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企业管理制度范本范文1
(一)立项环节的成本控制
1、新项目立项时必须提交详细的《可行性研究报告》,《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容(《可行性研究报告》详细内容详见《可行性研究报告指引》):
1.成本费用估算和控制目标及措施;
2.投资及效益测算、利润体现安排;
3.税务环境及其影响;
4.资金计划;
5.《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目);
6.投资风险评估及相应的对策;
7.项目综合评价意见;
(二)规划设计环节的成本控制
1、规划设计单位的选择应遵循以下原则:
1)能由公司内部完成的规划设计工作,应由公司内部自行完成;
2)需委托设计院进行的规划设计工作,应采取招标方式,择优确定。
2、总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标,即目标成本:详见附录1-目标成本的编制与审核),应首先上报由公司领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查,获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计)。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》,并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上,编制我方的《建造成本概(预)算》,确定各成本单项的控制目标,并以此控制下一阶段的设计。
3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款,并载明:设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
4、设计、工程、预算人员应会同监理人员、物业管理人员组成联合小组,对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性(包括建成后的物业管理成本、用户使用成本)等进行会审,提出明确的书面审查意见,并督促设计单位进行修正,避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失、浪费。
5、材料设备之品牌/标准、参数的选用应与工程项目的品质、技术要求相匹配,在满足功能的前提下,杜绝质量超标。
6、对工程之做法应当结合工程项目的实际情况,对规范、图集的做法进行适当调整,使之更加经济、合理。在设计规划阶段,使这种调整反映到图纸中去。
(三)招标环节的成本控制
1、除垄断性质的工程项目外,其它工程的施工或作业单位,不得指定。
2、主体施工单位的选择,必须采取公开或邀请招标方式进行。
3、应对投标单位进行资格预审,审查单位包括工程、预算、财务、设计四大专业人员。
4、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组,就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划,拟订标书,开展招标活动;对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察,提出书面考察意见;对投标情况进行评估,提出书面评估意见。
5、同等条件下,应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
6、凡一次采购量高于人民币三万元(含三万元)的材料设备、工程造价高于十万元(含十万元)的工程施工必须采用招投标方式。
企业管理制度范本范文2
关键词：企业财务；内控管理体系；构建路径
目前，企业财务内控管理体系，是一套能够提高企业会计信息质量，确保企业经济安全，确保相关制度和法律法规得以全面贯彻落实而构建的系统方法，企业财务内控管理是企业内部管理的一大核心内容。就企业财务内控现状来讲，许多企业在开展财务内控过程中存在许多问题，所以本文重点探讨了企业财务内控管理体系的构建路径。
一、企业财务内控管理的基本概述
(一)企业财务内控管理的内涵
