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企业财务总监总结范文1
关键词：施工、工程项目、 财务成本管理、 总结、建议
Abstract: according to the I construction enterprise projects in five years financial cost management work experience and thinking, summed up the present construction enterprise financial cost management problems, and according to the existing problems finishing several Suggestions.
Keywords: construction, engineering project, and the financial cost management, the summary, the Suggestions
中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
我国实行市场经济以来，施工企业便通过招投标的方式来承揽工程，市场竞争越来越激烈，中标价也是越来越低。在改革开放后的30多年里，随着国家经济的发展，投资规模的不断扩大，使得大型施工企业的施工区域和规模不断扩大，工程数量激增，市场区域遍布全国，但由于我国施工企业的管理水平和人员素质跟不上所承接的工程的增加和市场区域的的扩大，造成项目管理层人员不足，素质达不到要求，同时，因市场区域的扩大，工程项目离公司总部的距离越来越远，使得公司对项目财务成本控制越来越弱，从而形成了粗放式的管理模式，“跑、冒、滴、漏”现象时有发生，效益下滑，随着国家对加强企业管理的重视，使得各大型企业也更加重视自身的管理，查找自身在财务成本管理中的不足，制定改进措施，以便今后加强管理，由粗放型管理向精细化管理迈进。
一、施工企业财务成本管理的中经常出现的一些问题。
（一）公司和项目部，项目部各部门之间缺乏沟通，没有形成共同的目标。
公司，项目部和部门各自为自身利益出发，项目部各部门及其管理人员不能全面科学的对待工作，对材料的供应，设备的使用，人员的调配，资金的使用等不进行科学的分析，不进行经济比较，不采取动态控制，让资源得到有效利用，造成不必要的浪费。项目部有了钱先完成上交指标，不对后续工程资金使用进行计划和对欠账的有效清理，由于工程本身施工期跨度长，造成后期资金紧张，无资金可用，欠账太多，矛盾激化，使得工程不能顺利施工，因停工浪费资源，也会因赶工加大投入，使效益降低，公司只重视项目部上交款当期指标的完成，不能有效的掌握项目部的利润情况、欠账情况和后续工程的用款情况，造成项目部上交指标完成了，后期工程缺少资金。
（二）全体工作人员充分认识财务成本管理是全员的事，要全员主动参与
工程成本管理是一个全员全过程的管理，长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门的事情，有些工程项目领导经常简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度， 材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。从表面上看来，这样做分工明确、职责清晰，各司其职，实际上谁也没有承担成本管理责任。
（三）没有充分认识资金时间价值
工程项目一般工程量大、造价高、建造周期长，工程建造款一般按照合同商定的付款比例和时间分期支付。由于委托方一般在工程项目达到一定建造阶段验收合格后，支付相应阶段的进度建造款，建造期间的部分建造款待工程验收合格后一次付清，因此,施工企业往往需要贷款垫付部分资金。
一个施工企业往往有几个项目在同时运行，不同的项目委托方支付工程款的时间是不同的，企业财务部门没有将资金统一管理综合利用，一部分项目的资金有暂时的结余，而另一部分项目需要的资金在向银行借款，这样也造成了资金的浪费，多产生了利息费用。
所以，不同的付款方式、不同的时间付款会产生不同的资金时间价值，导致不同的财务费用和工程建造成本，从而影响企业的收益。
（四）责任成本不明确，不利于奖惩机制的运行
在很多工地，经常会发现这样的情况， 材料堆放散乱，没有及时清点，变质锈蚀严重，有效利用率低；在材料的领用上，不按定额发料，施工人员以耗代领；机械设备管理不到位，设备的使用、维修、保养不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质 参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏的现象。这些都只能归于管理不到位，责任不明确。
