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本土化营销论文范文1
[论文摘要] 随着国际 经济 一体化的加深，成功越来越依赖于本土化战略。只有推行本土化战略,才能适应目标 市场 国的消费者需求。国际营销本土化主要表现在四个方面,即产品本土化、品牌本土化、营销方式本土化和人才本土化。
进入21世纪，国际分工深化，国际间经济依赖性加强，经济交往日益发展，国际合作不断扩大，出现了众多的跨国公司，而在其中却只有少数公司获得了成功。而且这为数不多的公司它们的经验显示，只有实行“思维全球化，行动本土化”的战略，国际营销才能成功。
一、国际营销本土化的必要性
1.“本土化”是一种国际发展趋势。随着世界经济一体化的发展，跨国公司之间的竞争日益激烈，它们不仅要与当地的公司抢占市场份额，而且还要与同在一国市场的其他国竞争对手分羹夺食。因此，谁更了解市场，谁更熟悉东道国的 文化 习俗，谁就在激烈的市场竞争中占据领先地位。从产品差异细分市场、个性化方面来看，为了迎合不同 社会 和文化对产品的不同需求，企业必须研究当地社会和文化，开拓当地市场所需的产品。
本土化营销论文范文2
论文关键词:国际化 本土化 雀巢
论文摘要:在经济全球全球化的浪潮中，各国企业必须要与国际接杭，积极参与国际竞争，成为国际化的企业。中国企业在走向国际市场的过程中要面临国际化和本剧各国具体情况本土化的问题，而国外企业在进入中国市场进程中，同时也面临着本土化的问题。企业该如何处理好国际化问题的同时又解决好本土化的任务，是我们要探讨的问题，结合雀粱在中国成功营稍案例，来分析探讨国际化合本土化问题，试图为中国企业进入国际市场寻找一些可供借鉴经验。
企业走出去，跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。
金伯利投资有限公司的总裁邵青峰在2004年的《考试吧企业家》高峰论坛上感慨:“中国市场可能是世界上竞争最厉害的地方，竞争的立体感、复杂性，以及成本的残酷性都首屈一指。因此如果没有对中国市场有敬畏的心态，那么就无法对消费者、对竞争者、对市场有充分的了解。事实上，我认为不少跨国公司已经缺乏一种学习的心态……中国这本书很深很深，十年五年可能不一定学得到，需要五十年的时间才能学好.最重要的还是学到对消费者的理解、对市场的理解。日本、韩国、新加坡的市场变动都没有中国这样“波澜壮阔，很多跨国公司特别希望自己特别有中国特色，但其实前提还是对这个市场充分了解，才能把中国这盘棋融人到公司里面去。我们公司到现在用了十年时间，差不多花了一亿美金，都在学这个东西”。
由此可见，中国营销战略本土化和国际化的结合对各跨国企业在中国市场上的立足乃至获利更显得弥足重要。
随着经济化和全球化速度的加快，各国的市场营销战略的制定就不可避免的面临一个问题:是应该国际化还是应该本土化。有很多公司因为本土化取得了成功，又有许多公司因为国际化实现了效益。对于越来越多的跨国公司而言，盲目的追求本土化，可能会导致生产、分销、广告方面的规模经济损失;盲目的追求国际化，又有可能导致竞争力的低下。国际化营销和本土化营销战略的结合实施成了现代跨国公司取得成功并行不悖的原则，从而提高竞争优势，占取最大程度的市场份额。
德国着名家居品牌宜家(IKEA)仅在50年的时间里，就发展成为现在家居行业具有强大竞争优势的全球性企业。在国际化和本土化理论激烈争论的今天，宜家成功在于给中国的消费者提供了更具有亲和力，更人性化的服务，从而成功的赢得了消费者的青睐，打造中国市场上位居前列的家居销售企业。宜家的成功经验给在中国的跨国企业提供了很好的借鉴。
可口可乐公司针对中国市场的现状提出了“thinklocal，actlocal”的本土化思想。这些本土化思想与本土化的营销手段相配合、相辉映，使可口可乐公司的本土化甚至有了升级版，并开始与完全本土的一些小公司进行合作，如第九城市游戏网络公司，取得了很好效果的共赢。
肯德基在中国采取了品牌本土化、产品本土化、服务本土化、市场定位本土化，紧紧抓住了中国消费者的胃，并打出了更受到中国人拥护的广告语;肯德基—为中国人而改变，成为中国速食业的一大巨头.
各种成功案例说明为求在中国市场上取得具有持续竞 争优势的竞争力，跨国企业必须在国际市场和本土市场的竞争中兼具多方面的优势，在保持原有的国际竞争力的基础上，提高自己的适应能力，在各国市场上根据现实情况采取营销策略。近几年来，微软、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司纷纷在中国开设工厂、建立研发中心，利用不同市场的优势注重做好本土化，以增强企业的核心竞争力。
菲利普·科特勒认为国际市场营销人员必须很好地了解外国的市场营销环境和市场营销机构，并应随时修正他们关于当地公众对市场营销活动的反应方式所做的最基本的假设。若企业在寻找和利用各个国家及地区的市场机遇时，不能区别对待，也可能坐失良机.国际品牌制定本土化的营销战略最重要的是要考虑当地市场的消费者与市场环境状况，一切以市场为出发点。福特公司董事长布克也曾说过:“福特的政策是在哪里销售就在哪里生产，福特的哲学是融进这个国家，成为‘好邻居”。
雀巢公司在中国市场上的成功就是国际化和本土化结合的典型例子。作为最早进人中国的跨国企业之一，雀巢在中国扎根将近20年。在这漫漫20年时间中，雀巢在中国发展所遇到的机会、挫折、竞争以及危机事件，几乎成为所有在华跨国企业的一种图腾式的缩影。稳健发展与大肆扩张、温情脉脉培育市场与无情排挤竞争对手、危机经验丰富与处理手法失当—雀巢20年在中国的发展历程见证了这个世界最大食品巨头在中国发展战略的得与失，成与败。
在进人中国的20年期间，雀巢对中国的投资累计七十亿元人民币，2004年在中国的销售额高达107亿人民币。雀巢不仅在中国拥有二十多家工厂，十几家独资及合资企业，还在上海设立了研究中心。而产品更是涵盖了奶制品、婴儿食品、咖啡与速溶饮料、巧克力和糖果、汤料和烹调产品、矿泉水、冷冻食品、以及眼科药品等众多产品。对于20多年来在中国的发展，雀巢称“在中国取得了持续的赢利性的增长”。雀巢在中国市场上的成功，在很大程度上应该归功于它在所执行的三大本土化营销战略。
1共赢战略:突破进入壁垒.迅速融入市场
在如何最大程度取得消费者对雀巢的认同感上，雀巢采取了在中国投资设立工厂与当地共存共荣的办法。所以，雀巢公司在中国先以分公司姿态出现，建立工厂，再从当地选出具有管理才能的人担任该公司的经理，负责定夺生产、销售的基本方针，从工厂建设到广告、巡回销售、员工教育等都由分公司决定，雀巢总公司只是提供必要的协助。
