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公司高管聘任书范文1
控股股东行为公司独立性
实际控制人位于公司控制金字塔型结构的顶端，对公司的股权结构，公司绩效以及公司治理效率有着决定性的影响力。这里将实际控制人为个人的定义为家族企业，实际控制人不为个人的为非家族企业。在202家中小上市公司中，实际控制人为个人的公司有139家，所占比例达到了68.81％，这139家公司均为家族控股的企业。与去年家族企业占比55.88％相比，这一比例有大幅度提高，充分说明了这些年作为国民经济重要组成部分的民营经济发展十分迅猛。
在这139家自然人持股或间接持股的家族企业中，实际控制人控股的比例最大为70.21％(金智科技)，平均持股比例为29.18％；非家族企业实际控制人比例最大的为100％(成飞集成)，其实际控制人为国资委，平均持股比例为38.57％。与家族企业相比，非家族企业的股权相对要集中。其中，地方政府与国家控股的公司其持股平均比例要明显大于其他公司，虽然我国国有企业已经基本摆脱了“一股独大”的局面，但是国家还是占绝对控股地位的。
在不同行业，实际控制人为自然人的比例差别很大。采掘、餐饮旅游、公用事业和金融服务的实际控制人中没有自然人。这些产业都是关系国计民生的重要行业，由国家控制并且适当引入战略投资者符合中国实际情况。这也体现了国家产业发展的战略布局。那些不涉及到国计民生的产业要由市场来引导，国家鼓励民营经济介入。
在中小企业板细分行业龙头的75家公司中，有58家实际控制人为自然人或者自然人控制的企业，占细分行业龙头的77.33％；非细分行业龙头的127家公司中，有81家实际控制人为自然人或者自然人控制的企业，占总数的63.78％。高成长性的50家公司中，有38家属于家族控股、且实际控制人为自然人或是自然人控制的企业，所占比例为76％；低成长性的50家公司中，有32家属于家族控股且实际控制人为自然人或是自然人控制的企业，所占比例为64％。实际控制人为个人的家族企业在细分行业龙头所占的比例较大，且占高成长性公司的比例也相对较大，可以大致推断中小企业板家族企业的成长性明显要好于非家族企业。
股权制衡
在全部的202家中小上市公司中，高成长性中小上市公司的前两大股东持股差额的平均值小于低成长性中小上市公司的平均值，家族企业的前两大股东持股差额也小于非家族企业。因为非家族中小板上市公司中国有性质的企业占了非常大的比例，且其第一大股东持股比例也非常高，所以相比起来非家族企业的前两大股东持股差距就比较大。前两大股东持股差距越小，越能对控股股东形成股权制衡，防止大股东对小股东的利益侵害。虽然不能臆断前两大股东的制衡关系对公司的绩效产生重大影响。但是从统计数据规律来看，高成长性的公司股权制衡要比低成长性的公司有力。
发挥机构投资者的监督作用，是制衡控股股东以及改善中国公司治理的一个有效途径。近年来中国机构投资者在数量上和规模上取得了迅猛的发展，中小企业板的202家上市公司机构投资者的持股比例平均为20.91％。该数据表明，机构投资者对中小企业板上市公司的前景表现出乐观态度。高成长性的50家上市公司中，机构投资者的持股比例平均值为25.73％。而低成长性的50家公司中，机构投资者平均持股比例为16.87％，机构投资者更加青睐成长性好的公司。家族与非家族的这一比例分别为19.70％与23.56％，在一定程度上，这种持股差距反映出家族企业不会轻易让渡控制权和分享剩余控制权，也不愿意因机构投资者的过多介入而导致股权分散。
2007年上市与2007年前上市的机构投资者平均持股比例分别为11.92％与29.71％，两者相差比较悬殊，其中2007年上市的两家公司没有机构投资者，因为新上市公司不确定因素很多，所能掌握的一手资料较少，对于谨慎投资的机构投资者来说，这类公司投资风险比较大，多数投资者会对其持观望态度，不愿冒过多的风险涉足新上市公司。在资本市场大力发展的今天越来越需要机构投资者稳定市场，寻求价值发现。引入机构投资者，利用机构投资者的资金与管理优势，能够大力促进中小企业的发展。
关联交易
在公司治理结构、法律法规不健全的情况下，关联交易有可能成为大股东谋取私利的工具，损害中小股东和其他利益相关者的利益。在我国资本市场上，由于法律法规不健全，市场又不能真正起到约束大股东行为的作用，因此大股东通过手中的控制权进行侵害小股东的“隧道挖掘”行为也是常见的。2007年发生关联交易的中小企业板上市公司有45家，其中，家族企业的关联交易额远远超过非家族企业，这与家族企业的控制权与经营权合一的特点不无关系；而高成长性企业比低成长性企业更加规范。
在发生的64起关联交易中，有25起是与公司股东发生的关联交易，占总数的39.06％，且公司股东均与公司存在控制关系。其次是与同一控股公司发生的关联交易共15起，占总数的23.44％，其中存在控制关系的仅为1家。与孙公司发生的关联交易较少，仅为2起，且均不与公司存在控制关系。从发生的关联交易次数来看，中小企业板上市公司与控股股东发生的关联交易比与其他关联方发生的关联交易频繁；从不同控制关系发生关联交易占总额的比例来看，同一控股公司所占比例最大。其次为公司股东与潜在股东。
利益相关者权益与信息披露利益相关者权益
企业在发展过程中不仅要协调好管理者，股东，债权人这三者的关系，同时也要处理好与政府部门，供应商，社区、顾客，职工等相关利益主体之间的关系，为企业树立良好的公众形象，为企业带来更多的隐形资本，从而实现企业成长与发展目标。从公益支出水平来看，2007年高成长性公司公益支出平均为94.35万元，而低成长性公司平均公益支出仅为33.29万元。从接受相关部门处罚来看，高成长性公司平均罚没支出为3.5g万元，而低成长性公司的为16.86万元。可见，高成长性公司能够更好地与利益相关者“和谐”相处，共同谋求发展目标。
兼顾利益相关者利益的一个重要举措就是承担起社会责任。目前中国资本市场的环境准入机制尚未成熟，导致某些“双高”企业投入大量资金用于生产高污染、高耗能产品，有的企业在成功融资后不兑现环保承诺，环境事故与环境违法行为屡屡发生。纵观2007年中央出台的一系列政策法规都围绕着在经济发展的同时实现“资源节约和环境友好”这一核心思想，明确提出要严格控制新建高耗能、高污染项目，要“强化企业主体责
任”，自觉节能减排。作为六大“两高一资”行业的钢铁，有色，建材，电力，石油加工，化工行业，肩负着节能减排的重任。
这些行业的部分中小企业板上市公司对2007年度“节能减排”工作进行了披露。经过统计，这些行业共有18家有节能减排措施，详细披露其措施的有11家，如：化工行业的华峰氨纶通过技术改造，循环利用，清洁生产、制度建设等举措，在节能降耗方面取得显著成果。利欧股份投入喷漆废弃处理装置，减少喷漆废气的挥发排放，减少污染环境，将所有非节能灯具更换为节能灯具等。另外9家披露在2007年度通过自主创新，提高自动化水平、加大技改投入来节约能源、降低消耗。但是涉及节能减排信息披露的公司仅占这六大行业总数的18.75％。强制这些高污染、高耗能企业进行节能减排方面的信息披露，唤醒企业环保意识，进而保护利益相关者权益仍是任重而道远的。
信息披露
中国证监会于2007年公布了新修订的《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号》。升级后的新版年报将进一步增强信息披露的真实性、准确性、完整性及有效性，提高上市公司的透明度。新年报准则与今年3月启动的上市公司治理专项活动相呼应，加大了对上市公司实际控制人的信息披露深度。
经查明，排名134的霞客环保，2004～2006年，该公司与江阴市新南洋纺织科技有限公司发生原材料采购和委托加工的关联交易，金额分别达到7247万元、12258万元和4562.9-元。分别占上一年未经审计净资产的82％、52％和18％，未及时履行必要的决策程序和信息披露义务。而且该公司2006年9月在向深交所提交的书面说明中明确否认与江阴市新南洋纺织科技有限公司存在关联关系，没有如实回答深交所的问询。深交所对该公司给予公开谴责的处分，同时公司董事长对上述违规行为负有重要责任，为此，深交所对其给予公开谴责的处分。
