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绩效考核履职报告范文1
根据目前农电公司管理现状,在各市局农电服务公司成立由总经理担任组长的农电绩效管理领导小组,并在各县级分公司成立由经理担任组长的绩效考核小组,副经理、各专责及各供电所所长为组员,负责对该分公司下属的供电所进行年度和月度绩效考核工作。在各供电所由所长、副所长、安全员及三个班长组成所委会,履行供电所内部绩效考核小组的职能,具体对副所长、安全员和三个班组进行绩效考核。县级农电服务分公司绩效考评小组全面负责本公司范围的所有供电所的绩效考核工作,其主要工作职责如下:(1)每月末召开考核小组会议,综合评定各个供电所的月度绩效考评得分;(2)对下面供电所提出的质疑进行调查回复;(3)对在绩效考核的过程中弄虚作假行为,给予相应处罚;(4)向各供电所公开每月的绩效考核情况。供电所所委会主要负责本所的绩效考核工作,其主要工作职责为:(1)每月初召开绩效考评会议,综合评定供电所副所长、安全员与三个班组上月绩效考评得分;(2)监督各班长对本班组员工进行绩效考评;(3)对各班组员工提出的疑问进行调查并回复;(4)核实在绩效考核的过程中弄虚作假行为,给予相应处罚;(5)将班组和个人的上月考核情况及时公布并更新。
二.农电员工执规考评
执规考评是依据有关法律法规、企业相关管理制度和考评细则,对必须执行的规定或禁止发生的行为和结果实施的考评。该考评适合于所有员工,执规考评考核周期为一个月。执规考核包括行为扣分指标与行为否决指标,这其中,行为否决指标考核包括供电所、班组行为否决指标和个人行为否决指标,如果发生否决行为,供电所、班组或个人的月度绩效考核成绩直接为零。
三.农电员工综合能力考评
综合能力考评在月度考评中采用,涵盖业绩、态度、能力定性标准,从工作数量、工作质量、协作性、积极性四个方面进行5个等级定性评价,其中4级为满分,低于4级的每级扣1分,被评为5级的可加1分,为避免综合考评“被和谐”或“强制分布”的出现,笔者认为应规定当选择“5”和“1”时考评者必须用关键事件阐明理由,说明为什么这个岗位或部门的这一项特别突出。
四.农电员工业绩考评
所谓业绩考评就是针对供电企业中供电所所有员工承担的相应工作,运用科学的定量与定性考核方法,对他们行为的实际效果以及他们对企业所做贡献或价值进行综合考核与评价。由于供电企业的生产人员的岗位特点与职能不同,对他们的业绩考核可以根据需要采用工作计划考核法、量表计分考核法与工分法等三种不同方法。工作计划考核法即根据月初或年初确定的工作任务,再对其在相应的考核周期内对工作任务的完成情况进行考评,这种方法的主要适用对象为供电所的管理层,如供电所所长、副所长以及安全员;量表计分考核法是根据确定的生产规程与质量标准对任务完成的质量、数量等指标进行综合评价,这种方法主要适用于工作的相对常规化、模式化的工作岗位,比如供电所的服务班的工作人员;工时定额法就是预先建立了一套工作任务的定额标准与完成分值,每月的月底或下月初对班组成员的工作任务完成情况进行评价与统计,这种方法主要适用于工作任务不固定、任务分配相对灵活,可以分解与量化的工作岗位,在供电所适用于配电班人员及营业班人员。
1.供电所(所长)业绩考评
供电所(所长)业绩考评包括年度目标绩效责任书考评和月度计划完成考评。年度目标绩效责任书根据本年度上级下达的各项指标及重点工作进行编写。其内容包括分类业务指标、年度重点工作、执规指标。供电所(所长)月度工作计划考评基准得分为100分,实行月计划与总结的方法。每月由供电所所长认真填写《供电所月度工作计划考核表》,对工作进行月计划与总结。上级考核负责人根据本月计划完成的重点工作完成情况进行考评,并进行打分。
2.副所长、安全员业绩考评
供电所副所长和安全员业绩考评为月度计划完成考评,实行月度计划和总结制度。每月初由副所长和安全员根据自己岗位职责和上级工作要求,填写本人本月《重点工作计划表》,每月结束后,由供电所绩效考核小组(所委会)根据本月重点工作计划完成的情况进行考评,并进行打分。
3.服务班业绩考评
对服务班而言,由他们的工作相对常规化、模式化,可以采用量表考核法的方式,其主要工作环节是确定班组的关键绩效事件,根据现有的生产规程、管理规范等对班级与员工的工作行为进行细化描述,再编写出工作标准进行考核参照。
4.考评成绩依据
考评内容,供电所绩效管理将工作及目标分为执规考评和履职考评两部分,其中履职考评又包括重点工作考评(业绩考评)和综合能力考评两类。为监控和促成绩效目标实现,对目标实施结果控制和过程控制,以年度绩效责任书为结果控制载体,以月度绩效卡为过程控制载体。年度绩效责任书和月度绩效卡基准分均为100分,依据考评细则扣分。(1).供电所(所长)考评成绩县级农电服务分公司绩效管理组对供电所上报的月度绩效卡内容进行补充、完善,并反馈给供电所。并依据绩效考核细则,每月对供电所实施考评。考评结果在月度绩效会议上。供电所(所长)考评成绩计算如下:供电所的年度绩效考评得分为绩效责任书考评得分和月度考评得分加权值之和。考虑到供电所以指标完成情况的结果控制为主,辅助以月度重点工作完成情况的过程控制,因此供电所年度责任书考评得分在供电所年度绩效考评中应占较大比例,一般以7:3的比例进行计算。