈朝龙乖口黄圣文。这三人在多年打拼后，都在2006年晋升为安利(中国)副总裁，达到他们职业生涯的―个高峰。
在三大区之后，安利又进行了细分，如前文提到的华北西南区，包括了云南、贵州和重庆三个省市，负责人为赵雪莲，级别是省副总监。这个级别就是三大区下面划区后的职务，也是分公司经理的―个晋升通道。
值得注意的是，安利三大区，并没有完全按照地域划分，这和很多企业不―样。过去几年，安利对三大区所含的城市―直在做调整，北方区有南方的城市，南方区也有北方的城市，这可能是安利的―个平衡之举。
对区域的划分，客观上为安利的人才增加了晋升的空间。安利在中国运营多年，业绩蒸蒸日上，人才的成长必须要有相应的空间以满足，事实上，安利不少分公司―年的业绩，就超过了一些企业一年的业绩。在三大区领导都成为副总裁级别后，满足大量分公司经理、小区总监的晋升显得非常重要。
如何实现多层次管理的效率
我们都知道，企业的扁平化架构，有利于减少企业的层次管理，从而实现企业的高效运转，但显然，安利的管理架构是多层次的，那么，安利是如何实现高效运转的?
其核心是各层部门的裁量权。还是以我们熟悉的公共事务为例，当一起负面新闻即将爆发的时候，
安利是如何处理的?
首先是对应的分公司一级部门，如果在这一级就能解决问题，当地有充分的裁量权，甚至包括财务权。如果这一级解决不了，安利采取的逐级汇报的方式，也就是说，虽然安利的分公司对应了高达六七层的领导，但在处理具体事务时只需要逐级进行，绝大部分事务在大区一级就已经解决。
多层级部门还有个问题，就是相互之间的协调，安利对此也有专门的解决方案。在一起公关的事件中，以安利重庆为例，不仅能得到北方区最高部门的支持，周边兄弟区域的公关资源和力量也都可以调动，我们已经在安利多起公关事件上看到这种情况。
相比之下，我们接触过的不少企业，分公司的力量还远没有得到发挥，地方的裁量权非常低，大量的事务都要汇到总部来解决。如何达到力量的平衡
一个企业做大了，必然会形成多个庞大的部门，和各方并不完全统一的力量，安利也是如此。解决企业的内部平衡和团结，是每个巨头企业都要考虑的大事，安利―直在制度上追求企业的平衡。
首先是三大系统的划分，就是一个平衡的举措。表面上最为强大的业务部门，需要营运部门的财务、人事支持，也需要公共事务的政府、媒体和法务支持。
而各个系统内部，也有充分的平衡措施。以业务部为例，区域的划分本身就是一个平衡，而在区域间不断地打乱城市辖区，也是平衡之举。
再说运营部门，侯伟德掌握财务、人事这两个核心部门，但侯除了需要向颜志荣汇报外，还要向安利全球总部汇报，而财务部门本身也可以直接向安利全球总部CFO进行汇报。
此外，三大系统也并不是安利(中国)的全部，还有生产、物流等部门，这些部门除了向颜志荣汇报外，也可以直接向安利全球总部的对应部门汇报。
当然，在多头形成平衡的时候，也难免会有负面效应，那就是需要汇报的部门过多，可能会造成摩擦。
关于人才来源
谈安利(中国)的管理架构，必须要谈安利(中国)的高管人才来源。在新世纪以前，安利(中国)副总裁以上级别的高管，没有一个来自大陆，绝大部分来自港台，在安利工作都是10年以上。
也可以说，目前安利(中国)的高管群，绝大部分都是郑李锦芬在香港、台湾的老部下，很多效力安利都在20年以上，这是其他企业最不能复制的一点。
而在副总裁以下，总监级别当中，大陆人才陆续增多。多年以前，安利就成为了控制高校人才最成功的直销企业，吸收了大量的新生代人才进入安利，但等到他们成为安利的核心骨干，还需要时间。
另―个特点是，安利对高级人才的吸收，几乎全是从传统行业引入，譬如说余放就是原国内贸易部出身。