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为了彻底执行本土化，雀巢在原材料的采用和员工任用上力求做到本土化，雀巢在产品生产上只是提供重要技术，而原料的采集、各种添加剂的配置都是在当地完成，同时瓶、包装袋及机械设备、运输工具、工作服务等全部都在当地制造、购买。从最高领导层到员工都是当地人，这样可以解决员土对当地情况的熟悉和融入的问题。外籍员工可能要花更多的时间和精力去熟悉和精力了解当地情况，这从精力和时间上都能做到很大的节省。现在雀巢在中国销售的产品中99%是在中国制造的，覆盖了一系列按照国际上最高质量标准制造的产品，全面贯彻在中国市场上的本土化。
雀巢这种策略既解决了原材料供应问题，也有助于其降低成本，同时又对当地的经济有一定的促进作用。以相当大的耐心与决心去将本土化策略执行到底。
2产品策略:用国际品牌打造中国风的产品
作为国际化和本土化战略并行的重要一环，为了更好地迎合中国消费者的需求，雀巢公司2001年底在上海建立了一个研发中心，专门针对中国消费者进行脱水烹调食品和营养食品的研究和开发，以生产出更符合中国消费者需要的产品。在产品的设计和生产上，雀巢公司主要以中国消费者口味为导向。在中国销售的咖啡，其味道不同于美国市场或法国市场上的雀巢咖啡，而更贴近中国人的味蕾。雀巢公司在中国推出的“香蕉先生”、“蓝熊嘟嘟”、“布丁雪糕”和“荔枝冰冰”4种冰琪淋，就是通过对中国青少年消费者的口味的深人研究而开发出来的针对青少年顾客设计的产品。
与可口可乐一样，雀巢为了迎合中国消费者的口味，勇敢地迈进了它自己过去并不熟悉的领域—雀巢看准保健茶在中国有很大的市场潜力，于是投人巨资与可口可乐联手进军健康型饮料市场，包括各种茶饮料和草药类饮料。
为了更好地发挥雀巢的品牌优势，增加对中国消费者的吸引力，雀巢在中国市场上的品牌是以国际品牌为主，以本地品牌为辅。在中国市场上使用“雀巢”品牌的就有奶粉、婴儿谷类食品、咖啡、速溶饮料、冰琪淋和矿泉水等。除了鸡精产品中的太太乐和豪极等少数几个品牌外，雀巢公司产品在中国市场上使用的其它品牌也绝大多数是国际性的。雀巢高度的品牌知名度、影响力为其拓展市场扫平了道路，而本土化口味的产品又更容易被消费者所接受。
3品牌策略:结合市场创造持续品牌优势
随着跨国企业的不断进人中国和本土企业的逐渐崛起，中国已经成为世界品牌竞争最激烈的市场之一，几乎世界所有着名品牌都在这里角逐天下，本土品牌以其本土化优势也不断加人竞争之中。
为在激烈的竞争中维持自己的竞争优势，雀巢在中国加快了品牌的宣传、推广和渗透过程。雀巢早在80年代就推出了以“味道好极了!”的广告片，宣扬一种悠闲西方式的文化及品味，为追求时尚的年轻人所接受。许多中国消费者对这则广告语几乎是耳熟能详，使雀巢咖啡的品牌提高了在消费者中的亲和度，其品牌形象也深人人心。九十年代，雀巢针对中国年轻一代在生活形态上的变化，以“雀巢咖啡:好的开始”为主题开始新一轮的市场推广。雀巢主要诉求于以长辈对小辈的关怀与支持为情感纽带，以刚刚走上工作岗位的年轻人为主角等，表达雀巢咖啡帮助他们减轻工作压力，增强接受挑战的信心。雀巢这种情感诉求在当时的中国年轻人中引起了强烈的共鸣，雀巢咖啡也因此迅速被年轻人所授受。
在此基础上，雀巢在食品包装设计方面既保留了雀巢的特点，又体现了中国的文化。雀巢非常重视在中国传统节日的宣传促销活动，并且在食品礼盒上都印上体现中国传统的喜庆、祥和的图案来吸引消费者。
在北京申奥期间，雀巢与全国少工委办公室合作，共同举办了“新北京、新奥运，大家一起来描绘”百万少年盼奥运长卷绘画创作活动，并赞助6名来自不同民族的少先队员代表，组团赴国际奥委会所在地也是雀巢总部所在地的瑞士，表达中国少年儿童支持北京申奥的美好愿望，打造了良好的美誉度，提高了本土化形象。
本土化的国际化营销战略被雀巢发挥到了淋漓尽致的地步，雀巢在深刻洞察中国社会的变化、了解中国消费者心理需求、价值观、生活形态之后才定出相应的策略，所以，无论是广告诉求、情感诉求还是产品诉求都能打动中国消费者。在了解中国消费者的情感需求上，雀巢更胜一筹，雀巢已经成为中国最知名的外资品牌之—成功的市场推广为雀巢在中国树立知名度、打造影响力立下了汗马功劳。雀巢在中国耕耘超过二十年，在如何进人中国市场、如何拓展中国市场、应对中国市场的竞争上已经有了丰富的经验。三大商业策略的成功运用成就了中国雀巢今日之骄人业绩。但是，来势汹汹的碘超标危机事件也使雀巢树立的良好形象大打折扣，重获消费者的信心就成了雀巢在国际市场和中国市场上的当务之急。
国际化与本土化的研究应放在特定的具体情况中去认识。在我国，关于企业国际化与本土化无论怎么谈，都不能脱离现实环境，无论是中国企业进人国际市场还是其他国家企业进人中国市场，都要根据具体的情况来制定相关的政策策略，来谈论企业国际化与本土化，在对国际化与本土化的认识过程中，首先应对本土化有一个清晰的认识，只有充分调查了解市场，才能很好促进国际化与本土化的进程。对企业国际化与本土化研究，理论界应有一个冷静的态度。国际化事实上就意味着竞争，而国际关系间的竞争是残酷的，因为国家之间首先是竞争，其次才是合作。
本土化营销论文范文3
论文摘要:本土化战略是我国企业海外经营成功的关健，本文着重分析了我国企业海外经营本土化战略存在的主要问题，并简要分析了产生这些问题的主要原因，最后提出了几点解决对策。
企业海外经营是指企业通过对外直接投资，在国外建立分公司或子公司来开拓国际市场的经营活动，是企业国内经营活动在海外的延伸。所谓本土化战略，就是指企业在海外经营时，从战略全局的角度来规划运营海外企业的人员、组织管理、资本、产品、技术等各个层面，使之适应本土的社会、文化、法律、宗教、政策等惯例，使企业的一切经营管理融人到本土的社会中去。它是我国企业海外经营成功的关键所在，是企业国际化的微观基础。对于市场经济体系较完善的发达国家，中国跨国公司海外经营本土化经营战略的成功能加快我国企业市场化运作的发展进程，有利于我国境外直接投资规模的发展，有利于我国跨国公司国际竞争能力的加强。但中国企业海外经营最困难的过程就是本土化的过程。到2001年底，我国海外经营企业数达到6610家，总投资达到84.15亿美元，除了海尔、万向等少数企业之外，绝大部分企业的海外经营是不理想的，这主要是由于缺乏成功的本土化经营战略造成的。
一、我国企业海外经营本土化战略存在的问题