供电所年度绩效考评得分=供电所年度责任书考评得分×70%+供电所月度绩效得分平均值×30%。供电所年度绩效责任书得分=100±分类业务指标考评±年度重点工作考评-执规考评扣分。供电所的月度绩效考评得分=100±履职考评(月度工作计划完成情况考评±综合能力考评)-执规考评扣分。(2).副所长和安全员考评成绩供电所所委会每月对副所长、安全员上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈,并依据供电所绩效考核细则,每月对副所长、安全员实施考评,考评结果在月度绩效会议。副所长、安全员月度绩效考评得分=100±履职考评(月度工作计划考评±综合能力考评)-执规考评扣分。(3).班组(班长)考评成绩供电所所委会每月对各班组上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈,并依据供电所绩效考核细则,每月对各班组实施考评,考评结果在月度绩效会议。服务班月度绩效考评得分=100±履职考评(月度业绩考评±综合能力考评)-执规考评扣分。配电班(营业班)月度绩效考评得分=100±履职考评(班组实得工分/同类班组实得工分均值×100±综合能力考评)-执规考评扣分。(4).班员考评成绩班长对班员的考评每月在所委会完成对班组的考核后进行,考评结果报供电所所委会审定备案。服务班班员月度绩效考评得分=100±履职考评(月度业绩考评±综合能力考评)-执规考评扣分。配电班和营业班班员月度绩效考评得分=100±履职考评(个人实得工分/同类员工实得工分均值×100±综合能力考评)-执规考评扣分。
5.绩效考核结果的应用
绩效考评结果能否作为企业决策的依据,企业是否能有效地运用这些考核结果,是绩效管理能不能深入持续开展并取得实效的关键。企业根据绩效考评结果,将其应用于员工的薪酬分配、岗位调整以及培训与改进等各个方面。
(1).绩效考评结果信度和效度的确定良好的绩效考评结果能很好地反映绩效考评结果的可靠性与正确性,这就是所谓的绩效考评的信度与效度。在运用绩效考评结果时,要做到科学、合理,首先要进行对考评结果的信度与效度进行评定,根据评定结果进行分类操作。信度是指在绩效管理过程中对收集到的工作结果、工作行为、员工能力以及工作态度等工作任务信息是否准确,还包括信息的稳定性与一致性,信息考虑的是不同的考评者对同一个人的考评的一致性。效度是绩效管理结果反映的员工实际工作情况的程度。绩效管理的信效度是保证绩效考评结果是否能科学应用的必要条件。
(2).绩效奖酬的分配供电所年度绩效考核结果与年度业绩考核兑现奖挂钩,月度绩效考核结果与月度奖金挂钩。年度、月度考核兑现标准基数按照宁夏电力公司相关规定执行。由于供电所各岗位重要程度和责任大小不一,为了充分体现奖酬分配的公平、公正和合理,体现了“按岗分配”的理念,可根据岗位重要程度确定供电所各岗位奖金分配系数,。同时由于供电所地理位置、工作生活环境、人均工作量等不同,导致各供电所之间工作艰苦程度和工作任务量等不同,为了消除这些因素对奖酬分配不公平的影响,可根据不同供电所的自然条件、人均工作量等因素,确定供电所的单位系数。同时要考虑到供电所单位系数应遵循的原则即增减平衡的原则,也就是说农电服务公司范围内农电员工奖金总额不变。供电所考核兑现计奖公式如下:考核分系数=考核分/100
(一)供电所兑现:1、奖金基数:A0=X÷Y其中:X-奖金总额,即各分公司对所辖供电所计划奖金总额;Y=∑(供电所奖金系数和×供电所考核分系数×供电所单位系数);2、供电所兑现金额:A=A0×A1×A2×A3其中:A0-奖金标准基数;A1-供电所考核分系数;A2-供电所全员奖金系数之和;A3-供电所单位系数。3、所长兑现金额:B=A0×A1×A3×B1其中:A0-奖金标准基数;A1-供电所考核分系数;A3-供电所单位系数;B1-所长奖金系数。
(二)副所长、安全员、班长兑现1、奖金基数:B0=(A-B)÷F1其中:A-供电所兑现金额;B-所长兑现金额;F1=副所长奖金系数×副所长考核分系数+安全员奖金系数×安全员考核分系数+∑(班组考核分系数×班组员工奖金系数和)。2、副所长(安全员、班长)兑现金额:C=B0×B1×B2其中:B1-副所长(安全员、班长)奖金系数;B2-副所长(安全员、班长)考核分系数,班组考核分系数等于班长考核分系数。副所长、安全员、班组的年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。
(三)班员兑现1、奖金基数:C0=(B0×C×B2)÷F2C-∑班员奖金系数;F2-∑(班员奖金系数×班员考核分系数)。2、班组成员兑现金额:E=C0×C1×C2其中:C1-班员奖金系数;C2-班员考核分系数。班组成员年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。
6.绩效辅导与沟通