企业财务内控管理的具体含义将控制论的基本概念和基本原理具体应用到企业财务管理的实际工作中去，对企业的财务活动起到科学有效的约束、评价和规范的理论和方法，目的是帮助企业实现预期财务目标，保证企业安全、高效地运行。财务内控管理在企业中并不会单独存在，而是一种连续的管理和控制行为，贯穿于企业经营管理活动的始终，并与企业其他活动有着千丝万缕的联系，使企业及时认识到管理中存在的问题，及时纠偏，保证经营管理按照既足的计划高效地进行。
(二)企业财务内控管理的意义
首先，可以维护企业的资产完整和安全。企业财务方面的内部控制管理主要通过分散和制衡权力的方式保证资产使用的安全性、透明性和可靠性，也会通过控制论中提倡的手段对企业资产进行保管和使用，这样不仅有效防止资产由于保管不善造成的损失或被盗窃的可能性，还杜绝了不合理使用和盗窃现象的发生，可有效提高资产的使用效率和企业的经济效益。其次，进行企业财务内控管理可以推动现代企业制度的建立。市场经济的大环境下，企业已成为自主经营、自负盈亏的独立经济实体，这就需要企业明确产权关系，建立权责明确、各方密切合作的管理制度，财务内部控制作为企业管理制度的核心环节，推动了现代企业制度的建立，使得企业明确了自身的权力、责任和义务，确保其管理运行的顺利进行。
二、企业财务内控管理的问题现状
(一)企业财务内控组织结构有待完善
由于多年计划经济体制的影响，管理者尚未完全转变管理观念，导致管理层和决策者在财务内控方面过于保守，对内控管理的意识薄弱，监督和执行的力度不够，以至于错失许多良好的投资机会。由于管理层监督意识薄弱，造成了内部控制管理体制的缺失，目前我国也未出台措施规定一套具体的财务内控实施方案，导致各大公司在执行时没有统一的范本作为参照，内控制度披露时杂乱无章、质量低下，内控体系不全面且缺乏与其他部门密切、有效的配合，严重抑制了财务内控管理对于推动企业经营管理的重要作用，对企业的发展也是一个很大的阻碍。
(二)企业财务内控管理存在财务风险
随着近几年经济社会的不断发展和更新，一些企业没有与时俱进，对其内部控制制度进行调整、改革和创新，这无疑会导致企业在发展过程中对市场经营管理方面的信息了解不全面，此外，由于企业计划组织的不科学和不完善，加之企业本身的经营管理活动也存在一定的风险，这些都是造成企业财务危机以至破产倒闭的重要因素。目前我国企业财务内部控制管理缺乏经验，仅仅停留在表层的记账管理上，缺乏对内部财务风险的控制，由于管理方案的不科学导致公司财务存在重大风险，且由于缺乏严密的监控和督察措施，这些重大风险一般不会被发现，给公司财务带来严重的安全隐患。这些重大财务风险都是管理体制的不完善导致的。
三、企业财务内控管理体系的构建路径
(一)完善企业财务内控制度
针对我国企业财务内控管理流于形式、缺乏合理有效的制度约束的现状，企业有必要采取相关措施完善、规范财务内部控制制度。具体方法如下：首先，财务人员个人的责任落到实处，加强管理部门的责任，将责任细化到个人并明确出台相关措施，从根源上完善财务内控管理，保障各项工作的顺利进行，通过与国家级财务主管部门例如国资委等的合作交流，将衔接工作落到实处，确保财务工作按照国家的意志和规定进行并走在行业内前列，此外，通过规范财务内控体系使会计核算、资金管理控制以及会计监督更加有效地开展，财务工作才能得以顺利进行。
(二)加强企业内控风险控制
企业在经营管理过程中的财务风险是固有存在、不可避免的，只能通过分散投资或者投资组合的方式来将风险降低到最小化。此外，企业财务内部管理的加强与完善对于内部风险控制也是大有裨益的。为有效地避免财务内控风险，企业建立完善的风险控制规章和体系势在必行。除此之外，企业有必要进行财务部门内部的全面预算管理，首先在收支发生之前做好相应的预算和收入、支出计划，并在进行实际工作时严格按照计划的收支进行控制，保证成本费用严格控制在计划范围之内，这样可有效避免由于财务超支导致的内控风险，保证企业的财务工作在一个合理的范围和水平内。
四、结束语
总而言之，由于我国目前的财务内控管理中还存在许多不完善的地方，因此，政府、企业管理者、企业工作人员以及社会公众都有责任、有义务对其进行监督并采取有效措施进行规范和改善，从而完善企业财务内控制度、提高财务人员的素质、提高内部控制的质量以及财务报告的可靠性，使企业向着健康、稳定、高效的方向发展。
参考文献:
[1]孔姣良.企业财务内控管理体系的构建策略探讨[J].财经界(学术版),2014
企业管理制度范本范文3
关键词:企业；合同管理；合同签订流程
一、合同管理的职责
