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软件项目管理范文1
关键词:项目管理；Web；研究性学习；教学网站
Keywords:projectmanagement;Web;study;teachingwebsite
前言
软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业,软件开发是一项复杂的系统工程,牵涉到各方面的因素,在实际工作中,经常会出现各种各样的问题,甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。
1.项目管理在软件开发中的应用的成因
目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式,虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定,软件后期的维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。
随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件过程管理的重要性,管理学的思想逐渐融入软件开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重视。
2.软件项目管理常见问题及解决方案
(1)缺乏项目管理系统培训
在软件企业中,以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理,被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面,而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的,有了专业领域的知识与实践,再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。
(2)管理意识问题
部分项目经理不能从总体上把握整个项目,而是埋头于具体的技术工作,造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。
解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前,最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习,并且在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富项目管理经验,提高项目管理意识。
(3)项目计划意识问题
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。
解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定相关知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
(4)沟通意识问题
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足,造成各做各事、重复劳动,甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法及时接收最新的信息。
解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制,提高沟通意识;采取多种沟通方式,提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位,例如:除发送邮件外还要电话提醒、回执等,重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
(5)项目干系人问题
在范围识别阶段,项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非,但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意,造成项目范围的蔓延,进度的拖延,成本的扩大。解决方案:项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始,项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织,通过沟通协调对他们施加影响,驱动他们对项目的支持,调查并明确他们的需求和愿望,减小其对项目的阻力,以确保项目获得成功。
(6)风险管理意识问题
有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性,对计划书中风险管理的章节简单应付了事,随便列出几个风险,随便地写一些简单的对策,对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决方案:通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法,掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。