1.人才资源配置的本土化问题。企业间的竞争实质是人才的竞争，恰当的人才结构是企业经营成功的关键。一方面，我国企业所面临的海外市场环境，只有国外本土人才最了解当地的民族文化、风俗、国情，了解消费者或客户的需求，了解当地政策法规。但是，目前我国企业的海外经营人员大部分是母公司外派人员，这些人员在国内属于素质较高，业务能力强的骨干，但由于语言文化的差异，根本无法打开局面，而只能从事过去国内的业务，在华人圈里转。企业经营做不到国外主流社会中去。我国只有少数企业，肯花重金聘用并培训当地人才，做到国内与国外本土人才较为完善的结合，使企业海外经营业务能够在主流社会中发展。另一方面，人才资源的本土化配置还包括我国跨国公司培养或聘请高度熟悉国外本土国情的国内高级人才，而我国这一方面的人才相对缺乏也是影响我国企业海外经营成功的一个重要因素。
2.中介服务机构聘用的本土化问题。我国企业海外经营需要做细致和扎实的市场调查研究工作。我国企业往往缺乏系统的考察研究，结果导致海外企业经营被动。在企业进人海外市场之前，先应该聘请当地有名的各类专业咨询机构，包括市场、行业、金融、法律、财务、管理等方面的专业咨询机构，才可能作出有针对性的、正确的系统分析评估。我国跨国公司往往是派几个人到国外走一圈或仅仅委托国内政府驻国外机构调查，甚至是依靠国外朋友的经验见闻来了解国外市场，这是无法达到预期目标的。
3.产品技术设计本土化间题。企业产品在能够被国外市场接纳以前，都需要通过该国的质量认证体系的认证及各种安全标准检测。发达国家的质量认证体系是非常严格的，缺乏本土化的产品技术开发能力，企业的产品进不了主流社会市场，比如，广州药业集团与三九企业集团的产品(中药)通不过欧美的产品质量标准认证，结果造成两家企业在欧洲经营困难重重。我国企业的产品开发能力不强，其产品或服务的本土化战略缺乏针对性，许多产品都是原封不动的从国内转移到国外。
4.组织管理的本土化问题。我国企业组织结构往往过于庞大，缺乏效率。精简高效的组织原则在发达国家的企业运行中一直是优先原则，因此发达国家企业不仅大，而且是以强为基础的。目前，中国跨国公司的母公司如何有效的组织管理海外子公司，还处在一个探索时期，从组织理论和实践上来看，有许多问题有待解决。我国企业习惯于把本国产权不清的问题带到国外，造成国外资产流失、企业的组织与管理棍乱。母公司既要求海外公司有稳定的结构，又要满足经常性的革新要求，还要有学习型组织结构和管理的特点，这种“一国多制”现象对我国跨国公司来说是难以解决的。
5.资本经营的本土化问题。由于不熟悉国外资本市场的本土化操作，我国企业海外经营费用绝大部分都是来自于国内资金，在海外市场融资量极少。如果熟悉资本的本土化操作理论与经验，将会拓宽企业的融资渠道，增强资本的运营能力，这是中国跨国公司急待学习运用的专业领域知识。
二、我国企业海外经营本土化问题产生的原因
1.企业产权制度不合理。中国跨国公司是以国有企业为主的，产权模糊和政企不分的企业制度严重制约了中国企业跨国经营的本土化发展。我国企业所面临的国际市场，主要是发达国家较为完善的市场经济环境，产权明晰是企业在市场经济条件下经营成功的根本性条件。产权不明的国有企业只会使海外经营的本土化战略成为形式，各方面都难以到位。
2.经营决策与管理水平低。在经济全球化背景下，我国企业的管理理念及知识等方面，由历史及现实条件的决定，在总体上很难适应企业的海外发展，在一定程度上会阻碍中国跨国企业对当地先进的管理文化思想等方面的认同、吸收。对国际企业经营管理惯例等方面的不熟悉都会影响企业组织管理的本土化战略，人才本土化配置等方面的具体运作。另外由于决策体系缺乏科学性，往往使企业在境外直接投资等重大战略决策问题上缺乏科学、系统、充分的调查研究，极容易产生偏差，使企业海外经营陷人困境。
3.企业的创新能力弱。我国企业虽然都重视技术的引进，但不重视引进基础上的技术创新能力的学习，对外有很强的技术依赖性，造成企业技术更新被动，产品更新慢。企业在海外经营时往往是国内技术的照搬，或者只作微小的变动，这对于质量认证体系非常严格的发达国家的市场来说，将是很难接受的。
三、我国企业海外经营本土化战略对策
1.明晰国有企业产权。国有企业是我国海外经营的主力军，要面对国际市场的挑战，必须进行彻底的产权改革，国有企业20多年来的改革实践已经充分证明，国有企业的根本问题在于国家所有制自身的缺陷，因而必须打破国家所有制的禁区，进行根本性改革。比如大型企业可先实行股份制然后通过股市交易产权，对中小企业可实行股份合作制、直接拍卖等形式来进行。国有企业产权明晰化实质上是企业市场化的基础，中国企业应该利用市场化促进国际化，反过来又可利用国际化来完善市场化，增强企业国际能力。
2.人才配置的本土化。人才配置的本土化主要从两个方面人手。一是培养国内的高级人才，使他们高度熟悉发达国家的本土国情，包括语言、文化、市场、竞争对手及消费者心理等各方面的情况，具有从事海外战略经营管理能力，这类人才是我国企业海外经营发展的关键，因为他们既熟悉国外环境，又熟悉国内环境，能够很好地把两种国情结合起来，发挥各自文化的优势，实现成功的本土化战略。但这需要企业长期连贯的人才发展战略，确保人才培养的稳定性。二是选拔当地人才，这是企业本土化的主要内容。当地人才的价值是国内人才不能替代的，本土化较成功的企业，一般都有百分之60-80以上的国外当地人才。我国著名的民营企业—万向集团，是聘请高度熟悉国外市场运作的倪频博士，成立美国万向公司，作为海外经营的总部，其员工有相当部分是当地人才。
3.加强自主技术创新能力培养。我国企业海外产品技术本地化战略的模仿与开发，可以为企业吸取丰富的产品技术开发经验，弥补国内企业技术能力开发上的不足，同时通过本土化技术开发机构，可以形成国际性产品技术和信息收集、传递、开发网络优势。但企业的产品设计达不到国外本土的设计要求，企业的本土化战略就是一句空话。中国的一些中药企业集团在欧美经营的困境早已说明了这一点。因此企业海外经营必须在产品的技术开发方面有深厚的功底，并且要坚持依据市场开发产品、产品设计本土化的经营理念。海尔集团一开始就大量引进国外先进技术，并在此基础上进行一系列的技术创新，使其逐步具备对外直接投资的能力;在海外，海尔一直坚持市场设计产品理念，先后在美国洛杉机和硅谷、日本东京等6个地方成立了海外产品设计分部从事产品技术的本土化开发。并在世界十几个国家和地方成立信息收集中心。因此，我国企业在国内经营发展初期，就要坚持在技术引进基础上的创新能力的培养和积累，坚持“市场开发技术”，而不是“市场引进技术”。