中小企业板的202家上市公司中，有11家披露了重大诉讼仲裁信息。其中年度内发生诉讼次数较多的有粤传媒(6次)，三鑫股份(4次)，登海种业(4次)，雪莱特(3次)。
任免制度与执行保障董事长、总经理选聘
经理人在继任前一年度的任职经历分为两大类：内部聘任和外部聘任。内部聘任指公司创始人和从上市公司自身内部经理人中聘任继任高管人员两种来源，外部聘任指从上市公司之外的单位聘请，包括政府机关，上市公司的母公司、上市公司的大股东或其关联企业单位以及其他公司高管层等四种来源。据统计，继任董事长中约有一半以上(56.29％)来自公司内部，其中创始人兼任董事长的比例约占了8.41％；26.24％来自外部，其中来自母公司的占了很大分量。从继任总经理的来源看，内部聘任超过了72.27％，但创始人兼任总经理只占了5.44％，外部聘任约占27.73％，其中来自其他公司的高管层占了很大比重。
从总体来看，来自母公司和大股东及关联股东的比重，继任董事长为17.82％，继任总经理为8.41％。考虑到我国上市公司的大股东控制现象，董事长来自母公司无可非议，但是，大量的继任总经理来自上市公司的母公司和大股东单位，特别是母公司(大股东)的高管人员兼任了上市公司的高管人员时，则容易产生大股东侵害中小股东利益的问题。另外，在大股东控制的企业组织机制中，内部聘任的继任高管人员基本上也代表了大股东的利益。
通过对高成长性公司与低成长性公司董事长和总经理的选聘方式进行比较，可以发现：高成长性公司中董事长和总经理来自内部聘任和公司创始人的比例要高于低成长性公司，相比来自母公司，大股东或其他关联单位以及其他公司的高管层的比例均低于低成长性公司。可见，高管聘任方式的选择对于公司成长有较大影响。龙头企业与非龙头企业在董事长和总经理的选聘方式上也呈现出相同特征，即龙头企业中董事长和总经理来自内部聘任和公司创始人的比例要高于非龙头企业，而来自母公司，大股东或其他关联单位以及其他公司高管层的比例均低于非龙头企业。
任期与工作经历
任期：调查显示，从全部公司来看，高成长性公司董事长的平均任期(4.69年)要比低成长性公司董事长的平均任期(3.82年)长，龙头企业董事长的平均任期(4.76年)要比非龙头企业董事长的平均任期(4.10年)长；高成长性公司总经理的平均任期(3.45年)也要比低成长性公司总经理的平均任期(2.68年)长，而龙头企业总经理平均任期(3.81年)也长于非龙头企业总经理平均任期(3.42年)。说明董事长和总经理的任期越长，其所制定的公司战略决策越能够得到持续有效的执行，从而保证了公司的持续稳定发展。公司成长性和行业地位也就越好。
从业年限：高成长性公司董事长平均从业年限为20.52年，低成长性公司董事长的平均从业年限为20.84年：高成长性公司总经理平均从业年限为17.9年，低成长性公司总经理的从业年限平均为25.23年。低成长性公司的董事长与总经理的从业年限均长于高成长性公司的董事长与总经理的从业年限说明董事长和总经理的从业年限对公司的成长性没有影响。
与此不同的是，龙头企业董事长和总经理的从业年限却均长于非龙头企业董事长和总经理从业年限(龙头企业董事长平均从业年限为23.44年，非龙头企业董事长的平均从业年限为22.33年。龙头企业总经理平均从业年限为19.57年，非龙头企业总经理的从业年限平均为18.82年)，说明董事长和总经理的从业年限越长，企业的行业地位越领先。
工作变更次数：从全部公司来看，董事长以往工作变更平均次数为5次，高成长性公司董事长以往工作变更平均次数为4.54次，低成长性公司董事长以往工作变更平均次数为4.08次；高成长性公司总经理以往工作变更平均次数为4.53次，低成长性公司总经理的以往工作变更平均次数为4次。可见高成长性公司的董事长和总经理的以往工作变更次数均多于低成长性公司。这说明董事长和总经理的以往工作变更平均次数越多，其工作经验越丰富，公司的成长性也就越好。
而龙头企业董事长与非龙头企业董事长以往工作变更平均次数分别为4.48次和5.52次，龙头企业总经理与非龙头企业公司总经理的以往工作变更平均次数为4.33次和4.73次。可以看出龙头企业董事长和总经理以往工作变更次数均少于非龙头企业，这说明以往工作变更次数对行业地位没有影响。
两权设置
两权分离或部分分离对于中小上市公司成长性和行业地位是不利的，两职合一或两职部分合一的样本，其高成长性公司比例和行业地位均较高，低成长性公司比例较低，其中又以两职合一的情况最佳。据调查统计，高成长性公司中董事长兼总经理的设置比例是最高的，超出低长性公司的16％；龙头企业的董
事长兼任总经理的比例也超出非龙头企业8个百分点。这进一步说明，两职合一的设置可以提高公司政策和日常事务的决策、执行效率，有利于中小上市公司的成长。
从公司实际控制人角度看，不同实际控制人下公司的两权设置情况有所差异。以总经理兼任董事为主要两权设置方式，其中大学，境外和无实际控制人的4家企业中有1 00％的样本选择两权设置为总经理兼任董事、地方、中央国有企业以及集体企业有超过60％的样本选择此类两权设置；地方国资委和国资委控股的公司在前三类两权设置中均有涉及，只担任总经理，董事长兼总经理、总经理兼董事的比例约为2：1：3；个人控股的企业三类设置方式之比约为1：2：4，另外还存在两家公司设置有两名总经理的情况。地方政府控制人则主要集中在董事长兼任总经理的设置方式上。可见，不同实际控制人类型公司在选择两权设置时虽有个体差异，但都比较热衷于两职合一或部分合一。
激励约束年薪水平
据统计，总体高管人员年度报酬支出平均为235.33万元，最高者为金风科技(成长排名第8位)，高达2967.8万元；最低者为德棉股份(成长排名第185位)，仅有38，37万元，两者相差77倍之多。人均年薪平均为17.047万元，同比去年上升4.25万元，最高者和最低者仍为金风科技和德棉股份，人均年薪分别为197.85万元，2.74万元，两者相差72倍。
高管薪酬支出占净利润的比重平均为4.72％，但也存在净利润不足以支付薪酬的公司，如京新药业(成长性排名184位)，同比以往上市公司排名下降55位，2007年度其高管薪酬支付151.9万元，而当年实现净利润却只有145.38万元，还不足以支付高管的年薪，在业绩、成长性大幅下降的情况下，高管人均薪酬仍较去年上升1.78万元，薪酬水平与公司业绩严重不符。此外还有精工科技(成长性排名192)，高管薪酬支付占当年净利润的75％。
年薪分组比较
高成长性公司相比低成长性公司，在高管薪酬上有较大优势，前者比后者人均年薪高出11万元。薪酬前50名中有36％的高成长公司、8％的低成长公司；与此相反，薪酬后50名中有30％的低成长公司，12％的高成长公司，高管薪酬水平与公司成长性基本吻合。龙头企业的高管人均年薪平均超出非龙头企业3.55万元，龙头企业中薪酬后50名所占比例较非龙头企业少10％，薪酬前50名所占比例与非龙头企业基本持平，这也说明公司业绩与高管薪酬的联系是非常密切的，龙头企业高管薪酬的个体化差异较非龙头企业要小，整体薪酬分布较为均匀。
细分行业报酬比较
相比去年，高管行业报酬整体有较大幅度的增加。今年中小企业板新增加的金融服务业高管薪酬排名第一，人均69.7万元，排在第二位的商业贸易行业相比去年的人均36.23万元，今年略有下降。排名最低的是农林牧渔业，而2006年行业报酬最低的餐饮旅游业在今年有显著提升，人均增长5万元。
整体上，高管人均行业报酬为20，37万元，同比去年上涨7.58万元。在20个行业中，有7家行业超过平均行业报酬水平，它们是机械设备业、信息设备业、商业贸易业、房地产业、建筑建材业、交通运输业和金融服务业。