总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容,并切实评估相应对策的有效性和可行性。
(7)项目团队内分工协作问题
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰,但是各项目成员只顾完成自己那部分任务,不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗,从而影响项目进展。
解决方案:项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明,同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作,共同完善。
软件项目管理范文2
为此，早在1968年秋季，NATO（北约）的科技委员会召集了近50名一流的编程人员、计算机科学家和工业界巨头，讨论和制定摆脱“软件危机”的对策。在那次会议上第一次提出了软件工程（software engineering）这个概念。
软件工程是一门研究如何用系统化、规范化、数量化等工程原则和方法去进行软件的开发和维护的学科。
软件工程包括两方面内容：软件开发技术和软件项目管理。
软件开发技术包括软件开发方法学、软件工具和软件工程环境。
软件项目管理包括软件度量、项目估算、进度控制、人员组织、配置管理、项目计划等。
统计数据表明，大多数软件开发项目的失败，并不是由于软件开发技术方面的原因。它们的失败是由于不适当的管理造成的。
随着人们对软件项目管理重要性的认识有所提高，在软件项目管理方面总结出很多经验和行之有效的方法。
人们发现，软件项目管理的本质就是对时间、质量和成本的管理。通过项目管理，我们可在同样的时间内，花更少的钱，开发出更优秀的软件产品。这不是特例，越来越多成功的公司和越来越多成功的产品一次又一次证明了实施软件项目管理的有效性。
按PMI的定义：“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”。
对于以项目为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使客户满意和公司获利，成熟有效的项目管理无疑将起着重要的作用。因此，项目管理的水平已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。
为了有效提高项目管理的水平，要涉及到相当多的领域，在这里，只着重分析时间管理、质量管理和成本管理。
时间（Time）。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间时还要考虑它们之间的依赖关系。
质量（Quality）。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。
成本（Cost）。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是，在IT项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。
时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中，时间由进度计划规定，成本通过预算规定，而如何确保质量在质量保证计划中规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。TQC确定了，项目的顺利完成就有保障了。如果项目在TQC的约束内顺利结束，就可以说项目成功了。
说起来容易，做起来难，表面上看这三要素是相辅相成、互相配合的，但大多数情况下，三要素是鱼与熊掌不可兼得的，特别是有重大的变更发生时，你要么是保证质量、延长工期、增加成本，要么是保证工期和成本而在质量上作出让步。
但有一点是肯定的，随着项目管理的水平不断提高，项目的进度会越来越精确，项目的质量会越来越有保障，而项目的成本更会呈不断下降的趋势。
首先为了保证按期完成，我们要制定项目的计划，它应该来自启动项目的基本文件。
项目章程经常提到计划的项目开始与结束日期，它们是更详细的进度计划的起点。项目经理将从项目章程开始，制定详细的范围说明书和WBS。项目章程也应该包括一些关于多少资金将被分配到项目上的估计。
有了这项信息，项目经理及其团队就可以使用范围说明书、WBS和预算信息、开始制定更加详细的项目进度计划并估计完成日期。如果估计的完成日期与高层管理者或客户的原始计划差别很大，项目经理为了达到预期的进度计划，必须就范围或成本方面的变更进行谈判。
如果我们能对所做过项目的相关数据有很好的保留，并有专项的统计和分析，那么我们在做类似的项目时，我们将能更快更精确地制定出项目的进度计划，而且如果这个过程能够持续下去，我们将能够得到不断的修正和自我完善。
