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部门绩效考核方案范文1
[关键词]平衡计分卡；战略执行；绩效考核。
中图分类号：TM762 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0392-01
一、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施背景
企业将平衡计分卡引入目标管理，通过将目标实现的途径分为制度层、方案层和预案层，以制度为基础，以方案做保障、以预案为预防，在对三者通盘考虑的基础上，确保了企业目标实现的可预期性，企业目标管理取得有效进展。
为全面完成国家局创建优秀卷烟工厂及省工业公司“三个10%”的目标，全面执行我厂年度“一个理念，一个目标，两项机制，三大保障，九项基础工作，四项建设”的“112394”工作思路，基于此，企业在策划年度工作目标的过程中，引入了“战略执行”概念，根据平衡计分卡原理，对年度目标从财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个维度进行了策划并实施绩效考核。
二、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵和主要做法
（一）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵
平衡计分卡是通过财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程，它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
（二）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用主要做法
1.基于平衡计分卡原理的五级目标指标体系的建立
根据平衡计分卡原理，对我厂四个维度指标的关联驱动及最终实现企业总体目标的控制过程进行了示意，形成《年度目标策划示意图》。
在此基础上，把国家局、省工业公司创建“优秀卷烟工厂”经济技术指标及企业关键绩效指标纳入了企业目标管理体系，形成了《年度工作目标》，共包括核心衡量指标56项。
同时，按照四个维度对财务类指标、客户类指标、内部业务流程类指标及学习与成长类指标进行了细化分解，形成了《青州卷烟厂年度工作目标二级分解》。
按照管理、责任权限将一二级指标分解到全厂各部门，形成了各部门的《年度工作目标》；各部门根据部门承担的工作目标，结合部门工作实际，将承担的指标分解到班组/机台、岗位，形成了《年度部门目标分解表》，为便于对各岗位进行考核，各部门根据岗位设置及各岗位承担的工作职责，将部门分解的任务目标下达到各岗位，形成了《年度岗位工作绩效考核标准》，形成了全厂五级目标管控体系。
2.目标指标体系的过程控制
榧忧扛飨钪副甑墓程控制，要求相关指标的职能管理部门归口制定方案，就指标的控制与考核实施过程管理，按照职能分工，由财务处制定《年度费用控制方案》；技术装备处制定《全面规范化生产维护实施方案（TnPM）》及《计量网络体系建设实施方案》；组织人事处与劳资培训处制定《全员实物劳动生产率提升方案》、《年度岗位考核与员工成长机制建设实施方案》；技术装备处与信息中心制定《技改与信息化工作计划》；工会办公室制定《优秀班组建设方案》；政治工作处制定《企业文化体系宣贯方案》、企业管理处制定《经济责任制考核实施方案》和《6S管理实施方案》；工艺技术处制定《关键工序六西格玛评审与改进实施方案》等12个方案，作为全厂目标实现的有力支撑，同时，将12个方案的制定与组织实施，列为厂年度12项重大目标管理事项，由企业管理处以重大目标管理事项的形式进行督办。
3.目标指标体系的考核
为推进各项工作目标的责任落实及加强目标体系的监督考核，企业将各项工作目标分为季度目标和月度经济责任制指标进行控制，季度目标的考核按照《方针目标管理程序》组织实施，月度经济责任制考核按照《月度经济责任制考核实施方案》组织实施。
在对全厂目标进行考核前，制定厂目标管理考核实施方案，成立厂工作目标考评组，为检查提供组织保障，同时明确考核内容及考核标准，在考核过程中，既注重结果性指标的实现情况，又注重过程控制措施的完成情况，通过加强过程控制，确保各项工作目标的顺利实现。
4.持续改进