薪酬前50名中，以化工行业和电子元器件行业数量最多，交运设备、采掘业和公用事业没有进入此列，但商业贸易和金融服务业所包含前50名薪酬的公司的比例最大，均达到了100％。薪酬后50名中，化工行业数量最多，包含信息服务，家用电器等8个行业没有进入此列；但农林牧渔和餐饮旅游业所包含后50薪酬的公司的比例较大，分别达到了87.5％和75％。
从整体上看，行业龙头企业的高管人均薪酬平均超出同类行业水平近3万元。但也有5个行业，其包含的龙头企业高管薪酬低于同行业平均水平，它们是交运设备业、轻工制造业、金属业、信息服务业以及电子元器件业。
高管持股
整体看来，2007年高管持股水平比去年有较大幅度提升。有32家公司不含有高管持股，占总体的15.84％。较去年降低27.33％。总体样本高管持股平均为26.352％，较去年上升约17个百分点；高管持股面(持股高管人数／高管总人数)平均为26.316％，较去年上升近10％;董事长和总经理持股比例也分别上升了7％和6％。2007年前上市的公司各类高管持股情况均低于2007年新上市公司，说明新上市公司在高管股权激励方面较为重视。高成长性公司整体高管持股水平显著高于低成长性公司，间接说明高管持股对公司成长性有较大影响。从持股水平标准差可以看出，样本公司个体间持股差异不大，有36家公司高管持股超过50％，除1家地方国资委控股外，其余均为个人控股。
股权激励
2006年1月1日中国证监会颁布的《上市公司股权激励管理办法》(以下简称《管理办法》)，开启了规范的上市公司股权激励。截至2008年5月，中小企业板已有28家上市公司公布了股权激励计划，其中26家公司完全按照《管理办法》设计激励方案(简称规范类股权激励)，即激励股票来源于定向发行或二级市场回购；另外两家公司则采用第三方股权激励，即激励股票来源于股改前的非流通股股东。其中7家公司方案已经开始实施，股东大会通过1家，董事会预案21家。高成长50中合计有9家公司设计了激励方案，而低成长50中仅有3家公司。2007年新上市公司和2007前上市公司分别有8家和20家公司含有激励方案。
标的物：样本公司采用的激励方式主要有五种：股票增值权，上市公司定向发行股票，上市公司提取激励基金买入流通A股，授予期权(行权股票来源为股东转让股票)、授予期权(行权股票来源为上市公司定向发行股票)。选择期权标的物的公司达到总体样本的88％，选择股票标的物的公司和选择股票增值权的公司各占总体样本的6％。
激励范围：股权激励方案中，激励对象以公司核心业务骨干和高管为主，各占到当时激励总额的41.789％和37.239％，其他激励包含个别公司的优秀员工奖和预留待分配约占激励总额的20.972％。目前上市公司的股权激励政策规定，以后可以根据实施情况在必要时调整激励对象。
公司高管聘任书范文2
同样身处汽车行业，由于所在企业的性质（国企、民营）不同，所处的行业（乘用车、商用车、零部件）不同，高管薪酬往往又存在差异。
《汽车观察》杂志从薪酬排行榜中分别从乘用车、商用车、女高管和董秘的角度分别遴选了排名前十的高管进行分析。发现风光无限的乘用车尽管在2010年取得了爆发式增长，但其高管薪酬却显得“寒酸”，最高年薪不足百万元，而这并不意味着这些高管的价值不高，这是众多因素共同作用的结果。事实证明，零部件高管薪酬及持股市值要远大于整车企业，国有汽车企业的高管薪酬又远低于民营企业。那么谁在乘用车企业里身价最高？谁是商用车企业里的身价翘楚？谁是最富的汽车女高管？谁是2010年的金牌董秘？
在乘用车身价前十的高管中，有三位来自上海汽车（600104），五位来自一汽轿车（000800），其余两位分别来自海马汽车（000572）和广汽长丰（600991）。
一汽轿车总经理张丕杰以85万元年薪成为乘用车上市企业中年薪最高的高管。紧随其后的白羽同样来自一汽轿车，年薪仅比张丕杰相差1万元左右。
实际上，高管持股市值最高的当属上海汽车（600104）董事长胡茂元，其以70万元成为乘用车领域持股市值最高的高管，不过其74万元的年薪只排在第五位。紧随其后的是上海汽车（600104）总裁陈虹，年薪同样为74万元，但持股市值则为14万元。
除了这几位高管外，前十强里还有广汽长丰（600991）副总何坤和海马汽车（000572）董事长景柱的身影。
上海汽车（600104）在2010年取得的成就通过四个数字就可以概括。2010年，上海汽车（600104）实现营业总收入3133.76亿元，同比增长125.01%，归属于上市公司股东的净利润137.29亿元，同比增长108.26%。这样的数据，足以傲视业界任何车企。
而一汽轿车（000800）2010年的成绩同样是骄人的。2010年3月，2010款奔腾B70时尚版正式上市；2010年4月，马自达睿翼轿跑车正式上市；2010年8月，2011款奔腾B50正式上市；2010年10月，2011款奔腾B50舒适型正式上市；2010年12月，Mazda8正式上市。这几个车型的，有力的保证了一汽轿车（000800）的销量和市场地位。
2010年时广汽收购长丰汽车的第二个财年。在这一年，广汽长丰（600991）公司实现销售收入619,887.50万元，比上年同期增长27.04%，归属于母公司所有者的净利润15,549.15万元，比上年同期增长451.98%。猎豹飞腾1.5L 时尚版成功上市，2011款PAJEROCK车开发完成，CP2 自主品牌轿车产品开发工作顺利推进。一切都昭示着广汽长丰（600991）正走在良性发展的道路上。
海马汽车（000572）的2010年同样是意义非凡的。这一年，海马汽车（000572）实现了扭亏为盈，并建成郑州基地，使整车产能提升到36万辆，发动机产能提高到30万台。公司的产品格局在2010年也逐步完善。从A级车发展为台发展为A00级、A0级、A级、B级等多平台系列，基本覆盖了15万元以下家用轿车和城乡用车消费主流。全年实现整车产销过20万辆，同比增长78%，高于行业同期增长水平。
业绩骄人，高管高薪，无可厚非。
福田高管成商用车大赢家
实际上，商用车是除零部件之外，上市企业分布最为密集的区域。宇通客车、中通客车、福田汽车、金龙汽车等知名商用车企都是沪深两市的上市企业。这么多商用车企都已上市，那么谁是商用车届的“钻石王老五”呢？
商用车高管薪酬Top10的排行榜上，福田汽车（600166）占据七席，且前三名均来自福田汽车，而宇通客车（600066）董事长汤玉祥排名第四，不过，值得注意的是，汤玉祥以持股市值933.12万元位列商用车上市企业高管持股市值第一位。宇通客车（600066）在2010年实现销量4.2万辆，同比增长了36%，其中中高档车销量3.1万辆，同比增长60%。随着商用车市场的产品升级换代和商用车消费群体消费水平的提高，主打中高端车型的宇通客车（600066），其发展前景更为可观。
无疑，福田汽车总经理王金玉以年薪198.47万元成为商用车企业薪酬最高的高管。一个有意思的现象是，福田汽车（600166）入选前十的这7位高管，身价都在130万元以上，有的还持有福田汽车（600166）的股份。因此，福田汽车（600166）当之无愧成为了金牌高管的高产地。
福田汽车（600166）的这种薪酬福利体系很值得关注。暂且不说福田汽车（600166）对于普通员工实行的是怎样的薪资报酬体系，至少对于公司领导层，年薪+股权的薪酬体系，既可以保证公平（依靠年薪进行调整），又可以保证高管们工作目标的一致性（依靠股权激励实现）。如果股权激励机制能够推而广之，让普通职工也成为公司的主人公，那么就可以真的让所有人都体会到企业发展带来的益处，也将更好的激励公司员工的工作积极性。
陈爱莲登顶女高管薪酬、持股市值榜首
汽车领域向来是男人的天下，在上市公司内同样如此。本次评选选取的1600位企业高管中，女高管仅有156位，男女比例高达9.25:1。不过，巾帼有时要与须眉一争高下，并且输的并不一定都是女性。万丰奥威（002126）的董事长陈爱莲女士，以4.4亿元的持股市值和200万元的年薪，在女高管排名中双双位列第一，同时其4.4亿元的持股市值亦在总排名中位列第九，超越了众多的男性高管。