正常情况下，我们在制定计划时就已经考虑到了成本的问题，如果我们能顺利完成计划，项目的成本将不会超出预算。
下一个重要的问题就是我们如何保证项目的质量。
软件项目管理范文3
关键词：项目管理；软件；应用
在项目管理界有句名言：“The major cause of project failure is not the specifics of what went wrong but rather the lack of procedures，methodology and standards for managing the project.”即“引起项目失败的原因并不是（项目）哪些地方出了问题，而是在管理项目的过程中缺乏程序（procedures）、方法（methodology）和标准（standards）”。
1 现代项目管理
现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域，随着信息技术的发展与外包的盛行，企业间的业务的互联度越来越明显，传统的纵向一体化运营模式越来越被横向、超文本化运营模式所代替。以项目为中心，而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多。
现代项目管理知识体系是根据美国项目管理学会（PMI）于1984年制定的项目管理知识体系PMBOK（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）而不断完善的项目管理专业的知识结构体系，该指南已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。该指南对管理的定义是：
项目管理就是运用各种知识、技能、手段和方法来满足或超出项目利害关系人（Stakeholder）对某个项目的要求和期望。
在这个知识体系中，项目管理被划分为9个知识领域，我们可以用示意图来表示项目管理知识体系（如图1所示）。
9大知识领域的核心功能辅助功能范围管理时间管理成本管理质量管理多项目综合管理范围管理时间管理成本管理质量管理项目干系人的需要与愿望项目成功
图1 项目管理知识体系
从20世纪90年代末以来，随着计算机和网络、信息技术的高速发展，传统的纵向经济运营模式开始转为纵向与横向相结合的发展模式，经济发展全球化、一体化的趋势越来越明显。在这样的背景下，对项目管理也提出了更高的要求，项目管理开始朝着集成化和可视化，项目组合管理（Project Porto folio Management）和项目群管理（Programme Management）的方向发展。
由于每个项目的特殊性会导致每个项目都会有很多种处理方法，但是，不论采取什么样的方法进行项目管理，总的来说项目管理一般都按照以下步骤进行：
步骤1：建立项目小组（Project Team）确定项目管理的组成成员以及组织结构。
步骤2：确定项目范围（Project Scope）规定必须完成的工作；识别工程数量、质量和必须执行的任务。
步骤3：制定项目概算（Project Budgeting）确定业主批准的预算。
步骤4：制定项目进度和资源/费用计划（Project Scheduling and Resource Planning）按逻辑顺序安排活动并做出进度计划；将费用和资源与进度计划中的活动联系起来；对所制定的项目进度和资源/费用计划进行平衡和优化。
步骤5：进行项目跟踪（Project Tracking）测量工作、时间和消耗的资源/费用；将“实际的”与“计划的”工作、时间和费用进行比较；采取控制措施并实施变更管理。
步骤6：项目竣工（Project Close-Out）进行最终测试和检查、文件归档、确认支付；项目移交。
2 项目管理软件的应用
项目的管理是一个动态和不断变化的过程，在管理过程中，大量外部信息和数据会不断出现和更新，为方便管理者更好的理解、分析和迅速决策，需要使用一些简化的图表来把这些信息和数据进行分析和整理。另外，由于绝大多数的项目管理周期长，涉及专业领域较多，在实施前就应做大量的调研和考察工作，并做好规划、计划、预算等。
项目管理软件作为一个辅助管理的工具，一方面帮助项目管理者提高工作效率、增加项目收益、控制项目成本，另一方面则应辅助其进行项目管理的决策，提高项目决策和管理水平。通过建立一套科学、规范、高效的项目管理信息系统（PMIS），将会对项目的成功管理起到事半功倍的效果。
从目前项目管理软件的应用情况来看，主要存在以下两种形式：
（1）以项目业主为主导的形式
采用这种形式的项目管理一般由业主来主导，项目业主方人员配置相对较全，各专业管理岗位均配置专人，业主直接主导项目的投资、质量、安全、进度等方面的管理，而项目参与方往往在业主各职能部门的管理下开展工作，项目管理形成一个有机的整体，实现了统一规划、统一步调、统一标准的协调程序。在项目辅助管理软件的帮助下，由业主主导对项目实施过程中的变化和调整进行分析研究，从项目整体出发提出应对策略，从而实现管理目的。但这对业主人员的管理能力和水平要求较高，因此，这种管理形式仅在特大型或国家重点项目管理中采用。
（2）项目各参与方自主管理形式