1、公司合同管理由风控管理部门、合同主办部门、其它协作部门分别行使职权，各部门之间行使职权应遵循职责明确、相互配合、严禁推诿等原则。2、公司风控部为合同审核部门，根据国家合同法律法规对本制度进行修改、补充。并且负责根据《合同法》解释本合同管理规章制度；负责审核公司的对外合同、协议；负责监督、跟踪的合同履行情况；负责对合同的原件或复印件等的存档、备案监督工作；指导各部门合同管理人员的工作；其他相关合同管理工作。3、公司业务部门和各职能部门为合同主办部门，负责草拟本部门合同；负责调查合同的对方当事人资信；负责进行合同的谈判；负责办理合同签订的内部审批手续；负责执行合同条款；负责协调合同纠纷；根据风控部对合同修改的建议和意见，进行修改和完整合同；负责保管、存档合同及附件的复印件；其他相关合同管理工作。
二、合同签订流程
若是合同签订的流程不规范，合同中约定不够清晰，以及文字表达不准确，会使企业遭受合同诈骗陷入圈套，引发经济纠纷，给企业造成巨大损失。若是合同签订的流程不规范并合同中约定不够清晰，以及文字表达准确，会使企业遭受合同诈骗陷入圈套引发经济纠纷给企业造成巨大损失。将企业的合同作成格式化固定版本的合同，对双方的权利义务约定比较平衡和均匀，因此建议尽可能选用规范的格式合同来处理双方的经济往来。当然，签订合同时对双方合意的目标指向物也应当有一个明确的约定，而不应当是含糊不清的。如果没有认真细致的调查说明合同条款事项，仅凭签订的不明确和不利于我方的合同，合同当事人的合法权益，只能受既判法律文书的约束，承受合法的“不法”侵害。1、合同订立时由风控部门提供草拟的合同范本，由合同主办部门根据实际情况在合同中填写数量、单价、金额、费率等基本情况，若合同范本不能满足此笔业务的实际需要，需提出增加/删除/变更条款的，由合同主管部门提出，经风控部审核后方可调整合同条款。风控部门未提供某一类具体的合同范本的，合同主办部门就上述合同草拟后进行会审。经会审通过后，由合同主办部门进行合同草拟。2、合同内容确认，由合同谈判由合同主办部门负责。重大合同需有风控部相关人员参与合同谈判。合同谈判涉及其他部门的，其他部门应当予以积极配合；合同谈判时应当争取合同文本的起草权。取得合同文本起草权的，由合同主办部门负责准备草拟合同，草拟合同经风控部进行审核无误后与对方签订合同。已有模板的合同并且合同条款及内容与现实业务相符的，由合同主办部门负责填写合同。合同必须采用书面形式确认。（1）部首部分：当事人的基本状况：载明当事人各方的全称、签约时间和签约地点。订立合同的我方主体必须是公司，不得以部门名义签订合同。合同当事人的名称、法定代表人、公章应当与对方当事人的有效证件等资信材料载明的情况保持一致。（2）正文部分：合同标的应具有唯一性、准确性，产品买卖合同应详细约定规格、型号、等级等内容；流程服务合同应约定详细的服务内容及要求。
三、合同履行的监督管理
签订合同的主要目的是有效的保障合同正常执行，在有效范围内控制违约的发生，所以对合同的履行监督尤为重要。通过对合同的履行监督可以第一时间掌握合同执行的情况，以及合同中发生的问题，对于发生的问题在第一时间掌握，争取到了损失控制的时间，排除障碍减少了违约的发生。1、合同签订完毕以后，合同主管部门应当立即联系有关部门准备并完成履行合同工作。2、合同经签字、盖章，且约定的生效条件成就前，不得实际履行。合同生效后，一切与合同有关的部门人员应全面、及时履行合同。合同主办部门应实施履约跟踪统计，如有履行不及时或其他问题时，应当及时向有关部门反映，并要求按合同要求完成履行，必要时可直接上报总经理。3、公司任何部门或者人员发现对方当事人不按照合同约定履行的，应当立即通报合同主办部门，合同主办部门应当在法定或者合同约定期限内向对方当事人书面催促履行或者按照合同当中的违约条款提出索赔。催促履行合同和索赔函件送交对方当事人之前，应经风控部审核。4、任何部门或者人员收到对方当事人提出的催促履行合同和索赔函件的，应当立即送交合同主办部门，由公司风控部协助合同主办部门处理。
四、合同档案管理
（一）建立合同档案范围主要有合同正本及附件原件和复印件；资信调查材料原件和复印件；合同审核、批示材料；谈判、签订、变更和履行过程中的往来函件，包括信函（含信封）、电报、传真、电子邮件等；合同谈判、变更和履行过程中签订的意向协议、补充协议等；争议处理过程中形成的和解协议书、仲裁调解书、仲裁裁决书、决定书、民事裁定书、民事判决书等；其它应当存档的相关资料。（二）已履行完成的合同档案保管要求：1、正式合同保管。合同履行完毕或合同的权利义务终止后，合同主办部门应当及时整理合同档案，依照合同编号，确定合同档案资料齐全，向行政部提交一份材料清单，经行政部确认后，由合同主办部门向行政部移交原件，由行政部装订立卷并予以保管。2、空白合同保管。根据公司相关规定，任何部门和个人携带未标明内容的合同模板和内容不完整的空白合同外出签订需到行政部，按照合同/协议编号进行登记备案。若所领用的合同与对方已经签订，则由经办人到行政部核销合同编号标注合同已签。若所领用空白合同没有签订，行政部每月最后一天对尚未签订空白的合同进行收回，若有特殊原因空白合同需要留在经办人处的，行政部门在合同领用登记表上加以注明原因。若已经领用空白合同的经办人员办理离职，行政人员应将领用的空白合同收回，否则不予办理离职手续。