除了陈爱莲之外，汽车领域还有哪些杰出的女性领导者呢？
从排行榜来看，薪酬排名前十的女高管多分布于商用车和零部件企业，在持股市值方面，除了陈爱莲位居榜首外，银轮股份董事王鑫美的持股市值接近4000万元，排名第二；排名第三的亚太股份副总经理陈雅华也过了千万元。谁是金牌董秘？
另外，女高管们都或多或少地持有公司股份。其中万丰奥威董事长陈爱莲2010年年底持有公司28470750股，占万丰奥威总股份的10%，是持股比例最高的自然人。而万丰奥威（002126）控股有限公司的第一大股东，正是陈爱莲。她是万丰奥特和万丰奥威（002126）的实际控制人。
另外，还有一个明显的特点是：女性高管更多的是从事监事、独立董事等辅职位，并且多是在家族式的零部件企业有所作为。而不像男性高管那样，多是总经理、总裁等实际执行性职位。这也从一个侧面看出女性在汽车领域的弱势地位。不过，汽车似乎本来就是男人的玩具，商场也更应该是男人厮杀的战场，对于女性而言，还有很多跟适合她们的职务，来展现女性的魅力。
董事会秘书是对外负责公司信息披露事宜，对内负责筹备董事会会议和股东大会，并负责会议的记录和会议文件、记录的保管等事宜的公司高级管理人员，董事会秘书由董事长提名，经董事会聘任，可解聘。公司董事或者其他高级管理人员可以兼任公司董事会秘书。
公司高管聘任书范文3
论文关键词：国企高管，年薪酬，薪酬制度
一、国企高管的薪酬
1、国企高管的界定
高管（全称为高级管理人员）是指在企业中从事战略性决策、直接对企业经营活动和经济效益负责的一类人。国有企业高管就是在国有企业中从事战略性决策、直接对企业经营活动和经济效益负责的一类人。本文认为国企高管范围应包括董事长、副董事长、董事，总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师。而对于极少数追求政策性目标的国有企业而言，党委书记也可列为国企高管范围。
2、国企高管薪酬的界定
国企高管薪酬是指高管努力经营国有企业所获得的回报，既包括保障生活水平的固定收入，也包括承担部分风险而享受部分剩余索取权的风险收入；既包括工资、奖金等短期激励，也包括股票、股权等长期激励；既包括反映经济回报的外在薪酬，也包括成就感、自我实现等内在薪酬；既包括物质层面，也包括精神层面。
二、年薪制：我国国企高管薪酬制度的最佳选择
改革开放以来，我国国有企业高管薪酬制度改革先后经历了1978年的奖励和计件工资制度、1980年的浮动工资制、1983年的企业工资与经济效益挂钩制、1992年开始试行的年薪制以及近年来提出的股权激励制。一系列的薪酬制度改革打破了“高管与员工无差别的收入分配”，拉开了高管薪酬与员工薪酬的距离，一定程度上激发了国企高管的工作积极性、提高了国有企业的经营效率。当前，我国国有企业高管的薪酬出现了两极分化的现象。一方面，部分国企高管的薪酬水平还较低，与员工的薪酬差距不大，高管的付出与回报不成正比。由于尚未建立与高管贡献相匹配的薪酬体系，导致高管的工作积极性不高、创新意识不强、企业效率低下。另一方面，部分国企高管的薪酬过高，与员工的收入差距高达几十倍。特别是一些行政垄断性国有企业中，高管的薪酬达到了百万甚至千万年薪。由于这些企业巨额利润的获得主要依赖于国家所给予的垄断地位和政策支持年薪酬，与高管的经营能力关联不大。因此，这些国企的高管高薪难以得到普通职工和社会公众的认可中国。
高管薪酬制度的形成过程实际上也是国资委、国企高管和普通员工三方进行非对称信息的动态博弈的过程。
年薪制是一种在世界范围内非常普及的高管薪酬制度，自1992年我国开始试行年薪制以来，已经逐渐形成了武汉模式、深圳模式、四川模式、江苏模式和北京模式等具体的年薪制模式。这些模式虽然有所差异，但在薪酬组合和薪酬水平如何确定方面有许多共同之处，归纳起来有以下几点：
第一，在薪酬组合方面，我国年薪制主要有基本年薪和风险收入两部分组成。基本年薪是企业对高管为完成工作定额所花费的脑力和体力的补偿，属于补偿性的薪酬。风险收入，是企业高管每年的经营业绩给予高管的奖金，属于激励性薪酬。基本年薪在薪酬组合所占的比重相对较小，风险收入所占的比重相对较大。
第二，在确定薪酬水平方面，基本年薪和风险收入的水平共同决定着高管的薪酬水平，收入水平的计算公式为：年薪收入=基本年薪+风险收入=基础年薪+基础年薪*风险系数。基本年薪的收入水平一般根据企业的规模，企业所在的行业和企业所在的地区等因素来确定，通常是企业普通员工基本工资水平的若干倍。风险收入的收入水平则以基础年薪为基础来计算，一般采取基础年薪乘以风险系数的方式。
第三，在年薪制下，主要通过会计指标来衡量企业的业绩，对高管进行考核，确定高管薪酬水平的。
年薪制本身具有很多优点，比较符合我国国有企业的实际情况，是国有企业高管薪酬制度模式的最佳选择。首先，年薪制与月薪或月薪加奖金的薪酬制度相比，年薪制更符合高管的需要特点、人力资本特征等要素，更能满足高管的需求，符合高管薪酬制度的要求。在年薪制的薪酬组合中，基本年薪属于固定性薪酬，风险收入属于激励性薪酬，二者的结合体现了风险性和激励性的统一。通过合理的确定二者的比例，可以给予高管有效的激励。年薪制的薪酬水平与企业的业绩挂钩，既能使高管和投资者一起分享企业的利润，又能拉开与普通员工的收入差距，是一种高效的高管薪酬制度。其次，年薪制和股权薪酬制相比，更符合国有企业的实际情况，实施的效果会更好。由于年薪制受外部因素的影响，如资本市场和相关的法律法规的影响相对较小年薪酬，因此在实施年薪制的过程中，国资委拥有较强的控制能力，国资委可以通过建立健全国有企业的法人治理结构，建立科学的考核体系等方式对高管进行有效的监督，而在现在企业制度下，高管也有充分的权利表达自己的意见、维护自己的利益，获得丰厚的物质收益，所以年薪制更符合国有企业的实际情况，是国有企业高管薪酬制度的最佳选择。
三、完善和推行年薪制应注意的几个问题
1、建立科学的绩效考评制度
要想提高国企高管年薪制的效率，国有企业必须建立与之配套的绩效考核制度，才能发挥年薪制的激励作用。国企高管的绩效考核是一个系统的工程，它包括确定绩效考核的主体与客体，确定绩效评价指标，进行考核和最终确定高管的报酬等方面的内容，各个单元环环相扣彼此影响，共同决定着高管绩效考核的效果。为了提高高管绩效考核的效率，可以从以下几个方面建立科学的绩效考评制度：（1）逐步转变国资委在国企高管绩效考核过程中所承担的职责，建立以董事会为考核主体的高管绩效考核制度。（2）建立全面有效的指标考核体系，降低考核中随机因素的影响。（3）设计科学的绩效考核程序，确保考核结果的准确公平。
2、完善国企的法人治理机制
国企高管的年薪制的运行效率与国有企业的法人治理机制密切相关，高效的法人治理机制可以提高国企高管年薪制的效率，给予高管有效的激励、引导高管的行为。企业法人治理机制制的是公司作为独立的法人实体，为保证公司的正常运作所具有的组织管理体系。这些组织体系包括公司的股东会、董事会、监事会和高管。股东会是权力机构，将自己的资产交给董事会托管：懂事会是决策机构，行使全部法人财产权，经理受雇于董事会，在董事会授权范围内经营管理，监事会是监督机构，负责对公司的各项活动实行内部监督。公司法人治理机制是实现剩余索取权和控制权合理配置的保障，在高效的国有企业法人治理机制中，国资委、高管和普通员工可以形成相互制衡的关系，从而有效的维护三方的权力和利益。高管年薪制的实施，需要国资委、高管和普通员工的积极参与，他们在年薪制的实施过程中的策略选择直接影响着年薪制的效率，所以完善国有企业的法人治理机制对提高年薪制的效率十分重要。可以从以下几个方面入手：（1）转变国资委的职能，加强董事会的建设，使董事会在国企高管年薪制的建立和实施过程中真正的发挥作用中国。（2）加强监事会的建设，发挥监事会的监督作用，约束国企高管的行为。（3）维护和保障普通员工的权利和利益年薪酬，使其在高管年薪制建立和运行过程中发挥重要的作用。