季度检查结束后，在将检查结果与各部门绩效考核结果兑现奖惩的同时，检查组将检查中发现的亮点及存在的问题进行通报和反馈，对经验做法进行推广，对存在的问题由责任部门认真分析存在原因，并制定切实可行工作措施进行改进。
三、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施效果
（一）企业目标指标体系更加系统、科学
1.企业目标指标体系得到量化
平衡计分卡原理要求：只有量化的指标才是可考核的。基于此，企业在策划各项目标的指标值时，充分考虑该项要求，将所有指标全部量化，彻底杜绝了以往个别指标定性评价的情况。
2.企业目标指标体系更加科学
通过四个维度指标的设置及相互关联，使各类指标的关联度进一步增强，改变了过去单纯关注财务类结果性指标，而忽视过程性指标的情况，同时，通过顾客、内部业务流程、学习与成长类指标的设置，使企业的绩效考核覆盖面进一步增强，企业目标指标体系更加丰富、系统和科学。
（二）企业目标指标的达成实现了过程控制
过去，企业在进行绩效考核时，往往重点关注结果性指标，而结果性指标先天具有的滞后性的特点，使得企业的考核成为“事后控制”，而无法做到“事前控制”、“事中控制”。运用平衡计分卡原理，引入顾客类、内部业务流程类及学习与成长类指标，并通过四类指标的关联驱动，使企业实现了由重点关注结果性指标向同时关注结果性指标与过程性指标的转变。
同时，企业在进行目标考核过程中，也更加关注过程性保证措施的完成情况，尤其对年初确定的12个重点关注的控制计划或方案进行检查、督促，确保每个方案或计划按进度执行，从而确保了有效的过程控制。
（三）企业绩效考核工作更加全面
过去，企业的绩效考核工作往往只考核到部门级，对部门内部绩效考核工作关注较少，通过建立五级目标管控体系，同时将部门内部员工绩效考核作为部门级考核的内容之一，使考核工作更加全面。
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我们大家都知道,绩效考核的原则是:
1)公平、公正、公开的原则;
2)责、权、利相结合的原则;
3)公司、部门、班组三级考核的原则;
4)考核结果与员工薪酬、与奖惩挂钩的原则;
5)结果反馈被考核人的原则,使70%以上的被考核人生产绩效提升,使70%以上的员工对考核制度满意;
6)考核促进企业效益提高原则;
实施考核后,使企业管理得到改善,使生产经营业绩得到显着提升。
一个优秀的绩效考核方案应满足下列要求:
1、目标一致:企业经营目标与考核目标一致、清晰,企业希望员工做什么,就考核员工什么。
2、标准量化:标准要客观、量化,很多企业的绩效考核不能推行到位,流于形式,都是因为标准模糊。
3、心态良好:企业必须具备相应的文化底蕴,要求员工具备一定的职业化的素质。
4、与利益、晋升挂钩:绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
5、“三重一轻”原则:1)重积累:平时的点点滴滴,正是考核的基础;2)重成果:让数据说话、注重成果,让员工看到进步,才有前进的动力;3)重时效:按周、按月、按季度考核绩效,兑现奖惩。发挥考核的激励作用;4)轻便易行:指标不宜过多,要便于操作。
6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确,易于理解,易于操作,易于执行,易于控制。
目前在制造业企业在实施生产绩效考核方面,普遍存在下列10个问题:
1、管理基础薄弱:企业部门职能、岗位责任不明确,内部基础管理工作薄弱,在工作检查、干部述职、原始记录、统计报表等管理环节存在严重缺陷;
2、考核方案有缺陷:绩效考核制度和流程不完善,考核指标设计不合理,导致绩效考核无法认真执行下去;
3、绩效沟通缺乏:忽视绩效沟通的重要性,导致企业老板、部门经理与企业员工之间对绩效考核的认识不一致,不能形成共识;
4、培训工作不到位:忽视绩效培训的作用,没有对全体员工进行一次认真细致的绩效考核培训,甚至绩效管理人员也不熟悉绩效考核工作的步骤、流程和表单的运作;
5、绩效考核存在盲区:生产工人没活干也拿原工资,一旦加班却要支付加班工资的问题;
6、在实施计件工资的条件下,车间存在着快活、好活抢着干,慢活、累活、脏活不愿干、哄着干的问题;
7、计件工资与绩效考核脱节:生产绩效考核,怎样同时兼顾产量、质量、成本、清洁和安全等考核内容?
8、考核数据评价难:绩效项目和考核指标确定后,如何建立一个完整的绩效指标信息反馈系统,怎样监控指标完成数据的真实性和可靠性?
9、计件工资核算与技术技能怎样结合,如何在实施计件工资时,鼓励员工学技术、搞革新、创优质?