绩效辅导与沟通是直属上级与下级在考核过程中,对工作计划执行情况进行连续的交流与沟通,以及上级在必要时对下级完成任务工作过程中进行适时辅导。绩效辅导与沟通是绩效管理过程中的重要环节。比如,分公司领导要与供电所所长、副所长以及安全员进行沟通;班组长要及时与班组员工进行沟通,充分了解他们的工作进展情况,重点要关注那些工作业绩不太好的员工,通过沟通,找出原因,有针对性地进行指导与帮助,及时纠正偏差。在绩效周期结束后,管理层应该采取正式面谈的形式与下属进行沟通,以帮助员工努力提高综合素质,实现个人绩效目标。
7.绩效考评申诉
绩效考核履职报告范文2
一、监区警务网格化管理的内涵
1、基本涵义。网格化管理是近年来在国际上兴起的一项信息组织和处理方式的革命。监区警务网格化管理,是社会网格化管理的借鉴、迁移和延伸,即以网格警区为基本管理单元,依托信息管理平台,囤警网格,建立起“权责明确、条线清晰、节节相连、分工合作、责任到人、覆盖全面”的值勤模式,实行“定格、定点、定人、定责”,通过强化单元网格的巡查防控,加强值班民警对监区的管理能力,对问题及早发现、及时反馈,并有针对性地进行处理和解决,从而有效掌控管理区,压降罪犯违规率,提高改造绩效。
2、理论涵义。效能是管理的逻辑起点和现代管理理论的根本特征。监区警务网格化管理,即以警务效能为导向,彰显三项特质:一是职责细化到员。优秀的管理者 + 无所事事的员工 = 管理事倍功半。这一公式揭示了“人尽其责,各尽所能”的效能管理真义。按照江苏监狱系统执法标准化的要求,监区现场带班须要1名带班领导,2-4主副班民警,1-2名以上机动班民警。针对每班警力增多,而分工模糊,职责过粗的状况,每个警务网格可设“四大员”(狱情信息员、监管安全员、教育矫治员、劳动管理员),实行“区”“格”划分,“警”“员”挂钩,建立“网格民警职责分工图系”,从顶层设计上保证效能管理到位。二是警力优势互补。配置网格警力,贯彻“能岗匹配,结构互补”的理念,注重年龄、经验、能力、性格、心理特征等因素的有机合成,网格组织具有协调整合工作目标与个人需求关系,发挥“互补聚力增效”的功能。三是运作规范高效。践行现代警务理念,以信息化推动网格化管理,实现值勤流程再造。围绕岗位目标责任制,构建“效能矩阵”:在每个值勤环节上列出责任人,将单元、工序、名称与履职具体内容、要求、目标、责任人合在一起;在现场管理、业务处理、功能协调等方面确定统一规则,实行限时办结制、首问负责制、失职追究制,推动实现工作跟着规范走,责任跟着履职走。
二、监区警务网格化管理的模式
“安全来自监区、效益出自车间”,监区警务网格化管理无疑是这一理念的生动践行,其模式要凸显“管区网格化、用警集约化、执法规范化、反应灵敏化、考核信息化”的效能管理特征。
1、网格化设置警区。押犯监区按照生产型和功能型监区,合理设置网格警区。以试点监狱为例,生产型监区按照生产特点、厂房布局和罪犯构成,原则上每条生产线为一个警务网格,每个监区设4-5个警务网格,分别为__监区第x警务网格,每个网格区域 60名左右罪犯(不同网格区域罪犯可统一制订不同的标识)。功能型监区按照不同的功能性特点、监管区域和罪犯构成,合理设置警务网格。如后勤监区以罪犯的工种、改造任务和劳动场所作为划分依据,分为菜组、烧制、服务、水电维修、瓦辅、卫生等 6 个网格警区。遇有监内维修和基建任务,须建立临时网格。
2、集约化配置警力。在试点实验中,每个网格警区按照“1+1+4”配置警力,即:每个“网格”由1名挂钩监区领导、1名网格长、4名网格民警组成,网格民警分别担任狱情信息员、监管安全员、教育矫治员、劳动管理员,“网格四员”在业务上由监区条线专职民警指导。监区在班次安排时,每个网格安排一名民警在班,“四员”相互错开,保证同一班次中“四员”齐备。在带值班时,“四大员”承担当班期间全监区的相应职能,以实现防控“零距离”、管理“全覆盖”、诉求“全响应”。
3、规范化定置职责。按照执法管理标准化、监管安全精细化管理等要求,细化网格内岗位职责、责任制度、岗位规范和工作流程,并将之统一制板上墙、设栏上网,予以明示,使民警形成清晰的时间化、标准化和程序化概念,力求“岗位零隐患,制度零折扣,执法零缺陷,履职零差错”。挂钩监区领导,对警区负直接领导责任,负责调配当班警力,合理布置任务,协调处理值班时各项事务。网格长,专司警区的监管、改造、生产和民警管理工作,由其提出网格内罪犯考核、奖惩建议,提出网格内民警绩效考核、评先评优建议。网格民警,履行带值班职责,严格落实直接管理和“走动式”管理,同时,狱情信息员负责当班信件收发、亲情电话复听监听、视频监控回放、重点人员动态排摸等项工作;监管安全员负责当班监管设施、重点部位、劳动工具使用管理和检查;教育矫治员负责当班罪犯主题教育、矛盾排查化解、心理咨询和心理危机干预工作;劳动管理员负责当班生产组织、现场管理、安全生产等项工作。
4、灵敏化处置狱情。根据网格内出现问题的易难、轻重、缓急程度,分别制定处置流程,第一时间介入,迅速妥善解决,避免问题发酵升级。对一般性狱情,网格民警负责现场处理,做好登记记载;对需协调的狱情,网格民警现场受理,并向监区值班领导汇报协调处理;对突发性狱情,网格民警立即报告监区值班领导,监区值班领导组织紧急处理,网格民警现场跟踪;对需审批报告的狱情,网格民警负责收集相关信息、资料,向网格长报告,由网格长报监区领导审批,遇紧急情况,由网格民警直接向监区领导报告审批。
