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全面预算管理范文1
2008年5月22日，由财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合制定的《企业内部控制基本规范》，自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行；《企业内部控制应用指引第1号――组织架构》等18项应用指引随后。为了促进企业实现发展战略，发挥全面预算管理作用，指引第15号以全面预算为标题制定，分总则、预算编制、预算执行、预算考核四章。足见，全面预算的重要地位及作用。
一、全面预算管理的涵义
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算管理指围绕行业(或企业)发展战略和年度管理目标，对各类经营管理活动及其资源配置进行合理预测、控制和管理。美国著名管理学教授戴维・奥利指出，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，现已成为大型工商企业的标准作业程序。
1、全面预算管理，是全面、全过程、全员的预算管理。全面预算管理是战略延伸，不仅仅是财务预算，其蕴含业务预算、资本预算、财务预算三大方面，它是与企业战略相配合的保障体系，与企业业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；全面预算管理要遵循一定的流程，从预算编制、审批、执行、调整、分析、考核，逐一进行；全面预算管理以财务管理为核心，但并不是说预算管理只是财务部门的工作，其有效实行需要以全员参与为保障，从董事长、总经理等企业高层到每一位基层员工。只有企业全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才易于被员工接受，才能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。
2、全面预算，不等同于会计核算。通常理解的会计核算，强调的是财务数字，主要限于事后核算方面的内容，而没有过多涉及事前预测、事中控制等管理会计的内容。预算，则是用数字编制未来某一时期的经营计划，不仅包括货币形式的财务数字，还包括非财务的经营数字。如前所述，全面预算贯穿企业管理的全过程。据对58家国有大中型企业的调查显示，尽管由于行业的差异导致预算管理的重难点不同，但普遍存在注重“财务数字”的预算，如利润预算、管理费用预算(各行业总体比例高于90％)；而忽略“经营数字”的预算，如存货预算、应收账款预算、应付账款预算等(各行业总体比例低于50％)的现象。
3、全面预算，是资源的高度整合。预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。全面预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中，预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标。全面预算管理高度整合资源，追求目标／计划／指标体系的融合，追求财务类和业务类的融合。预算为了实现目标而采取行动，行动又必须消耗资源，带来回报；它是企业配置投入资源的手段，回报大小决定于资源配比，决定于最小的资源供应；补短重于扬长，注重配比与协调总量，实现整体效能最大化。
4、全面预算管理，是企业管理制度。全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位。预算是执行的准则，是公司内部最具操作性的基本制度和公司治理的“游戏规则”；由一系列预算所构成的预算体系，是一种综合性的公司管理制度；是一种权力控制管理，是一种机制安排。全面预算管理目标是管人，管事，管权；制度制定、执行、监督要分立。预算一经下达，就成为企业的“法律”。
5、全面预算管理，是风险管理。全面预算管理就是经营冒险事业，风险始终存在，危机可能发生，预算不是要预言未来，而是要为未来做好准备。预算管理与风险管理的目标是一致的，既要解决“正确的做事”的问题，也要解决“做正确的事”的问题。全面预算管理包含对战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险的控制。全面预算管理的过程包含着风险评估(风险辨识、分析、评价)，风险管理策略，风险管理解决方案等流程；是风险管理体系的组成部分；体现风险管理文化。
总之，全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业预算模式，是一个系统完善的管理会计系统。全面预算管理的本质是目标管理，它是以标准化管理为基础的战略目标管理。全面预算管理是与公司治理结构相适应的权利分层体系；是一种与公司发展战略相配合的战略保障体系；是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源的要求相一致的经营指标体系，具有全面控制的能力；是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系；是业绩奖惩的标准及激励和约束制度的中心；是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系。
二、全面预算管理的特征
正确理解全面预算管理，还需要充分认识全面预算管理的特征。全面预算管理以公司价值最大化为导向，追求投资者、客户、员工和社会四方利益平衡；以销售预算为起点，经营计划与财务管理相结合；以财务管理为重点全面管理；预算财务报表的过程是预算编制的过程，就是要把公司的目标装进三张表：“明明白自我的账”――预算资产负债表，“秋后算账”――预算利润表，“企业是个蓄水池，钱有进也有出”――预算现金流量表。全面预算管理以控制标准(相对标准和绝对标准)为基础，控制企业的出血点，增强企业机体的造血功能；以现金流量为核心，以信息技术为支持；刚性与柔性结合。刚是指制度管理，在预算管理中就是要硬化预算约束，严格执行预算执行；“柔”就是要滚动调整，逐步落实，是指充满人情味的人本管理。
三、全面预算管理的推行