安利全球的考量
或许许多读者都已经注意到了，前文中多次提到了安利部分部门，可以直接向安利全球总部相关部门汇报，许多外资企业都有这样的架构设置。
在安利(中国)中，可以直接向安利全球总部汇报的，大概有这几个部门，侯伟德的营运部门，需要向安利全球首席运营官汇报；安利的财务部门，需要向安利全球CFO汇报；安利的生产部门，要向安利的温安洛家族汇报；安利的人事部门，也要向安利全球汇报。
此外，安利还有大中华区这个概念，原来级别最高的为郑李锦芬，不仅掌管大中华区，还兼管东南亚多个国家和地区。现在安利的大中华区人力资源副总裁及东南亚首席人力资源官张玉珠，也兼管东南亚地区。这充分体现了安利(中国)的地位。
目前颜志荣还只是接过了大中华区总裁的位置，对东南亚地区的管辖权还不明朗，是全盘接权还是分权，有待观察。
安利的部门多头汇报机制，恐怕最重要的作用就是让安利全球对安利(中国)有更直接的掌握，尤其是对核心部门的把控。
完美的扁平化架构
与安利的架构相反，完美的架构非常扁平化，也非常容易理解，即：―个董事长和一个总裁领导的十来个一级部门。
在一级部门以下，就是全国30来个分公司，没有划分区域，也没有多的层级，完美的管理非常具有特色。
和安利一样，我们也做一个架构图，相比之下就非常简单了。
完美的两条线
在完美的整体架构上，最明显的是两条线，即由完美董事长古润金掌管的营运部门，和完美总裁胡瑞连掌管的业务部门。
这点上和安利的分工比较类似，核心是财权、人事权与业务的分开。古润金主要管理财务部、人力资源部、审计部和总务部，而其他的业务部门多由胡瑞连掌握，这和两人的职务名称也比较匹配。
这与古润金和胡瑞连都是完美的创始人有关，两人的权力分配非常明显，再没有其他上级部门，因此结构显得比较明朗。从这一点上来说，新企业参考完美的管理架构可能价值稍高一些。
据了解，另外一位完美的创始人许国伟目前已经基本淡出管理角色。
扁平化管理
制度的扁平化是完美管理架构的最大特色。自古润金、胡瑞连以下，就是完美十余个一级部门，部门领导职务多称为高级经理。
也就是说，完美并没有像安利那样分成三大主要系统，而是直接细分。如财务、审计、业务管理部、业务资源部、业务发展部、采购部、电脑部、文宣部等都是一级部门，直接由对应的古润金或胡瑞连负贰
同时，完美也没有采取分区制度，全国三十多个分公司，直接归业务管理部的分公司管理部管理，结构显得非常简单。
早在七八年前，完美就曾讨论过全国划区的问题，但―直没有付诸行动。据说就是因为完美高层希望管理层次少―点。
因此，完美到现在都只有两位副总裁，一位是负责海外的林育司，另一位就是新上任的何凯立。
交叉的两条线
虽然完美表面上看起来由古润金和胡瑞连领导着两条线，但还是存在着一定的交叉。
以分公司管理为例，完美设有业务管理部，其中下辖分公司管理部和专卖店管理部，而分公司的对口管理部门是分公司管理部。但同时，分公司的人事、财务等，也要受古润金领导下的人事、财务管理。
可以说，分公司是完美的核心所在，在没有划区的情况下，每一位分公司经理都单线管理着一片要的市场，因此，完美对分公司的管理实行了多头控制。
关于人事的空间
就像前面提到的安利多层次管理有利于拓展职员晋升空间一样，完美的扁平化管理在高效的同时，限制了职员的上升空间。
譬如说完美的分公司经理，上升的空间就非常有限。而在更高级的层面，做到一级部门经理几乎也到头了口当然完美现在有一级部门经理分管多个部门的情况，譬如说完美业务部高级经理于显文现在就还分管着文宣部，但是在职务上已经是理论上的最高级别了。
此次何凯立的加盟，虽然只是分管公共事务，但职务却是副总裁，这是完美(中国)这部分惟一的副总裁，或许将会是一个突破。
