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民营企业管理论文范文1
上世纪八、九十年代，国内大部分民用消费品制造行业和流通行业，因为主要生产方式以来料加工为主，不需要自主核心技术研发，进入门槛不高，国际市场容量庞大，国内市场细分和行业垄断局势不明显。在国有和大规模资本逐渐退出后，涌向能源、交通、金融、房地产、高科技行业之时，所余留的发展空间被民营企业迅速占据，滋养了众多实力不等的民营企业得以发展壮大。但是，随着时代的发展和进步，市场格局的改变，竞争的日趋激烈，民营企业很快就遭遇了发展的瓶颈.而民营企业在随着整体国民经济的发展壮大之后的可持续性发展问题，一直绷紧着很多民营企业管理者的神经。
聘用外脑，依靠他人完成自己未能完结的心愿和寻找到适合企业发展的远景，目前是大部分中、小型民营企业家所采用的通用方法。但是，民营企业在发展初期，因为考虑到企业的稳定性同时又受到人力资源的限制，多数企业成为了家族式企业或更多不是家族式的企业采用的是家族式管理方式。表面的人情和血脉替代了企业的文化和理念，用于管控企业的内部执行能力；无度的信任和放手遮盖了规范和制度，约束人的行为思想，决定人才的选拔和利益的分配；家族内的文化理念成为了企业的文化理念，而企业管理者（族长）的行为方式往往也决定了企业内部的执行路线。
在这里，我并不想反对家族式企业的的外在形式，家族式企业在全球并不是没有成功的案例，血脉延续在一定程度上同时也是一种文化和理念的延续，只要具备相对可持续发展的活力，家族式企业往往比普通企业更具备可靠性和聚合力。
只是相对西方，中国的明清两代，儒家文化在集权统治阶层的簇拥下，发展到了历史和封建社会的最高点，正是这种高度使得中国的封建社会相比较西方主流文化的发源地欧洲，延续的时间更为漫长。而在历史文化的沉淀以及余留思想的影响之下，培养现在中国发展核心人力的家庭。当时的家庭的教育和家庭管理模式相对而言也更多的具备了一种封闭、刚硬、集权的特性，在这种文化所影响下的家族式企业也未免会受到影响，但这些特点与在市场经济的大潮中拼搏的创新企业特质并不切合，也不符合企业长远发展的需要。
民营企业大多以发起者和创业者为核心，在发展的过程中，因为权利的逐步分散，在缺少管理规范约束监督的情况下，权利又在各个层次被放大占用，并与个人利益得到了自觉的紧密相连。同时因为没有很好的正负激励机制和远景规划，产生了消极的群体效应，导致了企业的发展受到阻挠。
另外，中国的民营企业大多没有很长时间的历史积累，而是在改革开放和市场细分大大滞后于发达国家以及全球经济趋向一体化的大环境之下，得以抓住机遇，通过自身努力从而获得了高速的增长。发展节奏的跳跃性和财富积累的快捷使得大部分民营企业主忽略了自身再学习的能力，忽视了市场环境的变化往往会超前企业变革这一定律。因为家族式管理的特性，企业往往等到外部环境的干扰和阻挠积累到一定程度，在企业内部显山露水之时，才能有所醒悟，并开始寻找创新和改革的途径。而在这个时候，企业已经沉淀了多年的问题和弊病，正在一步步加速蚕食着企业所累积的根基。
而这些都正是应证了那句老话“参天大树，风吹不舞，雨打不乱，蝼蚁虽小，却能毁之于无形”。
多数企业的领军人所发现出的问题因为受到个人视线的限制，看到的只是问题的表象，受到意识上固有习惯的影响，更多的会把问题推托于外部归因。意识是行为的指向，再加上因为急于求成，私营企业最渴求改变的大多也仅仅是企业外部活动的适应性，而忽略了企业内部和自身对环境的适应性。
中、小型民营企业的改革往往是从外部着手，一般首先期望加强的是销售环节枝叶的繁茂，挽留住意识中应有的荫绿，其次是认同补充人力催化剂，借助新鲜血液应付病体的运营之用，再其次是渴望寻找各种临时手段（如压缩成本、节省开支、裁员求效、分散投资等）支撑即将放倒休克的躯体，力求短期获得再生的活力。但是，此时的问题已经不是治标所能奏效的，而根本的是体制和领导层能力上的问题。如果没有从根本处着手，规划更清晰的发展路线，寻找更适合企业发展的管理模式，建立更完善的各种体制，肃清消极的人事因素，激发原始的创新活力，内病外治，毕竟不是长久之际。
目前国内民营企业的问题其实也是其它类型企业的相似问题，同时也是社会的问题。正是因为相对不稳定的大环境，在这种环境催长下的民营企业改革步伐必然步履艰难，困难重重。一方面要应付政策和市场的不规则变化，同时还要引导企业内部的不断革新。孰轻孰重，从发展和运营的角度来看，都无法放的下，而柳传志“找死和等死”之说则非常形象的概括了此种矛盾的对立和统一。如何冲破枷锁，获得长足的发展，这里先看这样一个比喻：
企业发展的过程，如同一个正在前进的斗士。
“企业理念”是斗士前进的方位，虽然决定了企业发展的高度，但因为理想永远只挂在远方，如果没有实际行动的支撑，也只是一个空想；
“战略”是斗士前进的方向，战略只能避免不走弯路，但并不能避免不走错路，所以战略必须同理念很好的衔接，同时与环境相适应；
“领导层”是斗士的大脑，需要确立方位和方向，对所有的信息最后做出正确的判断和指示，引导身体前进和内部运作；
“管理决策”是大脑的指示和命令，一定要合用，才能妥帖，必须要迎合企业的发展现状和外部环境的变化，否则就会影响企业的运动；
“组织结构”是斗士的骨骼和肌肉，必须具备稳定性和协调性，保护身体器官，很好的执行指示和命令，支撑斗士的运动过程；
“制度规范”是斗士的其他身体器官以及神经和血脉，随着周围环境的改变，需要具备对环境的敏感，一定的灵活性和稳定性，还需要将所有器官之间的反应信息很好的联接，达到很好的执行效果，并且还需要通过不断的自我锻炼和补充营养，排除因为病毒对企业的侵袭所产生的问题，强化免疫能力；
“人才”是供应身体营养的血液，需要适时补充新鲜血液，过滤坏死的血球，保持血液的活力；
“斗士”在前进中的运动就是企业在执行中所产生的所有的“外部活动”，形成了企业发展的过程，与企业理念相结合，就构成了企业文化的可识别特征。
从上面所举的例子中我们可以看出，企业在发展的过程当中应该异常注重的管理要素应该是：
理念——战略——领导力——组织结构——管理制度——人才——管理决策——执行过程
但是大多数的中、小型民营企业所注重的只有人才——领导力——管理决策——执行过程，十分缺乏信息收集的高效平台和宏观判断能力以及对微观的监督管理能力，呈现两头小的锥型体状态，而要对企业进行改革，针对大部分所见企业的现状，个人感觉必须从两个方向同时进行，把握如下几个方面的重点。
从上至下：
1、树立企业理念，将“企业、员工、社会”三者有机的结合在一起，使得企业文化朝向三者共赢的目标发展，体现企业价值观。
2、引进高层管理人才，给予发展空间，赋予实际权利，采取监督的方式进行管控，不参与事务决策和具体执行，只对执行过程的绩效进行统计，对战略进程进行定时测评，对资金运作执行监督。
3、深入分析企业现状，规划品牌发展战略目标，明确发展方向，制定详细的战术发展计划，改革内部组织架构和革新运行管理制度。
4、制定详细的正负激励措施，涉及各个层面，每个单位，每个人。设立详细正规的人才选拔、培训机制和绩效考评制度，成立独立的考评机构，负责整个企业的人力资源管理，并进行监督和执行奖惩。