全面预算管理，有利于控制企业的关键经营指标，如收入、利润等；实现资金的集中管理，合理调配及应用；其可分为事前编制、事中控制、事后分析考核三个阶段，是对企业生产经营过程的全过程管理；有助于把目标成本的思想引入成本控制环节，进行成本控制；通过预算编制，将企业的各项目标分解为各个部门的责任和指标，成为衡量企业各部门经营业绩的标准；促使企业各级人员养成预见性工作能力，认真分析研究市场需求和资源供给的变化，形成预案，从而使企业能主动从容应对市场的各种变化。
推行全面预算管理，须知，内部环境(包括行业、企业)是条件，制度配套是基础，组织体系是前提，预算编制是重点，报批(决策)是程序，日常执行是难点，适度调整是补充，评价监督是关键，管理模式是核心。首先，要建立健全全面预算管理的基本体系，包括组织体系(决策机构、决策支持机构、工作机构、执行机构)，内容体系(业务预算、资本预算、财务预算)，责任体系(按职能、按权限、按目标划分)，制度体系(《办法》、《规程》、《制度》)四个方面。其次，以公司的战略目标为预算编制起点，确定预算编制依据，进行主要业务预算、企业业务预算、资本预算、财务预算、专项预算，考虑特别规定，自上而下，分级编制，逐级汇总。第三，预算执行与控制，要逐级分解，层层落实，适当授权，归口管理，适时进行常规预算调整及特别预算调整。最后，采用报告、评价、审计、民主四种方式进行预算监督。
全面预算管理范文2
(一)预算日常管理制度和奖励考核机制的不完善
预算日常管理制度的缺失、激励与考核机制未进行动态调整与完善，导致了目前部分钢铁企业全面预算执行的效果并不理想，对预算执行结果的奖励与惩罚也很难落到实处。钢铁企业的全面预算管理的实行并不是一蹴而就的，它必须具有相应的制度作为保障，以此来促进企业内部员工的积极参与，日常管理制度和相应的奖励机制就是最好的保障。预算的日常管理制度促使企业的各部门对预算的执行，而奖励机制是提高企业员工积极性的重要手段，促使预算的有效执行。但是在钢铁企业实际的预算工作中，日常管理制度并没有得到很好的实施，其预算的考评只是在年末来进行，而这个时候的预算执行已经接近尾声，并不能有效的加强预算的执行，全面预算的管理效果不好，使得其奖励机制的实施意义不大，致使对于预算执行结果的考核并未能真正落到实处，削弱了预算控制功效，最终使得全面预算的管理效果不好。
(二)全面预算管理不够细致
全面预算管理的目的就是为了更好的实现企业经营的战略目标，企业预算的流程包括预算的编制、执行、考评和调整，整个流程都是围绕着企业经营的战略目标进行的，从而加强对企业的资源进行配置，实现企业的科学合理的管理，使企业的利益最大化。但是在钢铁企业的实际预算管理过程中，企业做的还是不够细致，还没有使全面预算的管理完美的实现。细致的完成全面预算管理就是指，钢铁企业将战略目标进行细分量化，便于企业各部门对预算的执行，建立一套全方位的预算考评体系，规划出预算管理的每一个环节，从而使预算管理完美的完成，达到预算管理的目标。到目前为止，我国的钢铁企业已经发现了预算管理的不足，开始逐步向着预算管理全面细致化迈进，使得企业从单一的财务预算管理细分为资金预算管理和各部门业务的预算管理，向全面预算管理的目标又迈进了关键的一步。
二、针对钢铁行业全面预算管理中的问题提出的一些建议
(一)建立健全的预算管理工作体系
建立健全的预算管理工作体系，是促使全面预算管理在钢铁企业中发挥其最大效用的最基本的一个措施。为了确保钢铁企业的全面预算管理工作顺利的完成，必须严格执行钢铁企业中制定的预算管理制度和绩效考核办法，并依据各部门的预算执行情况定期（月度、季度、年度）进行预算的考评，最后再依据优良情况对各部门进行奖励，最终实现权力、责任与利益三者的统一，全面调动企业员工的积极性，促进全面预算的执行。
(二)做好全面细致的预算编制工作
钢铁企业的全面预算编制管理，确定了钢铁企业经营管理活动中的一个基础的目标，具有较强的约束性，为钢铁企业进行全面预算管理指明了一个具体的目标，是钢铁企业各级各部门的行为准则，是预算执行者进行自我约束、自我控制的标准。在进行全面预算的编制时，一定要实现编制内容的细致化，保证编制内容的面面俱到。为了实现预算编制工作的细致化，钢铁企业可以按照预算的编制程序，充分考虑到企业具体的经营情况，对预算的编制方案进行反复调整，最终实现编制的预算方案中的目标与企业经营计划相一致。在这个过程中，企业可以从局部到全面、由粗放转向精细，实现钢铁企业全面预算的具体化、细致化。
(三)做好全面预算的执行工作
汇编完毕的公司年度全面预算方案一旦被依次报公司经理层、董事会和股东大会审定并由公司股东大会最终正式批准，就不能进行随意调整，因此只有严格执行了钢铁企业的全面预算管理制度，才可以有效控制钢铁企业的财务管理与经营管理活动等方面的风险，才能最大限度保证钢铁企业管理目标的实现。钢铁企业只有不断的完善企业的各项制度，才能使企业的各部门在进行各项业务工作时有了具体的操纵规范，便于企业各项经营活动的开展，同时也有利于企业实现全面预算的管理。
(四)做好钢铁企业预算管理的有效监察，提高效率
钢铁企业中的各个职能和业务部门应当定期、动态向掌管着全面预算核心信息的财务部门报送相关的预算执行分析报表和表外信息，这是企业各部门对预算执行情况的依据，也是一种财务部门对各部门预算执行的监控方式。财务部门要对这些报表和预算的相关信息进行分析，找出各个部门在预算执行方面的不足，并找出相应的解决对策，然后促使企业财务部门纠正预算执行过程中出现的错误，便于钢铁企业实现全面预算管理，提高预算的执行效率，从而实现预算的执行与监督之间的良性循环。
(五)完善全面的预算管理考评体系
全面预算管理考评体系是企业实现全面预算管理的关键一步，它既是本次预算管理循环的终结又是下次预算管理循环的开始，科学、合理的预算绩效考核体系能够有效促进钢铁企业全面预算管理工作的实施与开展，进而支撑企业战略目标和贯彻企业经营方针，提升企业核心竞争力。因而完善全面预算管理考评体系应从以下几个各方面着手：首先，保证预算编制的指标具有可行性，目标符合钢铁企业的经营发展要求；其次，完善预算管理考评体系的内容，包括各部门预算的执行态度、预算执行与企业实际经营情况的差异性分析、合理的调整措施、调整的及时性、预算执行结果与目标的差异等；最后，检查本轮全面预算的执行与监控是不是分离，全面预算的执行结果的评价是否落实到位。在开展以上工作的基础上，针对发现的薄弱环节和不足，进一步完善下一轮次的全面预算管理评价体系，形成了一种动态的纠偏、完善过程，从而提升钢铁企业全面预算管理水平和实施效果。
三、结束语
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关键词：全面预算管理；特征；职能；问题；手段