公司管理和经销商管理
从整体看完美的管理架构，有抓大放小的意思。在核心的业务部门中，业务管理部特别重要，旗下的分公司管理部和专卖店管理部，分别对应着完美市场的核心：分公司和经销商。
这个部门由于显文掌管，于同时还是胡瑞连的助理。在没有分区的情况下，总部对分公司的管理非常重要，完美经常是几十位分公司经理云集中山，召开大会。而专卖店方面，直接涉及到完美核心经销商的发展。
企业向政府汇报范文4
“省长杯”服装设计专项赛汇报展演助阵
日前，2014“省长杯”服装设计专项赛成果汇报展演作为2014中国广州（新塘）国际牛仔文化节的三大主题活动之一，在中国牛仔服装名镇――广东增城市新塘镇举行。新塘镇人民政府主要领导、“省长杯”服装设计专项赛主、承办单位代表以及来自全国各地的牛仔企业代表、牛仔服装设计师代表等共同见证本次展演。
“省长杯”工业设计大赛创办于2008年，是我国首个以政府首长名义冠名的工业设计大赛。自2013年起，为顺应时代潮流和产业发展趋势，经广东省经信委批复同意举办“省长杯”服装设计专项赛。专项赛以创新驱动为指引，整合广东省设计创新领域的政、产、学、研各方资源，建立设计引领的协同创新发展平台，鼓励和支持工业设计与科技文化融合、与商业模式融合、与相关产业融合，推动广东省设计提升、产业升级和经济转型。
2014年服装设计专项赛以“创新・融合・提升”为设计主题，结合广东省服装产业发展实际情况，在全省各地服装产业集群设立分品类的分赛区，与各地服饰文化活动结合，最终开展了广州综合赛区、珠海分赛区、园洲休闲装分赛区和大朗毛织分赛区等4个分赛区9场竞赛，一共有116组参赛者的928件套参赛作品参与角逐。新塘镇作为大赛分赛区之一，特在本届牛仔节期间举办2014“省长杯”服装设计专项赛汇报展演。与此同时，主办方还大力组织广东省内牛仔类优秀企业和设计师参与本次的汇报展演，集体向广东省乃至全国展示牛仔产业与生俱来的健康灵性、活力浪漫、本色激情的文化内涵。
新塘是驰名中外的“中国牛仔服装名镇”，更是全国闻名的牛仔之乡、升级转型国家级示范基地。新塘镇现有近万家牛仔服装及相关配套企业，涉及近30多个行业，数十万名牛仔从业人员，拥有1000多个已注册的牛仔服装品牌，日生产能力可达300多万件。新塘牛仔服装产品畅销中国各地，远销俄罗斯、美国、欧盟、南非等几十个国家和地区，多年来在国际业界内素有“世界牛仔看中国，中国牛仔看新塘”的美誉。
企业向政府汇报范文5
一、2010年工作开展及完成情况
2010年，**区招商引资局，围绕区委、区政府的中心工作，在深入贯彻落实科学发展观的同时，不断创新招商引资思路，改进招商引资方式，拓宽招商引资领域，与市招商办及各级各部门一道，不断改善和优化投资环境，为外来投资企业和个人提供优质高效的服务，全区招商引资工作取得了新的成效。
为完成好2010区政府工作报告中提到的：“全年策划、包装高质量项目不少于30个，引进项目不少于20个，力争引进资金8亿元”的目标任务，在项目的推进和建设上，我们主要朝着三个方向在努力：一是与各级各部门一道，通过督促、协调和服务，来加快现有已审批项目的投资建设力度；二也是与各级各部门一道，通过督促、协调和服务，促进已签约项目尽快完善手续和程序，尽快落地实施。三就是通过策划、包装项目，加大项目的对外宣传力度来进一步引进新的项目。引进新的项目，是我局工作一直努力的目标和方向。2010年，我们加强了项目库的建立和对外宣传力度，将原各乡镇、办事处和部门上报的项目经过认真筛选，重点策划和包装后，制作成DVD光碟，与市及各县一道，把它带到广州、深圳、杭州、温州等地，广泛开展推介活动。