3、完善国企高管的监督、约束机制
国企高管的监督、约束机制的效率直接影响着高管年薪制的效率，高效率的监督机制能够约束高管的行为、强化年薪制的激励作用，使年薪制真正的发挥作用。可以从以下几个方面完善国企高管的监督、约束机制：（1）完善年薪制的约束机制，约束国企高管的行为。（2）完善制约国企高管控制权的相关机制，对国企高管所拥有的控制权进行合理的约束。（3）建立国企高管声誉约束机制，约束高管的行为。（4）发展和完善经理人市场、资本市场和产品市场，运用市场的力量来约束国企高管的行为。
4、建立科学的国企高管配置机制
国有企业推行年薪制可以提高高管的收入水平，给予高管有效的激励，但国有企业现行的高管配置机制影响了年薪制激励作用的发挥，降低了年薪制的效率。目前，我国国企高管的配置方式以政府行政任命为主，这种选拔方式与高管年薪制在本质上是不相容的，二者相互冲突，严重地影响了年薪制的运行效率。以行政任命为主的高管配置机制具有行政化、官员化、终生化的特点，它与固定性薪酬比重大大高于激励性薪酬比重、薪酬水平与企业盈利相脱节的薪酬制度相匹配，与以激励性薪酬为主、薪酬水平与企业绩效相挂钩的年薪制相冲突。以行政任命方式为主的高管配置方式还使高管“入仕”成为可能，这就有可能转移高管的目标，使通过努力工作、提高收入成为高管的次优选择，弱化了年薪制的激励作用。因此，必须彻底的改变以行政任命方式为主的高管配置机制才能提高年薪制的效率。可以从以下几个方面入手：（1）废除以行政任命方式为主的高管配置机制，建立以市场配置机制为主体的高管配置机制。（2）打破终身任用的“铁饭碗”，实行高管聘任制。（3）建立起与以市场机制为主体的高管配置机制想配套的“双重竞争机制”。
参考文献：
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[2]朱海萍.市场经济条件下国有企业高管薪酬制度研究[D].江西师范大学硕士论文.2010
[3]刘文海.国有企业高管薪酬管理有关问题
[EB/OL]．chinavalue.net/Article/Archive/2010/1/27/190266.html，2010-1-27
公司高管聘任书范文4
关键词：高管薪酬 激励 约束
我国国企建立现代企业制度，实行公司制的目的是要建立规范的国企法人治理结构，解决所有权和经营权分离所带来的委托――问题。公司高管层作为出资者的人经营管理企业，享有公司的经营控制权和部分剩余索取权。由于人的机会主义倾向，可能造成高管层因谋取个人利益最大化而偏离股东和企业利益最大化原则，给出资者（股东）造成损失，因此，设计合理的公司高管层薪酬方面的激励和约束机制就显得尤为重要。好的薪酬激励和约束机制可以减少公司高管层的机会主义行为和道德风险，防止股东利益受到损害和国有资产流失，减少成本，有利于国有资产的增值保值。
一、我国国有上市公司高管薪酬现状及存在问题
考察我国十几年来形成的千余家上市公司的经营机制，国有上市公司中的高层管理人员不是通过竞争选聘，而是直接由上级主管部门任命。其职位和前途几乎完全取决于上级主管部门的信任程度。大部分企业经营者未将股东利益最大化作为自身的经营目标，“内部人控制”情况突出，经营者短期行为严重，投资扭曲现象愈演愈烈，企业问题严重。上市公司高层管理人员的激励机制、监督机制和制约机制虽已初步建立，但还不完善，运行效果不明显。综合各方面的情况，可以对目前我国国有上市公司高管薪酬的现状和存在问题做分析如下。
（一）经营者薪酬呈逐年上涨趋势，但是总体水平偏低
据2003年荣正的《企业家价值白皮书》显示，2002年，我国上市公司高管的平均年度薪酬为15.7万元，低于国资委年薪制“路线图”中所提出的平均25万元的人民币的标准。2003年达到20万元的水平。原因主要在于我国对高管的薪酬存在不同程度的政策限制。另外，企业高管薪酬和经营业绩没有直接联系，而主要以行政干部考核的方式对高管人员进行考核和发薪，这直接造成了高管薪酬总体偏低的状况。
（二）高管薪酬存在明显的行业差异
利用SPSS12.0统计分析软件对我国155家国有上市公司2002、2003年的年报数据进行分析，结果显示 ：2002年，收入最低的行业是采掘业，为5.5175万元；收入最高的是金融保险业，为28.0643万元。2003年收入最低的行业是农业，为5.9398万元；收入最高的是金融保险业，达到19.0180万元。可见，不同行业高管薪酬的差异还是很明显的。这种差异存在的主要原因为：一是老国有企业较多的行业，如农业和采掘业，企业改革的难度较大，改革的效果不明显；而一些新兴的产业，如金融保险业和信息技术业，随着改革的推进而蓬勃发展，逐渐成为我国经济增长的重要支柱和生力军。二是行业的成长性和风险性不同，高新技术产业金融保险业房地产业等产业都有高风险性和高成长性，其经营者获取较高的薪酬也是合情合理的。
（三）高管薪酬存在明显的地区差异
同样是以上统计分析的结果显示，2002年，东部薪酬最高，为11.7486万元；中部最低，只有6.0439万元。2003年，薪酬最高的还是东部，达到13.8331万元；中部依旧最低，为6.2732万元。地区差异明显。地区薪酬差异和我国的总体经济发展水平、宏观经济政策取向产业分布交通通讯等条件的差异密切相关。
（四）高管“零报酬”现象突出
以上分析显示，2002年高层管理人员未在任职公司领取报酬的比例为33.69％；2003年为30.99％。
分析其中原因，可归纳为：第一，上市公司管理人员是由政府主管部门任命的，属于国家干部，不从公司领取报酬；第二，管理人员从集团公司或者关联公司领取报酬，而在上市公司任职；第三，不少上市公司聘请了独立董事，不从公司领取报酬。其中以第二种原因为主。
（五）高管持股水平低，且“零持股”现象严重
以上155家国有上市公司中，2002年和2003年，总持股量人均持股量和持股量占总股本的比重三个指标，最高的行业都是信息技术产业，最低的行业同样都是金融保险业，该行业的持股数量几乎为零，高管零持股现象及其严重。
究其原因如下：
1．股权等激励手段尚处于初步发展和探索阶段，激励不全面且幅度不大；
2．证券市场的剧烈波动，对经营者持股的信心造成影响；
3．2002年证监会暂停内部职工股，新上市公司一般无法获得股份来源。这一情况也体现了高管长期激励环节的薄弱。
（六）高管薪酬结构单一，心理差距较大
在薪酬结构方面，到2003年，中国企业采取月薪＋奖金形式的企业仍高达79.8%，风险收入年薪和股权激励的比例明显偏低。单一的薪酬结构不利于高管承担经营风险和行为长期化，使得薪酬激励大打折扣。
（七）缺乏有效的业绩考核制度，薪酬和业绩的相关性不强
由于大部分国企高管是通过组织任免的形式来聘用的，他们中的大多数是国家干部，考核也是由上级主管部门根据干部考核的办法进行，因此这种考核办法不可能完全反映出高管对企业做出的贡献与工作努力程度，往往是过多的注重“德”和“勤”，而忽视了“绩”和“效” 。
（八）信息披露制度不健全，没有建立起完善的国企高管人员薪酬披露机制
由于我国上市公司高管人员报酬总体水平偏低，报酬结构不合理、形式不具有灵活性、股权激励力度不足，因此，报酬问题并不象美国那样突出的表现出来，导致对我国上市高管人员报酬披露未予以足够重视。
二、我国国有上市公司高管薪酬激励约束机制对策探析
结合以上归纳分析，并借鉴美国上市公司高管薪酬激励约束模式，可以从以下几个方面努力。
（一）深化国企产权改革，建立以公司制为主体的现代企业制度
深化国企产权改革是国企改革成功的突破点。我国十多年的国企产权改革并不成功，结果不令人满意。产权改革的目的就是明确出资人身份，进而明确其权责利，改变国有出资人“缺位”的状况。要继续坚持国有资产有进有退的原则，针对不同企业的不同情况实行因企制宜、一企一策的原则，逐步推进国企产权结构多元化，适当增加机构投资者的数量。