全面预算管理已受到众多企业管理者接受、实施，特别对于某些企业集团将其作为企业加强集权管理的有效方法使用。企业集团通过全面预算管理能有效降低生产成本，进而得到更多利润。但是在具体工作之中，全面预算管理作为现代流行的管理模式，企业并未真正地认识并应用，导致若干误区的出现，合理性和科学特点均应实施改进。
一、企业全面预算管理的介绍
我们可以通过两个层面进行企业全面预算管理的理解：一是广义的角度。指出全面预算作为现代企业的核心管理制度，其必须有系统性，以企业的战略发展为导向，而且突出以人为本的管理理念，它是企业内部制定各类规范化的参考标准，是考核和协调企业内部资源的工具，对于促进企业整体管理水平的改进有着关键作用，从而达到管理的最终目的，增强企业的市场综合竞争力；二是狭义的角度。指出全面预算管理的作用重心为财务预算，在企业管理运行的时候，对于未来企业财务形势、经营状况以及其他经营指标，利用数字或者货币的方式来明确发展趋势，根据预算的结果，对于企业内部的相关责任部门开展合理的控制以及调整，目的是使企业的各个部门能协调有效的完成所有的生产经营任务。
二、企业全面预算管理的特征及其职能分析
1.企业全面预算管理的特征
首先运行必须程序化：此点特征说明全面预算管理有着自己程序化的运行方式，其不管在编制、审批和执行，还是在监督、考核或者奖惩这些方面，都有明确且清晰的程序特点。
其次优化配置资源：这点特征往往体现在企业预算管理制度运行的过程中，企业全面预算管理的是关注企业所有成员，通过立体的全过程的实现管理，尽可能的削弱企业各职能部门的管理界限，从而融合企业内部所有的资源，进行全面优化配置，从而最大程度减少闲置资源或资源的浪费现象。
最后灵活多变的战略特性：企业战略制定，包含企业经营方针、政策以及路线，并对企业经营目标和方向做出了解释。全面预算管理的执行基础就是企业经营战略，伴随企业经营战略的改变，全面预算管理要变化其管理的重点与方向。同时注重企业外部的法律、整治或者经济环境，尽可能将其与全面预算管理有机的结合起来，抓住经营过程中的主要矛盾，以市场走向为行动指标，解决核心矛盾，做到以最小消耗获取更多的利益，达到预期目标。
2.企业全面预算管理的职能
首先规划企业战略发展职能：其预算的特性是针对企业某一段时间内，对企业制定的战略目标、财务形势以及经营状况进行预测编制的过程，把企业制定的战略转化为实际的经营活动，是企业阶段目标反映到落实到具体企业各部门的过程。
其次整合资源，分权到部门：此职能体现的是预算管理从整体考虑企业内部员工、部门以及子公司，围绕企业制定的总体目标，将经营目标分解具体下放到责任单位，使其均明白承担的任务和目标。
再次管理与控制：它作为全面预算管理的基本职能，存在于企业经营的全过程。预算编制能合理安排企业内部资源，使事前管理与控制、预算执行能及时发现经营活动中的差异，并及时解决或者调整，保证生产经营顺利进行。使事中管理与控制，预算差异分析能追溯责任人，具有考核性，可以总结教训经验为事后管理与控制。
第四考核与奖惩：全面预算把经营目标分段并采用定量的标准下达到每个职能单位，而每个部门可以根据定量的标准制定员工的考核与奖惩制度，奖优罚劣，目的在于调动员工的能动性，使其工作目标不偏离企业目标，从而保证预算的完成。
最后有效改善管理制度：其能针对每个责任部门预算过程中责权管理作出全面规范，有利于企业在预算编制、运行、监控、考核和奖惩等管理体系的制度化、清晰化和数量化的发展，能够帮助企业合理预测市场发展动向，从而把外部环境和企业内部管理系统有机地统一起来，有利于优化企业的治理结构。
三、企业全面预算管理之中的问题与其处理手段
1.企业制定战略目标和全面预算管理融合度不够，需要实施优化
企业全面预算管理是企业战略发展体系中关键的组成部分，各个企业都有独特的经营理念以及战略规划，最终目的是获取利润，拓宽市场，获取社会地位，取得竞争优势。战略制定有利于企业内部资源的优化配置，改善企业经营管理，运行需要详尽的全面预算为基础，综合考虑市场经济和行业外部环境，做到统筹规划，扬长避短，充分挖掘企业现有资源的权利，以最有效的方式获取最大经济利润。全面预算作为企业战略运行的有效手段，有利于企业目标的实现，假如偏离了企业战略，当发现预算和实际不一致时，企业往往茫然无措。所以，全面预算管理制定的根据是企业战略，未把企业战略当成依据的预算是盲目的，不利于企业核心竞争力的提高，所以企业必须将战略目标与预算管理进行进一步优化，但要避免出现过度强调预算管理对战略目标的作用力，要着眼于实际，体会两者之间互动互促的关系。
2.预算编制考虑不周，要将企业所有收支囊括其中
预算编制是全面预算管理的基础环节，其有效的制定就是为了预算更好的施行，不能施行的预算何谈意义。然而预算编制内容制定要切合实际，内容要全面而且指标准确，做到切实可行。预算目标也要制定合理，太高容易使责任部门有畏惧情绪，反而不利；太低，完成起来没有挑战性，不利于竞争力的提高，一次合理且精确全面的预算编制，是预算实施有效性的基础。多数企业对预算管理的涵义理解模棱两可，不全面，企业的财务预算或者经营类预算内容没有考虑全面，例如：没有考虑长期投资预算以及筹资运算。现代企业的发展，需要投资者对未来企业发展负责，合理正确的长期投资预算对企业生存发展十分必要，有利于降低企业投资风险。而筹资预算往往针对企业现有资金存储量而言，企业必须利用多种渠道从内外部获得资金的支持。
3.预算编制手段陈旧、预算管理制度有漏洞，应采用新技术并完善制度
信息经济的发展要求企业管理信息化，必须改造企业财务、生产以及营销管理等多方面的内容，从而使企业适应市场经济的发展。财务信息化指在会计核算和财务管理之中，提高会计电算化的水平和采用ERP财务类的信息管理系统，从而摆脱初期预算编制手段陈旧带来的问题，即预算基础数据更新慢且手段单一。新技术的采用能把企业预算管理的思想和企业工作的每个环节联系起来，实现及时性和共享性，保证企业信息管理达到标准化。企业对于预算管理制度应不断根据现代企业的发展实施更新，全面预算通常基于该项制度来实行，因为一项制度不仅包括预算管理，还包括预算管理如何组织、如何编制以及如何执行的制度，只有细致具体的完善这些制度，才能保证全面预算实施。
四、总结
企业全面预算管理是提升企业管理水平的重要方式之一，企业必须认识到全面预算管理的重要性，还要积极地发现其中存在的问题，主动优化改进。要时刻关注全球经济风云的动向，敏锐把握全面预算管理发展的方向，总之，任重而道远。（作者单位：江西国泰民爆集团股份有限公司）
参考文献
[1]侯龙文、侯岩、何瑛，现代全面预算管理，经济管理出版社，2012.