在丽江本地，我们也通过网站不断进行对外宣传。较走出去招商而言，丽江这个具有特殊旅游环境优势的地方，较其它地方更有优势，有很多的企业家会主动到丽江来，或来旅游、或来打高尔夫，我们除了通过网站进行对外宣传外，也会通过商会、企业家协会等组织，对来丽江的企业家们进行广泛的项目推介，并且我们认为这也不失为一种很好的方式，因为外出招商不仅需要花钱，有时也不一定一次就见得到很多大企业的老板。而通过协会组织企业家的项目推介会，应该说在宣传上也可以取得一定的效果。但在金融危机一定程度的影响下，外来资金投入力度较去年明显减弱。2010年，辖区内实施的外来投资项目共有22个，分别为阿曼酒店；丽江诺底咖啡屋；束河的酒吧街、束河购物商城、溪禺谷酒店、束河红山开发项目；“天域阳光特色民居”建设项目和“主题会馆”项目。金茂集团的世界遗产改扩建酒店项目；水木清华苑项目；悦榕酒店二期建设项目；雪山世纪花苑、新华文化广场等。招商引资项目实际到位资金内资4.9亿元。占全年目标任务数8亿的61%。……
《会议汇报材料范文》《2010年最新工作范文》
关于《2010年最新工作范文》的文章《会议汇报材料范文》正文开始>>2010年市招商引资的工作会议汇报材料
一、2010年工作开展及完成情况
2010年，**区招商引资局，围绕区委、区政府的中心工作，在深入贯彻落实科学发展观的同时，不断创新招商引资思路，改进招商引资方式，拓宽招商引资领域，与市招商办及各级各部门一道，不断改善和优化投资环境，为外来投资企业和个人提供优质高效的服务，全区招商引资工作取得了新的成效。
为完成好2010区政府工作报告中提到的：“全年策划、包装高质量项目不少于30个，引进项目不少于20个，力争引进资金8亿元”的目标任务，在项目的推进和建设上，我们主要朝着三个方向在努力：一是与各级各部门一道，通过督促、协调和服务，来加快现有已审批项目的投资建设力度；二也是与各级各部门一道，通过督促、协调和服务，促进已签约项目尽快完善手续和程序，尽快落地实施。三就是通过策划、包装项目，加大项目的对外宣传力度来进一步引进新的项目。引进新的项目，是我局工作一直努力的目标和方向。2010年，我们加强了项目库的建立和对外宣传力度，将原各乡镇、办事处和部门上报的项目经过认真筛选，重点策划和包装后，制作成DVD光碟，与市及各县一道，把它带到广州、深圳、杭州、温州等地，广泛开展推介活动。在丽江本地，我们也通过网站不断进行对外宣传。较走出去招商而言，丽江这个具有特殊旅游环境优势的地方，较其它地方更有优势，有很多的企业家会主动到丽江来，或来旅游、或来打高尔夫，我们除了通过网站进行对外宣传外，也会通过商会、企业家协会等组织，对来丽江的企业家们进行广泛的项目推介，并且我们认为这也不失为一种很好的方式，因为外出招商不仅需要花钱，有时也不一定一次就见得到很多大企业的老板。而通过协会组织企业家的项目推介会，应该说在宣传上也可以取得一定的效果。但在金融危机一定程度的影响下，外来资金投入力度较去年明显减弱。2010年，辖区内实施的外来投资项目共有22个，分别为阿曼酒店；丽江诺底咖啡屋；束河的酒吧街、束河购物商城、溪禺谷酒店、束河红山开发项目；“天域阳光特色民居”建设项目和“主题会馆”项目。金茂集团的世界遗产改扩建酒店项目；水木清华苑项目；悦榕酒店二期建设项目；雪山世纪花苑、新华文化广场等。招商引资项目实际到位资金内资4.9亿元。占全年目标任务数8亿的61%。