5、委托财务、审计，进行财务流程设计咨询，细化财务支出和财务数据管理。减少应收帐款，合理开展物流配送和库存配给，加快资金周转速度，减低财务风险。
从下至上：
1、成立市场调研机构，独立于营销部门之外，收集市场信息，统计市场反馈，深入进行消费者需求调查。寻找目标竞争对手，寻找目标顾客，参考制定营销策略和产品策略。
2、成立品牌管理中心和外部活动监督机构，深入一线，监督品牌策略、制度规范的执行情况，从外至内查找企业管理的漏洞所在。
3、设立内部信息适时反馈渠道，建立信息平台，收集内部员工意见，了解内部需求，鼓励合理提议，成立职工大会，进行反向测评。
4、开展企业内、外部关系营销，减弱内部改革带来的动荡影响，增强企业内部以及相关联外部环境的聚合力。
民营企业管理论文范文2
（一）管理模式僵化，不注重人才。我国民营企业大都采用家族式管理，企业的投资者掌握着所有权和经营权，导致控制权高度集中，破坏了责权体系的科学性，没有意识到知识水平与企业发展的密切关系，缺少对财务管理理论的认知，对财务管理中的职权区分、财务监督、会计信息管理等方面造成不利影响。另外，在财务人员的选用上任人唯亲现象严重，看似有很大优势，但实际上隐患重重。可能出现轻才现象，将优秀人才拒之门外，或者不能公平合理的选拔，失去人力资源优势，造成企业发展受限。
（二）信用缺乏，融资困难。企业如果缺少信誉，那么他一定会深陷困境。许多企业由于大量的假冒伪劣、坑蒙拐骗，做的是一锤子买卖，导致企业的信用度不高，形象不佳，影响企业的融资，甚至是企业的生存和发展。民营企业融资不仅关乎投资，同时也影响企业日常资金流动。而融资困难一直困扰许多民营企业，由于企业在市场经济中稳定性较差，生产经营的规模小，抗风险能力差导致企业直接融资比较困难。并且因为民营企业经营没有按照规定建立账目，透明度低，经不起检查，信息不对称使得跟踪和监督工作很难进行。此外，民营企业缺少足够的抵押物，一旦出现破产或倒闭的情况，没人承担坏账，而金融机构不愿承担额外风险，不愿贷款，使得间接融资十分不易。
（三）盲目投资，风险经营。许多企业在进入新行业、开发新领域之前，没有做好充分的信息获取和市场调研，急于扩大规模，做出一些不适合自己公司的决策。此外，看到某些企业产品技术改进而获得很好效益时，没有考虑企业自身的条件和实力，没有做好预算，盲目跟从，致使给企业带来巨大损失。企业在生产经营管理中，风险是不可避免的。而许多企业缺少风险意识，没有真正理解财务风险给企业带来的危害。许多企业把经营的重点落在产品的生产和销售上，忽略了财务风险，面对一些突然产生的风险，没有建立防范机制，往往不知所措，加剧了风险的破坏性。即使认识到了有风险的存在，低估了风险所带来的损失，没有及时做出改变和采取措施，使企业财务状况陷入困境，最终将导致企业走向衰退。
（四）财务控制薄弱，监管不力。大部分的民营企业存在财务控制薄弱，对于财务管理的重视程度不够，没有认清财务管理在企业中的地位。其主要体现：
1、现金管理不严，没有合理编制现金收支计划以及认真确定最佳现金余额，如果企业持有的现金余额过大，虽然使持有的现金机会成本变大，但是可转换成本降低，造成资金闲置，反之造成资金不足；
2、应收账款过多不能及时收回，没有建立严格的赊销政策，造成资金成本、坏账损失等费用增加；
3、不能合理控制存货水平。要持有一定数量的存货必定会伴随一定的成本支出，一些企业物资储存过多，造成成本支出过多影响企业发展。而另一些企业可能存在物资储存过少不能满足生产和销售的需求而造成企业损失；
4、资金管理缺少事前分析和事中监控，往往都是事后解决，使得资金流失，降低了企业的获利能力。
二、我国民营企业加强财务管理的对策
（一）更新和完善财务管理制度。面对复杂变化的经济环境，企业必须要树立全新的财务管理理念，认识到财务管理已经成为人类社会从事经济活动的主导思想，成为企业管理的基础。所以，企业需利用财务管理对一切物质条件、财务活动加以规划和控制。主要措施：首先，设立财务管理机构，负责企业的资金融入，资金管理，财务分析，预算编制以及决策实施；其次，建立规范的会计制度，以确保会计信息能够真实、准确、完整以及会计工作的效率提高。改变原有的记账方式，采用财务软件实现会计电算化。提高会计信息处理的准确性和及时性，提高了会计核算的质量，减轻了会计人员的工作负担；然后，强化财务监督工作，设立专门的监督与纠偏机构，利用所掌能力相互制约，有利于重大差错和背离目标事项的发现；最后，改进家族制的治理结构，将企业的投资权和经营权分离，从而使企业财务管理职责分明。并且努力提高财务人员业务能力及工作水平，对已有的员工进行培训，提高其专项技能水平，通过公开招聘，竞争择优的方式，选拔和录用企业所需人才，增加企业人力资源优势，建立和完善激励机制和绩效考评制度，提高工作人员的工作积极性。
（二）加强信用管理，解决融资难问题。现代社会中，诚信已经成为企业经营的立足之本，没有诚信企业将寸步难行。所以，应加强信用建设，要做到合法经营，追求合法的企业利润，在日常的生产经营以及生意往来中积累信用，形成良好的信誉，在市场经济中处于有利地位，扩大交往，促进合作。融资难已经成为当前我国民营经济的瓶颈，是一直困扰企业的大问题，一旦资金链断裂，供给不足，企业难以具有自主创新能力，日常运转困难重重，甚至可能倒闭。所以民营企业必须采取相应的措施。提高民营企业素质势在必行，可以从以下几方面入手：
1、加强信用体系建设，需要完整详尽的记录日常账目、纳税情况、合同履行率，增加企业信息的透明度，提高企业信誉；
2、增强法律观念，依靠正当手段获取贷款，不能拉拢和贿赂相关人员。但是，仅仅依靠企业自身改变解决融资难问题远远不够，还需要借助外部力量。为此，国家应出台一些相关政策，对一切所有制企业一视同仁，尽快建立一些专门为民营企业提供服务的金融机构，把民间存在的大量资金融入民营企业，使得民间资金得到充分利用，民营企业通过正常渠道获得发展资金，缓解融资压力。积极引导和支持有条件的民营企业发行债券，通过证券市场融入更多资金。
（三）科学理性投资，规避财务风险。在市场经济下，企业能否把筹集的资金投放到收益高、回收快、风险小的项目上，直接决定企业的生死存亡。所以说投资决策是企业所有决策中最关键的。因此，财务部门作为财务与资金运作的营运部门，应在决策和投资之前把握好市场，围绕企业战略要求和发展规划，本着实现经济最优化的原则，建立有效的全面预算管理系统，将企业未来的投资现金的流动情况系统的反映出来以便有效地组织和协调企业全部活动，提出科学理性的投资方案，在需要的时候及时做出调整。此外，还要考虑风险的存在，增强风险意识，建立预警系统和防范机制，在决策前企业可以召开风险管理规划会议，就未来不确定的情况以及对企业成功有关键作用的因素进行分析，对风险进行充分的设想，并且制定相关的备用方案，比如：采用分散资金的投向，转移风险到第三方，调整贴现率，开发新的内部技术等策略，集思广益科学决策，把风险带来的损失降到最低。
民营企业管理论文范文3
关键词：民营科技企业；人力资源管理；激励机制；管理绩效