（五）不能有效地利用计算机信息系统 有些施工企业没有使用计算机进行相 应的数据处理与信息管理，干完活后成本才被反映出来，不能做到财务成本信息的及时处理与收集，无法对成本做到正确的选择与使用，不能及时准确地发现成本管理中所存在的问题及原因，难以对症下药，并采取有效措施降低成本，使效益大量流失。有些企业虽然实现了计算机信息化管理，但是没有有效利用，没有利用计算机技术实现各部门资源共享、信息共享，财会、采购、营销、人事、物资 管理等子系统分割，没有形成有机联系的财务成本管理信息系统。
二、对施工企业财务成本管理的建议
（一）全员参与，共同制定和执行合同目标
项目部门、财会 部门和其他各部门之间，要互通成本控制信息，交流成本控制经验，企业上下级之间要相互支持、相互配合，形成纵横交错的成本控制网络，才能达到成本控制的预期效果。企业每个职工的劳动成本，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，应克服那种只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念， 人人都应有成本控制的责任和义务。
（二）资金集中管理，降低资金使用成本
将资金高度集中使用，虽然说对某个项目要专款专用，但施工企业可以利用项目的进度对正在上马的几个项目的资金进行综合管理，协调平衡公司可使用的资金，这样既不会造成某个项目的资金闲置，也不会因某个项目的资金没有到位， 而向银行或其他企业取得高息借款。
（三）制定目标成本，分解责任成本，严格考核，有效奖惩
项目的成本管理，实际上是一个全过程的管理。第一步，做好成本预算。第二步，编制成本计划。采用因素分析法把预算成本分解到各成本项目，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，明确 责任，奖惩挂钩，防止成本控制人人有责而人人不管。第三步，加强成本核算。分清成本核算对象，按工程项目进行材料费、人工费、机械使用费的成本归集。第四步，开展成本分析。将实际成本与预算成本进行对比，找出差异，并分析形成差异的原因，一方面用于考核和奖惩，一方面在以后的工程中进行改正或推广。第五步，严格考核，实施奖惩。根据 成本分析的结果和给部门职工下达的任务 书进行考核，奖惩是对考核结果的利用，是巩固成本控制的有效方式。
（四）引进 ERP 系统，实现财务、业务 一体化管理
企业财务总监总结范文2
【关键词】 财务总监; 外派模式; 利弊
现代企业由于所有权和经营权的分离,企业所有权人――股东为了保障自己的权益不受经营者的损害,避免“内部人控制”,往往需要向所出资企业(子公司)派出自己的权益代表,包括董事、监事和财务总监等,特别是外派的财务总监,由于其具有专业性、常驻性、代表性,因此在维护股东权益方面作用较大,有时甚至超过了派出的董事和监事。由于外派财务总监存在不同模式,并且这些模式又各有利弊,因此如何根据股东和所出资企业的实际情况,选择合适的财务总监外派模式,更好地发挥外派财务总监的作用,是派出财务总监的每个企业所面临并必需解决的一道难题。
一、外派财务总监的两种不同模式
在现行企业管理实践中,股东向所出资企业外派财务总监有两种模式。一种是“纯监督型”财务总监,即:外派的财务总监只负责监督,不参与子公司的决策和运营,也就是“虚职型”财务总监。这种模式在杭州、广州、宁波等地广泛实施,特别是被这些地方的国资监管部门所采用,即由国资监管部门作为股东向所属国有独资企业委派财务总监。另外,有些投资主体多元化的股份制企业也采用了这种模式。另一种是“实职型”财务总监,即:外派的财务总监既参与企业的决策和运营,又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督,这种模式被许多股份制企业采用,特别是在上市公司(包括国有控股上市公司和民营控股上市公司)比较盛行。另外,山东、安徽、江西等地的国资监管部门也采用这种模式向所属的国有独资企业委派财务总监。
二、两种不同模式的利弊分析
(一)“纯监督型”财务总监模式的利弊分析
1.“纯监督型”财务总监模式的优点
(1)制度设计上比较简单。由于这种模式在十几年前就被杭州、深圳、宁波等地的国资监管部门采用,这些地方的国资监管部门都制定了一整套详细的制度,并在实施的过程中不断加以修订和完善,而且这些制度大都在政府网站上公开。若采用这种模式,制度设计上比较简单,只需参照政府网站上公开的这些制度,再根据企业的实际情况对这些制度进行微调即可,不必再进行制度体系、制度框架的重新设计。