这是目前项目管理中普遍采用的一种形式，适应于当前项目管理中业主人员配置较少，以业主代表或监理工程师来实施项目管理的形式。这种形式的好处在于，各参与方从身管理出发，更加的机动灵活，对自己负责的项目能快速做出响应。由于各参与方在各自专业领域的优势，使得项目管理软件的应用更加有积极意义，因为数据和信息的可靠程度大大提高，因而通过软件分析和结果也就更有指导意义。因此，这种管理形式应用较为普遍。
3 结束语
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由于项目管理的广泛应用，项目管理思想正逐步被各行各业所接受和采用。建设部最近了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）文件，也表明我国的项目管理模式正逐步走向制度化和法制化轨道。
在国际上，一些大的管理软件商如SAP、ORACLE、PEOPLESOFT等借助企业的优势已经把项目管理软件带到了中国，美国Primavera公司的项目管理软件在上海普华的和推动下更是占领了水电、石化、核电、交通等领域，目前正逐步向工业与民用建筑领域、项目型企业领域等进军。其他如微软、Openplan、邦永（中国）、瑞典的IFS公司以及国内的梦龙、用友、新中大也不甘示弱，纷纷涉足项目管理软件领域。因此，目前国内项目管理软件市场竞争日趋激烈。
此外，由于我国建筑市场的逐步开放，越来越多的国外建筑公司和项目管理公司进入中国，而这些国外公司在项目管理和项目控制中大多采用了项目管理软件作为辅助工具，如BECHTEL公司、ABB公司、FOSTERWHEELER公司、福特丹尼尔等，由于他们项目管理水平比较高、管理比较细，给国内的冲击比较大，由此带来的工程索赔也频繁增加，这也是促进国内一些公司加大项目管理软件应用力度的主要原因之一。
二.项目管理软件的现状
项目管理软件的应用是从无到有慢慢发展起来的，引进和应用正逐步走向理性。目前的项目管理软件主要有单功能项目管理软件和集成型项目管理软件（系统）:
*单功能项目管理软件。这类软件功能比较单一，主要专注于进度控制、投资控制、合同管理、招投标管理、文档管理和信息沟通等某一或较少的方面，如Primavera公司的投资与合同管理软件Expedition、进度控制软件P3（SureTrak）、上海普华公司的文档管理软件PowerDocument、微软的Project98/2000、梦龙软件以及其他中低档项目管理软件，这之中有些软件如P3和Project2000具备一些集成功能，以此为基础的升级版本逐渐发展成了集成型项目管理软件（系统），目前Primavera公司推出的P3E（Teamplay、P3E/C）、Microsoft公司的Project2002已经发展为企业级项目管理软件;
*集成型项目管理软件（系统）。这类软件（系统）包含项目管理的主要工作，通常为一组套件，所有的套件组合即为项目管理系统，如Primavera公司的P3E/Teamplay/P3EC套件就包括ProjectManager、PA、MM、PR和PV组件，这些组件分别用于不同的功能和不同的对象，微软的Project2002/2003定位在企业级项目管理软件，其服务器版包括MicrosoftSharePointTeamServices、MicrosoftProjectWebAccess以及与OfficeXP集成，实现了项目的信息共享和沟通，此外，一些项目还专门开发了项目管理软件（系统），如东海大桥项目管理系统、三峡工程管理信息系统（TGPMS）等，这些都是典型的集成型项目管理软件（系统），也是大型项目和项目型组织的首选。
从项目管理软件的功能和价格水平来看，一般划分为两个层次，一是高档项目管理软件，这类软件功能比较强大，价格比较高，如Primavera公司的P3和P3E、Gores技术公司的Artemis、ABT公司的WorkBench、Welcom公司的OpenPlan等。另一类是低档项目管理软件，这类软件功能比较简单，价格也比较便宜，如TimeLine公司的TimeLine、Scitor公司的ProjectScheduler、Primavera公司的SureTrak、Microsoft公司的Project98和2000等，国内如梦龙、华炎、鹏为、来网等项目管理软件。
但项目管理软件的功能的完备程度和应用效果并不成正比，从实际应用情况看，目前项目管理软件的应用还存在诸多问题，如软件引进不当、应用范围较窄、应用力度不够、应用缺乏规划和制度保证等等，因此国内项目管理软件应用成功的案例也并不多。这之中有很多影响因素，如制度问题、项目管理软件的理解问题、组织问题、人员问题、知识管理问题、数据管理问题等，阻碍了项目管理软件的深层次运用。
三.项目管理软件的发展趋势
1.项目管理思想变革的影响带来的发展趋势
项目管理软件作为项目管理的辅助工具，其功能设计、实现方式和应用总是受到项目管理思想发展的影响。目前项目化运作已经渗及各个领域内，有人甚至提出“一切皆项目”，这些在项目型公司如IT公司、设计院、投资公司、咨询公司等组织内，正得到研究和实践;而另外一方面，一个大项目内的子项目或者一个组织内的项目相互联系、相互制约，因此又必须把这些项目作为一个有机项目系统来考虑，因此，从项目管理思想的研究来看，一组项目的项目管理和一个组织内所有项目的项目管理正成为新的研究课题，如ProgramManagement、EnterpriseProjectManagement和PortfolioManagement等。