近年来，我国民营科技企业获得了突飞猛进的发展。统计资料表明，我国民营科技企业已达14万家（其中90%以上属于中小型企业），职工总数超过1200万人，科技人员比例在30%以上，涌现出一批具有较强国际竞争力的企业，如华为、中兴、联想等。但是，民营科技企业在创业初期，为了在激烈的竞争中求得生存，大都首先关注的是成本和利润。随着经济、科技的不断向前发展，人们逐渐意识到“人”的因素在企业发展中的主导作用，人力资源成为企业的第一资源，人力资本作为人力资源管理的核心，在企业发展过程中，有着举足轻重的作用。但就目前情况来看，人力资源管理薄弱的问题成了民营科技企业发展的“瓶颈”。因此，明确人力资源管理的意义、了解企业人力资源管理面临的问题以及积极探索企业人理资源管理的有效实现途径，从而提高企业的核心竞争力显得尤为迫切。
一、民营科技企业人力资源管理问题分析
尽管民营科技企业发展势头良好，但是，成功的民营科技企业毕竟只占少数,更多的成了“短命企业”。民营科技企业，尤其是中小型民营科技企业的生存状况令人担忧，根本原因在于企业在人力资源管理方面存在误区,多数企业对人力资源的管理仍停留在劳动力管理或人事管理层面，真正进入到人力资本管理层面的很少。
1.人力资本认识不足
资本和资源有本质区别：资本和资源的性质和含义不同；使用资本和资源的角度不同，作为资本，更多地会考虑投入与产出的关系，考虑成本和利润；使用目的不一样，使用资本更多地考虑是如何增值生利。所以，仅将人力作为资源还不够，还应将人力视为资本为企业所用,并不断增值,或给企业创造更多的价值。而现实是,多数民营科技企业对人力资源的资本属性认识不足,在人力资源的使用和人才培养上行为短视,投资不足,只顾盲目追求短期效益,忽视人才的后续培养、培训。
2.重技术、轻管理的人才结构
众所周知，技术进步已经成为民营科技企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多民营科技企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在民营科技企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。民营科技企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。
3.人才引进机制不通畅，岗位要求与人员数量、质量不匹配
在发展初期，民营科技企业尤其是家族式企业，对人才的招聘、任用几乎都是企业所有者决定，“人治”的成分居多，40%左右的中高层管理人员由所有者的家族成员或亲朋好友担任。家族式人力资源管理的成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了中小企业的生长力。但随着企业发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式，就会引发人才持续性需求与家族式单一的人力资源供给的矛盾。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部人才进入较难；人才来源单一，获取社会信息量较小，容易导致企业思路狭窄；家族成员掌控企业较多的资源，外来人才容易受排挤，也难以融入团队，缺乏对企业的认同感。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，岗位要求和人员数量、质量不匹配的状况。
4.缺乏物质和精神兼备的激励机制
企业要想获得持续发展，关键是吸引并留住企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。影响员工努力程度的因素既有外部的，又有内部的。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。在生存权力满足的条件下，员工还具有个体发展的需要，比如，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在中小企业里，一方面是过于依赖管理制度和管理程序来约束员工，甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神文化需求。
5.缺乏科学的人力资本绩效评价体系
在现代企业中，绩效评价是一项既有难度，又关键的管理技能。在实际操作过程中，企业的绩效评价通常都是由各级主管人员，而不是人力资源管理人员来完成。由主管人员来评价人力资本往往存在很多的问题，主管人员对于人力资本的评价过高或过低，不仅对于人力资本构成损害，而且对自己或企业也构成了损害，很多现实的原因导致管理者们对于人力资本进行不痛不痒的绩效评价，最终要具体进行评价时却没有科学的、客观的评价标准。
6.缺乏良好的企业文化
有的民营科技企业规模小，系统分工不明确，企业主诚信差，人格魅力不够，对树立企业形象认识不深刻，管理松散、随意性大，缺乏良好的企业文化来凝聚士气，很难吸引和留住人才。
二、民营科技企业人力资源管理对策建议
民营科技企业的核心是“科技”，而科技的主角是“人”，且必须是高学历、高技术、高技能的“技术人”。要提升民营科技企业的技术含量和技术创新能力，企业家必须要转变观念，改变激励方式，要重视、发挥人的作用和价值，加大人力资本投资力度，创新民营科技企业的人力资源管理。只有这样，才能使我国民营科技企业在激烈的国际竞争中求得生存和发展。
1.树立正确的人才观、制定科学的人力资源管理战略规划
民营科技企业，要把人力资源作为最宝贵的资源，将企业中的所有成员均看做待开发利用的资源；把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制,挖掘人的潜力；把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在和人的价值；建立起提高企业员工素质的教育培训机制，重视职业教育和技术培训，不断提高员工人力资本的存量和教育培训机制,重视职业教育和技术培训,不断提高员工人力资本的存量和综合素质。中小企业只有在树立了正确的人才观的基础上，才能开发人力资源管理,提高企业竞争实力。此外，人力资源管理战略必须与企业战略相适应。制定人力资源战略需充分考虑企业未来发展的目标是什么，要完成这样的目标需要什么样的人力资源配置。即根据企业自身战略发展的需要明确企业需要配置什么样的人力资源，确定所需各类人员的组成比例，再根据各类型人员在公司战略中的重要性，确定采取什么样的策略，应该花多大的力气吸引和保留。中小企业要想从根本上改变人力资源管理的落后现状，必须确保人力资源政策的正确性和有效性，才能确保企业在发展中不受人才缺失的制约。
2.规范人力资源管理制度