4.建立科学的决策与管理系统。企业海外经营本土化战略的实施是企业国际化成功的微观基础，是企业的重大经营战略问题，因此需要一套完备的决策与管理体系，需要建立自己的信息开发与服务部门，树立信息在企业经营中的战略地位的观念。企业在本土化经营战略实施之前，需要掌握第一手本土信息资料，如本土文化、政治、经济政策和竞争对手、市场容量及人力资源等各种信息。这需要我国企业的信息部门联系恰当的本土权威中介机构，寻求系统的信息咨询与服务。只有真实系统的资料才能保证企业本土化经营决策与管理的科学性，才能保证企业海外经营的顺利发展。
本土化营销论文范文4
论文关键词：绿色食品；开拓东北亚市场；发展战略
目前，我国绿色食品出口多集中在美国、欧盟、日本等国家和地区，市场覆盖率和市场占有率比较小，市场风险大。因此，我国要把绿色食品营销战略重点转移到东北亚地区，积极开发新市场，分散贸易风险，扩大市场的互补性和降低进入壁垒，在东北亚地区产品出口国中寻求合作伙伴，并通过与之开展的多种形式合作和针对不同合作伙伴，制定不同的营销战略和策略，加强开拓市场的能力，以此不断扩大市场的占有率和提高企业竞争力。
一、本土化、区域化、国际化的发展目标
我国绿色食品企业市场营销在相当长时期内要加强本土化的建设和发展。本土化包含两层含义，一是在本国范围内进一步拓展市场的广度和深度；二是在出口国实现本土化，取得本土化成功后再向区域化发展，区域化是若干本土化的集合，是向国际化发展的前期准备，也是更大范围的本土化。
(一)本土化和国际化营销要突出加强的工作
1．扩大基地规模和发展产业集群。已具备发展产业集群的条件，在黑龙江和吉林发展绿色大米产业和山特产品产业集群；在内蒙、黑龙江发展绿色乳制品产业集群；在山东发展绿色果菜产业集群；在浙江、江苏、福建发展绿色茶叶产业集群等。产业集群的发展是本土化营销的重点，也是向跨国本土化发展的基础[2]。在扩大基地规模和产业集群发展中要吸引外资和民营资本的参与，内蒙的蒙牛成功的吸引了2600万美元的外资合作，开发新产品和新市场是一个成功的范例。
2．加强龙头企业建设，发展与跨国本土化相适应的营销组合。从市场需求、产品质量和特色、价格、渠道与促销活动诸方面考虑本土化营销组合及其重点，特别要适应出口国绿色壁垒和新的食品安全标准的要求。在这方面国家级和省级龙头企业发挥着重要作用。
3．建立与出口国优秀经销商的合作关系。用国际化的营销渠道出口我国绿色食品，使国内的本土化与跨国本土化更好结合和融合。如进一步加强与世界著名的零售连锁公司沃尔玛和家乐福的合作，可通过这些渠道将我国的产品更大范围的销售出去，这是实现由本土化到区域化和国际化的重要组成部分。黑龙江新棉精米加工有限公司成功地与日本企业合作，将绿色大米打进日本市场，就是一个极好的尝试。
(二)做好跨国本土化市场定位 国际市场不同于国内市场，由于国家与国家之间存在着很大的差异，市场营销环境也大不相同，因此，开拓国际市场要求减少盲目性、增强主动性和科学性。首先应全面了解国际市场的特点。目前世界市场可以分为三个层次：第一个层次是以欧、美、日为代表的发达国家市场；第二个层次是以韩国、新加坡、俄罗斯等为代表的中等发达国家市场；第三个层次是以中国、印度、越南等为代表的发展中国家市场。
我国绿色食品出口主要是初级产品。但随着质量和标准的与国际化接轨，特别是市场定位(出口国、消费群体、消费习惯、产品需求等)的进一步深化和发展目标的逐步实现，从本土化到国际化营销战略目标的实现是有把握的。我国绿色食品企业开拓国外市场应采取从本土化到国际化的发展战略；搞好市场定位，提高营销的针对性，这是成功进入出口国市场，并能进一步发展的关键。
(三)国际化的营销策略 首先，分步国际化的营销策略。这是一种逐步到位的国际化策略。企业和营销人员刚进入陌生的国外市场时对市场需求的产品、消费习惯、文化差异的实际情况知之不多，对这些产品的市场前景没有把握，要求营销人员自己动手或请专家进行调查研究，从而比较确切地了解现有产品是否可以满足当地的本土化需要，接着将国外市场信息反馈给产品研发人员，以便开发出能在国外市场受欢迎的产品。在这个过程中，企业国际化营销策略是逐步实现的。其次，一步到位的国际化营销策略。企业和营销人员自始至终以一种整合的全球观点开拓国际市场，同时它又对营销人员的责任心提出很高的要求。这种策略下，企业和营销人员努力挖掘国外市场上与本公司生产能力吻合的最新需求，对顾客的类型和行为模式也更多注重研究。此外，企业和营销人员还应尽职尽责地做好市场细分和目标市场定位，使其收到良好的效果。
二、合作竞争，实现双赢
(一)通过合作竞争开拓国内外市场 目前，我国绿色食品出口多集中在美国、日本和东南亚等国家和地区，市场覆盖率和市场占有率比较小，回旋余地小，市场风险大。要积极开发新市场，分散贸易风险，扩大市场的互补性和降低进入壁垒，就要在产品出口国中寻求合作伙伴，并通过与之开展的多种形式合作，加强开拓市场的能力。要针对不同市场和不同的合作伙伴，制定不同的营销战略和策略，不断扩大市场的覆盖率、市场占有率，进而提高利润率。
(二)通过合作竞争，不断优化产品结构 要加强对国际市场需求的跟踪调研，不断创新产品，同时大力开发有中国资源特色和融入出口国文化特色的绿色产品；在保持传统绿色产品出口优势同时，提高深加工产品出口的比重，特别是AA级产品的比重在上述过程中，要借鉴外国企业产品创新和管理创新的做法和经验，提高产品质量和市场竞争力。一要着眼于做大做强和提高效益，即通过不同形式的合作发展“航空母舰”；二要着眼于特色经营，尤其是中小企业要搞好市场定位，扬长避短，大部分绿色食品企业应在这一战略指导下，找到各自的角色和发展的空间。
(三)要为投资者提供好的项目和好的合作伙伴
外来资本和投资者到中国投资是来寻求好的投资回报，使其资本增值的。所以好的项目在一定程度上更重要。好的项目主要包括：项目所处产业生命周期(处于成长期和成熟期的项目更能吸引投资者，而处于研发期和导入期的项目，由于市场前景不清晰投资者更多的是观望、等待，择机行动)；项目的规模、投资回报、可持续发展的市场前景预测和分析。目前大多数招商引资项目的规模不大，很难在国内外市场竞争中保持和发展竞争优势。企业规模不够大，还意味着需要进一步重组和整合，对重组与整合的考虑会使投资者举目观望。因此，要加强对投资者对投资项目和合作伙伴选择的具体分析，有针对性的加以解决。
三、根据目标市场特点战略
(一)锁定重点出口国家和地区 目前，我国绿色食品出口要在巩固现有市场的基础上，进一步扩大到周边国家，实施从本土化到区域化的营销战略。美国、欧洲、日本是重要的潜在市场，是我国绿色食品企业必须高度重视的出口增长的目标市场。欧盟东扩后，为我们开拓这一市场提供了条件，欧盟的新成员在经济发展和收入消费水平上与老欧盟成员有一定差距，在对食品消费需求方面更适合绿色食品，这为我国绿色食品出口提供了机遇。