在这一背景下，项目管理软件正逐步向企业级项目管理或ProgramManagement发展,软件功能包括企业级数据库、广域使用、多并发用户以及可使用多级数据（如企业级和项目级）结构等。国际上最著名的项目管理软件供应商美国的Primavera已经推出企业级项目管理软件P3E,即PrimaveraProjectPlannerforEnterprise组件（包括核心组件、分析工具、知识管理、数据采集模块、基于WEB的交互组件等），目前这一软件在我国正逐步推广，Primavera公司计划在一两年内代替其早期的P3软件，成为项目管理软件的主流，而美国的微软公司也把目标瞄向了企业级项目管理软件领域，目前其主流产品MicrosoftProject2002和OfficeXP具有较强的集成性，和Primavera产品相比，微软的项目管理软件主要定位在中低端，也更适合中小型企业使用。
由于多项目管理思想的出现，项目的战略组合、优先级选定等项目投资组合管理（PortfolioManagement）也日益得到重视，一些企业级项目管理软件同时注意到了软件的项目投资或费用分析功能（PortfolioorCostAnalysis），如P3E组件里的PortfolioAnalyst（PA）组件就是用于项目的进度、资源、费用和赢得值分析的，甚至出现了专门的PortfolioManagement软件，METAGroup把目前的该类软件供应商分成了三个集团:领先集团（Leader）、挑战集团（Challenger）和跟随集团（Follower），其中Primavera公司和Niku公司处于第一集团，微软等9家公司处于第二集团。
2.软、硬件技术进步带来的发展趋势
我们知道，硬件的发展遵循摩尔定律，即计算机硬件性能每18个月增加一倍，而软件技术的发展更快，项目管理软件也是如此，以Primavera的P3为例，其从1983年第一版至今已经进行了10多次升级，但由于P3核心架构开发较早，因此其功能应用起来存在诸多不便，如数据安全、字段字符限制、采用文件型数据库等等，极大的限制了P3的进一步功能扩展和应用，在这种情况下Primavera公司在总结P3应用的基础上，结合项目管理理论和软件技术的发展开发了全新概念的企业级项目管理软件P3E（Teamplay、P3E/C）。
项目管理软件的主流技术与管理思想一样，也经历了三个发展时期:界面技术从DOS字符界面，到Windows图形界面（或图形用户界面GUI），直至今天的Browser浏览器界面;平台体系结构也从单机单用户发展到文件／服务器（F/S）体系，再到客户机／服务器（C/S）体系和浏览器／服务器（B/S）体系，使用范围也从单机到局域网再到可通过互联网进行信息交互和远程控制。从目前看，网络版项目管理软件已经成为主流趋势，其主要有两种结构:一是C/S结构，二是B/S结构。
随着项目管理软件应用范围的扩大，系统管理的任务越来越重，C/S结构的弱点也逐渐暴露出来，这种模式不仅对客户来说软件价格昂贵、软件的安装和维护不方便、软件的多版本管理困难等，而且对供应商来说软件的测试麻烦、开发时要考虑的兼容性问题复杂、售后服务麻烦（需要开发很多补丁、提供多种版本的售后服务）以及增加了许多额外的硬件和开发成本等。而B/S结构则在很大程度解决了这一问题。B/S架构的产品明显体现出更方便的特性，无论用户的规模有多大，有多少分支机构都不会增加任何维护升级的工作量，所有的操作只需要针对服务器进行，客户端只是浏览器，根本不需要做任何的维护，如果是异地只需要把服务器连接上网即可立即进行维护和升级，这对人力、时间、费用的节省是相当惊人的，所以客户机越来越“瘦”而服务器越来越“胖”是将来项目管理软件的主流发展方向，这使得升级和维护越来越容易而使用越来越简单，如Primavera公司的投资控制和合同管理软件最新版本Expedition9.0已经由C/S结构改进为B/S结构模式。
Constructware公司的首席执行官ScottUnger预言“瘦客户端”方式将成为AEC（工程界）领域内的主导，此外B/S结构也有利于企业软件系统的集成，目前电子商务、ERP、人力资源管理系统等软件都逐渐向B/S结构发展。JAVA技术的成熟也使B/S结构日益成为应用软件的主流。
3.应用实践驱动的项目管理软件发展趋势
一段实践以来，由于许多人对项目管理软件（系统）理解不够，导致软件（系统）应用成为形象工程、面子工程，软件（系统）应用流于形式，给项目带来了人力和财力的浪费，甚至成为项目实施的一种负担。应该说，这种现象目前仍然存在。但从总体上讲，项目管理软件（系统）的应用逐步趋于理性和务实，软件（系统）的实用性成为其首要功能之一，目前以工作流程处理为中心的沟通平台和信息管理软件在市场上一直得不到广泛应用就是因为其功能的实用性不强。因此，软件功能的日趋实用性也是项目管理软件应用日益广泛的一个重要原因。
软件项目管理范文5