全面预算管理范文4
近年来，随着我国市场竞争的日益加剧，对企业管理控制提出了更高的要求。全面预算管理作为一种现代化企业管理机制，对企业提升自身经营管理水平,提高管理效率，增强内部控制，降低非系统风险，实现内部资源合理配置，增强竞争力有着十分重要的意义。全面预算管理受到越来越多企业的重视并在我国逐步推广，但由于全面预算管理在我国起步较晚，实际运行中还存在诸多问题，其科学性和合理性有待改进。本文首先介绍了全面预算管理的内涵，分析了全面预算管理在企业实施中存在的问题，并针对全面预算管理实施中存在的问题提出了一些具体的解决措施。
关键词：
全面预算管理；问题剖析；解决措施
一、全面预算管理的内涵
所谓全面预算管理，就是指在企业战略目标的指引下，对企业一定时期内生产、经营等各项活动进行反映的财务计划。它通常以销售前景预测为起点，综合考虑生产、市场、营销等多方面因素，然后进行预算编制，并通过预算编制和执行来代替管理，建立起一套系统的全面预算管理方法，对企业的各项战略资源进行合理的分配，以实现企业既定目标利润的内部控制方法。全面预算管理是企业日常经营管理的重要手段，它作用于其他企业管理支持流程，配合绩效管理，监控企业战略目标实施的进度，对提升企业管理水平、强化内部控制具有重要的意义。
二、企业全面预算管理存在的问题
在我国，随着市场经济的不断发展，企业的管理模式也在不断地创新和完善。全面预算管理恰逢其时的被引入到我国的企业管理中，部分企业尝试建立了全面预算管理体系，并取得了一定的成果。但从整体情况来看，实行的过程中还存在不少问题，主要表现在以下方面。
（一）对全面预算管理的认识不足，重视程度不够
目前，我国多数企业对全面预算管理的认识还只是停留在表面，没有掌握全面预算管理的真正内涵，甚至将全面预算与财务预算、经营计划混为一谈，认为全面预算管理仅仅是财务行为，只需由财务部门负责制定和实施，存在着认识上的误区和盲区。造成一些企业为预算而预算的现象，在进行预算时也只是落实在财务预算的层面上，没有将全面预算与企业管理有机的结合起来，而是将预算管理作为管理制度的一部分，与企业管理单独区分出来，使得预算管理未能贯穿企业运营的全过程，预算缺乏可操作性与可执行性，在预算实际执行时缺乏执行力或是执行效果不佳，难以充分发挥预算的作用，全面预算流于形式，制约了企业的可持续发展。
（二）全面预算与企业战略目标相脱节
全面预算管理的实施应以企业战略为指引，与企业战略协调一致。在实际的企业管理中，企业管理人员往往更加关注短期经济行为，许多企业虽然制定了发展战略，但并未真正认识到企业发展战略的重要性，致使在全面预算编制时，多数企业管理人员仅仅关注短期经济效益指标，忽视了企业战略目标和长期战略计划，限制了全面预算管理整合功能的发挥，使各期预算指标关联性不强，难以衔接，从而使得企业短期目标与长期发展不协调，甚至出现背道而驰的现象，造成全面预算与企业战略目标相脱节，难以取得预期效果，影响到全面预算作用的发挥。
（三）全面预算管理考评、激励机制不健全
预算执行结果的考核、评估是全面预算管理的最后环节，也是关键环节。全面预算管理是企业一种有效的约束机制，全面预算考评、激励机制能够树立全面预算的权威性，从而调动员工的积极性，提高员工的工作效率，进一步提升企业管理水平。然而，目前在已实施全面预算管理的企业中,许多企业考评体系不健全，考核和激励措施落实不到位，使预算考核未能发挥出理想的效果，进而严重影响了全面预算作用的发挥。目前，我国企业预算管理考评体系存在考核缺乏具体的执行标准，考核内容不明确，考核随意性较大，没有形成制度化，考核缺少配套的奖惩措施和应有的激励机制等现象，这些考核现象妨碍了预算管理体系效益发挥，致使预算考核未能对预算管理体系形成有效的监管作用，不利于调动员工的工作积极性，使预算考核工作失去了应有的意义。
（四）全面预算过于松散
在预算编制过程中，缺乏科学性、合理性标准，致使各部门存在高估成本或低估收入的现象，导致不合理差异的产生。我国企业中普遍存在预算松散的现象，也是全面预算管理中的一项难题。预算松散主要表现为：一是企业各部门之间通过虚报预算成本以获取更多的资源，以致资源过多地流向虚报预算的部门，从而帮助本部门轻松完成预算指标，降低预算难度，形成资源的不合理分配，使各部门预算管控过于宽泛。
（五）预算组织机构体系不健全
我国许多企业虽然已经建立实施了全面预算管理，但大多数却未建立相应的预算组织机构体系，而全面预算管理有效地实施依赖于一个权威的组织机构。目前，我国企业在全面预算管理实施过程中，普遍存在缺乏强有力的全面预算管理组织机构。一些企业甚至将预算管理工作直接交由财务部门负责，造成了财务部门自身的局限性，违背了内控制度的相关规定；一些企业虽有全面预算组织机构，但没有配备专门人员，缺少严格的管理制度，使预算组织机构成为摆设，导致了企业全面预算管理机制的不完善。另外，公司的预算组织结构设置不合理的情况时有发生。企业预算管理组织机构应分为两个层次：一是预算管理的决策层，二是行政事务的职能层。目前，在我国专门设置预算执行管理委员会的企业比较少。对企业各个部门的权责划分难以形成有效控制，在很大程度上弱化了全面预算管理的作用。
三、完善企业全面预算管理的对策
（一）树立科学的全面预算管理理念，提高预算管理的认识