5、信息化明置考核。试点实验中,监狱在内网设立监区警务网格管理信息平台,分为通知通告、每日一记录、每周一汇总、每月一评比等四个栏目,分别按照监狱、党总支部(公司)、监区设定管理进入权限。监区由每日值班领导将当班期间网格内考核情况录入系统,主要有:网格民警履职及分管工作完成情况,各网格警戒设施与劳动工具检查情况,重点人头及内控对象表现情况,罪犯改造秩序情况,个别教育及心理矫治情况,及时排查出的隐患问题情况, 生产进度及产品质量完成情况,被监狱或督察组查到的问题或通报表扬情况,视频督查检查情况等。监区根据实际情况,因地制宜制定对所属网格的具体考核办法,监管安全方面参照监狱 4A 等级评估考核办法,生产劳动参照公司生产管理办法,对民警及时兑现考核,各监区每月对所属网格进行排序考核,监狱则常态化开展“复线”督查考核。监狱根据考核结果,对网格动态性划分等级,科学规范地兑现绩效考核,以此警示和激励网格单元深化整改,推进工作,并且考核结果与每月值勤标兵评比挂钩,每年开展评比表彰优秀网格、优秀网格长活动,优先提拔担任网格长的科级后备人才。
三、监区警务网格化管理的实证
在“建设现代监狱、推动领先发展、服务两个率先”的进程中,将网格警区作为监狱管理的最基本单元,从根本处强化效能导向,对深化现代警务改革具有着十分重要的现实意义。实验证明,网格化警务管理较之粗放型监区警务模式,更能体现“集约、规范、精细、效率”的效能管理原则。
一是由单兵值勤向协同值勤转变。在同等警力状况下,传统监区警务模式中的民警各自为战,分工不清,职责交叉,效率低下;而网格化警务模式,则有效地整合了警力资源,横向取长补短,“四员”联勤配合,纵向条线分工,“四员”各司其职,实现了警务效能的叠加增长。网格化警务的协同优势在于警、格、区“同心运转”,围绕监区的工作目标,层层分解下达到网格、网格民警,作为网格民警不能孤立地履行包干、包教、包管理的职责,要有“一盘棋”思想,还得依靠挂钩监区领导、网格长和同班次其他网格民警的支持、配合,使个体履职与网格、监区的运行节奏合拍,岗位目标与整体目标相一致。
绩效考核履职报告范文3
关键词:绩效管理体系
石家庄东方热电股份公司热电二厂是石家庄市西北部大型集中供热企业,担负着周边300余家工商企业供汽和河北南网供电任务,冬季供暖面积1300万平方米,年供电量4.2亿kwh。近年来,由于煤炭原材料价格大幅上涨,而作为公共消费产品热价、汽价涨幅严重滞后,造成企业生产成本严重倒挂,迫使企业陷入经营困境。为此,热电二厂深入开展“眼睛向内、挖潜控亏”活动,决定以再造企业绩效管理体系为突破口,强化战略引领,促进管理提升,全面提高企业效益。
1 原有绩效管理体系存在几方面问题
一是指标体系设计不尽合理,指标考核值以计划完成值为参考,未真正体现指标先进性,考核指标为影响利润的大指标,对小指标考核较少涉及,且考核指标多为生产指标,对财务指标和管理指标考核力度小;二是多头管理,职责不清,考核落实难度较大。职责不清,容易造成部门间推诿扯皮,考核无法落实到具体责任部门,也就失去绩效管理的意义;三是机关部室被考核指标简单、未量化,多流于形式,考核一线较多,自己被考核很少,影响一线职工情绪,不利于发挥考核激励作用;四是考核过多注重结果,忽视过程控制,管理精细化欠缺。
2 解决措施
热电二厂专门成立以厂长挂帅、主管副厂长主抓、各职能部门负责人任专职委员的绩效管理委员会,负责审核绩效考核办法,审议、批准考评报告,研究决定绩效管理过程中的重大事项。考核管理委员会下设办公室,办公室设在综合部,负责绩效考评的日常管理工作。各组成委员都有非常明确的职责分工。从而为绩效管理体系再造和平稳推进提供强有力的组织保障。
2.1 理顺管理体制 为适应自身管理需要和外部环境变化对组织结构进行变革,是绩效管理体系实施再造前提。为此,热电二厂按照“部室制”模式重新设置管理机构,明确责任主体地位,将车间制改为大分场制,减少管理层级,合并精简机关后勤部门,使组织更趋扁平化。同时重新修订部门职责,进一步厘清管理界面,明晰工作职责,从体制上减少部门管理重叠、推诿扯皮、效率低下弊病。
岗位说明书是对企业岗位的任职条件、指挥关系、沟通关系、职责范围、考核评价等内容给予的定义性说明,是绩效指标设计的基础和依据。热电二厂针对机构重组后的各岗位进行系统调查,从岗位基本信息、工作概述、岗位职责、工作标准、关键业绩指标、工作关系、任职资格七方面就各岗位进行明确定位,形成规范指导性文件。并建立岗位说明书的动态管理制度,由专人负责管理更新。
2.2 健全考核内容体系 热电二厂结合企业实际特点,突出指标考核,兼顾职责发挥,坚持结果与过程并重,将绩效考核内容分为指标绩效、职能绩效和过程控制绩效三大部分。
2.2.1 再造绩效考核指标体系 依据企业战略,采用“目标-路径”法,寻找企业成功要素,分别从生产技术类、财务类、管理类三个维度确定绩效考核指标体系。在设计中综合运用KPI关键指标法、目标管理法、标杆管理等先进管理理论,遵循s(明确性)、m(衡量性)、a(可实现)、r(实际性)、t(时限性)原则科学设立关键绩效指标。通过对关键指标对标管理与考核,充分调动员工的积极性,赶超同行业同类型机组经济运行标杆,以实现管理上的效益最大化。