软件需求是每个软件开发的开端与基础。在项目需求分析阶段，双方必须全面地尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。在进行需求分析时，可以首先分析客户原有系统的建设情况，对客户的原有产品进行分析，明确建设目标等。
需求管理对软件项目能否最终实现产生至关重要的影响。任何的软件项目都必须进行合理的、细致的、一致的需求管理，只有这样才能制定正确合理的软件开发计划，软件项目才能顺利地开发完成。
2、沟通与协作
软件项目管理中的沟通与协作是指信息的交流,是使信息发挥积极作用和达到目标的手段；协作是指和谐地在一起工作的活动。沟通技术可分分四类：(1)正式书面沟通,包括项目文档和备忘录、项目里程碑和交货时间表、需求变更和错误跟踪规程、数据字典、系统分析模型(用例图等)；(2)正式口头沟通,包括状态审查会、需求评审会、设计评审会、代码评审会、用户测试,项目定期例会等；(3)非正式口头沟通,包括小组碰头会、同行讨论、与直属业务领导讨论等；(4)电子沟通,包括电子邮件、内部BBS等。协作技术包括资源合理配置、开发步骤有序化、工作目标一致化、提高关心程度、信息共享等。
3、风险管理
软件项目风险管理是指对在软件开发过程中所遇到的预算和进度等方面的问题进行分析,寻求风险应对方法,做好风险管理计划。
针对软件项目中的风险管理问题,不少专家、组织提出了自己的风险管理模型。常见的主要风险管理模型如下。
1.SEI的连续风险管理模型(CRM)。SEICRM模型的风险管理原则是不断地评估可能造成恶劣后果的因素；决定最迫切需要处理的风险;实现控制风险的策略；评测并确保风险策略实施的有效性。CRM模型要求在项目生命期的所有阶段都关注风险识别和管理,它将风险管理划分为五个步骤：风险识别、分析、计划、跟踪、控制。
2.BarryBoehm模型。Boehm模型的思想核心是：10大风险因素列表。针对每个风险因素,都给出了一系列的风险管理策略。在实际操作时,Boehm以10大风险列表为依据,总结当前项目具体的风险因素,评估后进行计划和实施,在下一次定期召开的会议上再对这10大风险因素的解决情况进行总结,产生新的10大风险因素表,依此类推。Boehm模型的基本形式可描述为：RE=P(UO)3L(UO),其中RE表示风险或者风险所造成的影响；P(UO)表示令人不满意的结果所发生的概率；L(UO)表示糟糕的结果会产生的破坏性的程度。
3.软件工程风险模型(SERIM).SERIM模型要求从技术和商业两个角度对软件风险管理进行剖析,考虑的问题涉及开销、进度、技术性能等。它还提供了一些指标和模型来估量和预测风险,由于这些数据来源于大量的实际经验,因此具有很强的说服力。
五、软件项目管理技术
1．CMM。CMM是美国卡纳基梅隆大学软件工程研究所(CMU/SEI)提出的软件研发项目管理的一系列方法,它基于组织对关键过程域的支持,定义了软件过程成熟度的五个级别。级别1(初始级)描述了不成熟,或者说是未定义过程的组织。级别2(可重复级),级别3(已定义级),级别4(已管理级)和级别5(优化级)分别描述了软件过程成熟度级别递增的组织。和这些级别相关的KPA是:级别2：需求管理,软件项目计划,软件项目跟踪和监控,软件子合同管理,软件质量保证,软件配置管理。级别3：组织级过程焦点,组织级过程定义,培训大纲,集成软件管理,软件产品工程,组间协调,同行评审。级别4：定量过程管理,软件质量管理。级别5：缺陷预防,技术更新管理,过程更改管理。
2．CMMI。CMMI被看作是把各种CMM集成为一个系列的模型中。CMMI的基础源模型包括:软件CMM2.0版(草稿C),EIA-731系统工程,以及IPDCMM(IPD)0.98a版。CMMI也描述了5个不同的成熟度级别:级别1(初始级)代表了以不可预测结果为特征的过程成熟度。过程包括了一些特别的方法、符号、工作和反应管理,成功主要取决于团队的技能。级别2(已管理级)代表了以可重复项目执行为特征的过程成熟度。组织使用基本纪律进行需求管理、项目计划、项目监督和控制、供应商协议管理、产品和过程质量保证、配置管理、以及度量和分析。
3．PSP。PSP(PersonalSoftwareProcess,个体软件过程)是由CMU/SEI开发出来的,它的推出在软件工程界引起了极大的轰动,可以说是由定向软件工程走向定量软件工程的一个标志。PSP为基于个体和小型群组软件过程的优化提供了具体而有效的途径,例如如何制订计划,如何控制质量,如何与其他人相互协作等等。在软件设计阶段,PSP的着眼点在于软件缺陷的预防,其具体办法是强化设计约束准则,而不是设计方法的选择。因此,PSP保障软件产品质量的一个重要途径是提高设计质量。
4、小结
本文分析研究了软件项目管理中的需求管理、员工之间的沟通与协作、软件项目风险管理。最后结合实践,提出并分析了软件项目管理技术。我们相信随着软件工程的发展和进一步成熟,软件项目管理技术的发展会取得更大的进步。在实际项目中,我们要坚持改善软件工程的管理,并在实践中总结适合自身的经验,这样才有利于管理技术的进步和软件项目的顺利完成,创造出更高的品质、更大的效益。
参考文献：