企业想要有效实施全面预算管理，首要任务是树立科学的理念，提高预算管理的认识。全面预算管理是一种以人为本的、系统性的、战略性的管理方式，企业在实施全面预算管理之前，要加大对全面预算管理的宣传工作，强化所有员工的全面预算管理意识，使每一位员工都了解全面预算管理的意义，认识到全面预算管理的重要性，从而提高员工积极性，使其参与到全面预算管理之中。员工深入的了解企业实行全面预算管理是建立自我约束机制的有效办法，是内部控制的重要手段。全面预算管理能优化配置企业的各项资源，进而提高企业的管理水平，同时是员工价值的重要体现。进一步调动各个部门积极参与到预算编制工作中来，以平衡各方利益关系，加强部门协调，使预算更具权威性和可操作性。
（二）确立以企业战略目标为基础的预算管理理念
全面预算管理应与企业战略目标相适应，要想全面预算管理以战略目标为导向，一是要制定完备的企业战略目标，确定其可操作性和指导性，同时，要意识到企业战略的重要性，清楚企业战略与预算管理间的连接，确保企业战略能指导下属公司的经营计划和预算体制，形成企业战略与预算管理间的互动。二是在制定预算过程中要以公司战略为指导，企业预算管理过程应符合企业战略长期性、稳定性的要求，从而达到提升企业核心竞争力，促进企业可持续发展的目的。
（三）完善预算考评机制、奖惩机制
完善的预算考评机制、奖惩机制是企业全面预算管理中不可缺少的部分，企业要想确保各预算管理目标的实现，就要建立完善的预算考评机制、奖惩机制，将权责有机结合起来，并设置关键的绩效指标，将责任落实到人，以确保全面预算的执行效果，从而提升全面预算的控制力和约束力。同时，要不断完善预算考评机制、奖惩机制，将绩效考评结果与员工的绩效结合起来，将全面预算执行情况与管理人员薪资以及员工绩效结合起来，充分发挥全面预算管理的激励作用，以绩效的方式调动员工参与全面预算管理的积极性，进而增强预算管理的执行效果，促进全面预算管理的顺利开展和确保预算目标的实现，以促使企业效益的不断提高。
（四）科学编制预算，严格预算执行效力
预算编制和预算实施是企业全面预算管理的关键环节。在预算编制工作中，应采用科学有效的预算编制办法，如采用零基预算、滚动预算等编制方法，要严格按照程序，避免主观想法，同时，综合考虑市场、供求关系等因素，以企业战略为指引进行预算编制，减少预算刚性风险对全面预算管理工作的影响。企业管理人员要重视预算编制工作，不能只依赖于财务部门，要加强部门之间的协调配合。在预算执行过程中，要确保预算执行的严肃性。预算一旦制定并通过审核，下达到各个部门，不得随意进行调整。若需调整,必须按预算调整原则实施,以加强预算调整纪律,符合调整条件要报原批准机构批准,不能擅自变更,不符合调整条件的要无条件执行预算。
（五）完善企业的预算管理组织体系，加强机构建设
在全面预算管理中，企业的股东大会通常是作为预算的审批机构和实施的最高决策者，应当设立科学的预算管理组织机构，组成一个专业、有序的团队进行预算专项工作，并调动所有员工参与到企业预算管理中，以实现企业的全面预算管理。另外，在预算管理过程中，应设立专门的预算管理工作组，并委派指定主要负责人，由各部门负责人对全面预算实施的全过程进行协调和控制。以促进企业资源的合理配置，进而提高企业的经济效益。
四、结语
全面预算管理作为有效的内部控制手段，对企业的发展起着至关重要的作用，能够帮助企业实现自身资源优化配置，逐步完成企业战略目标，是有效的现代企业管理工具。但目前我国企业全面预算管理还处于发展和完善阶段，尚有不足之处。我国企业应当以战略发展为指引进行全面预算管理，克服自身不足，让全面预算管理更好地为企业战略的发展服务，促进企业的可持续发展。
参考文献：
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全面预算管理范文5
关键词：全面预算 管理 改进 YJ公司
一、YJ公司基本情况
YJ公司成立于2004年，主要负责核电站建设和建成后的生产运营与售电。公司从成立至今，大致经历了以下三个发展阶段：项目筹备阶段（2004―2008年）；工程建设阶段（2009―2013年）；项目1#机组投入运营（2014年以后）。
二、YJ公司预算管理变革历程
（一）YJ公司预算管理的几个阶段
YJ公司作为一个集团公司的下属二级成员企业，其财务管理和预算管理都需在集团母公司的总体框架下统一安排，公司自成立初就开始实行预算管理，随着公司业务发展和管理要求的改变，YJ公司预算管理也大致经历了以下几个阶段。
预算管理的起步阶段：主要对应于公司筹备阶段，这一阶段公司主要负责移植集团公司的预算管理体系、梳理公司预算管理流程，每年按照集团公司的要求组织预算编制、执行分析等工作，为集团预算管理提供数据支持。公司总体预算意识比较淡薄、预算管理与公司具体业务结合不够紧密，在公司经营管理中发挥的作用也有限。
单一业务预算阶段：主要对应于公司的工程建设阶段，这一阶段的预算管理主要是工程投资预算及其对应的资金筹措、安排，业务相对单一。公司全员预算管理意识虽然有所提升，由于工程进度不断调整，公司各年度投资预算安排不断调整，预算准确率波动较大，预算管理的严肃性未得到有效贯彻，预算管理对公司整体经营业务的作用也未真正发挥；
全面预算管理阶段：自2014年1#机组投产后，公司业务范围已包括了工程建设投资、生产准备、生产运营和发电等全部业务，公司预算管理也步入全面预算管理阶段，公司的预算范围已涵盖投资预算、筹资预算、库存预算、发电预算、售电预算、运维成本预算、利润预算、利润分配预算等全部经营业务。预算管理对公司生产经营谋划和落实方面的重要性不断加大，预算控制工作逐渐细化和严格。
（二）传统预算管理的主要弊端
由于各种内外部原因，YJ公司的预算管理在大多数时候主要体现为按照集团公司的要求，周期性地重复着预算编制、调整、执行分析、考核评价的过程，预算管理的形式意义大于实质意义，还有较多待完善的地方，主要表现为：