10、如何解决老工人不愿意带徒弟,不愿意传授生产技术的问题;
如何解决这些问题,初步归纳、总结出一套比较切合企业实际的操作方案。这套方案将包括下列内容:生产绩效考核培训课程大纲;企业部门职能与岗位职责手册;生产工人计件工资实施方案;管理人员计时工资实施方案;绩效考核管理与员工奖惩制度;绩效考核操作方案;绩效考核运作表单体系等。
在企业实施绩效考核的过程中,实现企业老板与管理层的有效沟通,在绩效考核的目的、方法、制度方面达成共识是绩效考核能否有效贯彻,能否成功运作的关键,绩效考核工作也必将是一个不断摸索、不断学习、不断完善的过程。
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绩效考核的内容更确切来说是绩效管理，绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，但绩效考核的内容实际上涉及绩效管理的方方面面。很多企业实施绩效管理的效果都不尽如人意，甚至企业内部出现不和谐的现象，经营绩效不见好转，反而出现业绩下滑的局面。
那么，企业怎样才能更好地引入绩效管理?个人认为以下五个方面的因素甚为关键。
1.高层管理者高度重视
绩效管理的引入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。
所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的引入就很有可能会停滞不前或是流于形式。
2.直线管理者责任到位
除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线管理者的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。一般说来，在绩效管理中，直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将无从谈起。
3.方案设计科学合理
绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。
一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来考核、考核谁、考核什么、怎么考核、考核结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到，绩效目标值的确定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷；定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用360度的各个方面考核。四是绩效考核结果的应用要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。
4.考核方案的宣传要深入基层
考核方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对考核方案进行全面且深入地宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以更好地推进工作开展；另一方面，通过考核方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保考核方案的宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。
5.沟通贯于始终
企业员工和上级领导的双向沟通是绩效考核管理的生命线。
从员工角度来说，与上级领导及时有效地沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，并确立下一阶段绩效改进点，这对提升自己的工作绩效大有好处。此外，以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。从管理者来说，通过与员工的有效沟通，有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很好地帮助下属提升能力，保证绩效管理制度的顺利实施。
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近年来，随着国家深化医药卫生体制改革工作向纵深发展，基层医疗卫生机构的公共卫生属性得到进一步强化，承担的公共卫生职能不断增加，工作任务越来越重。同时，国家将发展基层医疗卫生事业作为重要民生工程优先发展，对公共卫生事业的投入逐年递增，基层医疗卫生机构得到快速发展，工作人员积 极性得到明显提高，公共卫生服务能力得到显著提升，人民群众得到了方便快捷价廉的公共卫生服务，有力促进了我国卫生事业的发展。