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软件项目管理范文6
1软件开发的问题以及信息化的软件开发项目优势
1.1软件开发的现状及问题
大部分企业软件开发的实际情况，是在需求活动完成之前就进行实际的开发工作，大多数团队都未能做到按照规定执行瀑布开发工作。软件的开发与硬件的开发之间最大的区别是，随着开发程度的不断加深，软件开发常常会出现变更，这就要求软件要及时的做好更新与升级。目前大多数的软件开发团队并不具备有效的开发与管理工具，使得相关管理工作效率低下，很难做到及时的对软件进行更新与管理。并且对于相关需求从设计到编码，再到对软件的实际测试，缺乏一体化的管理以及监控机制。
1.2信息化的软件开发项目优势
信息化的软件开发项目优势的第一方面就是，由传统的手工向自动化进行转变。传统软件开发项目当中，对于工时、评审、缺陷等数据的记录，要进行人工书写，并且相关的审批工作都是采取纸质的形式完成。在这一过程需要花费大量的人力和物力。而信息化技术，可以使得数据信息的产生、评估、汇总等工作做到自动化，解放大量工作人员，提高软件开发工作效率；第二方面优势是可以有效的保证信息记录的及时性以及准确性。信息化手段可以做到对相关信息的及时性以及准确性进行保证。并且在实际的项目执行过程当中，信息系统会对操作记录、工时、软件缺陷等信息进行保存，确保在这一过程信息的实时性以及有效性；第三方面优势是使得信息具有可追溯性。传统的人工记录大多使用纸质对相关信息进行保存，纸质的信息会出现模糊丢失现象的发生，而利用信息化进行保存与管理可以为相关信息提供完整的追溯性。
2基于信息化的软件开发项目管理的实施方法
2.1专业工具的部署
实现软件信息化管理，首先要部署各个阶段需要的专业工具，具体如下：（1）需求开发活动，对软件管理信息化部署专业需求管理工具，将过去计划为主的方式变为以需求为主，驱动任务开展，建议全生命周期全维度管理模式，实现对软件的全过程跟踪管理，以需求作为信息化管理的主线，从需求到设计，再到编码与测试进行跟踪，自动识别变更影响域，收集各阶段需求信息；（2）设计活动，将线下设计工作逐渐转为线上设计，在设计工具的应用下，人们能够以需求框架作为参考，开展设计工作，按照要素输出情况进行文档设计，满足需求覆盖了与标准符合率；（3）编码活动，以往的电子或纸质配置流程方式逐渐被信息化手段取代，基于SVN服务器建立起专业的管理工具，开发库、受控库与产品库之间相辅相成，帮助工作人员完成编码工作与测试工作；（4）测试活动，专业的自动化测试工具可以对单元测试、系统测试起到良好的作用，系统能够自动收集软件质量信息，并对软件质量情况加以研究。
2.2信息监控机制的不断完善
面对已经收集到的信息，工作人员对各工具数据信息完成分析以后，可以得到与产品质量有关的内容，同时获得关于人员能力与工作效率信息，这些真实信息可以作为软件评价研发工作的参数指标，也可以成为项目管理者进行决策时的有效依据。建议人们在进行信息化建设的时候打造质量信息监控系统，整个监控系统可以贯穿于项目生命周期，为人们展示软件从研发开始各个过程的质量信息，完成对信息的自动监控，对风险进行预知与监控，分析出风险趋势后予以告警，引起工作人员的关注，并根据实际风险采取有效措施。
2.3信息共享以及评估机制的建立
传统的信息化软件灵活性不足，人们对细化的信息化要求增加，希望软件可以充分体现个性化，并实现信息之间的沟通与共享，完成专业工具的部署工作后，还要将各个工具之间的信息通道打通，让信息孤岛可以连接成信息平台，实现自动化信息收集、信息分析、信息评估，将质量问题如实展示。要求工作人员明确质量信息内容，对软件产品信息、人员能力情况以及工作效率情况有所掌握，开发出相应的评估模型。进一步识别信息要素，梳理共享信息流向，将信息通道成功打通。ERP系统是一套信息化管理系统，是企业实现信息化、数据化管理的重要手段。ERP是当今世界企业经营与管理技术进步的代表，对企业来说，应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配制各项资源，降低成本的同时提高市场占有率，实现经济效益的增长与市场信息资源的共享，完成企业内外合作伙伴之间、企业各部门之间的信息共享。
2.4结合本地化、完善信息化
所谓的本地化就是集合自身软件制作团队、以及客户的需求、相关文化、相关技术以及相关工具的具体情况等因素，对软件进行信息化的管理与设计，并制定出相关工作流程。对于软件开发项目研发模式的信息化完善，要始终跟随时代的技术而进行变化。信息化手段要做到与时俱进，对于相关的软件信息系统，要做好改进以及完善工作。不断地根据客户的反馈与意见、软件实际的使用率等情况进行进一步的完善，不断地优化信息系统的相关功能，为软件的开发与管理工作提供有效的保障。
3结论
综上所述，在软件开发过程当中，使用信息化技术可以有效地提高软件开发的质量。经过上文分析，基于信息化的软件开发项目管理，可以对软件质量情况不断进行优化、对软件的风险以及生命周期做到有效的监管、不断优化信息系统的相关功能，为软件的开发与管理工作提供有效的保障以及加深软件的使用等优势。因此在以后的软件开发过程当中，要不断地结合信息化技术对软件开发进行进一步的完善与管理。
参考文献