1．发达国家的市场潜力巨大。这一市场的商业设施完备、市场环境良好、消费意识和环保意识超前，具有巨大的出口潜力。实力较强的企业(特别是AA级食品)，可将此作为重点出口市场。
2．我国周边的国家和地区是适宜进入的区域市场，如港澳台、日本、韩国、新加坡等。这一市场交通便利、信息畅通、成本相对较低，一些成长中的绿色食品企业和A级产品可先选择这一地区出口。
3．容易进入的是发展中国家的市场。这些国家的市场条件、国民收入、消费水平、产品质量技术标准与我国相当，一些中小绿色食品企业可将A级绿色食品定位于这一市场，逐步扩大出口。
4．扶持重点企业和产品的出口。在选择重点企业和产品扶植时，主要应考虑以下因素：
(1)企业的产品是否有国际市场竞争优势。不仅要研究国内市场，还要研究国际市场；既要着眼现实需求，也要着眼潜在需求，重点发展有特色的或市场前景广阔的有市场竞争优势的产品。
(2)产业基础。主要是强调要立足现有基础，并进一步挖掘出潜力。尽快形成产业规模优势。比如，我国的优质专用小麦，尽管专用品种没有美国那么多，但近年来在品种开发和生产工艺方面有了显著进步，单产水平高于美国、加拿大，特别是在我国黄淮海地区、长江下游地区和大兴安岭沿麓等地区，专用小麦进一步发展的产业基础很好。把这些比较优势发挥出来，转变为竞争优势，能够在激烈的国际市场竞争中取得主动权。
(3)企业的实力及产品特色。在选择重点企业时应考虑该企业的实力及产品特色，与出口国的同类产品比是否有比较竞争优势，以及企业持续的创新和综合实力的持久性，尤其是高级管理人员的素质及其业绩；在此基础上，再考虑该企业实力是否有满足出口国需求的潜力，以防止市场开拓后，因供给不足，使他国竞争者趁虚而入。
(4)合作伙伴及进入策略。中国企业要善于利用外国企业在全世界建立的销售网络，向更多的第三国市场渗透和开拓。这种合作有两个方面，一是参加外企的大企业集团在海外的承包项目；二是与外国的企业合作，利用外企的营销网络，共同开发产品，合作开拓更多、更大的市场。特别是在中国企业尚未涉足的第三国市场，更适合采取此办法打开市场。
(二)企业要抓住机遇、做强做大、不断创新
1．市场定位与目标市场的选择。
(1)以实力为基础的市场定位。企业可根据自身的实力进行市场定位，经济实力雄厚、技术先进的企业可加大有机食品(AA级绿色食品)的开发，扩大出口，增强国际竞争力；规模小、生产能力低的企业，可进行A级绿色产品生产，首先满足国内市场需求，逐渐向生产开发AA级绿色食品的方向发展。
(2)以模式为基础的市场定位。企业可以发掘地方产品的传统优势和特殊的生态条件优势，将企业定位于绿色+特色模式、绿色+优质模式、绿色+低成本模式、绿色+品牌模式。
2。持质量和信誉取胜的发展方向。“以质取胜” 是产品战略的核心内容，也是在激烈的国际市场竞争中取胜的关键所在。为此，要牢固树立“以质取胜和质量第一、信誉第一”的观念，并从思想上对产品质量给予高度重视；加大培育“拳头”产品，和优质名牌产品的力度，增加研发投入以要适应国际市场对高品质产品的需求，应按着“从土地到餐桌”全过程管理的要求，对产地环境、原料生产、加工流程、产品包装、储运销售等每个环节都强化监管措施，不断完善安全质量保证体系，靠质量和信誉的不断提高，实现扩大市场占有率和提高效益的目标。
3．作好品牌整合，加强品牌的竞争优势。品牌在开拓市场和提高企业效益中的作用。品牌整合是近十年来出现的一种新的品牌管理办法，是指为了维持和提高长期竞争优势，企业把品牌管理的重点放在建立企业旗帜品牌上；明确企业品牌或旗帜品牌与其他品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持；充分利用企业现有品牌的价值和影响力，进行品牌扩张。
我国绿色食品要在国内外激烈的竞争中保持快速发展，就要不断提升产品质量档次，培育和发展驰名品牌，靠质量和信誉开拓国内外市场，赢得社会经济效益。但市场品牌杂乱就难免盲目竞争和过度竞争，企业和地区的整体竞争优势难以发挥。如黑龙江省大米市场上出售的品牌过多(现在有30个以上)，不利于发挥黑龙江省“北大仓”综合竞争力的优势，品牌过多说明企业规模偏小，在采用高科技及市场研发方面的投入受到限制，品牌多还为假冒企业和产品提供了藏身之地和以假乱真的机会。如能从现有的30几个品牌整合到l0个左右品牌，则可大大提高竞争力。即集中30个品牌的产品研发和促销费用，使品牌的无形资产价值的上升都会起到提高综合竞争力的效果。因此，有必要从地区和企业的角度，统筹考虑绿色食品品牌整合，以市场导向为基础，辅以适当的行政推动，为培育和发展著名品牌打下坚实的基础。
(三)营造良好的产业发展环境
1．好的市场、法律环境。良好的市场环境是指投资及产品的产销要体现公平、公正、公开，市场信息畅通及交易条件良好；法律环境是指对投资人的财产和投资行为的合法保护及对其正常经营的合法保护。以国家级和省级高新技术产业区、大学科技园区、海归人员创业园区等为载体，实现相关产业的高度集聚，从而形成以高新技术产业为主的产业集群。
本土化营销论文范文5
21世纪，企业市场竞争已步入企业文化竞争的时代，优质的、富有特色的企业文化日益成为企业在激烈竞争中致胜的核心竞争力，是企业的生存之道。要打造优质的、富有特色的企业文化，就必须融入企业所在地域的本土人文精神，从而使企业文化鲜活而富有生命力，为企业发展提供重要的支撑力量。在现代工业生产当中，由于企业员工的本土化，企业文化的本土化就更加凸显其重要性和必要性。合理有效地利用本土文化因素，开发利用本土员工的人文素养，使其成为企业发展的正能量，不仅避免企业文化的“水土不服”，反而还可以为企业发展助力。本土人文精神融入企业文化也是增加企业产品文化附加值，避免产品同质化，追求产品去差异化的重要手段和有效途径。
一、本土人文精神融入企业文化为企业发展提供重要支撑
纵观人类文明的发展历史，文化每时每刻都在对人类社会生活的各个方面产生着巨大而深远的影响，发挥着不可替代、不可忽视的作用。进入21世纪，企业市场竞争已步入企业文化竞争的时代，优质的、富有特色的企业文化日益成为企业在激烈竞争中致胜的核心竞争力。在当下充分的社会主义市场经济体制下，在社会主义扬弃了的市场经济生态环境中，企业不仅仅是营利性的经济组织，而是具有生命体基本特征的“企业公民”。企业和人一样，同样有需要、有感情、有愿景、有追求、有原则、有信条、有理念、有使命。形而上者为道，形而下者谓之器。从企业与文化的关系来看，形而上的文化是道，那么企业文化是企业的生存之道。（1）