为确保公共卫生服务的公平性和可及性，国家将基层公共卫生服务以项目形式进行分解下达，其中基本公共卫生服务项目和重大公共卫生服务项目是其主要内容。在实施公共卫生服务项目中，绩效考核工作是确保项目工作顺利进行和取得实效的重要手段。在具体工作中，尽管对公共卫生服务项目的绩效考核均制定了工作方案和工作标准，但由于绩效考核的主体不同，掌握标准的尺度不同，绩效考核的效果也出现不同。绩效考核工作质量的高低，不仅会影响到公共卫生项目工作的质量，而且会影响到医药卫生体制改革的成效，要努力避免出现新的“大锅饭”和养“懒人”现象。
为加强对基层医疗卫生单位和工作人员管理，提高公共卫生服务质量，确保公共卫生服务效果，结合工作实际，应从以下几个方面强化基层公共卫生服务项目绩效考核工作。
1、制定完善的绩效考核方案。根据项目总体要求，结合当地实际，制定科学严谨、内容详实、重点突出、可操作性强的绩效考核工作方案，在方案正式实施前，选择不同类别的地区开展预实验，在对绩效考核方案进行补充和完善的基础上，确定正式的绩效考核方案。同时，要加强对绩效考核人员的培训，使每一个参与绩效考核的工作人员把握绩效考核的目的意义，在考核过程中严格标准，统一尺度，确保对基层公共卫生绩效考核工作的公平、公正、公开，促进各项工作的落实。
2、加强对过程指标的考核。公共卫生服务项目涵盖面广、工作内容多，许多指标的完成不仅时间跨度长，而且需要基层医卫生机构诸多科室相互协作与配合。因此，在绩效考核工作中，要特别加强对过程指标的考核，突出对落实公共卫生服务项目工作流程的考核，通过对执行服务项目工作原始档案资料的审核，甄别档案资料的真实性和完整性，对照项目实施方案要求和工作进展情况，从工作准备、服务方法和步骤、服务内容和标准等方面，就其落实公共卫生服务的规范性和科学性作出客观评价。通过对落实公共卫生服务项目工作全过程的检查、分析和评估，客观体现基层医疗卫生机构和工作人员的工作成效，从而避免单纯以档案资料反应工作过程的评价方式。
3、注重对结果指标的考核。公共卫生服务的最终目的是通过实施公共卫生服务项目目标，提高人民群众健康水平，公共卫生服务结果指标是绩效考核工作的重中之重。因此，公共卫生服务绩效考核工作中，要在对过程指标考核的基础上，对基层医疗卫生机构和工作人员提供公共卫生服务的结果进行全面考核。对结果指标的考核，不仅要突出各主要指标完成情况，而且要突出各项结果指标间的内在联系和逻辑关系，同时要加强对结果指标内在质量的考核。例如对居民健康档案的绩效考核，不仅要检查建档数量，而且要检查每份健康档案的内容是否完整、项目是否齐全、记录是否真实；对孕产妇保健管理的绩效考核，不仅要检查孕产妇保健建档和系统管理率，而且要检查每次健康体检的内容是否齐全、记录是否规范等。通过对结果指标的考核，为客观评价基层医疗卫生单位落实公共卫生服务提供可靠依据。
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【关键词】高职院校，绩效工资，绩效考核，问题，对策
一、高职院校实施绩效工资的意义
1.高职院校绩效工资实施背景。高职院校实施岗位绩效工资制度将会从收入分配上推动高职院校的绩效管理机制的建设。2006 年6月，人事部、财政部了《事业单位工作人员收入分配改革方案的通知及实施办法》，要求事业单位改革收入分配制度，提出建立岗位绩效工资制度。2006年11月人事部公布了《事业单位岗位设置管理试行办法》，按照规定，高职院校将教师岗位分11个等级，工资按照所聘任的岗位级别设定。2009 年 9 月 2 日国务院常务会议决定，自 2010 年1月1日起，普通高校将实施绩效工资制度。2010年以来，各高职院校开始陆续实行绩效工资制度改革。目前绩效工资具体实施方案，如绩效考核方法、绩效工资考核指标的设计等还在进一步制定与完善中。
2.高职院校实行岗位绩效工资制度的意义。绩效工资是依据员工个人绩效而发放的奖励性工资，它是通过对员工的绩效进行有效考评并与薪金挂钩的一种工资制度。实行绩效工资制的目的是要建立完善高校的绩效管理。绩效管理的核心旨在提高组织绩效和员工绩效，注重组织与员工绩效的衡量和改进，实行绩效工资，其作用体现在激励和制约上。高职院校是培养高级技术人才的摇篮，其在教育事业发展及社会人才培养中发挥着及其重要的作用。教职员工作为高职院校培养人才的主力军，其薪资水平的制定将直接影响高职院校的未来发展。通过实行绩效工资，有利于提高人力资源管理的科学性，提升工资效益的杠杆作用，可促使学校内部形成良好的竞争环境，促使优秀人才脱颖而出，促进教师不断提高综合素质，不断提高教育教学质量，推动学校整体发展，提升学校的社会影响力，并为国家培养高素质技能型人才奠定基础。