(2)财务总监的独立性较强。在这种模式中,外派的财务总监只负责监督,不参与企业的决策和运营,即:外派财务总监只担任“裁判”,不兼任“运动员”,所以其独立性往往较强。
(3)派出企业对外派财务总监的管控力度较强。在这种模式中,往往由派出企业与外派的财务总监签订劳动合同,外派财务总监作为派出企业的员工,人事关系保留在派出企业,享受派出企业的各种工资和福利待遇,由派出企业对其工作表现进行考核,并根据考核结果决定其绩效奖金。若外派财务总监工作表现不佳或有“不忠”行为,派出企业可以扣发工资和绩效奖金,甚至与其解除劳动关系。因此,派出企业对外派财务总监的管控力度较强。
(4)财务总监汇报的情况会比较客观。在这种模式中,由于外派财务总监不参与子公司的决策和运营,因此子公司经营业绩的好坏与外派财务总监无关。派出企业对外派财务总监的考核也往往着重其工作表现,一般不与子公司经营业绩好坏挂钩。因此,外派财务总监的工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏无关。所以,外派财务总监不会有“业绩粉饰”的动因,其汇报的情况会比较客观,比较符合实际情况。
2.“纯监督型”财务总监模式的缺点
(1)“纯监督型”财务总监的法律地位欠缺。《公司法》设置董事会、监事会、经理层三权分立,各司其责,监督职责由公司监事会承担,而纯监督型财务总监游离于《公司法》设置的法人治理机构之外,其法律地位欠缺,若改由大股东直接向企业委派,除国资监管部门有法可依外,其余性质的股东则法律依据不足,特别是多元投资主体下的股份制企业,其余股东可能会提出异议。
(2)财务总监的监督作用可能会受限。由于纯监督型财务总监不参与企业决策和运营,不分管企业的财务部门,没有纳入企业财务管理的正常签批流程。因此财务总监无法深入企业的内部经营管理,不能及时了解、掌握企业的生产经营等实际情况,从而无法真正行使监督职责、控制和降低企业风险,其只能起到形式上的监督和审查。
(3)纯监督型财务总监的委派可能会影响企业经营班子的和谐和团结。企业的发展需要经营班子的团结和紧密合作,而纯监督型财务总监的定位从一开始就决定了其与企业经营班子其他成员处于一定的对立面,该财务总监往往会被企业经营班子其他成员排挤和孤立,不利于企业经营班子的整体和谐和团结。同时,由于财务总监受到排挤和孤立,无法掌握足够的信息和线索,无法起到真正的监督职责。
(4)派出企业无法对财务总监实施有效激励,导致财务总监队伍稳定性较差,人员流动性过大。由于纯监督型财务总监只负责监督,不参与企业的决策和运营,派出企业对外派财务总监的考核往往不与子公司经营业绩挂钩,而只看其工作表现,而工作表现往往又难以量化。因此,财务总监的实际工作好坏在绩效考核中很难得到体现,考核所起的激励作用非常有限。此外,纯监督型财务总监的薪水也往往比同级别的企业副总经理低不少,因此,纯监督型财务总监队伍稳定性较差,人员流动性较大。
(二)“实职型”财务总监模式的利弊分析
1.“实职型”财务总监模式的优点
(1)“实职型”财务总监法律地位明确,聘任依据充分。不论是独资企业,还是多元投资主体下的股份制企业,其股东均可根据《公司法》和企业章程的有关规定,通过直接推荐或通过股东会选举产生代表自身权益的董事会成员,再通过董事会聘任代表自身权益的经营班子成员,即大股东会可通过子公司董事会推荐财务总监人选,由子公司董事会进行聘任,该财务总监相当于子公司分管财务的副总经理或总会计师,参与企业的实际经营管理,分管企业财务。因此,“实职型”财务总监的聘任依据充分――《公司法》和企业章程,法律地位明确――成为企业经营班子成员之一。
(2)“实职型”财务总监的作用得到了充分发挥。由于“实职型”财务总监是企业的经营班子成员之一,相当于企业分管财务的副总经理或总会计师,是总经理的“左膀右臂”,因此,能深入企业内部,完全参与企业的生产经营管理过程,事前、事中、事后全过程监督企业各项业务的合法性和合规性,充分了解企业的风险所在,并可根据企业的风险有的放矢地采取风险控制措施,降低企业风险。只要企业的风险降低了,派出方――大股东的风险也就降低了。此外,财务总监在参与企业经营管理时,还可对董事、其他经营班子成员是否有损害股东权益的行为进行关注。因此“实职型”财务总监在参与企业经营管理的同时,不仅降低了企业风险,而且还监督了企业其他经营班子成员,其作用得到了充分发挥。
(3)“实职型”财务总监有利于企业经营班子的和谐和团结。由于实职型财务总监参与企业的经营管理是企业经营班子中的核心一员,是总经理的“左膀右臂”。该定位避免了他与企业其他经营班子成员处于对立的地位,因此有利于企业经营班子的和谐和团结。企业有一个和谐、团结的经营团队,才有可能达到效益最大化。