预算管理方式被动，忽视了预算管理的本质：简单地把预算管理工作视为是上级单位布置的一项周期性工作，管理重心过多地放在如何按时完成集团公司定期布置的每一项具体工作任务上，忽视了预算管理在公司内部管理中的作用和意义，未能有效地将预算管理与公司实际业务和管理需要主动结合起来，预算管理各环节工作开展不够深入，管理内容流于形式，对公司经营管理决策支持的贡献不大。
预算责任落实不到位，缺乏全员参与基础：公司各业务部门对预算管理工作不够重视，在预算编制和执行各环节缺乏深度参与，预算管理工作大多数时候仅是财务部门的事，管理责任难以有效落实，导致预算管理质量不高。
预算编制与业务计划脱节，预算准确率偏低：公司的预算编制与业务计划管理分属两条线，各自安排，缺乏联系，往往在预算编制接近尾声的时候，公司的计划编制工作才刚刚启动。这一方面导致预算编制的假设前提与公司的业务计划偏离，预算缺乏业务基础；另一方面，预算编制的颗粒度过粗，预算中大量地人为估计、“拍脑袋”成分，预算松弛现象比较严重，直接影响预算执行的准确性。
预算执行与预算编制脱节，跟踪落实不到位：一方面，业务部门预算执行随意性较大，不关注拟执行项目是否已列入预算，预算的约束作用流于形式；另一方面，预算考核、奖惩机制未能有效发挥作用，预算执行好坏对于业务部门的影响不大，业务部门预算执行的动力不足，因而往往导致业务部门在预算申报时过于保守，事后大量预算无法执行。
三、预算管理改进的原则
坚持全员参与的原则：充分调动全员参与预算管理的积极性，让公司各部门尤其是业务一线人员积极参与到预算编制、执行、分析、考评等预算管理全过程的各个环节。
强化预算与业务一体化原则：紧密结合公司业务实际，强化在预算工作组织和预算编制、执行等具体操作环节上与业务计划的联系，使预算和计划在指导思想、假设前提、编制依据、考核评价等方面保持同一口径。
统筹协调预算编制、执行、考核全过程控制原则：贯彻全过程预算控制理念，保持从预算编制到预算执行、预算考评等各个环节管控的连贯性，防止重编制、轻执行的虎头蛇尾行为，强化预算的严肃性和约束性。
四、改进办法和实施方案
为提高预算管理质量、有效发挥预算管理对公司生产经营决策的支持作用，YJ公司着重从组织、流程、方法等几个方面对现有预算管理体系进行改进、完善。
（一）完善预算管理组织
建立专门决策支持机构，充实预算决策体系。企业预算管理决策体系一般都是基于公司治理体系设计：公司财务部向总经理汇报、总经理向董事会或股东会汇报、最后由董事会或股东会审批。由于各决策层级的领导对于信息掌握的局限性，仅按这一决策体系还不足以确保预算管理决策的科学合理性。为此，YJ公司专门成立了“投资与成本管理委员会”，作为公司总经理部有关预算管理方面重大事项的决策支持机构，由公司总经理任主任，总经理部领导和各部门经理任成员。通过增加该委员会的运作，一方面，有效保障了公司管理层对预算管理重大事项的参与和重视程度，大大提高了预算管理在公司经营管理中的地位，有利于预算管理功能的充分发挥；同时，也保障了公司管理层对预算重大事项的审议时间，使最高管理层能够从各个方面充分讨论每一项重大预算安排的必要性、合理性，提高了预算管理决策的科学性。
成立跨部门工作执行机构，强化业务与财务的联系：对于大多数企业来说，预算管理就是财务部门的事情，财务部包办了从预算编制到预算执行全过程的工作，这样就自然导致了预算与业务的脱节，使预算管理成为“孤岛”，管理质量也自然不高。为打破业务与财务在预算管理中的阻隔，将预算管理真正融入公司经营管理。YJ公司成立跨部门的PBA（计划、预算、考核）工作组，小组成员由公司分管计划和财务工作的总经理部领导任组长、财务部门和经营计划部门经理任副组长，成员由财务部、经营计划部门、发电计划部门及其他相关部门构成，PBA小组专注于解决预算和计划的协同问题，使预算与计划、考核工作同步启动、一体化考虑、保持同一口径。通过PBA小组的运作，不仅强化了预算管理在重大边界条件假设、预算口径等问题上与业务计划的接口联系，同时，也大大缩短了预算管理工作的沟通流程，有效提高了工作效率。
（二）优化预算编制流程，提高预算编制质量
预算编制环节实现PBA一体化：针对一直以来存在的计划与预算脱节问题，YJ公司在公司层面建立了计划（P）、预算（B）、考核（A）三位一体的PBA体系，使计划、预算、考核三者实现一体化组织、同步启动、同一口径，从源头上解决了计划编制与预算编制互不相关的情况，实现了预算编制以计划为基础，考核指标设置以预算为基础，有效提高了预算编制质量，也有效避免了过去预算编制仅由财务部组织的局限性，有效提升了全员参与性。
规范预算编制要求、细化预算颗粒度：在预算编制启动前制定详细的预算编制大纲，对预算编制的前提、方法、要求、时间进度等进行详细规范，并组织宣讲，根据业务实际设计完整的预算编制表格，将预算申报信息在表格中详细列明。各成本中心需要按照具体作业活动申报预算，申报项目需明细到每一个合同、订单或作业活动，实现预算项目可追溯；同时，各部门预算申报信息不仅包括金额等主要信息、还需提供预算申报依据等更详细信息，使预算管理牵头部门能够充分掌握各部门预算申报信息，尽可能地减少在预算评审时的信息不对称，以便对预算合理性做出审查和判断。
建立“上下结合”的预算沟通评审机制，提高全员参与、减少信息不对称。YJ公司预算从各部门申报预算开始，到最终定稿确定预算，需经历“三上三下”的过程，即：
首先，由各成本中心向财务部上交预算初稿，财务部组织与各部门就预算内容进行逐一沟通、评审，向下反馈第一轮修改意见；