二、目前高职院校绩效工资制度改革中存在的问题
1.绩效考核指标设计不合理，教职工满意度低。目前高职院校的绩效考核机制还没有真正建立，绩效考核指标设计过于简化。大部分高职院校绩效考核中，针对教师主要将课时和论文课题等量化后作为考核指标。而量化指标考核重数量和结果，轻质量和过程，这引导了教师重视教学科研数量，而不注重教学科研质量的提高。针对管理人员和工勤人员，因其工作属于为教师和学生提供服务，重点在于服务质量高低，而服务质量考核体系缺失，工作也难以量化，不同行政部门职工工作强度差距也较大。在高职院校像招生部门和学生管理人员工作量较大，但职工数量上常常配给不足，导致这些部门职工劳动强度大，但工资水平和其他部门相同。这使得绩效工资改革并没有起到应有的激励作用，导致教职工对绩效工资改革存有意见。
2.绩效工资年人均水平设置上限，造成院校间“大锅饭”现象。在某些省市，高职院校绩效工资改革后划定了年人均工资上限。这一规定导致同一地区，不同院校之间教职工人均收入相差无几，只是在同一院校内部教职工之间收入存在着一定差距。如果将每个院校看作一个个体，这样的 “大锅饭”将打击每个个体的积极性，公平性也无从谈起。例如两个在校生数量相等的院校，教职工人数少的院校平均每个员工的劳动量肯定要比教职工人数多的院校高，但人均工资却是相同的。在绩效工资改革后，某些招生较热、声誉较好的院校，教师的工资水平在绩效工资改革后明显下降，打击了教师授课的积极性，造成了教师不愿在校内多上课，而在校外多谋职现象。这明显违背了绩效工资改革的初衷。因为政策制定的不当，而导致了实施过程中“南辕北辙”。
3.岗位级别多，收入差距大，青年教职工积极性受挫。某些院校在制定绩效工资改革方案过程中，不能做到集思广益，而是采用高层领导协商，最后颁布制定好的方案，即使开会征求意见，但也是流于形式。这种方案往往设置岗位级别多，最高最低岗位之间的收入差距较大，中高层领导薪酬较高，而基层岗位的教师及行政人员薪酬较低。多数青年教职员工平时劳动量大，但收入最低，付出与回报不成正比，大大削弱了了工作热情。
4. 负责绩效考核的人力资源管理部门员工业务能力较低。绩效改革方案、绩效考核内容和绩效考核方法等主要由人力资源部门研究提出，供大家参考最后决定出最优方案。方案制定好后，在实施过程中也主要是由人力资源部门来实施考核，计算工作量并进行工资的分配。可以说绩效考核属于人力资源管理部门的一项专业性很强的工作。但高职院校负责人力资源管理事项的员工一般并非人力资源专业科班出身，在绩效改革前还能够胜任相关工作，但绩效改革后，不能够适应新型的工作内容，缺乏绩效考核业务能力，导致绩效考核结果存在错误或偏差，不能真实反映被考核者的实际工作状况。
三、完善高职院校绩效工资改革制度的对策
针对绩效工资制度改革过程中存在的问题，高职院校应根据本身人才培养特点和学校发展方向，及时进行修正，发挥绩效工资改革的激励作用。
1.绩效工资制度的制定和实施过程应尽量做到公开透明、公平公正。进行绩效工资改革，应该首先征求教职工的意见，充分体现民主决策性。例如在制定绩效考评指标方面可以提供若干项方案，通过采取调查问卷的方式，供教职工从中选择，让教职工参与到绩效考评方案的制定过程。通过集思广益得出最优的方案，这是大多数人能够接受和理解的方案，可以减少在绩效工资实施过程中因为薪酬的差异而导致的不公平感。在考评结果出来后，应进行公示，通过考评结果的反馈，使每位被考评对象能够了解自己取得的成绩和存在的不足，为下一步的工作指定努力方向，使绩效评价工作真正起到预期的效果。而针对认为考核结果不合理或考核过程存在错误的教职工，应给予申诉的机会，根据所提意见及时改善考核指标，纠正考核错误，使绩效考核制度更为科学和公正。
2.绩效考核时处理好教学和科研二者的轻重关系。针对高职院校普通教师的考核标准主要有两方面，即科研和教学。扎实的科研基础有助于提高教学质量，同时认真教学、总结经验可为科研提供源泉，两者相辅相成。但在制定绩效考核标准时，两者之间的轻重比例如何权衡至关重要。制定标准时应该从高职院校的人才培养目标出发。高职院校旨在培养高素质技能型人才，这就要求教师必须具备扎实的专业技能，在日常教学工作中所教授的内容偏重技能，而非高深的理论。也不宜过于重视科研考核。从“一切为学生”这个角度而言，考评教师绩效是要看学生从中的受益量。因此高职院校绩效考核应将教学质量列为首位，重视教师的教学工作和教学效果，鼓励教师到企业一线进行顶岗实践，提高教师的专业实践技能，从而提高教学质量，实现高职院校的人才培养目标。