(4)派出方可对“实职型”财务总监实施有效的激励,员工稳定性较好。由于“实职型”财务总监是子公司的经营班子成员,参与企业生产经营管理,分管企业财务,因此,财务总监工作好坏与子公司经营业绩的好坏直接相关。派出方对其进行评价和量化考核比较容易,一般将其直接纳入子公司经营班子的考核范围,通过子公司董事会进行有效激励。由于财务总监工作的好坏通过考核得到了直接体现,且其薪水与同级别的企业副总经理一致,有的甚至还比其他副总经理要高一些,因此,财务总监的工作积极性将得到最大程度地激发,财务总监队伍的稳定性会较好。
2.“实职型”财务总监模式的缺点
(1)“实职型”财务总监独立性相对较弱。由于“实职型”财务总监既参与子公司的决策和运营,又负责监督其他经营班子成员,即:外派财务总监既担任“运动员”,又兼任“裁判”,因此,与纯监督型财务总监相比,其独立性相对较弱。
(2)从表面上看,派出方对“实职型”财务总监的直接控制力可能有所减弱。“实职型”财务总监虽然是大股东权益代表,但由于其人事关系、工资薪酬在子公司,因此,从表面上看,大股东对财务总监的直接控制力在一定程度上有所减弱,但由于大股东既可通过子公司的董事会解除或更换财务总监人选,也可通过子公司的董事会决定财务总监的考核结果和薪酬。因此,大股东对实职型财务总监的最终控制力还是较强的。
(3)财务总监的监督作用可能有所减弱。在这种模式中,由于外派财务总监参与子公司的决策和运营,并且其工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏直接相关。此时,财务总监也成为“内部人”之一,从而有可能进一步成为“因内部人控制而损害股东权益”的一员,特别是当某些经营业务的合法性、合规性与业绩指标好坏相背时,财务总监就有可能故意“忽略”其监督作用,作出与其“监督”定位相背的“操作”。
三、两种不同模式的选择
由于外派财务总监存在“纯监督型”和“实职型”两种不同模式,并且这两种模式又各有利弊,因此,派出企业应根据下属子企业的股权结构、经营模式、管理体制等具体情况,选择最能发挥财务总监作用的模式。
在现阶段,国有独资企业由于“内部人控制”现象较为普遍,各级国资委的出资人地位有待进一步加强,为解决信息不对称问题,采用“纯监督型”财务总监模式的较多,但随着国资改革的进一步深入,尝试采用“实职型”财务总监模式的国有独资企业将会越来越多;而投资主体多元化的股份制企业现阶段采用“实职型”财务总监模式的居多,但随着股份制企业投资级次的加深,管理跨度的加大,“内部人控制”现象的增多,采用“纯监督型”财务总监模式的股份制企业也会越来越多。
若企业无法确定采用何种外派财务总监模式,可尝试采取两种模式并存试点,一至两年后再根据实施的效果进行选择,即:母公司选取其中1～2家下属子公司作为“纯监督型”财务总监模式的试点,再选取另外1～2家类似子公司作为“实职型”财务总监模式的试点,经过一至两年的试点运行后,对这两种模式的作用和效果进行对比分析,再根据对比结果来决定最终采用“纯监督型”模式,还是“实职型”模式,然后在全体子公司中进行推广运行。
【参考文献】
[1] 杭州财税网.杭州市国有企业财务总监管理试行办法[EB/OL].hzft.省略.
[2] 杨肃昌.关于对财务总监制度的本质认识[J].会计研究,1998(2).
企业财务总监总结范文3
一、民营企业管理混乱，会计监管职能无法发挥
会计监管职能尤为重要，一个好企业会计会给公司领导决策提供有价值的决策信息。有价值的决策信息从那里获取，那就是从企业日常的会计核算监督过程获取有价值的信息。企业经营的现金流入与流出都通过会计日常核算体现，根据企业的经营活动，该收的应收款项是否按时收回，现金支出是否合理，购买的原材料是否已入库，采购价格与历史数据相比是否有可比性，生产的产成品是否已验收入库，商品销售是否手续齐全，销售价格与历史数据相比是否合理，企业资产管理是否规范，是否建立相关资产台账，账实是否相符，财产物资是否定期盘点，对外报表是否及时上报等公司一切经营活动都需要财务通过核算进行监督。如财务核算监督职能发挥的不好，企业的经营管理水平不会高，企业的经济效益也就不会太好，就会制约企业的发展。
二、民营企业会计核算信息搜集整理利用的较差