作为影响企业生存和发展的内核，企业文化应当是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。（2）建设企业文化，一方面，要将企业共同追求的价值观体系作为基础，另一方面，要将本土人文精神融入整个体系当中，并将这两个方面作为重要基石，赋予企业文化以富有生命力的文化内涵，建立起一套可以共享传承，可以促进并保持企业正常运作以及长足发展的价值理念、思维方式和行为准则。
企业文化是是企业成员凝聚的内在力量，能够充分调动员工的积极性，凝聚人心，吸引人才，促进团队建设。同时企业文化是企业产品附加值的优质资源，可以挖掘企业的潜能，使企业保持旺盛的活力，展示企业形象，增强企业的核心竞争力。要打造优质的、富有特色的企业文化，就必须融入企业所在地域的本土人文精神，从而使企业文化鲜活而富有生命力，为企业发展提供重要的支撑力量。
二、企业文化应当具有本土性，否则会“水土不服”
从企业文化的对内功效上看，企业文化具有对人管理的辅助功能，应当是以人为本的文化，对于树立员工对企业的认同感、自豪感，培养员工对企业的忠诚度起着重要的作用。在现代工业生产当中，由于企业员工的本土化，企业文化的本土化就更加凸显其重要性和必要性。从文化的载体看，环境是文化的一种载体。文化中的非物质文化是人类宝贵的精神财富，展示、传承非物质文化需要借助一定的载体，而环境是人类共同生活的空间，成为了文化的一种重要载体。（3）
要使企业在激烈的竞争环境中得到发展，就必须建立起严格、高效、合理的企业管理制度。而管理制度是必然具有刚性的。如何通过企业文化建设，在企业管理中加入更多柔性的元素，从而提升员工的认同度，是每一位企业家所面对的重要课题。由于企业本身的地理位置，企业员工也大多为本地人，本土的人文精神本来就不可避免地影响着企业。比如加班制度。在国内盛行的加班制度在海外的很多中资企业却很难施行，其原因就在于当地的文化不认同加班这种工作制度。合理有效地利用本土文化因素，开发利用本土员工的人文素养，使其成为企业发展的正能量，不仅避免企业文化的“水土不服”，反而还可以为企业发展助力。
三、以竹叶青茶业为例――本土人文精神融入企业文化使企业形象和产品形象得以附丽
（一）本土人文精神的融入为企业形象找到合理的附丽和依存点
位于四川省乐山市峨眉山市的四川省峨眉山竹叶青茶业有限公司就是一个将本土人文精神融入到其企业文化当中的成功范例。
作为茶品种，中国名茶竹叶青茶产于世界自然与文化遗产保护地和国家重点风景旅游区四川省峨眉山，为绿茶类。绿茶是中国六大茶类之一，是广受国人喜爱的茶叶类型。竹叶青茶系采早春细嫩茶叶制成，属炒青绿茶。同时， “竹叶青”又是该茶业企业的公司名称和产品的商标名称，归属于四川省峨眉山竹叶青茶业有限公司。该品牌被茶行业率先评定为中国驰名商标的品牌，为中国国家围棋队指定用茶。近年来，竹叶青茶业很好地将其地处的乐山、峨眉山地区的本土人文精神融入到其企业文化当中，打造出了极具地方特色和文化特色的企业形象和产品形象，在众多的企业中脱颖而出。
从企业文化的对外功能上看，本土人文精神有效地融入企业文化能够塑造企业文化的“根”和“源”，为企业形象找到合理的附丽和依存点。四川饮用绿茶之风更是久远深厚。四川乐山峨眉山一带由于独特的地理环境和气候特点，十分适宜栽种茶树，当地有深厚的种茶、制茶和饮茶文化。四川省峨眉山竹叶青茶业有限公司通过将四川乐山峨眉山一带的本土茶文化融入其企业文化，在四川乐山峨眉山当地获得了极大的认同，吸收了当地优秀的茶业管理和生产人才，产品也在当地众多的茶业品牌中脱颖而出，成为行业领导品牌。
（二）建立公众认同感
从企业的产品上看，本土化的企业文化带给产品的文化元素使企业的产品更具特色，既更加易于被本土公众所认同和接受，也因其鲜明特色而更易于得到本土以外公众的广泛认同。文化具有区域性，区域文化最大的特点就是文化存在本身所具有的传统文化的发展倾向，从而也就产生了不同的区域文化的特性。区域文化影响消费行为、消费者需求等，文化营销必须分析区域文化状况及对消费者的影响，注重文化适应与文化整合，在与消费者进行文化互动中掌握先机。（4）一方面， 竹叶青茶通过对乐山、峨眉山地区本土茶文化的吸收而在乐山、峨眉山本地建立起了良好的公众认同感，成为该地区茶叶消费中的主力品种；另一方面，竹叶青茶又依托乐山、峨眉山的本土文化元素，塑造出特色鲜明的企业形象和产品形象，在整个国内市场建立起了良好的公众认同感，品牌的知名度、美誉度不断提升，中国名茶的地位日益稳固。
（三）增加企业产品文化附加值
本土人文精神融入企业文化也是增加企业产品文化附加值，避免产品同质化，追求产品去差异化的重要手段和有效途径。20世纪下半叶以来，在经济社会发展中出现了明显的“文化经济化”和“经济文化化”现象，过去常常分离的文化因子和经济因子日趋融合成一体，精神生产和物质生产之间的关系愈加紧密。经济活动中注入的文化内涵越多，物质产品的档次和附加值就越高，竞争力就越强，效益就越好。（5）
竹叶青产于峨眉山。峨眉山是我国重点风景旅游区之一，有着秀美的风光和深厚的人文底蕴。由于峨眉山地处相对较偏僻的西南地区，加之山势雄伟，峰峦叠嶂，云蒸雾绕，弥漫着浓郁的神仙氛围，自先秦以来，成为人们向往的仙道之地。葛洪《抱朴子》、杜光庭《洞天福地记》、张君房《云笈七签》等道教著作中均有峨眉仙道的记载。（6）自隋唐始，又逐步成为著名的佛教胜地。作为联合国教科文组织自然和非物质文化“双遗产”，峨眉山的青山秀水为人们提供了一处难得的精神家园。历代文人多有赞美峨眉秀丽风光和悠久茶文化的诗句，唐代诗人元稹有“锦江滑腻峨眉秀”，南宋诗人范成大有“三峨之秀甲天下”，陆游有“雪芽近自峨眉得，不减红囊顾渚春。”等等诗句。青山秀水的人文形象融汇到企业和产品当中，使消费者产生美好的心理感受。竹叶青公司“身体而力行，小步终成千里”、“平常心，竹叶青”、“心存高远，意守平常”、“君子之交，竹叶青”等一系列企业和产品形象定位， 将乐山、峨眉山本土人文精神中的仁者乐山，智者乐水，善良仁爱、道法自然、美的追求、内在修养与价值的内涵与实质涵括其中，以人文关怀作为其基本内核，既有道法自然、追求平常心的旷达，又有乐善至美，创新力行的创新和开拓精神，营造本土人文精神与企业文化的共生与共鸣，极大地增加了企业和产品的文化附加值，成为竹叶青公司在众多茶业企业中脱颖而出的重要原因。
参考文献：
[1]包立峰 .以人为本企业文化的价值生态与建构[D].东北师范大学博士学位论文，2012，19.