生产技术层面就影响企业成本效益的七项指标列为Ⅰ类KPI指标,分别是供电煤耗、供热煤耗、综合厂用电率、发电厂用电率、供热厂用电率、补水率和汽水损失率,将Ⅰ类KPI指标分解细化,落实到各专业、各岗位,形成可操作、可管控的小指标,即Ⅱ类KPI指标。此类指标共涉及锅炉、汽机、燃化专业29项指标。考核以运行值为单位,实行月考核、月奖励。指标基准值设定为标杆值,标杆一般选用历史最好水平或行业先进水平。各项指标权重依每变化1%影响成本确定。考核时对每项指标就标杆值完成率计算分数,全部Ⅱ类关键指标得分加权平均后就是该值生产技术类指标考核得分。
财务层面设有10项单位成本指标。分别为供电单位成本、供电燃料单位成本、供电单位边际贡献、售热单位成本、售热燃料单位成本、供电单位材料费、供热单位材料费、单位蒸发量修理费、单位千瓦其它费、售热平均单位售价。指标基准值采用集团标杆值,分采暖期和非采暖期,并参考物价水平做适当修正。考核以月度为周期,以影响成本的额度多少来进行考核。
管理层面设有26项KPI关键指标,分属5个被考核部门。考核发电运行部非计划停运、发电负荷曲线执行合格率、点火耗油量等7项指标;考核生产技术部大小修完成率、非计划停运、煤质化验准确率等5项指标;考核燃料部入厂煤热值、入厂煤标煤单价2项指标;考核设备维护分场非计划停运、大小修完成率、检修合格率、两票合格率、缺陷消除及时率等8项指标;考核综合部办公费、招待费、印刷费、运输油消耗4项指标。考核按月进行,被考核部门基准分100分,未完成项按考核细则规定进行扣分。
2.2.2 完善职能绩效考核体系 职能绩效考核是由综合部、人力资源部、生产技术部、安全与环境保护监察部四部室作为考核部门,在各自职权范围内实施的专业考核。它主要针对被考核部门普遍存在共性问题进行考核。诸如对生产现场、办公环境、劳动纪律、考勤、设备管理、习惯违章等各方面开展的专项检查。考核依据为《热电二厂职能检查工作考评细则》,职能部门每周自行检查不少于两次,每周五将检查结果及时上报综合部。综合部组织的综合检查每月不少于三次,综合检查情况直接纳入当月绩效考核。职能部门的检查履职情况,则由综合部进行监督、考核。
2.2.3 构建过程控制考核体系 过程控制考核作为目标考核有益补充,是对各部门职责工作开展过程及结果进行的监督和考核。以往由于专业限制,此类考核由主管领导依平日表现进行抽象评分,考核未量化,主观随意性较大。此次则在修订岗位说明书前提上,对过程控制考核推到重来。根据岗位职责梳理管理流程,找出关键节点,制定相应控制措施,拿出具体考核细则,由专业相近部室进行考核。部门基础分100分,按得分多少衡量管理绩效。部门间互相考核打分,一方面打破专业界限,促进部门间学习、交流,同时又有利于形成公平、公正、透明的考核环境,对提高部门履职水平大有裨益。
2.3 强化运作程序管理 为保证考核准确和公正,建立了一套完整考核运作体系。绩效每月进行一次考核,考核周期为每月26日至次月25日。期间,职能部门归口对指标完成情况、职责履行状况进行检查、审核,并于次月7日前,要提出当月各项绩效的考核意见和奖励意见,上报综合部。综合部针对上报的结果进行汇总和二次审核,于10日前完成当月的绩效考评工作,形成月度绩效考评报告。经由主管领导、考评组组长审阅签字后生效,送人力资源部兑现奖惩。考核结果及时公开并反馈责任部门,接受职工监督。
2.4 注重绩效考核结果运用
2.4.1 与业绩工资密切挂钩 部门考核结果以得分值体现,月度绩效最终得分由指标、职能和过程控制各部分得分加权计算得出。根据部门性质不同,赋予各部分分值不同权重。生产一线侧重于指标考核,权重给到0.7,后勤部门则侧重于职能与过程控制部分,权重给到0.8-1。考虑到完成生产指标标杆值具有挑战性,将发电运行分场考核基准分定为110分,其余部门考核基准分100分,考核最终得分与业绩工资挂钩统一按100分折算系数。
2.4.2 作为年终评比重要依据 月度考核平均成绩后三名的部门不得评为先进集体;年内有严重违纪行为的员工不得参加年终评先;月度考核平均成绩作为中层干部年终评聘的参考依据。
2.5 加强绩效辅导,促进绩效改进 在绩效考核试运期,组织全体职工对各岗位工作流程和机组对标手册进行了系统培训。通过培训使职工进一步了解各部门工作职责,业务流程及关键控制点,更深层次掌握各对标考核指标定义、原理、发生问题原因和解决问题措施。一方面提高了管理者考核素质;另一方面增加了员工知识、技能和经验,为绩效实施提供了必要准备。
每月考核结束后召开绩效考评会,指出问题与不足,倾听员工意见建议,双方达成共识,并与专业人员一同研究问题解决办法,制定绩效改进措施。使绩效管理形成闭环,真正达到提高员工工作绩效目的。
新绩效考核体系推行一年来,热电二厂始终以经济效益为主线,以指标对标为切入点,强化过程控制,狠抓减亏控亏,各项工作都有明显起色,特别是生产成本指标超额完成年度计划。2011年,全厂锅炉效率83.42%,比同期提高5.73%;供电单耗316.4g/kwh,比同期降低23.6g/kwh;供热煤耗42.3kg/GJ,比同期降低2.96kg/GJ。全年同比减亏794.45万元。
参考文献:
[1]李方元,刘明.浅谈高校绩效管理工作的问题及对策[J].价值工程,2012(27).