用制度来管理人力资源，而非通过“人治”手段来管理人力资源。首先要注重人才的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。人力资源制度一定要公开化、程序化。公开化，可以使所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向,激发出工作的积极性。程序化，是为了保证人事决策民主、科学，防止出现任人唯亲的现象。如果人力资源管理制度不明确，决策程序任意化,就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。其次，通过制定员工职业生涯计划，帮助员工开发各种知识和技能，使员工明确发展方向。再次，通过制定相关制度,对员工非正常流动进行管理和控制，如实行劳动用工合同管理和培训赔偿制度等,当然还要根据国家有关的法律法规，以防核心技术泄密或流失。制度管理的最大优势在于管理“有章可循”，处理问题对“事”不对“人”。民营科技企业实施制度管理策略，既能最大程度地发挥人力资源的潜力，又有利于加强人力资源的管理，还可以有效地回避“关系网”和“说情风”，提高人力资源管理效率。民营科技企业虽然大多规模小，人员较少，但也需要建立各项科学的人力资源管理制度，有利于人才的引进、使用、考评，有利于工作的明晰化、条理化，有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。3.确立以经济利益为核心的激励机制
一般认为，人在工作中的表现取决于三大因素，即利益、信念和心理状态。而这三个要素中，利益又占首位。由此可见，在人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。
3.1业绩薪酬与技能薪酬相结合
从计划经济时代的等级工资制到岗位工资制，是一种进步，但仍然需要与时俱进，持续改进。把以岗位为基础的薪酬向以业绩和技能为基础的薪酬转移，克服岗位薪酬在一定程度上的“平均主义”和“大锅饭”，在企业和员工之间建立同荣俱损的薪酬方案，引导广大员工，特别是高级人才从关注成本向更加关注利润转移。世界500强企业中，有50%的企业已经对部分员工实行了技能工资体系。业绩薪酬主要针对管理岗位和技术岗位员工。通过业绩拉开薪酬差距而不是简单地通过岗位层次拉开薪酬差距。技能薪酬的对象主要是生产一线操作人员和维修人员，按照员工个人与本职工作密切相连的技能水平，在同样劳动量（或劳动时间）前提下，拉开薪酬差距。
3.2借鉴国外的员工持股计划
员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力，通过实施“金手铐”策略,留住人才。另外，管理层应把握住企业创新的原动力，采取国际通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工深切地感觉到有创造力就有回报。如微软为了留住顶尖人才，将股票期权计划分配给高级管理人员和重要的软件工程师，以防止高级雇员流失。华为实行“股权激励”策略，不仅吸引和留住了一大批高科技人才，也为其成长和快速扩张创造了极为有利的条件。只有分配关系理顺了,员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。
3.3制定弹利计划
企业应为高层次人才登记参加基本社会保障,在此基础上,企业根据自己的资金情况,采用弹利,让员工自己挑选合适自己的福利组合。奖励与必要的惩罚结合起来,可以充分发挥激励的正效应。必要的惩罚也是达到激励的一种手段,就是说有奖有罚,有功有过,奖勤罚懒,可使人们明白应当做什么,不应当做什么。制定利润分红制度。企业制定各个具备资格的职位的红利标准,根据个人业绩与公司业绩相结合,把个人红利与公司的整体状况挂钩。对于业绩特别突出的人才,付给他们的红利不应低于正常水平的奖金,且应明显高于其他人员。
4.完善绩效考核机制
建立了激励机制之后，还应完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确定基本的工作定额，再根据员工目标任务的完成情况给出相应等级的评定，并为员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩的依据；二是建立特殊贡献记录，企业需要的人才不仅仅是勤恳工作，任劳任怨，更重要的是在关键时刻、关键问题上为企业做出特殊贡献。建立特殊贡献记录既是对优秀员工能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据。
5.柔性管理的使用
柔性管理是建立在行为科学基础上,充分重视人的心理、社会需求,培养员工共同价值观的一种人力资源管理方法。
5.1拓展信任是搞好民营科技企业人力资源管理的基础
信任的桥梁是沟通。通过有效的交流与沟通，可以使管理者与一般员工之间达到理解，通过理解与合作，将原来的“上下级关系”或“契约关系”转变为“盟约关系”或“伙伴关系”。
5.2优化组合,人尽其才
对现代企业而言,人才是最稀缺的资源,如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。许多员工尤其是科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼,培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，这也是提高专业人员工作满意程度，充分发挥其作用的重要方法。
5.3重视员工的个体成长和职业生涯设计
我国许多企业在人才开发问题上存在程度不同的短视行为，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是这些企业的共同特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使企业研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业全心全意地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
5.4打造优秀的企业文化
企业文化是企业在生存和发展过程中逐步形成、带有鲜明特征的企业经营理念。塑造优秀的企业文化，就是通过充分尊重员工的价值，重视人的多样性需求，运用共同价值观、和谐的人际关系、追求进取的精神等文化观念来达到管理的目的。美国管理大师威廉·大内在其著作《Z理论——美国企业如何迎接日本挑战》中指出，二战后日本经济高速增长，其企业成功的关键因素在于形成了独特的企业文化。
5.4.1构筑共同愿景
领导者要将他对企业未来的发展思路与员工进行充分沟通，达成共识，形成共同目标，使员工清楚企业未来发展规划，确立员工对企业的责任感。
5.4.2确立核心价值观
核心价值观是企业经营和发展的根本理念，有一定的号召力，有利于企业凝聚力的形成，因此，领导者要将本企业最重要的理念提炼出来，并不断加以宣传。
5.4.3将核心价值观无时无刻地体现在行动当中
民营企业管理论文范文4
民营科技企业是按照“两不”和“四自”原则创建的，即“不要国家人事编制，不用国家财政拨款”和“自筹资金、自愿结合、自主经营、自负盈亏”原则。民营科技企业没有市场保护和垄断，它们属于草根型企业，创业和创新等成本基本上完全由自己承担，这迫使企业必须重视成本管理，把追求成本优势作为持久性目标。民营科技企业能否在竞争激烈的市场中站稳脚跟，能否不断发展，取决于企业的技术创新和生产适销对路的产品，而这些都离不开过硬的成本管理。技术创新的最终落脚点是产品，只有生产的产品销售出去才能实现其市场价值，并且只有获得利润才能保持企业持续发展。在经济全球化的今天，技术更新速度空前，功能日新月异的电子通道与网络，把全球经济带入了电子商务时代，网上商品琳琅满目，网上交易迅速发展，也使得产品价格趋同化，整个社会已明显进入了“微利时代”。民营科技企业要在激烈竞争中争得一席之地，必须从更深刻、更广阔的角度认识成本管理，提高成本管理的效率与效果。