由于民营企业会计职能发挥的较差，民营企业在销售定价、公司经营决策等环节只靠经验，没有依据科学的财务核算信息为企业决策提供依据，企业经营完全靠经验管理，管理思想，管理手段比较落后，企业发展缓慢。四、民营企业会计职能如何有效发挥首先，民营企业老板要重视财务管理，在企业营造会计发挥职能的内部管理流程、制度、内控体系。建立公司财务制度，会计核算办法，公司预算及定额管理，公司生产管理制度，公司资产管理制度，公司奖惩处罚制度，公司绩效考核等相关制度，加强会计的职能。其次，加强企业会计核算工作的培训与指导，企业应设立财务总监，财务经理。财务总监要定期对公司财务会计进行岗位培训，根据企业实际情况和行业特点，建立企业自己的财务核算办法，企业财务制度，会计岗位核算标准及内容。通过对公司会计岗位培训规范会计行为，核算标准，监督办法，让每位会计都知道自己应该干什么，应该怎么干。财务总监，财务经理每月对企业的经营情况进行监督检查指导，查补漏洞，及时整改。每季度财务总监组织召开企业经济活动分析会，分析季度生产经营情况，提出问题，和整改方案，对下一季度工作进行安排。这样做不仅发挥了财务的职能，同时提高了企业的整体管理水平，增强了企业抗风险能力，效果十分明显。再次，企业要充分发挥财务的管理职能。管理是企业的核心竞争力，财务管理是企业管理的核心。好的经营管理者要懂得财务核算，财务监督，更要懂得财务管理。财务管理是财务工作的高级阶段，一个好的会计如果只懂得核算和监督，不懂财务管理那不叫高级会计，好的会计人员通过企业会计核算，会计监督过程，发现企业在生产经营管理，销售管理，市场管理，行政管理，人力资源管理，企业制度建设，内控体系建设等方面存在的问题，并提出修改、完善意见，提高企业的经营管理水平。最后，企业要发挥财务的服务职能。企业财务的服务职能体现在企业内部的各部门之间的沟通与协调，也体现在财务对外界的沟通与协调。服务是一门科学，无论对内对外沟通体现的是团队的综合素质，对内沟通服务好了，有利于部门间的团结协作，有利于各项制度的落实和推广，有利于企业文化的建立，有利于员工队伍的稳定，有利于企业企业长足发展。对外协调服务好，可以树立企业对外良好的品牌形象，增强企业对外信用等级，提高企业的办事效率，影响法人和企业的声誉。同时建立良好的银企、税企、政企、企业、企业与个人间的良好沟通与往来，现在乃至于未来会给企业带来无形的财富。民营企业财务职能的发挥关乎企业的可持续发展，是企业降低经营风险，提高抗风险能力的有效途径。民营企业一定要重视企业的财务人员的职能发挥，鼓励财务人员爱岗敬业，严明财务制度，规范企业财务行为，监督企业经营业绩，有效控制企业成本费用支出。定期总结公司的财务状况和经营成果，不断提出改进经营管理的想法和措施，建立科学高效的企业财务管理体系，不断完善企业管理制度，充分发挥会计的职能作用，提高企业的经营管理水平。基于以上观点，笔者认为发挥会计人员的职能，对加快企业发展，提高企业核心竞争力，抵御经营风险，实现企业经济效益的最大化，有着十分重要的现实意义，应引起企业法人的高度重视。
作者：刘双华单位：大庆市工商业投资担保有限公司
企业财务总监总结范文4
性 别：男
目前所在： 中山
年 龄： 32
户口所在： 中山
国 籍： 中国
婚姻状况： 已婚
民 族： 汉族
身 高： 169cm
体 重： 70 kg
电 话：
email：
求职 意向
人才 类型： 普通 求职
应聘职位： 财务总监，财务经理，财务/审计/税务
工作年限： 18
职 称： 中级
求职 类型： 兼职
可到职日期： 随时 希望工作地区： 广州,深圳,东莞
工作经历
广州唯思软件股份有限公司 起止年月：2008-05 ～ 至今
公司性质： 私营企业 所属行业：
担任职位： 财务总监兼董事会秘书
工作描述： 组建财务团队、行政人事团队、IPO团队，完成大部份IPO工作
离职原因： 个人原因 公司性质： 民营企业 所属行业：计算机/互联网/通信/电子
担任职位： 财务经理/财务总监
工作描述： 这是一家以软件开发为主的民营企业，规模由小到大，如今已发展为全国拥有六家分公司的软件企业，年销售收入总额约为3800万元。
1、拟定公司年度预算方案，严格推进预算管理；
2、组织建立较为完善的会计基础构件，并主持编制公司的各种基础报表、内部管理报表和汇总财务报表工作；
3、负责税务规划工作和监控工作；
4、根据公司资金运作情况，合理调配资金和筹备资金，确保公司资金正常运转；
5、负责与财政、税务部门以及会计师事务所等相关机构保持良好关系，配合政府及相关部门进行公司审计工作；
6、及时将公司财务政策向有关部门沟通和培训，确保其贯彻执行；
7、严格财务人员工作管理，督促财务人员严格执行各项财务制度和财经纪律。
8、参与业务拓展的规划工作
主要业绩简述如下：
重点抓资金管理、投资管理和税务规划，辅助公司每年保持50%以上的增长速度稳步发展。
离职原因： 合同到期不续签 公司性质： 国有企业 所属行业：通信/电信/网络设备
担任职位： 统计员/会计员/主办会计/财务主管/财务经理
工作描述： 广州无线电集团是一家集电子产品、通讯导航设备、税控机、通讯电缆和柜员机生产、房地产开发、酒店经营、资本经营等为一身的综合性集团企业。全国520家重点扶持的大型企业。集团营业收入规模约10亿元人民币。