绩效考核履职报告范文4
关键词 财务部门 绩效考核 激励
一、会计人员工作业绩考核的作用
绩效考核是绩效管理的重要组成部分,是人力资源管理的一项重要活动,是指按照一定的标准,采用科学的方法,对企业的员工的工作业绩、品行、能力、态度等方面进行综合的评定,来体现一个部门、个人的业绩目标的完成情况,以确定其工作绩效和未来发展潜力的管理方法。
1、导向作用。绩效考核不仅仅是对工作结果的考核,同时也是对过程的管理。它可以将长期目标分解开来,变成年度指标、季度指标、月度指标,甚至每周指标,不断监督员工来完成这一目标。通过科学、合理设计考核指标体系的结构和无量纲化处理,使考核系统函盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向,引导整个企业的各个分部为实现管理者管理意图和企业长期发展目标而努力。
2、使利益分配更合理。绩效考核是修正错误的过程,考核办法中必须有奖罚规定,真正做到奖优罚劣。使各部门的成员了解其工作成就、得到其应受的奖励,激励其工作士气。
3、促进工作不断完善。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略与近期战略目标的实现,都会遇到许多不可预期的困难或矛盾,但通过过程监测、考核分析、考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾,确保经营管理的健康运行。
4、促进员工个人发展。对企业而言,人才的成长是企业不可或缺的部分。而绩效考核的最终目的就是促进企业与员工的共同成长。通过在考核过程中不断发现问题、改进问题,不断促进提升,从而达到个人和企业的双赢。
二、会计人员工作业绩考核的主要内容
工作业绩考核应该以重点业务完成时间、履职情况及效果、基础会计工作规范、劳动纪律、培训与考试为基础构建考核体系。其考评结果的表现形式分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述,或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。
(一)财务部生产核算室各岗位考核
1、成本核算会计。各类成本核算明细表、产品和配件建议价格表成本分析报告提交及时,数据准确。
2、财务核算会计。对各种成本、费用、税款及收入进行核算,按照规定定期提交财务核算报告。各类核算及时、全面、准确;能及时反映和解决核算中所发现的问题。
3、材料核算会计。各类材料成本核算及时,数据准确,计算正确;提供出入库单据、发表及时、准确;期末盘点全面、准确,帐帐相符,督促库管员帐实相符,并查明有关原因;按照规定定期提交材料盘点本分析报告。
(二)财务部营销核算室各岗位考核
1、营销核算主管会计。对本室有关核算工作给予耐心细致的指导;监督和检查本室人员的有关工作,及时上报和解决发现的有关问题;确保本室有关工作及时、准确完成;不定期对本室凭证、记录的填写和留存情况进行抽查;客观记录抽查结果,及时解决有关问题;对驻外会计的工作给予积极的指导和监督,及时、客观通报有关情况,解决工作中出现的问题。
2、营销核算会计。销售核算明细表及有关报表提交及时,数据准确,计算正确;开具销售单及时、清晰、准确、符合要求;运费支付、结算及时、准确;开具、邮寄发票及时、清晰、准确、符合要求;每月及时、全面核对往来帐务,对对帐结果及时进行处理和调整,分析帐务中存在问题,改进有关工作。
3、营销驻外会计。对有关销售合同及时进行整理,上报给公司总部;片区有关台帐登记及时、准确、细致、清晰;定期清点片区配件,核对有关帐目,及时上报、协助解决发现的问题;协助制订合理的配件计划;片区各种财务数据整理、上报及时、准确。
(三)财务部综合核算室各岗位考核
1、报表会计。及时提交有关财务会计报表,数据准确,格式规范,内容完整;及时提交证监会有关财务资料的编报工作,资料附和有关规定,数据准确,格式规范,内容完整,有关说明充分明了。
2、统计员。及时提交有关对外统计报表,数据准确,所有分析指标有具体的解释说明;及时提交有关统计报表,数据准确,所有分析指标有具体的解释说明。
3、税务会计。及时提交有关税务报表,报表编制附和有关规定,数据准确,内容完整,格式规范;负责公司专用增殖税发票的填开;及时了解、学习、掌握有关税务政策、法规;及时汇报,并能够提出可行性分析方案;能及时准确回答有关税务政策的咨询。
(四)财务部出纳室各岗位考核
1、出纳主管。对现金及银行存款的审核及时、认真负责、细致准确;确保有关记录准确,现金安全,无差错;督察日清月结,督察每周现金盘点,督察每月银行存款对帐无误,督促每月10日前编制调节表;对出纳填写的支票审核及时、认真负责、细致准确;按有关规定签章,及时、清晰;对原始凭证的审核及时、认真负责、细致准确;及时、准确按有关规定完成有关报销工作;服务热情。
2、现金出纳。及时、准确的完成现金收付和报帐工作,服务热情;做到日清月结,现金收付无差错;签发、填写支票、汇款单及时、严密,服务热情;现金日记帐登记及时、准确;票据保管安全、完整、及时,登记准确无误。
银行出纳。银行帐款收付及时、准确,主动及时索取回单并转交有关岗位进行核算;无差错;在本地银行进帐后次日取回回单;有关凭证填写完整、准确、清晰;审核细致认真;制证及时、规范,保存完好;当日制证;银行日记帐对帐工作及时、准确;无差错;每月10日前完成对帐工作,编制银行存款调节表,未达帐查明原因。
3、工资核算会计。根据人力资源部所提供的资料,及时做好工资调整与核定工作;编制员工工资表及时、准确;有关凭证填写完整、准确、清晰;制证及时、规范,保存完好。