3.建立健全科学的绩效考核体系。高职院校要积极探索适合职业院校特点的绩效工资考核体系。首先针对教师岗位，按照职称级别制定的单位课时费差距不宜过大，绩效工资改革应去除原来的按照职称高低分配工资，重视个人业绩。例如具备教授职称教师基础绩效工资会高（激励普通教师提高教学科研水平，提高职称），但在奖励绩效工资核定时应主要看授课情况，如果上课质量差，那么就不应取得高课时费，这部分属于针对评上教授职称后教师的工作情况的激励。而绩效工资核定的依据主要看教师教学情况，科研应辅之。教学情况由质和量决定，量为课时量，易计算取得，而质要进行评价取得。教师的教学质量评价一看学生评价，二看教学督导组成员的评价。每学期应将教学评价情况公之于众，反馈给教师，以让教师从中吸取经验，向优秀教师学习，提高教学质量。其次针对非教学岗位，考核方法应能够体现工作强度和服务质量。针对直接服务于教师和学生的部门在对其考核时应注重工作态度和工作效率的考查，可规定挂牌上岗，通过投票或打分评价方式进行考核。应制定详细的岗位责任制，在所负责区域贴牌标示负责人姓名、电话、负责事项，让学生投票评价。而针对日常工作量大的部门应抽调人员及时给予补充，平衡部门间工作量。人力资源管理部门应派职工参与绩效考核相关的培训课程，提升业务能力。
高职院校在考核过程中应严格按照规定执行，杜绝形式化，同时也需要注意协调各方关系，避免矛盾激化。争取在绩效工资的实施过程中，能够做到以实际贡献作为分配基础，按劳取酬、多劳多得、奖勤罚懒、使全体教职员工各尽其能、各得其所，以最大限度调动教职工的积极性和创造性，以提升学校的教学质量和社会影响力，达到绩效工资改革的目标。
参考文献：
[1]王正才，职业学校实施绩效工资存在的问题及对策[J]，中国管理信息化，2013.03；
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[3]李柯，高等职业院校绩效工资制度改革的实践与探索―以H职业技术学院为例[J]，赤峰学院学报，2012.01；
[4]周小葵，高校实行绩效工资制度存在的问题与对策[J]，财务与金融，2010.03。
部门绩效考核方案范文6
【摘要】
绩效考核在医院经营管理中发挥了重要作用，通过介绍绩效考核在当今公立医院中的一些基本做法，绩效考核执行中存在的问题；提出医院在绩效考核等方面的改进建议。
【关键词】绩效考核公立医院应用探析
doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054
《医院财务制度》第二章对绩效考核提出了明确要求。第十六条规定：主管部门（或举办单位）应会同财政部门制定绩效考核办法，对医院预算执行、成本控制以及业务工作等情况进行综合考核评价，并将结果作为决策和管理层进行综合考核、实施奖惩的重要依据。?
1医院开展绩效管理的做法?
1.1考核目的。以“维护公益性、调动积极性、保障可持续性”的新机制为核心；按编定岗，易岗易薪；按照科室类别和服务数量、服务质量等方面确定各科室的绩效工资总量；依据公开、公正、公平的绩效考核结果拉开分配档次，体现优绩优酬。?
1.2成立绩效考核领导小组，负责方针政策制定和重大决策；领导层面，由医院院长挂帅、分管领导直接负责；实施层面，成立由财务、人事、医务、护理、纪检、信息等职能部门组成的分配小组，负责方案起草、推进实施及考核。?
1.3考核原则： ①公益性原则。强化政府责任，坚持绩效考核与社会效益、岗位职责、公正业绩相挂钩。②客观公正原则。用事实讲话，所有的考核评分都建立在事实的基础上。③沟通的原则。主体和考核对象要充分沟通，结果才能公正、合理。④激励原则。考核的结果对于各个岗位的人员体现出应有的价值，多劳多得，优绩优酬??［1］?。?
1.4制定内部考核方案，根据管理人员、专业技术人员和工勤技能人员的不同岗位，不同类别制定相应的考核方案及考核办法，合理确定岗位系数及分值。考核方案与实施细则须提交职代会或职工会议讨论后，报主管部门和财政局审批后执行，确保方案的科学性、合理性和可操作性。?
1.5严格实施考核,制定量化考核标准，按月考核到人，对考核不合格的，及时调整其岗位或予以辞聘、解聘。考核按照公开、公正、公平的原则严肃工作纪律，认真组织实施。?
1.6签订聘任合同,将岗位责任与聘用合同挂钩，做到人岗相适，薪随岗变、职责分明。?