本人从毕业起分配到该企业财务处工作，从会计员、计价员做起。近十年来，在会计核算业务中，本人从成本核算、材料核算，到子公司全套帐务、集团公司汇总会计报表、财务预算、财务分析、内部审计和资金筹集等；从了解集团财务的冰山一角，到全方位掌握集团财务管理工作。
期间，本人还在多家分公司担任财务经理职务。对基建施工、房地产、物业管理、酒店宾馆、模具制造、电子机械制造等企业运作及财务运作均有一定的工作经验。
离职原因： 合同到期不续签
教育背景
毕业院校： 桂林电子工业学院 专 业 ： 工业财务会计
起始年月 终止年月 学校（机构） 所学专业 获得证书 证书编号 1998-09 2007-07 广州市电视大学 物业管理 毕业证 略
语言能力
外语：
英语 一般
粤语水平： 优秀
其它外语能力：
国语水平： 优秀
工作能力及其他专长
工作能力方面:
1、本人深谙财务总监的内涵，以提高公司的投资回报率、公司价值为已任，在销售收入管理、资产管理、投资管理等方面有较好的心得。
2、本人相信细则决定成败的道理，坚持从微观的经济细节入手，力求成本计算的准确性和合理性，喜欢深入基层，掌握第一手资料。
3、本人推崇财务工作属于管理职能与服务职能相结合的观点。善于处理监督管理与服务指导矛盾关系。
4、本人的综合能力较强，善于利用自己掌握的知识，有理有据、有条有理的把公司在财务上存在的问题及解决方案汇报给领导层，充分履行公司参谋的职能。
5、对公司（集团）的会计基础建设，责任会计、管理会计方面具有丰富的工作经验。
6、本人对数字方面有极强的敏感性，往往能从细则的变化中及时发现问题。
7、擅长从公司产销业务出发，对企业财务和非财务信息进行有机结合，为提高公司价值和未来发前建立健全的财务管理机制。
其他专长方面:
本人对电脑操作轻车熟路，在写作方面具有较为深好的功底，精于观察，勤于思考，工于分析，善于总结，往往能比普通人看得深、看得透、看得远。
另外，在业务拓展、证券投资、文学、物业管理专业、歌唱等方面均有一定深度的研究和体会。
详细个人自传
企业财务总监总结范文5
【关键词】生产建设兵团；财务管理；国有资经营研究公司
一、建设兵团国有资产经营公司的主要职能
1.兵团国资公司的重要性
建设兵团总管一个地区的生产和建设。对所管辖地区的农业，旅游，资源开发建设方面进行直接管理。我们兵团国有资产经营企业主要是管理建设兵团的国有资产。由于生产建设兵团的对所管辖地区的各种经营项目的管理没有办法做到面面俱到，所以需要设立兵团国资公司，并在每一个经营项目所在地设立子公司，以方便对建设兵团的国有资产进行细致的管理。减少兵团的国有资产损耗，保障兵团资产持续增加。
2.兵团国资公司的基本工作
兵团国资公司在工作过程中要制定资产管理制度。为杜绝损失浪费，更好地管理资产，国资公司应严格规定对控、参股企业资产管理的授权额度；并监督企业制定资产购置、使用及处置等方面的管理制度，强化过程管理，优化管理流程，使资产管理有据可依、有章可循，防止国有资产流失。此外还要加强源头控制。在经营性资产和非经营性资产的购置方面，坚持“按需购置”经营性资产、“限制购置”非经营性资产的原则。控、参股企业购置超过授权额度的固定资产时，必须报国资公司审批，达到招标条件的，由国资公司组织招投标活动，实行“阳光采购”。最后要摸清资产状况。为真实反映企业的资产状况、科学评价企业的经营效益，国资公司要及时组织人力、物力对所辖范围内的资产进行全面清查，摸清资产状况。
二、兵团国有资产经营公司的财务管理
1.兵团国有资产经营公司的财务现状
建设兵团总管一个地区的经济发展，建设兵团的设立内容包括当地的商贸流通，农业，房地产，矿产资源，金融，旅游餐饮，通用航空，托管企业以及其他方面。面对如此多的项目，兵团国有资产经营公司的工作量也相应的增大，而对企业的财务管理也更加繁琐。在兵团国有资产经营公司组建之后，将分散的资产整合了起来，既方便了统一管理，对兵团管辖的项目的管理更为方便，提高了管理效率，同时也提高了公司以及权属企业的资信水平。但是由于兵团国有资产经营公司的特殊性，公司的财务管理和许多和其他的国有企业相比存在着许多不同。这也是我们需要着重了解和加强的地方。
2.兵团国有资产经营企业财务管理中出现的问题
兵团国有资产经营企业的财务管理主要存在以下几个方面的问题：第一，没有明确财务总监的职责。由于企业涉及的项目繁多，使企业的财务管理困难增大，纷杂的项目导致财务项目也增多，对此不利于财务总监正确的定位和开展工作。第二，对财务总监人员的选择出现问题。对财务总监的人选除了要有良好的政治素质之外，还需要具备较强的专业知识和丰富的工作经验。而由于我们兵团国有资产经营企业的特殊性，对财务总监的选择上更多的重视其政治素质，而忽略了其专业知识和工作经验。这样极易导致企业在监督财务工作的时候由于对财务方面的工作认识不足导致对财务监督管理不善，容易出现问题。第三，高端专业人才不足，需要建立完善的激励机制。我们企业随着不断的发展逐渐的积累了一大批经营方面的管理人才，但是能够支撑企业做大做强的产业升级人才却很少，这要导致我们对企业的财务工作进行管理的时候没有大量的专业人才支持，不能建立健全完善的信息化网络化的财务管理系统，对财务工作的奖罚机制不完善，不能激发财务工作人员的积极性，对企业的财务管理产生造成极大的阻碍。