二、安徽民营科技企业成本管理的现状调查与分析
（一）对成本管理的认识
2013年年底对安徽省民营科技企业成本管理情况进行了问卷调查，收回82份有效问卷。其中，认为成本管理很重要的有63家，占统计样本的76.8％，认为成本管理比较重要的有17家，占统计样本的20.7％，无一家认为成本管理不重要（如图1所示）。这说明随着经济发展、竞争加剧，民营科技企业已充分认识到成本管理的重要性，对成本管理的重视程度较高。在进一步的调查中，安徽省民营科技企业目前已设立专门成本会计人员的有72家，占总样本的87.8％，没有设立专门成本会计人员的有10家，占总样本的12.2％，这种布局说明民营科技企业成本管理意识较强，专门成本会计人员的设立为提供准确、完整、及时的成本信息提供了一定的保障。
（二）成本管理战略和成本管理方法的实施
1.成本领先战略的实施根据被调查的82个样本显示，安徽省民营科技企业实行成本领先战略的较多，有60家，占统计样本的73.2％。这表明大部分民营科技企业都很重视成本管理目标的实现，并从战略层次上制定了成本管理目标。把成本管理目标与企业战略目标结合起来，可以更好地实现企业的战略目标。但仍有部分企业没有重视这一方面，这种情况应引起注意。2.成本管理方法收回的有效调查问卷显示：采用标准成本法的有26家，占统计样本31.71％；采用定额成本法的有20家，占统计样本的24.39％；采用目标成本法的有19家，占统计样本的23.17％；采用生命周期成本法和作业成本法的仅有2家和4家，分别占统计样本的2.44％和4.88％，还有一些选择其他方法（如表1所示）由这些数据可以看出，目前民营科技企业采用的成本管理方法主要是传统方法，较少采用现代成本管理方法如产品生命周期成本法、作业成本法。3.成本管理手段在被调查的82家民营科技企业中，建立了企业成本管理信息系统的有60家，占被调查对象的73.17％，仍有26.83％的被调查者没有建立成本管理信息系统。由此数据可看出，民营科技企业成本管理的网络化程度还没有全部普及，从而对成本管理作用的发挥有一定的制约作用。
（三）成本管理的内容
调查结果显示，安徽省民营科技企业首先关注的是本企业的成本状况，其次关注的是竞争对手的成本状况，充分验证了在竞争中知己知彼的策略；既关注本企业成本、竞争对手成本，又关注消费者和供应商成本的仅有7家，占总样本的8.54％。在内部管理中主要关注生产、研发和采购环节；成本管理涉及范围包括研发、设计、采购、生产和售后服务整个生命周期的仅有10家，占总样本的10.98％（如表2所示）。在经济一体化背景下，企业之间的融合、依存越来越密切，要想在激烈的市场竞争中取胜，企业必须培养全过程、全方位思维，其成本管理也要实现“走出去”——不仅要关注本企业的成本和竞争对手的成本，还要时刻关注上、下游企业的成本；不仅要重视产品生产阶段的成本，还要重视包括研发、设计、营销等在内的整个生命周期成本。（四）成本管理的重心1.研发方面据收回的82份有效问卷显示，安徽省民营科技企业年研发投入占年销售收入2％~5％的有30家，占统计样本的36.59％；年研发投入占年销售收入2％以下的有20家，占被调查对象的24.39％；年研发投入占年销售收入5％~10％的有26家，占被调查对象的31.71％；年研发投入占年销售收入10％以上的有6家，占被调查对象的7.32％。2006年在江苏省评出的首届百强高新技术企业中，研发投入与销售收入的比例超过10％的有11家，超过5％的有36家。2012年度浙江省评出的技术创新能力百强企业显示，平均研发经费投入在1800万元以上，平均研发投入强度在5%以上。而在发达国家，医药制造、通信、计算机等高新技术企业中，目前的研发投入占销售收入的比例普遍达到了10%以上，有的甚至达到20％、30％以上。日本从事的一项企业技术创新投入调查显示：研发投入占产品销售收入1%以下的企业，最后都无法生存；达到2％~3％的企业，只能勉强维持生存；只有研发投入占产品销售收入超过5％的企业才具有发展前途。由此可见，安徽省民营科技企业在研发方面的投入，总的来说，整体水平不高，虽然有部分企业投入较大。调查还发现研发投入主要着眼于中期和短期，没有从长远角度重视研发投入。2.营销方面在收回的82份有效问卷中，选择年营销投入占年销售收入比重一般的有54家，占统计样本的65.85％；较小的有16家，占统计样本的19.51％；年营销投入占年销售收入比重较大的仅有12家，占被调查企业的14.63％。从这些数据可以看出，目前安徽省民营科技企业营销成本投入主要处于中等水平。调查发现，大多数民营科技企业的营销投入主要是为了促进当期产品的销售，保证当期利润目标的完成。对于营销投资收益理解模糊，其本身也很少计算营销投资收益。这样，营销就被当作开支而非投资，营销支出缺乏长期性。
三、强化成本管理，提升民营科技企业竞争力
（一）树立新的成本管理观念
1.重视成本管理中人的因素企业成本的高低很大程度上取决于人的因素，民营科技企业要提高成本管理水平就必须重视人的因素。一方面，人与成本开支直接相关。产品的生产过程，也是物化劳动（包括劳动对象和劳动手段）和活劳动的耗费过程，活劳动的耗费就是人的劳动消耗，它是成本的重要组成部分，同时物化劳动的消耗又直接由人来完成和控制。另一方面，人既是企业成本管理的主体又是企业成本管理的客体：成本核算、成本计划、成本决策及控制等都是由人来完成的，任何先进的成本管理方法都需要由人来参与和实施。企业的成本管理不仅仅是成本会计人员的事情，而与企业全体员工息息相关，因为企业中每个人的劳动内容都会构成成本，因此，企业中的每一个环节、每一种消耗都要重视成本管理。企业高层影响着成本管理的整体氛围，决定着成本形成的基础条件；企业的研发人员影响着研发设计成本；生产的一线工人影响着产品的生产成本；企业的采购部门影响着采购成本；企业的销售部门在一定程度上影响着营销成本；企业财务部门的融资方式影响着资金使用成本，并且财务部门对成本信息的核算和分析水平影响着企业利用成本信息所做的决策。民营科技企业应实行全员成本管理，提高全体员工的成本管理意识，特别是科技人员的成本意识。具体实施中，贯彻技术与经济相结合，生产与管理并重的原则，通过宣传、培训，使成本管理由少数人的管理变为全员参与的管理。2.树立战略管理观念当今社会，科学技术日新月异，新兴产业层出不穷，顾客需求越来越个性化，全球性竞争愈演愈烈，企业所处的外部环境不确定性程度愈加深化。民营科技企业应将成本管理与企业战略进行整合，将成本管理的目标转变为通过战略制定和实施，形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。民营科技企业成本管理的落脚点不仅仅是为了降低成本，更为重要的是为了获取和保持企业的持续竞争优势。从企业竞争环境出发，既要分析企业价值链，找出主要价值链的成本动因，消除不增值作业，认识企业的特点，构造具有自身特色的价值链；又要分析行业价值链，明确自身在整个行业价值链中所处的位置，以便了解是否可以加强企业与供应商或购买者（中间顾客）之间的战略合作，以此降低企业的采购成本或营销成本，并最终提高企业的市场竞争力；还要分析竞争对手的价值链，及时发现自己的竞争优势与劣势，争取成本优势，消除成本劣势，并最终考虑采取何种竞争战略。