[2]北京八九点管理咨询公司.为什么要进行企业文化建设？[ J].现代班组，2013.3，26.
[3]陈文武 .文化营销论[M].武汉：湖北教育出版社，2012：112.
[4]陈文武 .文化营销论[M].武汉：湖北教育出版社，2012：61.
本土化营销论文范文6
关键词:本土化;中小型韩资银行;金融;研究
近年来,外资银行在中国呈现加速发展的态势。截至2010年6月末,有13个国家和地区的银行在华设立了35家外商独资银行、2家合资银行、1家外商独资财务公司,另有24个国家和地区的70家外国银行在华设立了91家分行。同时,近5年来外资银行总资产也以年均12%的速度增加。随着在华市场的拓展和业务范围的扩大,外资银行加快推进自身的本土化进程,力争通过尽快实现人才、金融产品、技术和管理模式与本土文化的契合而获得在华发展的先机。按照发展战略及业务重点的不同,外资银行本土化模式大致可分为以下三种:一是以花旗、汇丰等大型国际型银行为代表的业务全面推进型;二是以荷兰银行为代表的专业化服务重点突破型;三是以日本、韩国为代表的依托母国总行的目标业务型。不同的发展模式产生不同的发展轨迹,韩资银行因母国与中国一衣带水的天然地域联系,实施紧跟母国在华企业投资地域和产业领域,服务于母国企业的目标业务型发展战略。这一战略的实施,既给韩资银行带来差异化服务的发展优势,同时又造成银行的发展受制于母国企业在中国的发展,甚至在本土化进程中衍生出一系列问题。本文在对韩资银行经营发展特点及本土化进程中存在的问题进行分析的基础上,以山东烟台的2家韩资银行(分别简称h银行、q银行)为例进行实证分析,深层次剖析韩资银行本土化进程中存在问题的症结所在,并提出了针对性的措施和建议。
一、韩资银行本土化进程及经营现状
2006年12月,中国加入wto后5年过渡期结束,中国金融业进入全面开放时期。随后,银监会颁布了《中华人民共和国外资银行管理条例》和《中华人民共和国外资银行管理条例实施细则》,贯穿了以外资银行法人为导向的监管理念。自此,外资银行开始实施法人改制,成立本地注册法人。本地注册法人的成立,其管理架构与经营理念的巨大变化成为外资银行本土化进程的里程碑。外资银行本土化进程由此也分法人成立前时期和法人成立后时期两个阶段,不同的阶段其本土化路径体现出了不同的特征。以笔者所调查的烟台市2家韩资银行为例,在2007年和2009年,两家银行分别转制为本地注册法人银行,成功翻牌并开办了人民币业务,迈出了本土化的关键一步。在华法人成立前,韩资银行没有统一的管理行,经营管理以韩国母行为主,采取业务跟进式的发展方式,主要经营战略为服务本国企业。这一时期,韩资银行缺乏统一、明确的本土化战略,业务范围局限于外币业务,绝大多数客户为韩资企业或合资企业,外籍员工占比较高,银行自身的本土化意愿与程度均不强。法人银行成立以后,韩资银行结合自身优势,提出了统一、明确的本土化发展战略,大力开拓中国市场,如h银行(中国)确定以私人银行业务和财富管理经验及技术引入中国市场,在东北三省和山东省大力拓展个人零售业务的发展战略,q银行(中国)确定结合中小企业金融业务优势,努力拓展中国市场的战略;获准开办人民币业务,业务范围实现本土化;公司治理结构不断完善,对业务、资金等实施了集中化管理,建立了统一的内部审计模式;不断开发本土化产品,非韩资客户占比逐步提高(见表1)。
明确、统一的本土化发展战略的确立及实施,也推动业务的快速发展,截至2010年6月末,h银行(中国)贷款余额89.12亿元,较年初增加23.57%;各项存款70.18亿元,较年初增加15.09%。q银行总资产为56.53亿元,较年初增加13%;各项存款23.04亿元,较年初增加108%(见表2)。
二、本土化问题与瓶颈
从两家韩资分行的运营特点看,转制为法人分行后,其人员配置上出现华人管理中层,业务方面国内客户逐年上升,这说明两家韩资银行在逐步融入本地市场。但总体看,韩资银行本土化进程缓慢,本土化瓶颈问题难以得到有效突破,相关的经营问题和风险也逐步显现。
(一)市场融入度低、运行质量不高
主要表现在三个方面:一是业务规模小,市场占有率低。从总量上看,两家分行平均资产规模只有10亿左右,平均负债规模9亿左右,整体市场占有率不足0.5% 。二是客户群体较为狭窄,授信集中度高。两家分行的信贷投放均集中于烟台、威海地区韩资出口导向型企业,分布在电子、机械、服装、造船业等劳动密集型产业,这些产业对外贸政策和劳动力成本的敏感度高,出口退税及劳动力成本的较小调整,
就会带来经营业绩较大波动,引发银行信用风险的集中暴露。三是金融融入度低。目前,欧美外资法人行普遍与中资银行在资产、负债及中间业务领域进行了广泛的合作,内容涉及资产管理、转受让、资金结算、银团贷款、拆借市场等,但两家韩资银行仅在拆借市场与中资银行有过简单合作,且金额较小,业务合作参与度低。
(二)管理体制难以达到本土化要求
一方面公司治理尚不完善,如q银行独立董事、外部监事履职的独立性和有效性还存在不足,独立董事、外部监事的薪酬由董事会决定,并由董事会对其考核,同时外部监事与母行间尚未建立直接有效的汇报路径;h银行存在未经董事会决议,高级管理层审批修订银行基本管理制度等情况。另一方面,内部控制“形不像、神难似”。银监会要求商业银行应建立健全内部控制架构并保证顺畅运转,但从目前的情况看,两家外资银行的组织架构均不是按照要求设置,而是根据人员情况和业务发展情况设置,比如q银行只有三个内设部门,h银行也是类似设置,以审贷会为例,2名业务主管+1名风险主管+1名行长的运行模式很难保证审批的独立性和公允性,诸如合规、会计、技术岗位等均是兼任,也很难发挥监督作用。
(三)流动性满足本土监管指标压力大
一是存贷比指标高居难下。截至2010年6月末,h银行(中国)的存贷比为126.99%,q银行(中国)存贷比为145.89%,距75%的监管要求差距较大。同时,为达到存贷比监管要求,部分行在拓展负债业务较为困难的情况下,采取了限制资产业务发展的经营策略,使得资产业务发展也一度停滞。二是韩资银行资金来源主要为同业存放和单位存款,同业拆入和储蓄存款所占比重较小,对于批发性资金依赖性高,核心负债依存度低,资金来源稳定性较弱。三是日常资金管理目标以满足即期资金需求及流动性监管指标为主,以短期资金支持中长期贷款,期限错配情况较为突出,7天以内的短期资金压力较大。