五、对于合同管理的建议与对策
1、现代企业管理中必须提高合同管理理念，各个企业必须从思想上真正认识合同管理的重要性，将企业各项工作真正纳入合同管理范畴。企业各个职能部门对合同的管理要坚持不懈，可以通过培训等形式提高全员对合同管理的理念。让员工按照合同的要求执行，形成全体员工自觉执行额行为。对于合同管理机构的设立，使得合同的管理要覆盖到企业每个层次上去。对于合同管理的部门应当明确其工作内容职责范围，建立一套科学有效的工作体系。最终能形成从合同谈判、合同拟定、风控审核、合同签订、合同执行以及合同监督的有效运行体系。明确合同的管理流程。对合同要明确职责，杜绝扯皮推诿。2、建立健全规章制度。要使得合同管理中具有规范化、科学化、专业化等。第一要完善合同的制度和章程，对合同的管理方面有章可循。对于合同的管理的内容包含合同的档案归口管理问题，合同的资信调查问题，合同的签订，合同的风控审核，合同的签订审核，合同的领用备查及登记，合同的范本管理以及合同专用章的管理、合同的履行纠纷的解决方式等等。3、重视合同审查管理。对于合同的项目背景调查、合同的谈判、合同的草拟、合同的变更及修改、合同的签订以及合同的履约等全过程的严格风控及管理。注重合同内容的分析，对于合同的分析主要有合同的合法合规性分析，另一个合同的完备性分析主要审查合同条款是否齐全，对各项问题的规定是否有遗漏，合同的用词是否严谨。4、对于合同的变更予以重视。合同变更意味着增加企业的经营风险或者经济风险，在合同变更中对于变更条款应当严格审核，对于隐藏条款应当予以在合同中明确表明。对于变更后可能发生的损害，公司的风险控制部应当对可能发生的情况充分估计，已评估合同变更后带来的风险是否可控。现代企业的合同管理制度不再是简单的要约、承诺、签订等内容，而是全方位的科学的企业管理制度中的重要组成部分，将为企业的管理水平和经济效益提高带来巨大推动。
参考文献：
[1]陈勇强，张永波.国际工程项目合同管理组织模式的探讨[J].中国港湾建设，2000年第3期
[2]胡季英，关柯，李忠富.建设工程合同管理的国际比较分析[J].建筑管理现代化，2004年第3期
企业管理制度范本范文4
一、“营改增”下建筑企业成本管理面临的问题
（一）落后的企业管理制度不符合新形势的发展
我国在税制度上实行的“营改增”是为了让建筑业规范自己的行为，在市场中进行精细化的管理。由于大部分建筑企业的管理模式较为粗放，内部的问题较多，领导层难以对项目进行良好的控制管理。“营改增”促使企业科学合理的利用资源，这样对那些不温不火的企业可以树立一个美好的形象，让他们跳出自己的牢囚，跟紧时展的脚步。
（二）加大建筑企业成本管理的税负压力
“营改增”的实行进一步加大了企业的赋税，在材料，机械的租赁方面赋税增加，导致一些建筑企业存在着偷工减料的想法，想以此减少自己的成本。如此便会造成在建筑方面出现许多安全隐患，威胁着人民的生命安全和经济安全，而对于建筑企业来说也将毁坏企业的形象，不利于企业在市场中持续发展。
（三）对建筑企业现金流的流通产生阻碍
建筑企业在经营的过程中难免会出现问题，一个企业的财务不管理好，在现金流通中就会受到阻碍。我国的大多建筑企业的建筑项目实施速度较为缓慢，且行为不规范，承包商却置之度外，在“营改增”实行之前，企业可以采用分期付款方式来解决资金流通紧张的局面[1]。而在“营改增”的情况下，每个步骤都需要相关的证明，在一定的程度上让虚变实，承包商在材料购置和材料验查方面增加了难度，同时也容易出现多种问题，例如：在分包方面对建筑材料购买不能获得增值税的发票，材料的欠缺无法找到相关证据抵扣等，进而导致企业在建筑施工过程中面临诸多的阻碍，需要先交税，再抵扣，这都增加了建筑企业在经济上的压力，长此以往会让企业面临经济困难，导致经济网格破碎，造成企业现金无法正常流通。部分建筑企业由于缺少充足的资金建设财务管理平台，从而严重阻碍资金的流通，降低了建筑项目的施工效率。
二、“营改增”对建筑企业各类成本管理产生的影响及对策
（一）材料成本管理方面的影响及应对方法