其次，各部门根据审核意见修改预算内容，重新上交财务部，财务部汇总形成公司预算，并报公司投委会审核，并将投委会的审核意见再次下达各成本中心；
第三，各成本中心根据审核意见，再次修改预算上报，财务部重新汇总审核后，按授权报各级单位审批后，最终下达定稿版预算。
（三）完善预算执行跟踪手段，提高预算执行率
完善预算执行跟踪分工，明确跟踪责任：在财务部内部建立预算管理综合岗位与预算执行跟踪岗位相互分工、合作的管理机制，其中：预算综合岗位主要负责公司预算管理制度、预算编制、执行、预测等工作的总体策划、组织、汇总平衡和对外报告接口等职能；预算执行跟踪岗位着重在预算综合岗位的组织下负责对口部门/业务领域的预算跟踪、落实工作。
建立预算定期执行分析与差异跟踪机制：年度预算批准后，公司财务部将根据批准预算总额组织各成本中心将年度预算分解到各月份、季度，以便于预算后续定期跟踪。具体执行时，财务部每个月将预算实际执行与预算分解金额进行对比分析，并形成分析报告向公司管理层汇报，同时向各成本中心进行反馈，并针预算执行偏差制定整改措施。
完善系统工具，提高预算执行的刚性约束：建立基于SAP系统的预算控制手段，SAP系统贯彻“预算、立项、承诺、支付”不可逆的预算控制原则，使公司所有项目在实施前必须纳入预算管理和控制体系。通过SAP系统的刚性约束，迫使各部门遵循这一预算控制原则，有效防止“无预算先执行”、“超预算执行”等现象的发生。
（四）完善预算考评机制，强化责任落实
优化预算考核指标设置，突出考核导向：预算考核指标既要考核各成本中心对预算控制的节约效果，也要考核各成本中心预算执行的准确性。YJ的预算考核指标中包括两个部分，一是预算管理的评价，包括各部门归口预算的执行率，同时还考虑各部门在预算编制、预算执行等日常管理工作中的配合情况、遵守制度情况等；二是，考核各归口部门的预算、成本节约率指标。各部门只有在平时切实重视预算管理，做到预算执行准确率高、同时又不超出预算目标的前提下，才可能获得较高的得分。
实行考核结果与年度经营业绩评价挂钩。YJ公司将预算管理考评作为各部门经营业绩考核指标的一部分，与各部门其他经营指标一道构成了对各成本中心年度经营业绩考评指标。预算管理考评结果直接影响各部门年度经营绩效考评结果，与各部门年度绩效奖金挂钩。这一制度设计有效加强了各成本中心对预算管理工作的重视程度。
五、结束语
通过上述预算管理改进行动，YJ公司预算管理工作在公司内部的认同度得到有效提高、预算准确率逐年加强、预算管理规范性有效提升，预算管理水平整体迈上一个新台阶。
参考文献：
全面预算管理范文6
摘 要 近几年来，随着我国企业的迅速发展，企业对其管理方面的意识也逐步加强，并且企业全面预算管理也成为了企业日常经营的管理内容。预算管理是现代企业管理涉及的主要领域之一，已经作为一种有效的管理工具和控制手段被各个企业普遍应用。全面预算的有效实施对企业的很多方面都具有重要影响力，不仅可以促进企业内部经营管理的规范性，完善对内部控制的建设，加强企业的风险意识，还可以对企业的宏观战略提出有效的建议，增强了企业的综合竞争力。本文将对全面预算管理的作用及其在企业中的重要性、当前企业预算管理面临的问题和执行时应具备的条件等方面进行探讨，并对预算管理在企业的工作状况和未来发展做出简要总结。
关键词 企业 全面预算管理 企业管理 完善 发展
预算管理被越来越多的应用到企业的管理中，很多企业也认识到了预算管理对公司的重要性，是实现公司整合的基本手段和有效方法。积极实行预算管理能使企业集计划、控制为一体，全员、全方位的进行系统的预算管理过程。通过预算对企业各部门、财务与非财务资源进行系统化的控制、考评等研究，是使企业管理水平、管理效益提高的一种有效的管理模式。
一、企业全面预算管理的作用
（一）企业战略计划的落实
企业要实现战略目标就必须先对企业战略进行策划，企业战略计划能够帮助企业资源的集中，资源优势得到体现。但企业战略计划一般比较抽象，这时就需要通过预算将战略计划进行拓展，使其具有广泛性、具体性和可操作性。按照企业战略的要求将战略计划细化，通过预算的绩效系统使其与部门、员工之间的关系得到连接，表现更为具体，这样企业战略计划才能更好的落实。
（二）培养企业的远见卓识，提高经理人的管理能力
对于公司来说，使其运行的关键步骤就是制定计划。计划的制定可以培养企业的远见卓识，对企业的未来发展状况有重要影响。在不断变化的市场中，尤其是大型企业，为适应环境的变化就必须学会预测，并对未来做好充分的准备。现在很多经理人管理企业的方式并不是很合理，只是针对企业目前的状况和问题，而没有将眼光放的长远，对未来做出计划。没有目标和动力，企业就缺乏了经营的方向，跟不上市场环境变化的步伐。
预算的过程是明确企业经理人的职责，经理人通过对企业计划的制定来确定企业未来方向，对未来将会存在的问题提出有效的对策，是管理者计划和经营活动中的重要手段。经理人要想作为一个成功的管理人，首先就要学会预算，在预算的过程中将计划纳为一种明确的责任。
（三）提供业绩评估的客观标准
预算是评价企业运行状态的良好基础，通过预算的目标和业绩分析企业的现状，较之过去有很大程度上的提高。过去的业绩中很可能会有低效率的产生，用过去的业绩分析企业现有问题是得不到很好解决的，因此，预算的目标很好的利用了公司的资源，对公司员工有很大的激励作用，并定时将企业现状与预算标准进行对比，更好的控制企业状况。
预算能为企业的实际业绩提供一个基准点，对企业业绩的评估有很重要的作用。企业在经营、财务方面存在的问题可以通过预算及时发现，这样经理人就可以及时的针对问题进行解决，避免不利的情况产生。