三、企业针对财务管理漏洞的措施
1.明确总监的职责，提高财务总监的业务能力
针对财务总监职责不明确，专业素质不强的问题，我们要明确财务总监的职责，对财务总监的工作有一个正确的定位以便于开展工作。此外，还要定期加强对财务总监的业务能力培训。可以通过开办培训班等方式加强财务总监对工作的认识，增强工作能力，以便于更好的监督管理企业的财务工作。
2.大量引进专业人才，完善奖罚机制
我们公司需要大量引进专业人才，保障企业可以的到更好更快的发展。我们企业分管兵团的一部分财务工作，但是我们企业对专业的财务管理人才极为缺乏。大量引进专业的管理人才，可以提高我们企业的财务管理水平。此外，还要完善奖惩机制。对企业的员工设立严格的完善的奖惩制度，有功必赏，有过必罚。提高企业员工的自信心和责任感，提高工作效率，提高企业的财务管理水平。我们企业虽然是兵团国有资产经营企业的一个下属企业，但是对企业的财务管理是用小及大的，只有我们基层单位对财务工作加强管理，才能保证提高兵团国有资产经营企业整体的财务管理水平，提高兵团的经济效益。
四、总结
建设兵团对当地的经济发展起到了非常重要的作用。它直接影响到当地的经济和政治的建设。而兵团国有资产经营企业则可以对建设兵团的财务工作进行专业的管理，因此增强兵团国有资产经营企业的财务管理，有利于加强建设兵团的生产力，促进建设兵团更好更快的发展当地的经济，开发当地的各种资源，促进当地经济的持续快速发展。
参考文献：
企业财务总监总结范文6
关键词：集团公司；合营企业；财务管理；模式；措施
对于合营企业的管理，集团公司不仅要不断提升自身规模效益，同时，还要对财务风险加以规避，那么，怎样才能防止过分强调合营企业的经营自，忽视集团公司对资产的管理权而导致的分权过度情况发生，怎样防止过分的关注集团的管理作用而导致集权过度情况的发生，实施灵活的运营机制，不断拓宽企业业务和提升市场竞争力，这已经成为了当前迫切需要解决的难题。
一、集团公司财务集中管理模式
1.实时集中式管理模式
设置该模式的初衷主要是有效管理和控制集团公司合营企业业务全过程。在这样的一种管理模式下，集团公司和下属企业间共建了一个会计核算的主体，两者间有着紧密的联系。从会计核算的角度上看，这两者间实际所产生的业务的核算实质上是该主体内部门的核算。以财务控制为切入点，主要对企业内部各部门进行财务控制，它的宗旨是对所有业务全程予以及时有效的监控。
2.定期集中式管理模式
所谓定期集中式管理模式指的是公司定期参照所递交的财务分析信息以及报表信息等对下属公司的实际经营情况进行及时的掌握与了解，也就是说对下属企业实施结果控制。在这一管理模式下，所有下属公司均属于相对较为独立的自负盈亏的会计核算主体。每个下属公司和集团间所处的关系十分的松散。以会计核算为切入点，由集团总部进行合并报表的制定，需参照下属公司们所递交的报表数据进行。以集团对下属公司的财务控制为切入点，集团主要在下属公司递交的报表数据基础上制定出能够将企业营运情况、盈利情况等全面反映的财务指标，同时，对所制定的财务指标加以认真分析，对下属公司财务实施有效控制。这一财务管理模式的宗旨和实时集中管理模式的宗旨完全不一样，其注重的是以下属公司报表分析为前提，对其“结果”进行有效控制，也就是我们所说的定期集中式管理模式。
3.混合集中管理模式
这一模式主要在实时集中管理模式与定期集中管理模式有机结合下而生成的，通常会广泛用于跨行业规模大的集团企业中。从跨行业的大规模集团企业角度上看，一般会专门设置二级行业管理部门，同时，在二级管理部门中对三级同行业的人员予以适当的管理。另外，还一定程度上会发生二级通过实时集中管理模式对三级进行管理，一级通过定期集中管理模式对二级进行管理，或者各下属公司所采用的管理方式各不同，比如，有的下属公司通过实时集中管理，以提升控制效果，有的下属公司则会采用定期集中管理。所以，对于这种集团企业通常以混合集中管理模式为主，也就是实际中即会采用实时集中管理，同时也会采用定期集中管理。
二、加强集团公司合营企业财务管理的措施
1.构建财务总监委派制，增强企业监督管理