“营改增”前，建筑企业的大多数项目的劳务派遣没有发票，进行营改增后要增值税发票就可能会造成税负或成本的增加。建筑企业的大多数项目租赁施工设备时都有个人租赁情况，由于缺少增值税发票进而会引起租赁费上涨。因此对材料成本管理可以做出以下几点措施[2]：第一，建筑企业要建立和完善对供应商以及分包商的对比筛选机制，做到有章可循，防止出现假发票现象。第二，严格依照增值税管理要求优化物资与设备的集中采购，可按照统一谈采购，分别签订合同的模式，让业务流程变得更加清晰和流畅，同时要明确合同的主体或者受票单位即为纳税主体；第三，对互联网采购方式充分应用，扩大各项物资、材料的采购范围；第四，对各项物资、设备的调拨要做到规范化，优化资产以及材料管理；第五，针对采购架构采取比较筛选的方式，一般情况下都采用成本与税金之和最小的原则；第六，针对低值易耗品、办公用品、劳保用品等都采取集中采购方式，让采购流程变得规范化，便于管理，在采购的过程中选择的供应商尽可能为一般纳税人。
（二）对劳务成本管理的影响和对策
“营改增”实行后企业的税收增加许多，从以前的百分之三提升至百分之十一，因此很可能引起劳务分包单价的提高，导致企业增成本增加。由于诸多的建设项目仍然采用的是包工头承包模式，所以都无法获得发票，这种模式在实施营改增后便无法再使用，而是被劳务分包模式或者劳务派遣模式所取代，新的模式下就将增加造成劳务分包单价的增加，使得建筑企业的成本提高，并且企业为了获得增值税发票，其税负也将明显增高[3]。
1、对于劳务分包对策
首先要对当前劳务分包现状有清楚的认识，就目前建筑企业各项分包项目所实施的管控措施都还存在着诸多的问题，例如违法分包、以包代管、个人承包、个人挂靠与提点分包等现象。上述情况在实施“营改增”后也都无法继续。所以建筑企业需要对现有的分包情况有一个清楚的认识，可以将正规的、有资质的劳务公司、专业分包与劳务派遣继续保留，而将违规违法的分包模式切实取消，同时还可采取清包工和甲控工程的分包模式。
其次对分包招标流程和管理进行规范，包括劳务分包、专业分包以及劳务派遣等，避免出现违法违规分包情况，并对分包、财税以及经营等风险严格地把控，减少企业的经济损失与税负。在劳务队伍的管理方面要加强，在实施规范化风暴管理的同时充分考虑进项税抵扣问题，通过获得增值税发票来抵扣进项税，与此同时要对分包价款合理确定，在工程项目分包中尽量实施清包工、甲控工程模式；物资、设备、材料等采购中，对价格的对比筛选要遵循成本与税金之和最小的原则。另外，建筑企业在营改增之后需要对单位的分包合同范本完善和规范，并与供应商之间签订新的合同。
再次，在关于机械管理方面的费用所产生的影响，部门做出了相应的对策。在扩大经营项目中尽可能得到更大程度上的收益，企业根据每年采购数量与工程施工车辆来制定计划，但是可能在数量采购方面会有限制，造成施工车辆无法满足施工的要求，而为了按工期完成项目，相关部门就要去租借车辆，然而这些租借支出的费用就免不了给公司带来税率。当前我国大型的租赁公司却是少之又少，国内大多数规模比较大的出租公司中的设备是不能提供增值税发票的，虽然政策提供给小规模纳税人和个体经营业开具增值发票，而实际情况却是存在着许多问题和麻烦，并且在税务管理方面也是一件麻烦的事，从而使得多数中小型企业务纳税人并不开具增值税发票。针对合作的企业，由于需要长期租借设备，比如施工企业和机械生产企业就可通过设备生产商来谈合作，并且相应的延长付款时间，从而可以得到增值税发票，这也是方法之一[4]。
（三）对设备管理的影响和对策
“营改增”后，供应商身份直接决定了设备进项税额抵扣情况，所以企业在采购设备时应首选具有增值税一般纳税人资格的上游供应商，选择小规模纳税人、个人时，应对交易价格进行商谈，考虑提供增值税专用发票可抵扣税率差异以及与不能提供增值税专用发票?Ю吹募鄹裼呕葜?间的平衡，力求效益最大化。
企业管理制度范本范文5
关键词:电网企业 价值 财务资源 整合
一、我国电网企业财务资源管理现状与问题
现代网络信息技术的迅猛发展和全球经济一体化进程的推进，以及在此基础上现代企业管理制度的日趋完善，促使电力市场化体制改革纵深发展。与此相适应，作为现代企业管理核心的财务管理也处于激烈得变革之中。鉴于电网企业集团资产规模庞大，股权层次多级化， 当前的电网企业财务管理面临众多难题，从而阻碍了电网企业集团化优势的发挥和规模经济的发展壮大。
(一)电网企业集团财务目标和战略不清晰