（四）促进沟通和协调，保持企业整体目标与分部目标的动态一致
企业全面预算管理是需要全员参加的，每个员工都有自己在企业的定位和作用，企业通过预算将制定的目标传达给员工，员工就根据自身目标进行工作，相互监督，确保了企业责任指标的公平性，让公司可以自下而上、自上而下的进行交流，企业全员形成共识。这样企业各个部门之间的关系将更紧密，本部门与其他部门的活动在整个公司更加具体化。预算的过程必须是企业全员相互配合的，这样预算才能在各个部门、各项活动中发挥出应有的作用。预算管理在协调公司各部门的员工行动和公司利益之间具有重要作用，协调部门与员工配合全面预算的行动，协调公司局部利益服从整体利益等。
二、当前企业全面预算管理工作中存在的问题
（一）企业员工对全面预算管理的重要性和必要性认识不够
预算管理是现代企业运用的一项比较先进的管理方法，它对管理的创新作用也要求了管理者能力的提高与企业素质的加强，与过去的管理方法相比有较大区别。由此对预算管理的认识就表现的较为模糊，甚至产生有些错误的看法，阻碍了企业全面预算管理工作的推进与实施。
（二）组织结构设置与职责划分不清
预算管理工作的充分发挥离不开组织结构的设置和职责的划分。组织机构的纵向一体化和横向管理网络化的紧密配合，企业各部门的同步进行、相互连接都是执行全面预算管理的条件。组织结构的设置如果职责划分不明确就会严重影响预算管理工作的进行。因此，企业管理者应该明确分工，以公司利益为核心，实施全面预算管理。
（三）现金流量预算在全面预算管理中的核心地位不够突出
现金流量预算在全面预算管理中具有核心作用，其突出表现有以下三个方面：资金在市场经济环境中对企业的作用极为重要，是企业的重要资源；对企业来说，企业的经营状况是不能只靠利润来衡量的，而是需要建立现金流量与财务安全能力才能实现其代表意义；对费用环节的控制如果只抓这一点是不够的，因为控制方式过于抽象，企业不能准确的实行。
（四）预算管理制度和管理过程不够健全
在全面预算管理的执行过程中，特别是在预算管理的初期，预算管理制度还不够完善，其编制、执行等很多方面都无法满足管理的需要，这种管理制度的不科学导致了管理者与各部门都没起到带头执行的作用，全面预算管理没有了实际存在的意义，其应有的作用也得不到发挥，预算制度的调整就更不受重视了。
（五）营运资金预算的重要地位不突出
营运资金的运用水平的高低对企业具有很大影响力，直接影响了企业的收益，同时还关系到了企业理财风险与内部管理。营运资金内部保持一定的稳定状态，不仅可以保证企业正常的经营周转，还可以减少资金的闲置和浪费，实现资金在各个项目上的合理并存，使营运资金的作用能够得到充分的发挥。营运资金的合理配置与充分利用使得企业资金的收益性得到保证，资金的变现性也通过营运资金在各环节上得到了确保。
三、企业全面预算管理的主体与实施的条件
（一）企业预算管理的主体
预算管理在西方的实践中，企业的首席执行官一般对预算进行直接的管理工作，以便更好的了解决策控制与其管理之间的联系与区别，以及各个部门之间的矛盾。而企业现阶段一般直接设立了预算委员会来对企业预算的制定进行负责。企业的首席执行官除了参加企业预算管理的工作外，还应该让各个部门也参与到预算的制定过程中，实现企业全员参与的方案。这样不仅可以使企业预算的制定更为明细、合理，还大大更加了信息的流动性，使预算具有科学性与可操作性。
（二）实施预算管理的条件
预算管理的实施条件主要包括两个方面。第一，通过培养复合型经济管理人才来全面提升企业员工素质，使管理人员具有综合分析能力，能够发现并解决各种问题。在预算管理工作上还要加强管理者的核心认知，使各部门经理人充分了解到预算管理的重要性与必要性。在预算管理上企业股东、管理者、员工必须达成共识，这样企业全面预算才能取得实质性的成果。第二，通过系统的方式实现企业预算管理组织体系并配以正确的管理制度，对企业全面预算管理进行完善。企业组织结构的完善将对企业的预算管理工作起到很大的推进作用。
（三）实施全面预算管理遵循的原则
上下一致性的原则。企业的全体员工必须达成共识保持一致性。下一级预算要能够保证上一级的预算，而上一级的预算必须能够统筹其下级。企业下一层的预算单位必须在企业控制层的全面预算领导下进行工作。而且企业与其集团公司之间的全面预算管理工作也必须保持一致性。
不调整的原则。全面预算管理一般不轻易进行调整。全面预算在经过上一级全面预算单位批准后，各级全面预算单位就必须严格按照批准的内容进行执行。
先定经营目标，再编制全面预算的原则。与计划经济体制下的财务计划不同，企业的全面预算管理是按照企业的总体目标进行制定、落实的，而企业财务计划是按照已经落实的年度任务来编制的财务计划。这两者之间存在着很大的区别。
实事求是的原则。全面预算单位要严格按照自身的实际情况，对企业各个目标的有利与不利情况进行充分的评估，按照一切从实际出发的原则，运用系统的预算管理方式，充分发挥预算管理对企业的调节、控制作用，确保企业预算管理的可实施性。
四、结束语
预算管理对公司来说不仅具有重要性，也是公司将进行整合时的基本手段和有效方法，它需要企业全体人员达成共识，也需要全体员工的支持。企业应该按照自身的实际情况，运用科学的预算管理制度有目的的进行实施。在企业经营管理的不断完善下，对企业的风险意识加以强化，增加其市场竞争力，为企业的未来发展取得更好的成绩。
参考文献：
[1]苏春华，王萍.关于港口企业实行全面预算的几点建议.交通财会.2008（3）.
[2]陈洁.全面预算管理在港口企业集团运用.交通财会.2008（5）.