2010年辖区内新签约的招商引资项目有：2月与龙源电力集团公司云南陆良杨梅山项目筹建处签署风能资源开发意向协议；3月丽江**阿曼（AMAN）酒店签署合作经营协议，4月海南西岸乡村庄园俱乐部有限公司签署丽江普罗旺斯假期项目意向协议；5月与长江商学院项兵先生签署了丽江束河红山建雍书院项目协议；11月与深圳市桑夏科技有限公司签署丽江高科技软件研发基地项目协议。
二、2010年工作计划
一要确立重点招商项目，加大招商力度加强项目储备，筛选一批关系全区经济发展的重大项目，特别是农林牧水等非征地类项目来加大引资力度，特别是要加大对新团5平方公里规划区的招商引资工作，并把重点放在引进具有核心竞争力的大企业、大集团上，使最好的资源与最有实力的企业相结合，力求在招商引资总量、规模和档次上实现新的突破。
二要加大招商引资工作的后续服务力度，围绕区委、区政府确定的经济发展战略，进一步完善招商引资目标责任管理体系，抓好招商引资拟建项目的落地工作。进一步加强招商引资重大项目的跟踪协调力度。及时解决项目进展过程中的困难和问题。
三要大力推行全民招商、资源招商、中介招商、文化招商、窗口招商、媒体招商等招商引资新方式，真正形成全方位招商引资新格局，努力完成招商引资工作任务。
三、汇报2010年具体项目计划：
鼎业目前工程建设项目有：束河名人酒吧街建设工程、束河十院建设工程、溪禺古酒店建设工程、天域阳光建设工程。
一、束河名人酒吧街工程
1、开工日期：2007年4月份
2、计划总投资：12000万元
3、自开工至今累计投资：9400万元
4、2010年计划于3月竣工，并将完成总投资计划12000万元。
二、束河十院建设工程
1、开工日期：2010年4月份
2、计划总投资：5000万元
企业向政府汇报范文6
进一步改进和完善绩效考评指标体系和考评方式
1、考评内容：将市政府考评我区的45项一级指标、区政府确定的各项重点工作任务、新型工业化综合配套改革工作、区政府“走进项目，走进企业，解决困难，解决问题”工作、加强和创新社会管理工作以及各部门、各单位围绕全区中心工作，结合各自实际，提出的有必要纳入体系的任务指标，全部纳入体系，并明确责任单位、考评标准、工作进度及完成时限。同时，为了进一步发挥绩效考评的导向和推动作用，按照国家关于转变经济发展方式，实现科学发展的工作方针，以及基于基层工作应偏重民生和软硬环境建设的考虑，对A类单位指标体系分值权重进行适当调整。今年，A类单位仍实行千分制考评，考评内容仍分为四大类，即“经济发展”、“以民生为重点的社会建设”、“硬环境建设”和“软环境建设”。其中，“经济发展”部分指标分值适当下调，权重由去年的550分下调到500分；“以民生为重点的社会建设”部分增加“住房保障”和“社会管理创新”指标，整体分值仍为300分；结合全市迎“十二运”，大力实施环境综合改造工作，“硬环境建设”部分增加“静态交通环境”指标，总分也由去年的50分上调到90分；“软环境建设”部分总分由去年的100分上调到110分。B类单位考评内容仍分为“重点工作”和“软环境建设”两大类。其中，对B类（除B4类）指标体系中“重点工作”内容进行调整，将“新型工业化综合配套改革”、“区政府‘走进项目，走进企业，解决困难，解决问题’”以及“社会管理创新”等涉及今年改革发展的重要工作纳入考评指标体系。
2、考评对象：将区数字化城管监督指挥中心、区硬环境建设办公室纳入B2类（民生类）被考评单位，区土地整理工作办公室、区土地征收管理办公室纳入B3类（综合管理服务类）被考评单位。今年不再对汽车城管委会、黎明新城进行考评，其它考评对象不变。