集团公司向合营企业委派财务总监属于极具战略意义的一种有效的内部控制手段，有着对全程及时有效的监控作用，可以处理好实际中存在的信息不对称、资产流失等各方面的问题，同时，对于合营企业的价值管理具有积极的促进作用。在聘任合营企业的财务总监时，通常由集团董事会全权负责；编制详细的总经理和财务总监的联签制度，对于合营企业开展的经营活动，应积极主动的参与。合营企业在进行财务资源调配时，财务总监发挥着重要的作用，具有流动资金控制权，主要负责的是合营企业会计组织结构及会计工作，有效监督和约束合营企业财务，从而实现独立性目的。
2.贯彻落实统一的集团会计政策
集团公司应结合合营企业现阶段独立核算情况，明确强调要贯彻落实统一的集团会计政策，唯有会计政策统一以及政策执行持续有效性，才能够确保报表数据口径统一性，才能够确保财务信息真实可靠度，而集团公司参照有效的会计信息可以做出科学合理的决策。
3.构建核心财务事项报告制度
实际中，要想对合营企业所产生的核心经营与财务事项加以全面的掌握了解，促进会计监管，确保财务管理渠道的畅通，降低或消除重大财务风险的发生，集团公司就必须构建完善的合营企业核心财务事项报告制度。核心财务事项报告具体有两种类型，即请示事项与备案事项。前者涵盖了对年度财务预算和年度预算、年度财务报告和年度财务报告的调整；会计政策变更、核心会计差错更正；发行企业债券；企业重组和改制等诸多的内容；后者涵盖了年度财务工作的安排与总结；财务其他核心风险情况；企业委托的资产评估事项等诸多的内容。
4.控制合营企业各项成本
对合营企业的经营成本、日常运转成本等进行有效的控制，降低成本使用率，唯有如此，企业的利润才会不断增加。所以，合营企业在塑造自己品牌与形象时，还应适当的降低运行成本，提升经营服务质量，这是董事会进行决策时的重要依据。财务部门应及时的收集诸多有用的会计信息，以供决策层深入分析和研究。
5.加强财务专项检查
财务管理工作对于企业经营管理的规范以及推动企业持续良好发展具有积极的促进作用，集团公司应针对合营企业资金安全管理、财务预算执行等实际状况，每年开展财务专项检查。以利用检查，促使合营企业根据现行的《会计核算办法》办事，不断增强会计工作水平，防止各类财务风险的发生，确保资产利用率，健全内部控制制度，从而构成一套完善、切实可行的财务管理长效机制。
6.推进财务电算化
由于合营企业分布在各区域中，所以，非常有必要推进财务电算化。构建完善的电算化系统，因计算机具有较快的运算速度且精准度高、提供的信息全面，故实施财务电算化，起到了发挥信息系统的功能作用，即使处于分散经营状态下，集团仍旧可以针对合营企业核心经济业务及各项资产进行有效的财务监控。
7.加强合营企业财务制度控制
（1）处理好责权关系；集团公司合营企业应将集权和分权进行有机的结合，这样不仅能够将自身的财务调控职能全面的发挥，同时，还能很好的对经营者的行为与内部风险予以有效控制。集团公司对涉及日常财务活动的一般性管理权限，比如一般性资产的处置及普通财务会计事项的处理，应适当的放权，对于一些重大财务事项的决策权，比如预算的审定、核心资产处置、资本金变动等权限都要集中于集团公司，以实时全面的监控合营企业财务。
（2）加强全面预算管理；应构建完善的预算管理制度及预算编制、分析、考核体系，对存在的预算差异进行详细的分析及改进，以保证预算顺利执行。对预算的支出有效控制，具体涵盖了筹资、融资、采购、生产、销售等诸多的经营活动。委派专业的部门实时监控各项经济业务的预算与计划的实际执行情情况。
（3）编制完善统一的财务制度；为了将合营企业的经营行为加以规范，全面反映其经营成果，集团公司应结合合营企业的实际情况与经营特征，编制出完善统一的财务制度，确保合营企业核心财务决策的审批程序及账务处理程序的规范性；增强合营企业财务报表的可靠性，对合营企业的财务状况、经济效益等进行认真分析。
8.强化财务信息控制
（1）做好内外部审计；集团公司通过内部审计，能够及时的发现与整改合营企业中存在的问题，提高内部控制意识，将内部管理具有的控制监督作用全面有效的发挥。在对合营企业进行内部审计时，要把重点放在对其核心投资项目、财务收支情况、资产经营收益等资本运作的审计上。
（2）构建现代企业管理财务信息系统；集团公司应以集中式管理为主，提供便捷的公司内部往来对账的功能，不断提升公司内部往来管理水平，及时有效的获取合营企业的基础数据，针对各类管理，进行报表的统计和分析，从而及时掌握与了解精准的财务与业务信息，进而做出科学合理的决策，这样集团公司就能够对合营企业进行有效的控制，促进自身战略目标的全面实现。
三、结论
综上所述可知，集团公司合营企业是集团资源重组的新生事物，其财务管理具有一定的复杂性，涉及到了诸多的财务关系，直接与投资者、债权人、经营管理者、职工财务利益挂钩，所以，实际工作中，财务管理人员应及时找出财务结构中存在的不足之处，以制定科学完善的财务制度框架，唯有如此，集团公司合营企业财务管理才会持续健康的快速发展。
参考文献：
[1]薛涛海：财务集中管理模式的探索与实践.财务与会计：综合版.2009.