（二）建立完善的公司法人治理结构，规范董事会的职能和职责，强化对董事会的问责制
在产权改革的基础之上建立完善的公司法人治理结构，明确股东大会和董事会以及董事会和经理层之间的委托――关系；明确股东（出资人）、董事会、监事会、经理管理人员、职工各自的权、责、利；在国有独资企业和国有控股的企业中，国有出资人至少应派驻一人到董事会任职（董事长）；董事会作为现代公司治理的核心机构，应该强化问责制，加强其决策职能和对高管层的监管责任。
（三）加快建立和完善独立董事制度，确保其独立性和专业性
在目前我国监事会名存实亡的情况下，加快独立董事制度的建设不失为完善公司治理结构的一个好办法。目前我国许多国有企业的董事会中还没有独立董事，或者即使有也没有发挥其应有的职能，因此，今后我国独立董事制度的建设应切实加强独立董事的职责和权力，确保独立董事人员的专业性和其工作的独立性。
（四）建立董事会领导下的薪酬委员会，强化薪酬委员会对高层经理薪酬的管理和监督，确保其独立性和专业性
目前我国国有企业的董事会，多数都还没有建立各种专业委员会，包括薪酬委员会。薪酬委员会负责制定、评估和执行公司的薪酬政策、确定CEO及高管人员的薪酬结构和薪酬水平、管理公司的激励计划等，在高管薪酬管理方面发挥着核心作用，为了保证其作用的发挥，同样要确保薪酬委员会成员的专业性和工作的独立性。
（五）培育职业经理人市场，建立国企高管的市场选聘机制
由于国企高管一直由上级主管部门行政任命，企业负责人并不是职业经理人，因此我国的职业经理人市场并没有很好的发育起来。为了解决好所有权和经营权分离情况下的问题，必须培育我国职业经理人市场的发展，使公司和经理人员之间真正形成委托――关系，并在董事会聘任总经理的合同中明确规定总经理的权责利等问题以及其达到相应业绩指标情况下的报酬情况、达不到情况下的薪酬情况和处罚措施等等，形成职业经理人的市场风险意识，从而提高经营管理的积极性。
（六）密切薪酬与绩效、能力的相关性，建立科学的国企高管绩效考核体系
确立企业和经理人员的真正委托――关系后，使职业经理人的报酬与其工作业绩和能力挂钩成为必然，只有这样才可以激发职业经理人努力工作的积极性。其中，建立科学的高管绩效考核体系是实现这一环节的关键，应该彻底废除对国企高管的干部考核体制，绩效考核体系中应该加大工作业绩对薪酬高低的影响程度，平衡好企业短期利益和长远利益的关系。
（七）推进薪酬结构多元化，细化高层经理薪酬方案，注重长期激励和风险激励，提高薪酬激励效果
要兼顾好企业短期成长和长远发展，就需要注意薪酬体系中短期激励和长期激励的适当结合。短期激励主要体现为年薪中的风险收益部分，而长期激励则主要体现在与公司的股票价格相联系的股票期权激励计划中。公司股票市场的良好表现不仅使高管人员在职时得到丰厚的汇报，甚至在退休后都可以得到回报，这无形中加大了高管对公司长远发展的关注，使之很好的将企业的短期成长和长期发展兼顾起来考虑。
（八）完善高管薪酬信息披露制度，增加薪酬的透明度
1997年财政部《企业会计准则关联方关系及其交易的披露》，最先提出对管理人员报酬信息的披露要求。中国证券监督管理委员会（SCRC）2001年修订的《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号》，是迄今为止我国对高管人员报酬信息的披露要求最为详尽的法规文件。可见，我国的高管薪酬披露制度还需要不断完善，其披露的信息一般应包括高管人员的薪酬汇总表、股票期权、股票增值权表 、公司业绩表 、薪酬委员会报告等内容。
总之，我国国有企业改革还有很长的路要走，而国企高管薪酬的激励约束体制的设计和完善是和国企改革的全过程密不可分的，既需要制度环境的完善，又需要技术上的精心设计，两者都是一个系统化的过程，需要我们不断在实践中不断的试验和探索才能完善。
［参 考 文 献］
[1] 林泽炎，李春苗等．激活企业高层管理者－高级人才资源管理理论与操作实务[M]．中国劳动社会保障出版社，2004．
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[3] 奚玉芹，金永红．企业薪酬与绩效管理体系设计[M]．机械工业出版社，2004．
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公司高管聘任书范文5
关键词:国企经营者;动态化管理;激励约束;动态股权激励模型
中图分类号:F272.91 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2009)09-0042-05
为破解以企业经营者为代表的企业各类核心员工的激励难题,现代企业不约而同都会想到选择各种灵活多样的股权激励方式,但股权激励机制需谨防适得其反。《第一财经日报》曾发表乔新生文章,列举了如下案例:“店小二干活不赖,东家高兴,决定涨工资。店小二磨磨蹭蹭不出门,东家奇怪,琢磨半天,恍然大悟,决定把店里的股份奉送两成。办理完交接手续,店小二一屁股坐在炕上,不动弹了。东家心中不痛快,问为什么还不去干活。店小二微微一笑,我也是股东,现在平起平坐了。”上述虽然只是个虚构的案例,但从中不难看出企业经营者一旦成为股东后的普遍心态。企业股权激励机制的危险可见一斑。
纵观全世界从过去到现在上演的一幕幕不合理的国企和上市公司股权激励丑剧,成就此极少数人造富机制的元凶是严重的分配不公平(按职务等级而非按贡献等级决定分配)、权力不公平(信息不对称、行使权利成本差异导致大小股东博弈不均衡)体制和资本市场上公司圈钱、股民投机。在民营非上市企业,也需要妥善解决经营者和员工因实施股权激励而产生的各种问题。能否顺利解决好上述问题,对于企业的股东及人力资源管理部门的工作者来说,是对其所持管理思想、管理经验、管理方法与思维模式的一次新的严峻考验。
一、国有企业经营者激励方式存在的问题
对以经营者为代表的企业关键人,在传统的各种激励体制下尽管也有不少用于分配激励的短、中、长期激励方案,各有其长处,但也有各种问题。比如与业绩直接挂钩的物质奖励,按马斯洛的需要层次论,员工越富裕这种低层次生理需要的满足越不强烈,其边际激励效用递减的效果越明显,而对大多数企业经营者来说一般都恰好符合这个“比较富裕”或“非常富裕”的前提条件。在股权激励诸方案中,最有代表性的是股票期权激励方案,但该方案的实现受证券市场外在影响大于受个人内在经营努力程度及结果影响,若应用于垄断性行业企业,更加上企业经营环境的得天独厚,高管努力程度与企业经营绩效更加不成正比。这种结果与行为的不相关性使股票期权对高管的激励约束效果实质上打了大大的折扣。另外,如上述案例所述的直接授予实股或以虚拟股权进行激励也未能达到想像的效果。对此,认识到股份制也有缺陷而对经营者持股制度施以动态化改造的动态股权制改革,固然提出了股权动态化激励约束并进的思想,但在对所有应用对象的影响力及实施股权和分红动态化的方法上,仍然存在较多的问题或不足,需要进一步完善。这主要表现在:首先,该模式下所设立的岗位股在很大程度上受传统体制影响而不能完全按照员工的实际能力和绩效划分,岗位股一旦确定又将使以后的分配受到很大的影响,在一般情况下难以通过提高工作绩效来弥补此方面的先天缺憾。并且,同一岗位事实上形成平均主义分配,如两个持股相当但个人绩效却相差较大的高级经理,主要收入的分配所得却是相同的,这种情况必然挫伤贡献大者的积极性,对其后续行为产生不良影响。其次,股权变动依据不尽合理。动态股权制的“动”体现在高管等关键人股权变化与企业总体业绩挂钩,贡献股即以此为据进行奖惩。这种关联虽迫使掌握信息的关键人出于自身利益而相互监督,但由此产生的问题也很多:一是责任归属不合理,一旦出现集体性的责任承担必损害真正的贡献者;二是股份增加的关联因素可能是团队绩效而与实际可划分的个人业绩脱离,容易造成搭便车;三是限于岗位和等级因素,很难保证多数人获得贡献股增量,致使事实上普通员工股权比例将一直下行,造成企业内不同群体在贡献方面的发展机会不均等、不公平。