绩效考核的目的是为了更大限度的调动员工的积极性,考核的原则是公平、公正及公开。但是,企业在实际考核往往不能有效落实,如考核的公开及透明方面做得不够,主要体现在考核时没有及时与员工进行沟通,考核结果没有及时传递给员工,因此,员工对自己的工作业绩、工作表现等无从知晓,绩效考核不能发挥应有的激励作用。由此可见,增加考核的透明度,考核沟通就非常重要。
绩效考核履职报告范文5
(一)业主用户
1.登录系统查看项目是否移植错误。业主用户应及时登录查看、核对是否还存在误将一些交通、水务、土地整理、地质灾害项目错误移植至房屋建筑和市政建设项目中的情况。如有,请将要移植的项目的项目名称、所属标段、用户登录名、报送人姓名及联系方式,以电子邮件的形式发送到邮箱。
2.修改、完善项目内容。业主用户经查看项目移植准确无误后,务必于3月23日前对需修改、完善的项目按照新上线系统的项目内容进行修改和完善。
3.明确需修改、完善项目的范围。业主用户务必清理须填报项目。须填报项目的范围:一是年1月1日以来已立项且达到比选限额的国家投资工程建设项目;二是所有的灾后重建项目和扩大内需项目。补录时按新上线项目流程阶段正确选择项目当前所属阶段,再按系统提醒逐段补录。各业主用户务必于年3月23日前补录完毕。
系统关于“项目补录和完善”功能将于年4月1日正式关闭,如届时还有旧项目未完成录入,将需要通过重新走现场审批流程的方式来完成项目的录入工作。
业主用户在开展上述事项前,可先与开发人员咨询。项目补录和完善的操作流程见附件。
(二)审批用户
1.把好新上线项目审批关。升级调整后的系统,共设置了项目核准(备案)、招标文件备案、施工许可证(开工令)审批、资金拨付审核、工程变更审批、竣工验收备案六个审批用户,审批用户须按照新系统操作手册,从年3月1日起,对新(改、扩)建、在建交通项目、水务项目、地质灾害项目、土地整理项目严格实施流程控制,认真履行审批(审核)职责,确保业主在新系统中填报的项目基本信息及时准确。
2.强化已上线项目的审批。对年12月6日已上线的房屋建筑和市政建设项目,若审批用户此前未实施流程审批控制的,应督促业主完善项目基本信息,并及时审核业主填报信息是否正确。从年3月1日起,对新建、在建房屋和市政基础设施建设项目认真履行自己的审批职责,实施流程审批控制。
(三)监管用户
升级调整后的系统,共设置了招投标监管、工程施工监管、资金监管、审计监管、监督检查和行政效能监察用户,从3月1日起,对新(改、扩)建、在建的房屋和市政基础设施建设项目、交通项目、水务项目、地质灾害项目、土地整理项目按照系统提醒及时监管。
(四)市、县两级系统管理员
1.因系统调整后,增加了资金拨付审核和工程变更审批两个控制节点,新增了两个审批用户,管理员应根据调整后的系统,及时制作这两个审批用户密匙。
2.按照本通知要求,及时组织本辖区内业主用户、审批用户、监管用户对新上线系统项目的操作进行培训,督促各类用户认真履职,及时反馈系统运行过程中存在的问题,解决处理本辖区内使用该系统过程中出现的问题;
3.按照本通知要求,开展对本辖区各类用户履职情况及系统运行情况专项检查,形成书面检查报告(检查报告中要明确本辖区已纳入系统的项目数、应纳入未纳入系统项目数、尚未修改完善项目数;各业主用户、审批用户、监管用户确定专人开展此项工作的情况;对存在问题的整改措施及建议等),对本辖区开展专项检查的情况予以通报,并将专项检查报告及通报情况于3月30日前报市纪委、监察局招监室。
二、工作要求
绩效考核履职报告范文6
当前高校管理人员绩效考核体系存在的主要缺陷
在当前高校行管人员的绩效考核中,完全实施量化考核的比例并不高。国家教育行政学院的一项调查显示,在对高校干部的具体考核测评中,有具体考核指标、有平时绩效统计的,占13.77%;有具体考核指标的,占30.43%;有平时绩效统计的,占10.14%;凭大致印象的,占23.91%。上述结果表明,高校对考核标准的规定大多停留在定性的层面上,没有根据不同部门、不同职位的具体情况和特点对考核要素进行量化,制定合理的考核指标体系。如有的高校对管理干部“优秀”的标准规定为“正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策,模范遵守各项规章制度,熟悉业务,工作勤奋,有改革创新精神,成绩突出。”这样的笼统规定,伸缩性太大,难以对管理人员的德才表现和工作实绩进行客观公正、实事求是的评价,很难区分出真正的优劣。
平导致考核结果失真。高校管理人员是组织决策和组织目标的执行者,其工作体现出专业化及流程化并存的特点,流程原则上要服务于核心业务流程(教学科研),主要为支持、服务。相对于教学、科研绩效考核的标准量化模式,管理工作的考核标准则存在广泛的模糊化、歧义化界定,无法准确衡量管理人员的真实绩效,具体体现在以下几方面:(1)工作的非量化。高校管理人员的很多工作,无论是过程还是结果,很大程度上不能定量衡量,往往需要通过大量定性指标来判断,否则难以保证考核过程中的客观性。(2)工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程,其结果具有滞后性,成果在当期考核中不能充分体现,这将影响考核者对管理人员工作绩效判断的精确度。(3)工作的临时化。在日常管理工作中,管理人员参与与本职工作相关的临时性、突发性工作较多,长期计划执行的准确性受到严重影响,直接影响考核者对管理人员绩效效率及重点的评价。(4)工作的跨部门化。高校中行政职能部门往往需要纵横协调相关职能部门才能开展本部门的工作,协调的质量会影响到相关部门的业绩,甚至整个组织的业绩,反过来其他职能部门的工作也会影响管理部门的绩效,因此对其工作质量的衡量可能会有多个考核者,需要不同的考核者框定各自正确的考核范围,否则,就可能出现考核结果失真现象。