由于传统管理模式、集团管控弱化及层级利益分割影响，电网企业集团整体财务战略目标较长时期内难以与基层电网企业形成协同。同时长期以来形成的电网投资体制弊端重重，重投资而轻效益，投资回报率低，一方面造成财务资源一定程度的叠加浪费，另一方面加剧企业财务状况的恶化，特别县级供电子公司背负重大的融资负债，负债经营现象严重，财务风险大，反过来又制约了企业财务资源的优化配置，不利于战略目标的实施。
(二)财务资源管理一体化、信息化、智能化程度不高
财务资源是电网企业战略资源体系中最核心的资源，是电网集团企业做强做大及实现中长期发展战略的重要支撑。目前，与电网企业战略发展规划与集约化管理模式创建的目标相比较，财务管理信息化建设仍显滞后，特别基层供电企业信息化实用程度不高，对生产经营的支撑不够，业财联动机制的信息基础薄弱等，已经不能满足电网企业的集团战略发展需要。财务管理信息系统建设缺乏战略规划和长远考虑，财务信息系统仅从局限的财务分析出发，而未能从战略目标及支撑角度着眼。以战略导向的业财联动集成信息系统有待开发完善，目前财务管理信息系统与其它业务管理系统未能充分有效融合，部门间壁垒、条块分割仍普遍。相对于电网企业的规模而言，财务系统的智能化和一体化程度不高，与电网企业现行发展规模及战略管控需求不相匹配。
(三)财务人员的绩效激励机制欠科学完备
相对电网企业集团来说，各层级的财务人员按照组织和权限级次构成一个整体人力资源库，目前对财务人员的管理现状是：尚未打破传统的体制障碍、劳资关系壁垒和组织架构层级限制形成全网统一标准的一体化财务人力资源管理模式，包括全网内人才的自由流动、战略跨越式的人才规划、引进、储备和开发，以及考核升迁等，一方面造成电网企业整体人力资源的叠加浪费和优化配置缺位，另一方面导致此体制下“财权”的相对分散和集团管控的弱化。
(四)资金管理效益低，融资渠道窄
如何建立完善与电网企业集团发展战略需要相匹配的安全、高效、务实的资金管理体制与平台，科学融资，同时减少资金沉淀，增强资金集合效能，是当前电网企业财务管理亟需研究的课题。
（五）基于股权为纽带以战略为导向的电网企业集团财务管控体系不够成熟完善，电网企业的集团控制力弱化
基于集团战略发展和经营型管控为导向的会计机构及其职能设置缺乏统一科学模型，会计机构层级延伸太长，县级供电子公司仍“游离”在电网企业集团边缘；现行电网企业集团对所辖电网企业财务人员的管理实行集团与地方的“双重管理”，财权仍然相对“集中”，从长远看与电网企业集团资产规模、发展战略不匹配。
二、电网企业财务资源整合的目标及意义
简单来看，电网企业财务资源整合的目标和作用包括以下几点：一是消除安全隐患，防范经营风险；二是规范经营运作，提高效率，发挥集团规模优势；三是适应电网企业集团发展战略框架下治理层面和管理层面的财务控制需要，实现电网企业集团利益最大化；四是便于实施一体化和标准化管理建设，实现资源集合效能最大化；五是适应当前电力市场化体制改革形势和国资委监管需要，形成对电网企业集团中长期发展战略的有效支撑和EVA最大化。
三、电网企业财务资源整合的原则
电网企业财务资源的整合应立足集团中长期发展战略、以价值能力创造为导向，具体考虑以下方面：
以战略为导向、依法经营为前提，以效率和效益为指引电网企业要做强做大，走出“国门”，就必须实行集团化运作，就必须提升集团财务控制能力，确保各项政策制度执行到位。
突出电网企业的主营业务，对同类业务相关的资产进行整合，有效剥离与主营业务相关的多种经营，增强集团的核心竞争力和持续发展能力。
确保资产保值增值。国有资产的保值和增值是国资委对中央企业监管的要求，也是财务管理工作的重点。电网企业规模庞大，财务资源整合必须以有效防范资产的流失及保值增值为出发点。
财务资源整合的统一性、有效性和及时性原则坚持市场配置和行政配置相结合，兼顾市场灵活性，突出财务服务职能转型。
坚持资源优化配置和企业均衡发展结合省级电网企业成员单位较多，且由于历史原因及其地域经济环境的差异，财务资源的整合应当促进资源优化配置，实现从资源分散向优化配置转变，从管理粗放向精益运营的转变。
四、基于价值导向的电网企业财务资源整合的思考建议
由于区域经济发展的不平衡和文化的多样性差异等，电网企业集团内财务资源管理发展极不平衡。如何在集团范围内整合财务资源迫在眉睫。
(一)基于财务资源的价值链管理之价值创造
首先要优化众多财务资源价值链，维护创造企业价值的战略环节。必须强化内部财务资源和外部财务资源价值链的协调统一，在发展中实现动态平衡，最终实现企业价值最大化。积极推广应用作业成本管理，实行预算成本标准化，优化企业作业流程，进行有效的成本控制，降低成本。作业成本分析使得电网企业能够根据产品或服务实际占用的资源进行正确的市场决策，并及时制定改进方案和实施变革行动，最终实现提高客户服务及支撑生产运营的目的。