2绩效考核过程中遇到的问题?
影响绩效考核的原因，包括医院文化,价值观,管理者技术水平，绩效考核方案设计的科学性，各级人员的执行力。?
2.1固定工资所占比重较大,绩效工资所占比重较小，绩效工资流于形式。现行绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资在绩效工资中所占比重为60%~70%，一般按月发放；基本上属于“大锅饭”性质。而奖励性绩效工资比例上仅占绩效工资总量的30%~40%。也就是说，一个职工的全部收入中基本工资、基础性绩效工资是确定的，大约占全部收入的80%以上，能够起激励调节的奖励性绩效工资只占20%不到。因此，从比例分配看，绩效工资很难体现多劳多得和奖优罚劣。?
2.2绩效考核监督与考核流于形式。绝大多数基层医疗单位，由于众所周知的原因其内部管理制度不太健全，即使有些单位建立了相关的制度和监督机构，事实上却是可有可无的，没有严格去实施，也不能使其作用得到有效发挥，只是为了应对上级部门检查的一种形式而已。?
2.3科室之间公平性难以把握，缺乏对医院各个科室、部门的分类考核，由于医院内部岗位构成复杂，加之不同类别的岗位人员工作性质、业务开展范围、收入渠道不同而出现收入差距，出现临床科室丰衣足食，后勤医辅科室捉襟见肘的现象，因此挫伤了员工工作的积极性??［2］?。?
2.4同一科室中对关键岗位和突出贡献的人员倾斜力度不够，在绩效工资改革分配制度中，主要考虑完成程度，不重视对高端培养。?
2.5财政补助不足，医院下达业务指标，形成过度治疗现象。公立医院的宗旨是高效的提供公益医疗服务，但是，在我国财政拨款仅占总收入的7%~8%，其余的必须靠医院自己销售药品和增加检查来实现。部分医院为了追求高效益，对科室和医生下达硬性业务收入指标，把指标列入绩效工资管理体系，使得医生为了完成任务，而过度检查、过度治疗、收受患者红包和医药回扣??［3］?。?
2.6医院是一个特殊行业，社会公益性是医院需要考虑的，但是，医院的医疗质量、患者满意度是没有统一的考核标准的，每项服务指标难以确定合适的价值，就难以用简单的成本收入进行衡量。?
2.7没有建立科学的绩效考核指标，主要包括：①许多岗位缺乏明确的绩效考核标准，缺乏针对性。②绩效考核指标笼统，缺乏代表性，二级、三级指标设置模糊，未做到客观量化。③工作绩效考核的随意性太强、不客观，容易引发人情考核或领导意志容易产生不公正的结果。 ④缺乏有效的反馈与沟通。⑤绩效考核结果对工作的触动力度不大，未能产生显著的效果。⑥员工对绩效工资缺少认识，往往对自己的工资构成不明所以，对绩效考核的项目业务也不清楚。⑦其它部门相互间配合力度不足。?
3完善绩效考核的对策与建议?
3.1实行按劳分配，经济效益与社会效益并重。制定质量及成本控制考核的多种奖金计算办法的分配体系。一是科室内部工作质量和工作效益的各种考核；二是管理科室对各科室生产要素的考核；三是医院绩效领导小组及以上部门的各种考核；四是绩效考核与定岗定编评聘相结合。?
3.2实行院科两级负责制。强化科室绩效二次分配制度。坚决贯彻“小医院，大科室”的管理理念。医院发展的核心是做强做大科室尤其是临床科室的作用。突出科主任作用，科主任负责科内绩效分配。在绩效分配上，倾向于合理有效收入的增加、倾向于工作量增加、倾向于新技术、新项目开展等方面。?
3.3严格绩效工资总额管理。医院绩效工资的增长应小于医院总体经济效益增长的比例。根据核算，确定绩效工资分配总额，重点落实特殊岗位、优秀人才的倾斜措施，营造尊重知识、尊重技术、尊重人才的氛围。?
3.4建立预算执行绩效考评制度，严格绩效考评。医院审计处采取全面审计与抽样审计相结合，定期审计与随机审计相结合等方式，组织预算审计，维护预算管理的严肃性。成立预算管理委员会，定期对预算执行情况进行绩效考评，考核结果作为改进内部管理，财务考核以及预算执行负责人的重要绩效考评依据。?