考核内容缺乏针对性弱化了绩效考核的激励效果。在绩效考核体系中,考核内容是对某一岗位人员的具体要求,是考核体系的中心环节。但目前很多普通高校对不同级别的管理人员的指标体系、指标项目和权重没有区别或区别不大。这样势必导致产生两个方面的弊病:一是只注重对管理人员共性的要求,忽略了个性方面的要求;二是考核重点不突出,该考核的内容没有考核,该重点考核的内容却淡化了。此外,目前虽然全国绝大部分高校已经实行了校内岗位津贴制度,一定程度上体现了考核结果的刚性原则。但另一方面,因为岗位津贴发放标准与考核结果的挂钩,有的单位和部门抱着“多一事不如少一事”的思想,搞“轮流坐庄”,皆大欢喜。在考核形式上,偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法,缺少实地的、跟踪的动态考核,使考核者对干部情况的了解还是较多地停留在感性认识阶段,缺乏应有的深度和广度,很容易导致被考核者对其结果的认同度不高,最终考核工作也难以达成“促进、改善、提高”的目的。必须明确,在高校的人事分配制度改革中,绩效考核是手段,激励才是目的。绩效考核应遵循有利于激发被考核者积极性和创造性的原则,但许多高校行政管理工作人员的绩效考核往往流于形式。一方面现有的岗位津贴只能维持高校管理人员生存、安全等低层次需要,偏低的收入一直是引起高校管理人员普遍不满的原因,导致对高校管理人员的激励缺乏必要的基础,从而使绩效考核的作用发挥得并不明显;另一方面由于对考核结果相对保密,缺乏对表现优秀、政绩突出和正面典型的宣传和对问题严重的反面典型的剖析,导致考核激励机制缺失。
新时期高校管理人员绩效考核体系的构建原则
考核体系设计的科学性原则。科学性体现在考评指标和体系合乎高校党政管理的客观规律,具有严谨、精确、周全、逻辑性强的特点。用于考评同类对象时,内容是可比的,付诸实施时,是可测定的,同时,考评的方法和手段是先进的。在绩效指标设置上,主要包括定量指标和定性指标两个方面。高校管理干部的工作绩效比较复杂,有些指标不好定量。如思想品质、工作能力等,只能以定性的描述为主。但在整个指标体系的设计中必须坚持能定量的必须运用数学方法和手段进行定量,使定性和定量相结合,这样的考核结果才更有说服力。因此,在考核评价干部时,应将定性考评和定量考评有机结合起来,二者结果必须相互参照,在此基础上再进行综合分析。考核指标引导的发展性原则。高校管理人员考核的目的主要有两个:一是鉴别被考核者的履职表现;二是发现被考核者的优势与不足,协助其改进。在美国教育评估标准联合委员会所公布的员工评估标准中,限定用途、建设性导向和促进专业发展被看成是评估所要达成的重要目标。因而,考核指标体系的建构要充分考虑引导和促进管理人员的素质和能力发展。同时,还要考虑到管理人员自身发展与部门发展的结合。
特别是要关心青年管理人员的成长,切实构建一套适合青年人才成长规律的体制,激发青年人才潜能和创造活力,引导高校青年管理人员走上可持续的职业发展道路。考核指标设计的差异性原则。高校管理人员绩效考核指标的设定要能够充分体现高校目标及其在不同部门的分解,要使考核指标与高校发展目标高度契合。要达成这样的目的,可以尝试使用“平衡计分卡”的方法,改变传统绩效考核片面注重财务指标的做法,将绩效考核指标划分为四个相互平行的维度:财务、客户、内部流程、学习与成长,将这四个指标统一在大学发展的战略目标下。考核指标应具有非常好的区分度,既能区分作场景的差异,又能区分出干部素质和能力的差异。要对德、能、勤、绩、廉五个维度进行科学地细化,准确地确定关键绩效指标,然后再逐步分解到部门,再由部门分解到岗位。同时,根据不同部门和岗位特点确定不同指标的权重。
新时期高校管理人员绩效考核体系的构建路径#p#分页标题#e#
从“绩效考核”到“绩效管理”:创新绩效考核的管理理念。长期以来,绩效考评虽然是一种被广泛应用的管理方式,但在实践过程中也暴露出了诸多弊端。正如有学者所指出的,“多数正在运用的绩效考评系统都有许多不足之处,这一点已得到广泛认可。绩效考评的明显缺点在于:对绩效的判断通常是主观的、凭印象和武断的;不同考评者的评定者的评定不能比较;反馈延迟会使员工因为好多绩效没有得到及时地认可而产生失败感,或者因根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。”针对绩效考评存在的缺陷,学术界和实务界逐渐提出了绩效管理的概念。绩效管理是管理组织绩效和员工绩效的综合系统,是包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整系统。在高校,推动实现从绩效考评到绩效管理的转化,有利于充分调动高校管理干部的积极性和主动性,有利于促进促进管理者与教职工之间的沟通与交流,形成开放、积极参与、主动沟通的组织文化,增强学校的凝聚力,达到提高组织和个人的绩效,激发管理人员的潜能,增强团队的凝聚力。从“过去导向”到“未来导向”:最大限度激发高校管理人员的工作热情。高校管理人员是学校管理中的重要资源。在构建管理干部绩效考核体系中,高校应摈弃过度依赖奖惩制度而忽视人文关怀的做法,充分尊重行政管理人员的人格,相信他们具有积极向上的追求与潜能。实践表明,在绩效考核中,过度依赖奖惩制度,简单地把绩效考核同奖惩行为联系起来,会带来许多消极的影响。