(四)信贷文化“水土不服”凸现风险
韩资银行的信贷文化与国内存在显著差异。以流动资金贷款为例,韩资银行认为对客户发放流动资金贷款并进行贷款展期,既能有效满足客户资金需求,又能降低客户财务成本,让经营良好的客户适时展期有利于“服务客户”宗旨的实现,因此展期贷款一般归于正常类贷款。基于这种信贷文化,韩资银行在国内经营时也大量发放流动资金贷款,并对客户一再展期。但现场检查发现,部分贷款通过办理借新还旧、在异地分行发放新贷款的方式变相展期,展期期限最长达到6年。同时,在部分客户经营亏损的情况下,银行仍为其办理展期手续,并归为正常类客户,造成潜在的信用风险。
(五)人力资源本土化瓶颈难以突破
一是高管层本土化问题未突破。目前,两家行的高管人员均由韩籍人士担任,与成熟外资行高管人员由本土金融资深人士或母国中国通担任相比,现任韩籍高管对中国社会生活认知少,文化熟悉度较低,制约了银行管理的有效性。二是普通员工对银行认同感不强。两家银行的人力资源管理缺乏长远规划,一些新进员工也多以积累工作经验、作为跳槽跳板为主,对银行文化认同度不高,人员流转快。以h银行烟台分行某4人编制的部门为例,从成立初至今已先后有5人跳槽。三是对母行派遣人员的本地管理不足。外籍管理人员的选择、任用、薪酬及考核等由母行决定,本地行权限不足。同时,外籍派遣人员流动性较强,稳定性不足,在一定程度上也影响了经营发展的连续性。四是受银行社会认知度和待遇制约,两家外资行难以吸引到本地的优秀人才,人员素质有待提高。
三、本土化问题深层原因分析
(一)发展战略制约本土化发展
目前韩资银行的发展战略可归结为目标业务型,即银行紧跟本国在华企业投资地域和产业领域,服务于本国企业。这一战略在银行介入中国市场初期具有独特的优势,但也受制于本国在华企业的数量和发展规模。因为金融资本的扩张速度远高于产业资本的扩张速度,韩资银行改制后经历了较快速度的规模扩张,如不及时更新发展战略,重新定位市场,为本国企业服务的异国化特质就会不断固化,出现客户资源“天花板”现象,更严重的是东道国企业被排除于银行服务行列。目前部分中小韩资银行受其发展战略所困,本土客户拓展困难,客户本土化停滞不前。
(二)企业文化融合性不足
目前韩资银行企业文化仍沿袭母行文化,未能结合东道国文化特质,融合形成具有本土化特征的企业文化。如韩资银行倡导员工自主自律的企业文化,倚重员工自我约束与自我管理,因此内部岗位设置中不兼容岗位制衡及授权管理存在不足,不符合国内监管部门对银行内部控制的监管要求,也不适于目前国内经营管理环境,因此产生大量操作风险问题。对q银行现场检查发现,该行未建立资金业务及交易系
统授权管理制度和审批程序,个别分支机构存在不具备交易资质人员使用他人用户名和密码进行交易的情况。
(三)社会影响力及认知度不够
银行是经营货币信用的特殊机构,受依赖心理制约,社会和企业对本土银行的信任要高于外资银行,因此国民认知度对外资银行的本土化程度也起着较为关键的作用。与资金实力雄厚、国际知名度较高的欧美外资银行相比,公众对韩资银行的认知及信任仍有差距,2007年又发生了韩资企业非法撤资事件,使得大众对韩资企业的警惕心理进一步提高。据半岛网报道:52%以上的大众和企业不愿同韩资银行发生业务往来,90%以上的大众和企业表示不会把钱存在韩资银行,社会氛围的排斥,不利于韩资银行进一步扩大本土市场。
四、相关建议
(一)加强文化融合,树立外资银行服务品牌
外资银行在实施全球化标准服务的同时应着力探索文化融合之路,寻找与本土文化相融合的契合点,关注本地市场的需求,设计和提供符合目标客户潜在需求的产品和服务,在提供的银行产品雷同的情况下,在营销行为、合作习惯、谈判风格、后续管理等软文化和软技能上突出客户管理特色,取得竞争优势,形成独特的外资银行文化及服务品牌。
(二)完善管理模式,奠定本土化发展基石
如何将母行良好的管理文化和管理模式与当地实际结合,建立起既保留母行管理特色,又兼顾当地实际的本土化管理模式,是韩资银行能够做强做大实现长期可持续发展的基础。一是应根据公司治理的原则与要求,完善独立董事、外部监事薪酬管理及考核评价,建立外部监事与母行之间的有效沟通,完善公司治理机制;二是按照商业银行法、银监法等要求健全必要的内设部门,厘清职责分工,为管理流程再造奠定组织基础;三是要按照监管要求完善诸如审贷会等各项制度,使制度能够和业务发展情况实现无缝对接;四是要实现管理的语言与文化融合,减少信息中间漏损,杜绝管理、执行两层皮。
(三)注重队伍建设,为本土化植入原动力
人才本土化是经营本土化的前提,对韩资银行而言,重要的是植入中国基因,吸收中国文化和智慧,打造自己的人才竞争力。为此,一是吸引本土高级管理人才,在决策和经营导向中注入本土元素;二是要积极推行“本土吸纳、国际培育、善用善待”的人力资源策略,利用母行经营管理优势,给本土人才提供全方位培训和进一步发展的机会,培养出一支既了解国内当地市场、又懂得国际惯例的员工队伍;三是要注重对不同来源的员工进行文化融合,提供完善和良好的企业经营理念培训和文化熏陶,避免员工曾有的其他公司文化烙印带来的负面影响,减少和弱化文化冲突,建立起真正融合企业与当地文化的本土化的员工队伍。
(四)创新产品服务,加强本土化载体建设
韩资银行要实现本土化发展,就应逐步摆脱目标业务型发展战略,立足自身优势,建立起多元化、多层次的商业银行品牌体系,特别是发挥小企业金融服务优势,从业务导向及客户导向两大体系构筑小企业金融服务品牌,大力发展小企业贷款业务,形成在小企业金融业务本土化营销上的核心竞争力。
(五)加强协作监管,发挥监管引领作用
首先,督促境内法人行建立资本补充机制,增强资本实力,为业务扩张和风险缓释奠定基础。其次,加强全面风险管控。督促完善日常流动性监控手段和工具,加强资产负债管理,改善期限错配情况;完善内部控制,建立操作风险管理系统,有效识别、检查、控制操作风险;建立经济资本管理长效机制,将资本监管要求与自身管理目标结合,促进资本充足率和资本管理水平持续提高。
参考文献:
[1]韩山华.法人导向下的外资银行本土化经营战略研究[d].复旦大学硕士论文,2008.
[2]银监会.中国银行业对外开放报告,2007.