(二)主动优化电网企业外部财务资源价值链
第一，帮助供应商进行价值链再造，节约生产成本，从而降低本企业的采购成本；第二，同供应商进行谈判，通过采购价格下调，从而降低采购成本；第三，采用最经济的联系方式，以达成供应商价值链和电网企业价值链的合理对接，第四，通过价值链体系的向后移动，对供应商实施兼并，以增强电网企业的成本竞争优势。
(三)增强电网企业财务资源核心能力创造价值
电网企业财务资源的核心能力就是其可持续盈利的成长能力，基础是盈利，目的是创造价值，关键是可持续。由此，第一，提高电网企业可持续筹资能力；第二，提高电网企业可持续运营能力；第三，提高电网企业整体资产可持续盈利能力。第四，提高电网企业可持续偿债能力和优化资本结构。
(四)结成财务战略联盟，实现财务资源互补
企业财务战略利盟是两个或两个以上企业为了达到共同的财务战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的财务联合行动。在资源组合异质的基本假设下，电网企业财务资源的价值可能具有多种组合方式。在不新增资本前提下，可通过互补性扩散型和聚合收缩型的价值创造形式形成财务战略联盟来提高现有投资资本的回报率。
(五)实施统一管理模式，以集约化深入推进一体化管理，突出整体管控
按照“集约管控、纵向贯通、横向协同”的工作方针，主要做好以下工作：
1、实行集控型的管理模式，构建统一高效的财务管控体系
在实行财务集约化管理实现财务内部资源集中管控的同时，对人力、物资等其他企业关键资源实行集中管控，实现业财联动的资源管理模式，达到资源配置整体最优。
2、纵向贯通
逐步建立一套打通岗位、制度、流程、表单、标准、指标、信息系统等管理要素的一体化管理体系，在统一组织架构、职责及业务流程基础上，总结和提炼先进经验做法，编制统一的管理范本和业务指导书，全面推广至电网集团成员企业。
3、横向协同
加快推广资产全生命周期、全面预算等管理创先，以统一的企业级信息化平台为支撑，打破部门间壁垒，加强部门间协作，促进管理由条块分割向协同高效转变。
参考文献：
[1]郑伟.企业财务资源整合探讨，财会通报[J]，2008年第九期
企业管理制度范本范文6
关键词: 电力企业物业管理 问题 对策
0前言
物业管理是电力部门的行业，虽然已经起步，但是很多人把电力企业的物业管理看着是电力企业的后勤部门，没有从根本上认识到物业管理的市场化特点。同时，他是电力后勤社会化、市场化的必然产物，是社会发展的必然需要，是市场经济的必然需要，是改革发展的必然结果。虽然，电力物业管理的发展,取得一些成绩, 但在电力物业管理工作中也存在着诸多问题，有待我们一起解决。
一、目前电力行业的物业管理存在主要几个问题
(一) 物业管理的观念意识落后
计划经济体制下形成的后勤福利思想仍然普遍存在。电力企业房改前都是单位的福利房, 人们对住房消费不能理解, 最多是每个月花几块钱请人搞搞卫生而已, 其它大部分费用都由单位负担, 因此一下子要他们自掏腰包, 按每平方米计价来交一笔专门的物业管理费用, 感到难以接受。物业管理简单化的观念影响物业管理水平的提高。很多人认为物业管理就是卫生、保安、维修三件事。这样简单化的理解, 不仅使物业管理企业很难留住优秀人才, 而且影响经济效益, 市场很难做起来, 规范化、专业化难以实现。我国物业管理企业介入滞后, 缺乏监督权威。开发商更是只重建设, 对物业管理的投入却严重不足, 而合理的资金投入比例应是三分建设七分管理。由于对物业管理投入严重先天不足的情况更使市场规范化难上加难。
( 二) 物业管理配套法规不健全。
尽管国家已制定了一系列有关物业管理的规章和规范性文件, 如《物业管理条例》 等, 各地也都制定有关物业管理法规、规章和规范性文件, 有效地改善了物业管理的法制环境。但总的来说, 我国物业管理法制建设滞后于物业管理行业的发展, 缺乏全国性的权威物业管理的法律、法规, 各地自行制定相关的地方性法规, 整体性、配套性、协调性、互补性相对较差,致使物业管理过程中责任主体法律地位不明确, 权利义务不清楚, 法律关系不明晰。仅依靠《 物业管理条例》和一些地方法规和行政规定, 法律效力较低, 存在很大的局限性和制约性, 造成管理上的困难, 为物业管理企业和广大主都埋下了较大的隐患, 物业管理中产生的大量矛盾纠纷得不到有效解决。一方面, 缺少对物业管理企业的有效约束, 服务层次不到位; 另一方面, 物业管理企业的法律地位得不到保障, 管理很难收到良好的成效。
( 三) 从业人员素质不高, 教育培训体系未能