如上所述,传统的股权激励方式并非是破解企业经营者激励难的一味灵丹妙药。与这种赋予股东身份类似的激励方式还有职务提拔等,也是同理。由此可见,尽管理论界和实务界一直在努力推动促进企业管理科学化进程的各项改革,这种呼吁改革的声音一直没有停止,但由于缺乏能在收入分配和人员管理上真正体现“效率优先、兼顾公平”思想本质的具体可行的操作模式和可相互比较的业绩衡量体系,从而在实际工作中很难真正让这一科学管理的思想得到落实。在此背景下,寻找一种更符合企业经营者等核心员工心理特质且更具激励约束效果的新型企业人力资源管理模式便十分重要。
二、构建动态化激励约束机制,破解国有企业经营者激励约束难问题
1. 明晰激励思想。一般认为,高管和其他各类关键人员适用有条件或无条件赠送或购买实股以及配置岗位虚拟股权等股权激励方式。需要说明的是,方式选择本身不是影响激励约束效果的主要因素,而在于获得及行使这个权利需要什么条件,获得股权后又应该如何动态调整以不断适应人才真实价值的变化,这才是主要的。第一,在股权激励模式选择上,不管对何人才,实股还是虚股,股权激励均要严格门槛,明确购买或以现金奖励换股份及分配虚拟岗位初始股份的程序,确保公平,让真正有贡献者而不是特权者获利,对各层次都应该控制持股者比例,而不是对某层次搞一锅端且平均化的全层次无差异激励。第二,股权激励实施后,要定期实施股权结构的全员化分层次的动态调整,以使持股者消除惰性,时刻有股权的危机意识,并使多做贡献者的股权能通过业绩的竞争逐渐增加。要避免权力者自定贡献自我加冕。要区分层次订立绩效标准,分层次实施股权动态化。切不可让权力介入对贡献的认定,以岗位标准代替贡献标准,不可将激励少数关键人建立在使多数人或基层做贡献者应得利益受损的基础上。
2. 建立激励模型。本着按股份(或级别固定比例)分配与按业绩比例分配统筹结合思想,在员工期初股权比例基础上,按其业绩比例采取加权方法计算综合动态分配率。公式如下:动态分配率=[期初股权比例+(可用于比较的个人业绩/总业绩-期初股权比例)×贡献分配率]/全体员工动态分配率之和。如果用Rn′表示某员工当期动态分配率,Rn表示期初股权比例,Pn表示可比较的业绩,∑Pn表示可比较的个人业绩总和,∑Rn′表示员工当期动态分配率总和(易证∑Rn′=1),r是股东大会通过的当期贡献分配率,则:Rn′=Rn+(Pn/∑Pn-Rn)×r=Rn×(1-r)+(Pn/∑Pn)×r。
3. 激励模型的应用。此模型可用于对现有激励工资(与团队绩效或企业效益挂钩)和股份分红方案的改进,也可应用于其他薪酬类型(如表1所示)。
针对表1中不同切块比例的各类报酬形式,基于管理者不同的管理风格和期望达到的目标,可选择以模型所设计的分配计算方式来总体取代现有的各种薪酬组合,亦可按类型逐项取代,重新计算高管及员工的报酬分配,起到按岗位与按业绩相统筹、历史贡献与现实贡献相协调的作用。
以动态分红为例。假设有一家兄弟股份公司,弟弟股权为3%,哥哥97%。在弟弟当年经营业绩分别是0万元、10万元、50万元、100万元四种情况下,假设在此用于比较的总业绩∑Pn为100万元,r经兄弟协商为30%,则弟弟、哥哥两人动态分配比例为如下集合:(2.1%,97.9%),(5.1%,94.9%),(17.1%,82.9%),(32.1%,67.9%)。而此前不论何种情况,无论弟弟和哥哥是否努力,他们分配比例始终为(3%,97%)。两者之间在应用模型前是一种不平等的分配博弈关系,而应用后他们之间的分配关系发生了“接近本质层面”的改变,双方利益均得到兼顾,成为一种合作关系。这种更为和谐的分配关系必将激励弟弟努力工作,从而推动企业效益持续改善。
4. 应用效果分析。模型的设计使员工在传统分配方式外获得其当期贡献增量(或负贡献减量),能强化对员工短期行为的激励约束。它巧妙运用了加权平均法。常规的加权平均法用于根据对指标的评分及某指标的所占权重进行合并分值的计算,而此处它只是用于对分配比例的计算。由于两块需要进行加权的股权比例(或是以固定工资或岗位津贴等所占比例转化而来的按岗位的固定分配比例)和业绩比例的所有员工的总和均为1,经过加权后,所有员工得到的综合动态分配率的总和也必然为1,这验证了模型设计的正确性。作为管理者,只须适时调整模型分配中的不同加权项目所占的权重,即可达到不同的激励或约束效果。同时,更为巧妙的是,按模型计算出的分配比例进行组织内部某种类型收入的分配时,如果将所有员工应得收益的规定比例不分配现金而转增股份(实股或岗位股等虚拟股份),会出现转增后所有员工股份比例按下述规律变化:若该员工当期业绩率相对期初股权比例或岗位虚拟分配比例上升(即Pn/∑Pn大于Rn)时,转增后新的股权比例上升;若业绩率下降(Pn/∑Pn小于Rn),则转增后新的股权比例下降;若业绩率与按各类员工所处岗位应该达到的绩效比例(即对应每位员工预先设置的岗位分配比例或是法定股东的股份比例)相称,则转增后股权比例等于期初股权比例而维持不变。这意味着如果法定股东(实股股东)或以岗位价值参与虚拟股份分配的虚股股东们在出现工作懈怠的情况下,其现有股东地位的稳固性也将逐渐减弱,除非其相对业绩在团队中达到与其地位(岗位、职务)相符的应有程度或者更好,股权份额将维持原状或会“绩增股涨”,方能保证或提升其在整个股东团队中的地位。
5. 应注意的问题。在以动态股权激励模型计算出的分配所得转增已持有的股份时,对员工所持有的属实股可用股抵现,对所持有的虚股则不抵减分配的现金,而将计算所得的收入按事前确定的可转比例以面值换算成相应股份直接增加原股数进行处理。
三、“动态股权激励模型”激励方法与传统激励方式比较
1. 组合方式的不同。相比一般传统方法只是简单将几种激励手段搭配使用,本方案试图通过设计一种有机嵌套的混合机制来实现创新。动态配置资源有利于组织增效,但常见的动态化手段在运用上采取的是组合式方式,各手段相互间不发生关系。本方案则通过分配模型构建,以分配活动为基础,有规律地将企业高管的收入、股权和岗位嵌套链接成一个交错影响、相互作用的有机系统,系统中一个元素按某比例变动都将引起其他元素同时对之响应,即建立起比例化渐变管理方式。此种方式的好处是:无论是对高管收入的控制还是对股权和岗位的控制,是硬化了软手段而软化了硬手段,从而使得无论是软手段还是硬手段的应用都刚柔并济,效果显著且更以人为本。比如在硬性手段使用上,强调以业绩为基础,通过业绩变动影响股权比例,当股权比例渐变低于岗位任职所需股权额度后,实施岗位调整。与传统方式不同,这里业绩与岗位变动挂钩是以股权为中介,不能直接影响岗位。此处业绩是特指能用于收入动态化分配计算的个人指定类别业绩,而非传统意义上的扩大化概念,这样利于高管集中抓指定业绩项目,而摆脱除监督之外的其他事项干扰,也利于高管群体之间各负其责,便于相互比较。