（二）以技术创新促进成本管理
民营科技企业具有技术创新的条件与优势，技术活动遍及企业整个价值链，是创造企业价值的关键，在企业成长发展中起着决定性作用。民营科技企业以技术创新促进成本管理，不仅要降低成本，还要增加产品附加值，提高市场竞争力，拓宽利润空间，主要措施是优化成熟产品的设计、运用新材料、创新新工艺、改进设备及开发新产品等。民营科技企业的科技人员在新产品的研发中要有强烈的成本意识，注重社会效益与经济效益的结合，防止只考虑技术的先进而忽视成本。一般而言，新技术新工艺只能使产品在技术上占据了领先地位，经济合理性却是产品推向市场的关键。新产品推向市场要同时考虑技术与经济等多种因素。技术代表着产品的差异化优势，而经济代表着成本优势，只有两者结合达到均衡才能实现市场价值。
（三）建立和完善成本管理信息系统
民营企业管理论文范文5
现代企业的竞争,归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关,成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用,已被越来越多的民营企业管理者所关注。
正是基于此,笔者从调研的江苏省Y农药企业的薪酬管理的现状出发,探讨了我国民营企业在薪酬管理过程中存在的误区,并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区,提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下,满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。
二、案例调研
Y农药公司位于江苏省北部某市,是一个由原国有性质改制的民营中型企业,资产总额达2亿元,具备年产万吨农药、2万吨化工产品的生产能力。以下是2008年10月对该公司薪酬的调查材料结果。
1、薪酬总体水平调查。我们对Y农药公司管理层(岗位员工包括中高层领导共117人)的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系,满意∶一般∶不满意∶很不满意=6∶23∶49∶22。工资水平过低是大多数员工的一致看法(注:2007年上半年该市的在岗职工人均工资11,520元)。
2、薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性,调查结果显示,比较公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。这与实际调查的数据相吻合,一般员工每月800元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题,并且这一工资标准已经持续多年没有变动。
3、福利制度调查。我们通过调查了解到,目前Y公司的福利状况是:管理岗位职工,每月每人发1～2块香皂和每年的中秋、春节每人200元现金福利;工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服,其他福利几乎为零。满意∶一般∶不满意∶很不满意=3∶46∶25∶26。
4、奖金分配制度调查。Y公司目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的“反向激励”,公司采取职工自评与领导他评的方式,在满分为10分的条件下享受全额工资,否则,从工资中扣除相应的处罚金,也就是说,一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。
三、民营企业薪酬管理过程中的问题
1、领导者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐,对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后,缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为,“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资,就可以招收到所要的职工”,这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划,并且带有很大随意性的薪酬标准,显然有悖于薪酬决策的科学性,违反薪酬管理的公平原则。
2、缺乏科学的薪资调整体系。与Y农药企业类似,我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系,主要体现在:一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整,致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化,从而不能有效支撑企业战略;二是随着我国经济发展水平的不断提高,近年来物价大幅度上涨,很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整,或调整幅度很小,加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右,甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步,致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活,从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生,企业发展严重受阻。
3、绩效薪酬不能发挥应有的作用。许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃,根本就没有规范的绩效考核与评估体系,没有设置绩效工资,企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业,要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩,要么绩效考核系统不科学,强调管理忽视激励,重惩罚轻奖励,甚至没有奖励。正如Y企业,在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后,别无其他绩效奖励制度,有的只是变相的扣除职工的辛苦钱,这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。