3.5绩效考核与绩效分配有效联动。每月初各职能部门成立考核小组，对上月科室绩效评分，由专门科室汇总，就存在的问题与扣分项目及时与相关部门及科室沟通反馈，并负责受理与被考核科室提出的疑问和申诉。汇总后的结果经领导签字后由财务处核算办按绩效考核结果兑现奖惩。各科室应得绩效工资总额与每月绩效考核评价结果紧密挂钩，对不合格者与优秀者均有相应的奖惩兑现机制??［4］?。绩效考核的重点体现在科室工作质量、工作效益上；核算分配方案重点体现在员工德、能、勤、绩四个方面；多重评价结果从不同角度影响科室整体绩效分配水平，使之形成绩效考核、核算分配有效联动如同建立了两条并行轨道，使得医院向着高效率、可持续发展方向前行。?
3.6重视绩效考核作用。相当多的医院经营管理者“铁饭碗”、“吃皇粮”意识很浓厚，认识不到竞争当中存在的威胁与机会，加上这些管理者大部分出身于临床或医技一线，他们片面关注医疗质量、重视医疗技术改进，缺乏行业概念，不能将医院放在市场发展当中进行动态绩效考核。反之，如在医院发展中，只强调经济利益而忽视医院救死扶伤的本职责任，开大处方、吃拿回扣、中饱私囊等，只能造成社会效益极差的恶果??［5］?。因此，绩效考核要统筹兼顾经济效益与社会效益并重的原则，实施者要对这种现象加大考核的力度，以达到尽量消除不良现象的发生。?
3.7建立更为合理的激励约束机制，鼓励创新。绩效工资改革的目的是要真正建立起充满生机和活力的激励机制和运行机制。既要防止过度医疗，又要保证工作效率。关键要在坚持公益性和调动积极性之间找到平衡点。改革涉及群众的切身利益，改革也要依靠群众的创新智慧。比如，可以突破或调整绩效工资总量限定的现行政策，在核定绩效工资总量不变的前提下，允许基层医疗卫生单位可在核定医护人员工资总额不变的基础上，实行“倒三七开”，即30%工资是固定的，70%用来考核，多劳多得，优绩优酬，以此来调动医务人员的积极性。又如，应鼓励基层医疗单位拓展业务，收支结余部分50%用于单位事业发展，50%给职工增加绩效工资总量。这部分绩效工资的分配，要处理好公平与效率的关系，坚持公平、公正、公开、综合考核评价，积极探索不直接与药品收入、医疗设备检查收入挂钩的综合考核办法，切断业务收入与医务人员收入的联系。鼓励基层单位创新，进行更多的改革实践，使改革更加科学，更有成效。?
3.8加强对绩效工资政策的研究，使其更加完善、规范。主要部门要深入基层，对绩效工资实施过程中存在的问题要进行调查研究，掌握真实情况和第一手资料，对于出现的问题划分不同的类型，凡在国家政策允许的范围内可以调整的实事求是进行调整。对暂时不能解决的问题积极向上反映。要进一步进行顶层设计，既要考虑“公平”，也要考虑“效益”，特别要克服“干与不干一个样”、“干多干少一个样”的弊端。要积极探索合理的激励制约机制，既要防止过度医疗，又要保证工作效率；既要保证医务人员收入水平有所提高，又要保证群众医疗负担不增加。用科学合理的制度设计，尽可能保护各方利益，实现利益和效能的最大化。?
医院绩效考核是一个复杂的系统工程。目前，还没有形成一个非常完善的绩效考核体系，需要我们的管理者、各部门人员作进一步的深入探讨。只有建立一个客观公正的绩效考核体系，才能极大调动从业人员的积极性，也才能增强医院的竞争力，促进医院社会效益与经济效益不断提高，从而保证医院的可持续发展。
参考文献?
唐维琪，侯一丹，路莹洁.绩效工资对员工态度和行为的影响研究［J］.经营管理者，2011（3）:204?
［2］鄂琼，陈英耀.我国公立医院绩效评价的现状与问题［J］.中国卫生管理，2007（5）：292-293.?
［3］饶丽萍，张玉韩.基层医疗卫生服务机构绩效工资分配存在的问题与对策［J］.人力资源管理，2012（7）：122.?