2. 动态化实现方式不同。与动态股权制相比,本方案在收入动态化、股权动态化及岗位动态化实现方式上进行了创新。第一,在收入分配上,动态股权制是按劳、按资与按贡献分配三位一体,采取的是劳动工资、虚拟岗位股分红、对高管等特殊群体奖励(或扣罚)贡献股的方式。对虚拟股份分红,也是完全的按股份分配,如果站在同一级角度对此进行相互比较,会发现这种按资分配方式福利化倾向明显,并不能产生激励约束效果。而以贡献股来奖励或约束高管,这实际上是一种团队激励工资计划,只不过是以股权代现金实施激励,针对的是特殊的人群,挂钩的是团队绩效(企业效益)而非个人绩效,这将因不能避免搭便车而降低激励约束效果。本方案采取动态股权激励模型的分配方式,只要股东大会或董事会作出表决,则无实施障碍,能替代原方案适用于激励工资以及分红计算,挂钩的是个人绩效相对值及个人所处岗位相对分配价值,既强化了与高管个人绩效的正向联系,减少了搭便车现象,又能顾及其现有岗位的固定分配权(或股权),两者折衷还能起到统筹平衡不同利益主体诉求的积极作用。第二,动态股权制在股权动态化上不能使人人都有权公平参与竞争并获得贡献股的奖励。在本研究中,所有员工都有机会凭个人贡献实现股权比例的增减同向变动,这更有利于促进公平、强化同级竞争,进而强化激励约束效果。在按上述新计算的动态分配比例进行红利分配时,可将其中一部分以发放股票而非现金的方式转增股本,这会使股权比例发生有规律变化,与当期业绩增减形成同向对应关系,实现以渐变方式撼动股权根基,在压缩“养懒汉”空间之时亦符合弹性原理,不一棍子打死,而是硬中有软,充分给予人选择自己理性行动方向、努力提高绩效,而绩效改善之时,亦可能是股份回升之日。股份的增减趋向取决于员工业绩率(反映员工的相对努力程度)与期初个人所持股份比例的比较。这样,在动态分配收入的基础上,又进而实现了与股权结构变化的联动,软硬手段交叉嵌配的效果是“1+1>2”。第三,动态股权制在岗位变动上采取的是传统的按能力和业绩进行选拔和聘任的管理方式。本研究在岗位初始聘任上是延续的,在聘后管理上通过划定不同岗位任职及续聘所必备的股份比例条件,以更为弹性地实施“业绩比例―收入分配比例―股权比例”的联动机制,渐变影响岗位去留,方便对员工进行预警,体现组织的关爱。这比之直接使员工升迁或降职的方式更含蓄更有弹性,显然更符合知识经济时代注重人性化管理的潮流。
四、“动态股权激励模型”的激励思想评析
1. 动态股权激励模型的三个功能。第一个功能是用以改善一切涉及分配的问题,包括各种收益资源的分配,如股权分配、股权分红、工资分配、奖金分配及福利分配、权力分配等其他资源分配,还包括承担责任比例(负收益)的分配。这是它的基本功能。第二个功能是用以改善股权或岗位等因素由于过于固化缺乏弹性而影响股权或职务等因素的激励效果。这是它的核心功能。第三个功能是用以实施动态化的岗位管理。通过将一定的股权比例与岗位聘任挂钩,从而形成从收入到股权,从股权到岗位的全过程动态管理机制,产生比一般传统的人力资源管理方式更大的激励约束效果。本功能属动态股权激励模型的扩展功能。如果三个功能齐备,即同时在管理实践中运用,那么所产生的激励与约束效果是十分显著的。
2. 动态股权激励模型的适用范围。该模型能适用于以下方面:首先,它能对现有人力资源管理、薪酬管理教科书中所介绍的职位工资、技能工资、绩效工资等传统工资体系存在的激励缺陷加以修正和完善;其次,它能应用于各种股权激励设计方案中,提升现有方案的激励约束效果,解决所存在的诸多不足;再次,在收入分配上,动态股权激励模型可以自成体系。动态股权激励模型能广泛应用于股份制及非股份制的任何所有制类型的企业和事业单位,理论上对政府行政机关和社会公益组织的分配活动亦适用。最后,动态股权激励模型除了能适用于对收入分配活动的改善,而且对一切有形或无形资源的分配均适用,可以大大提高激励约束效果。因而,动态股权激励模型激励理论与方法的提出,不仅极具理论意义上的创新,而且具有极其强大的实践价值和极其宽广的应用空间。
五、小结
与传统激励理论和人力资源管理模式相比,动态股权激励模型通过用股权激励的有关做法,吸收相关激励方法的长处,借鉴传统组合式激励方案的优点,然后在此基础上创造性地提出了一种有机融合、兼收并蓄的激励理念和具有可操作性的管理模式。该模型在解决人力资源的激励与约束方面具有较好的效果,运用该模型能够较好地改进国企经营者各激励方案存在的问题或不足。本文围绕动态股权激励模型,以收入分配改革为切入点,通过比例化精确及有弹性的管理方式,从收入分配、股权激励、岗位聘任三方面同时建立起动态化联动响应机制,能极大地强化对国有企业高管的激励约束效果,也必将在客观上更加有助于发挥这类关键人群体的积极和重要作用,促进企业管理机制的健全和综合经济效益的提高。
参考文献:
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公司高管聘任书范文6
不如内外兼修，抛弃势利化、挣快钱的个体户心态，倡导一种诚恳、专业的服务精神。
我是中国第一代猎头，早在1994年成立自己的猎头公司，专做高端人才猎头。当时在中国大陆还没有几家猎头公司，整个社会还不太明白猎头是怎么回事。我遇到过一个笑话—那时我们觉得猎头很时髦，很酷，于是就把“猎头”俩字大大地印在名片上。当我去见客户时，客户接过名片，一脸不解，最后还是疑惑地开口：冒昧地问下，你怎么这么谦虚，把自己叫“猪头”—因为“猎”字印得很粗时看上去像“猪”字。
其时自己非常尴尬，忙不迭地解释“猎头”的来历与价值。那时我们自己也并不是特别清楚猎头的业务该怎么去开展。“猎头”更多地像个体户，就靠几个顾问，拼命地出单，拼命地挖人。
容易被“绑架”的行业
大概到2008年以后，中国猎头行业跃上一个台面。不少本土的猎头公司迅速地崛起，市场呈现“三国演义”的状态，民资、合资、外资三足鼎立，中国猎头市场越来越成气候。如果从事猎头行业比较久了，基本上他们不太会离开，因为人脉越来越深厚，找人越来越容易，最重要的是回报总是那么让人心动。我比较另类，在做了15年“猎头”以后，觉得不再像原来那么有激情，所以就进入到了一个新的行业—企业高管团队教练，这算是后猎头的创业故事。
以前，客户对猎头的选择并不像现在这么多，所以猎头跟客户的关系特别紧密，这在今天是很难想象的。今天客户同一个订单，可能同时有五六个猎头公司在操作。而且只有做成功了，钱才能到手。有冷也有热。如今，金融领域的高级人才非常稀缺，蛋糕之美味，激动人心，一单做成，基本就有几十万的中介费。
要把一家猎头公司做到上市，不可能仅靠猎头业务。一方面是本身的市场格局决定了不可能有太多的客户，不可能做得更大。另一方面，猎头业务是个先行指标，受宏观经济的影响特别大。如果猎头业务不好，基本上就预示着经济形势会有不妙的未来。这样被经济大环境“绑架”的行业，自然也不会被投资人看好。
在发达国家，如果一个人的业绩和口碑都很差，通常很难找到下一个工作，那么他就会约束和调整自己的行为。但在中国很奇怪，一个口碑很臭的人辞职以后往往能找到的新工作，可能比老实巴交在一家公司做10年的员工薪酬和职位还高。这就造成一个错误的激励。猎头抱怨最多的情况是，有些候选人签了一个公司的聘任书，但到后面又接了另一个薪水更高的公司的聘任书，马上把前一家公司炒掉。
这在国外是非常有损个人信誉的行为，但在中国很普遍。毕竟，高级人才的供给还跟不上企业的需求，这不是猎头行业所能改变的。只要问题的根本不解决，这些类似由泡沫引起的恶性问题也很难解决。
短视的猎头得不到尊重
未来的猎头行业会呈现三个基本趋势：第一，越来越多的大猎头公司出现，可以提供全方位的招聘服务，不局限于猎头，还包括员工派遣、员工福利管理、培训等等，成为人才综合服务商。猎头只是客户需求的一个环节，大的猎头公司会从这个环节覆盖客户更多的人才需求。大公司业务的多元化，既是为了拿更多的单，也是为了避免单一产品的波动性。猎头公司最后演化成宽泛的人才解决方案的提供商。
第二，猎头市场会依然非常分散。在美国，1948年开始出现猎头公司。直到今天，市场份额在5%以上的猎头公司在美国几乎没有。因为这个行业的门槛特别低，导致行业非常分散。这个局面肯定不会改变，会有大量的小型、中型和大的猎头公司。
第三，猎头必然走向专业化。越来越多的猎头顾问要成为客户的战略性合作伙伴，必须对客户的行业、竞争格局、长远的人才需求有越来越深入的了解，这就迫使猎头公司越来越注重专业性，要加大猎头顾问对专业知识的培训和积累。
我从业这么多年，一直在思考，怎么让猎头成为受人尊敬的行业。整个猎头行业都有责任去解决这个问题，使行业健康发展。怎么去约束自己的行为，怎么培训自己的员工，减少恶性竞争，共同提升自身的素质和能力。如果一个行业总给人这种印象，就非常短视，得不到客户和候选人的尊重，实际上也是自断财路和生路。
有人把猎头顾问的培训比喻成绑在狗尾巴上的一串鞭炮，听完别人的成功案例，就像炸响了鞭炮，有些疯狂，有些亢奋，但当鞭炮响过一段日子后，一切又归于平静，渴望会发生的奇迹也不会发生，原来怎样还是怎样。事业的改变，一定来自动心后的行动，而不是不劳而获的渴望。