4、对人力资本的作用缺乏正确认识。很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性,存在两种错误的认识:一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里,只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善,导致民营企业基础员工队伍不稳,一线员工频繁进出,企业发展后劲不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高不下,如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为,只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才,事实远非如此。
5、不注重内在薪酬和福利的作用。随着市场经济的飞速发展,对优秀人才的争夺日趋激烈,员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。民营企业尤其是经营特殊行业的企业,比如Y农药公司,工人一直是处于毒性高、操作环境比较危险的场所工作,其薪酬和待遇要体现这方面的特殊,因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强,以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。
四、民营企业薪酬管理对策
1、领导者应高度重视企业薪酬管理。随着市场经济的发展,员工已成为民营企业最重要的生产要素,吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才,但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识,充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性,树立现代薪酬管理理念。
2、建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度。企业在不同发展阶段,应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化,使薪酬的调整具备战略导向性。同时,企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度,才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制,使薪资增幅与国民经济发展速度相适应,保证员工生活水平不断提高,从而增强员工对企业的忠诚度。
3、建立科学有效的绩效薪酬体系。约瑟夫·J·马尔托齐奥说:“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时,薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬,有效的绩效薪酬体系的确立,一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围,激励员工奋发图强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。
4、重视核心员工薪酬设计。根据赫兹伯格双因素理论,对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能让人不产生不满意,而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素。单一的价值分配无法满足核心员工的需求,在货币性报酬满足的情况下,核心人才更需要好的工作环境、充分的信任、弹性工作时间等激励因素。民营企业应关注核心员工的长期激励,对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度,提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5、重视内在薪酬的作用。对大多数员工而言,货币的激励更现实、更普遍,激励效果更明显、更直接,但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划,更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇,等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合,内在薪酬与外在薪酬相结合的方式,通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。
民营企业管理论文范文6
1．薪酬考核体系不科学。现有薪酬考核体系的公平性遭到多数员工的质疑。员工认为薪酬考核过程流于形式化，绩效考核没能发挥其应有的作用，公平性更是口头上的承诺。据调查，很多员工都认为公司现有的薪酬制度代表了部分员工的利益，绩效考核结果的分析也只是形式化，没有真正做到公平、公正。所以，薪酬考核体系建立时，应该细分工种，明确分工，不同的级别给予不同的工作待遇。
2．薪酬绩效激励体制不健全。全面薪酬绩效激励机制在我国房地产民营企业中还没有得到广泛应用，尤其是浮动比例标准的欠缺，致使薪酬的激励性基本丧失。而且绩效考核指标与考核周期的设置不符合企业的发展需要，薪酬激励带有很强的随机性，很难得到员工的认同。绩效考核指标也难以收集，而无法对员工绩效进行准确的衡量。房地产行业的特点是项目运作，而项目运作开发的建设周期长、地域跨度广，有时也会多项目交叉运作，运营模式相对复杂。而且项目建设周期与企业会计核算周期不一致，造成了员工绩效核算的困难。如果房地产项目策划失败，则更难量化考评员工绩效，所以房地产业至今尚未建立一套完整的全面薪酬绩效激励机制。而全面薪酬绩效激励体制的建立与完善却是当前房地产民营企业绩效管理与改革的方向与重点。
3．管理没有与企业经济效益挂钩。据调查，部分房地产开发企业尚未认识到薪酬管理在企业人力资源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工资调整不科学。调薪没有固定标准，仍然采取人人都涨和主观调薪的办法，员工绩效奖金与个人绩效脱钩，而且也没有与企业的经济效益挂钩。这样的薪酬管理方式不仅不能激发员工的积极性，甚至会造成“人浮于事”的乱局。然而，现代经济的发展要求企业的薪酬管理与企业的综合效益相挂钩以适应社会需求。
4．缺乏非经济性报酬。社会的进步促使人们对于薪酬的多样性有了更高的要求，经济性报酬与非经济性报酬的有效结合才能在一定程度上满足员工的需求。非经济性报酬是指员工对工作及其工作环境等外在条件的满足感，具体包括工作的挑战性和责任感及成就感、良好的工作环境、轻松愉悦的工作氛围、员工个人价值的实现等［1］。但是房地产民营企业原有的薪资体系却忽视了非经济报酬对不同层次员工需求的满足程度，使得企业人员流失现象严重，尤其是中高层人员的流失。