3、考评方式：年度总评对A类单位的考评方式不变，由34家责任单位对各自负责的考评指标完成情况进行评价和赋分，由区考评办进行汇总，得出考评结果。对B类单位的考评，“软环境建设”部分和重点工作中新增的“新型工业化综合配套改革工作”、“区政府‘走进项目，走进企业，解决困难，解决问题’工作”和“社会管理创新工作”指标任务以及“人大代表建议、政协委员提案办理工作”由相关责任单位负责考评；其他重点工作任务完成情况的考评，由区考评办、区委组织部、区直机关工委、区监察局、区委督查室等单位领导组成考评检查小组，以集中听取汇报、核验资料和进行必要的实地调查等方式进行。B类单位要按照《重点工作任务评价单》的格式和要求进行汇报。今年年度总评增加各被考评单位自行申报加分项内容，即被考评单位根据确定的绩效考评指标自行申报应予加分的项目内容，并说明充分的加分理由和依据，由考评检查小组认定和评估。根据各单位汇报情况，结合日常考评掌握情况及相关事实材料核查结果，考评检查小组通过集体讨论对B类单位重点工作任务完成情况评价和赋分（包括加分），并形成初步考评结果。初步考评结果由考评检查小组向B类各被考评单位的区政府主管领导汇报，征求意见，最后提交区政府常务会议审定。考评结果将全部公开透明，确保客观公正。
大力加强日常考评
1、加强对重点工作任务的跟踪和督办。建立月通报、季评估、半年汇总制度。对A类单位所承担的主要经济指标每月进行统计、测算和评估，排出名次并下发通报。对B类单位按季度收集各项指标完成情况，监测经济运行走势，跟踪各单位重点工作进度，并下发专题通报公布情况，提出工作意见和建议；派出由区考评办和区监察局组成的联合督导组采取专项检查、实地调查等形式，对重点工作任务完成情况进行核查，做到重点工作开展到哪里，绩效考评跟踪到哪里，发现问题及时向相关单位反馈，并督促整改，做到及时介入、督办、跟踪和推进重点任务及重点项目的落实。
2、加强对市政府考评指标的跟踪和调度。对市政府考评我区的重点一级指标，要以季度为周期进行阶段性评估。区考评办要与市考评办加强联系，掌握信息，及时向承接市考评指标的责任单位通报全市进展情况和排名位次。对排名靠后的单位下达预警提示通知书，并由区政府主管领导调度，查找原因，进行整改，对排名位次明显不利的单位将由区长调度指导整改，确保我区在全市政府绩效考评中取得优异成绩。
强化考评结果的使用
1、做为对先进单位及人员实施表彰奖励的基本依据。
（1）对获奖单位的表彰奖励：对A类、B类区政府绩效考评综合排名成绩优秀的单位以区政府文件的形式通报表彰、颁发奖牌（公安分局不参加排名），获表彰单位数量按照参评单位总数的40%掌握。受表彰单位奖项分为三档，具体为，授予各类总分排名第一名的单位“标兵单位”荣誉称号；授予各类总分排名第二名、第三名的单位“优胜单位”荣誉称号；其余受表彰单位授予“先进单位”荣誉称号。
对绩效考评成绩晋位升级幅度较大，进步明显的单位授予“晋位突出奖”。
对获得本系统市级以上年度综合考评第一名的单位授予“区长特别奖”。
（2）对获奖单位人员的奖励：以带薪休假和加班补助的形式，按职级发放年终绩效管理奖金。对获得“标兵单位”、“优胜单位”和“区长特别奖”荣誉的单位人员奖励标准上浮5%，上述奖励可兼得。
2、做为对后进单位及人员实施惩处的基本依据。
对因非客观因素导致所承接考评指标在全市系统落后，影响全区绩效考评成绩的责任单位主要领导、主管领导直至具体工作人员进行问责。行政问责与干部年度考核挂钩，视情节对相关被问责人员给予不评优、年度考核定为基本称职、不称职等次。基本称职等次扣发20%年终绩效管理奖金，不称职等次全额扣发年终绩效管理奖金。凡是承担市考评指标的责任单位，所承担考评指标年度总排名比去年下滑的，单位主要领导要向区委、区政府主要领导当面说清原因。