建立职业化队伍尚未形成。物业管理行业人才匮乏。由于有些单位还在把物业管理行业当着一个后勤服务型部门, 当成安置老弱病残人员的场所, 因而在人员配置和培养上未予以足够重视, 造成物业管理各类人才严重不足。物业管理要求从业人员具有建筑、房地产、经济管理、法律等方面的专业知识。但我国物业管理行业还是一种劳动密集型行业, 从业人员学历低, 物业管理知识不全面, 从事物业管理教学的优秀教师也特别缺乏。物业管理的发展, 更需要的是一批优秀的职业经理人。
( 四) 市场发育不充分
房地产开发事业的发展产生了物业管理。受谁建设开发谁管理思想影响而组建的物业管理公司, 现在的物业公司大部分是开发商的; 还有一部分是企业后勤部门改制, 或房产局的房管所改制的物业管理公司。这些物业公司的身份决定了他们必须维护开发商的利益, 而不顾业主利益, 又谈何服务质量、规范化经营。企业只管自己开发的楼盘, 开发商开发的楼盘只交自己的物业管理公司, 这样不利于市场培育和发展, 更使物业企业无规模、无竞争、无活力。当物业公司亏损时, 又向开发公司伸手, 靠开发商或主管部门输血来维持生存, 这样的恶性循环就不能形成规范、成熟的市场。
二、亟待解决的问题
( 一) 提高服务意识
物业管理是为业主提供长期综合服务、解除其后顾之忧的系统工程。只有优质服务得到业主认可, 企业才能生存与发展。企业发展了, 也才能为业主提供更好的工作生活空间, 提供全面、及时、周到、安全、优秀的服务。物业管理公司应从“ 服务满意” 的思维定式中跳出来, 为业主、开发商和住户提供经营策划、租赁、物业估价、交易咨询等服务, 不仅使楼宇获得保值、增值, 也可保证物业管理良性运作。实施良好的物业管理, 不仅需要物业管理公司实施专业化的管理, 还必须发挥业主自我管理的作用。物业管理人员转变思想观念, 树立服务观念, 从自身做起, 要采取多种多样的形式, 引导鼓励员工热爱物业管理, 学会经营, 提升企业自身服务品质, 增收节支, 合理盈利。
( 二) 完善法规体系, 依法管理。
我国亟需制定一部专业性的法律, 对现代市场经济条件下的物业管理行为进行引导、规范和制约, 包括对业主委员会的组织运作、业主公约、房屋使用公约的鉴定、规格、专业性物业公司的资质管理、业主委员会、物业公司、政府职能部门之间的关系界定等等。应加快立法步伐, 制定物业管理的基本法规, 加快物业管理服务标准、收费标准、业主委员会运作等有关细则的制定和物业管理合同、业主公约等规范性文件范本的制定, 使依法管理具有可操作性, 为物业管理提供一个宽松、公开、公平的竞争环境, 推动物业管理有序健康的发展, 使我国物业管理逐步走向社会化、专业化、企业化经营轨道上。
( 三) 培养人才, 提高素质, 建立企业品牌
物业管理日常工作琐碎繁杂, 服务性强, 接触面广, 设施、设备数量大, 维护要求高的良性循环。规模效益和集团化经营要求未来物业管理高水平, 它时刻会产生急、难、新问题, 这就要求必须有一支热爱物业管理工作的具有良好的职业道德、作风好、业务精、技术熟练的员工队伍。因此需要通过多种渠道、多种形式培养人才, 为物业管理持续发展提供人才资源。例如, 通过制定计划, 分期分批地对各类人员进行专业培训, 经考试合格后持证上岗; 另外还可以通过理论研讨等形式, 提高物业管理人员的理论水平和业务素质; 通过组织物业管理人员到国内外考察, 学习借鉴国外和其他省市物业管理经验, 取人之长, 补己之短, 加速提高物业管理服务的水平和质量。物业管理作为一门新兴行业, 从目前来看存在着诸多问题。作为一个国民经济体系中不可或缺的关系到国计民生的重要行业, 作为一个涉及到广大业主自身利益的行业, 应该从政府规范、社会协调和自身发展三个方面来促进其健康稳步地发展。
( 四) 推进物业管理的市场化、专业化
已出台的《物业管理条例》 明确规定了通过招投标的方式选聘具有相应资质的物业管理企业。这将有利于彻底改变谁开发谁管理的垄断局面,同时作为一种用经济规律来规范和约束物业管理企业行为的有效方式, 有利于造就一批有实力的优秀名牌的物业管理企业, 使业主们享受到高水平的管理服务并建立起对物业管理企业的信任合作关系。同时为了实现规模效益, 应组建物业企业集团, 集中企业优势, 提高物业管理服务的整体水平, 改变经营规模小、经济效益差的局面, 拓展经营领域, 开展多种经营, 实现企业发展的必由之路。
物业管理的改革和发展必须纳入到整个电力体制改革之中, 认真加以谋划。改革的目的是为物业管理创造一个良好的内外部环境和条件, 使之更加健康、更加快速地发展壮大, 走上良性发展的道路。