5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我国大部分民营房地产企业已然认识到薪酬管理对于人才吸引与保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先进的薪酬理论不能转化为适合公司执行的制度体系。而且薪酬管理人员的专业能力有限，专业素质高，以及缺乏薪酬管理方面的专业技术，使得民营房地产企业在面对新的经济环境形势和工作要求时无法适从。
6．企业文化建设不足。我国民营房地产企业的管理层多受传统思想的影响，认为工资薪酬仅是生产结果的分配，而不是生产性投资。而且目前存在的“效益决定工资水平”现象导致工资水平并不能确切地反映劳动力供求，从而影响人力资源的有序流动，而无法进行优化配置。不仅如此，房地产民营企业尚未形成一种有利于员工和企业发展的现代薪酬理念和制度的企业文化，使得员工没有归属感，员工对企业的依存度降低，人员流失现象严重。从以上分析可以看出，我国多数房地产民营企业仍实行着传统的薪酬管理体系，依然依据既定的绩效指标进行业绩考核，注重短期效益，优待销售、公关等贡献大的岗位，而忽视企业文化等内在因素的长期激励作用。这种不全面、不合理的薪酬体系阻碍着企业的进一步发展。为适应市场经济的发展要求，应积极对薪酬管理体系进行改革。
二、我国房地产民营企业薪酬管理体系创新的对策
(一)加强人力资源开发
21世纪，企业竞争的焦点在于“人才的竞争”。因此，对于任何企业，无论是处于哪个行业，只有高素质的专业人才能全面了解顾客的需求，在一定程度上全面满足顾客的需求，进而拥有一批忠实、稳定的顾客群，从而进一步提高企业的核心竞争力。故而，对房地产民营企业人力资源开发管理的监督与管理就显得尤为重要。其核心就是培育具有高素质的专业人才，以最大限度实现业主价值。第一，塑造和培育企业家素质。通过市场竞争建立健全企业家的优选机制，加强监督与约束;完善企业制度，充分发挥董事会、监事会等职能机构的作用;建立扁平式的组织结构，加强、促进上下级之间的沟通;营造行业文化环境，为企业家的健康发展提供优良土壤。第二，提高监理人员素质。相关部门应加大对监理人员资格的审查力度，并建立科学的监理人员教育体系，在条件允许的大专院校设置监理专业，使未来的监理人员能够经过系统的学习，提高监理工程师的准入标准，更新丰富相关的考试内容。第三，加大员工的培训力度。建立有效的员工培训激励机制，使员工自觉、自愿地提升自身素质，且有针对性地设置员工培训内容，同时重点抓好总监培训与团队培训工作，以促使在企业内部全方位、全过程地提升员工专业技能与综合素质。
(二)加强企业薪酬体系管理的创新
1．思想观念的创新。我国房地产民营企业在进行薪酬管理改革时，应注重突破陈旧的思想观念，将薪酬的概念扩展到企业管理的各个方面，并与企业的价值观念和组织观念相适应，与企业经营战略相辅相成。站在薪酬战略的高度，将其列为人力资源的重大投资，而不单单只是一种劳务支出。而如何有效利用这种投资，使得企业资源优化重组，发挥出其最大潜能，才是企业真正应该关注和投入心血的问题。我国房地产民营企业在进行薪酬管理改革时，要特别注意改革阶段时遇到的诸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同时，房地产民营企业应对员工进行全方位的教育和感化，使其树立工作绩效与薪酬对等的内部公平理念。
2．管理理念的创新。
(1)“双木桶理论”的引进。“双木桶理论”将本企业与标杆企业比喻成两只木桶，其中一只木桶代表行业内的顶尖企业，另一只木桶则代表了本企业，木桶上的木板长短不一，每一块短板都影响着企业的整体水平。与标杆企业相比较，找出本企业的短板，通过学习标杆企业相同位置的“挡板”来填补自己的“短板”。在进行人力资源管理过程中，“双木桶理论”的有效应用，使企业能更有效提高自身竞争力。
(2)薪酬公平化的新思想。“可比性价值”的理念深化了企业薪酬管理的内涵。我国民营房地产企业将“可比性价值”融入公平付薪理论时，应首先确立公平的薪酬基础。薪酬公平性应针对相似职位的绩效评价，这样才具有横向可比性，企业更能灵活地进行薪酬管理，并且在执行企业薪酬管理制度时也更具有可操作性。
(3)贯彻“以人为本”的观念。马斯洛需求层次理论表明:人的需求是有层次差异的。不同层次的人的需求层次是不同的。在温饱线上挣扎的低收入人群或许更在意所获薪金的多少，而对生活有更高要求的高收入水平人群，在脱离了温饱线时，非经济性报酬更能起到激励作用，因为他们会更多地考虑今后能否晋升以及晋升的空间大小、自我价值是否得以实现、职称和头衔是否授予、创新时是否给予奖励以及工作是否自由、是否得到适当的授权。而对于在恶劣的环境中进行高危作业的工作人员来说，最为关心的就是是否能确保人身安全，劳动保护条款的设立就更为迫切。因此，作业环境的改善、岗位津贴的增加、劳动保护条款的有效实施才能真正安抚这些工作人员。
3．薪酬制度结构的创新。
(1)绩点薪酬制。绩点薪酬制是根据每位员工的职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。通过这样的方法，可以迅速实现企业内部的调整，同时可以提高员工的积极性，鼓励员工不断地更新知识体系，并在这个过程中，不断地提高技能，为企业的发展创造更大的价值和利润。
(2)宽带薪酬制度。宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围，消除工作之间的等级差别，引导员工重视个人技能的提高，利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围，做好任职资格及工资评比工作。一般来讲，高新技术企业更适合采用宽带薪酬模式，房地产民营企业可以参考制定宽带薪酬制度。
(3)长期激励的薪酬计划。我国房地产民营企业应制定薪酬政策，这些薪酬政策能在较长时期内引导企业高层管理人员和高新技术人才自觉地关心企业的长远利益，而不仅仅是一时一事。目前，一些规模较大的房地产民营企业多实行员工股票选择计划、资本积累项、股票增值权等类型的长期激励薪酬计划。
(三)建立专业的薪酬管理机构
薪酬管理制度的制定需要随着企业的性质、发展阶段以及规模的不同而对企业薪酬的内容和结构进行相应改变，工作繁琐、复杂，人员、设施配备不到位，实施起来困难重重。为了保证薪酬管理制度深化改革的顺利实施，我国民营房地产企业应为其提供强有力的组织保障，建立健全薪酬管理领导班子、绩效评审小组以及作业人员队伍。薪酬管理改革机构由人力资源部进行组织管理，和其他人力资源小组配合工作，以达到薪酬的合理配置。为保证薪酬分配的公平性，小组人员应保持独立性，同时应具备丰富的企业管理知识和财务管理知识，不仅能站在企业整体的高度制定出符合企业发展战略的薪酬分配制度，又能满足多数员工的现实需求且避免增加人力成本。
(四)对薪酬管理进行适当的控制
企业要为付出劳动的员工提供劳务报酬，但是受资金流的限制，企业不能无限制地为员工提供薪资报酬，要考虑应付职工薪酬的增长必须在企业的资金流限制之内。同时要严格控制薪酬总额，针对不同工种签订不同的劳务合同，比如对于领取年薪的高层管理人员来说，更宜采用预支的形式发放薪酬。
三、结语
