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实体店商业计划书范文1
优化商品结构:麦考林的新鲜复活术
对于9年前的麦考林来说,顾备春的“空降”颇有些传奇的故事色彩。
2001年,31岁的顾备春离开贝塔斯曼时原打算自己创业,他带着商业计划书找了很多投资者,一个偶然的机会,顾备春认识了华平投资的孙强。那时候的华平已经投资了目录邮购企业麦考林,再投资其他项目可能性并不大,而眼前的这个年轻人迅速凭借清醒冷静的商业眼光吸引住了孙强,他力邀顾备春加盟,希望能够给麦考林一个全新的面貌。
年轻的顾备春应约上任。这时候,麦考林的账面上只有200万美元现金。
对于彼时体象庞杂,水土不服的“外籍”麦考林来说,200万美元能否让它重振旗鼓显得危机重重。
顾备春开始对麦考林展开全面的“望闻问切”。他发现,老麦考林的服装风格更接近“欧洲中老年人的品味”,用户范围也远没有到达范围化的要求,用户数量起码到达50万以上,才能降低服装的生产成本,这时候必须对麦考林的商品结构调整当机立断。此时,顾备春很快找准了一个切入点――降低成本、重新定位客户群,公司目标客户从低端市场转移到都市白领女性。
同时,顾备春发现,经销额在增长,但是鉴于产品线过多、中间商过多以及公司正在迅速扩张,公司的现金流在减少。因此,他又开始着手撤换不合格的供应商、削减中间商。
对病灶的准确判断让麦考林迅速转危为安。
2001年四季度,现金流终于成为正数,此后则是连续六年的50%复合增长率。这令麦考林的团队对顾备春刮目相看。而此时顾备春优化产品结构的改革步伐并没有停止。
“姑娘们喜欢玩花样,我们能帮她们轻松实现。”顾备春说,麦考林为旗下服装注册了“EUROMODA”商牌,自身的设计团队负责设计,然后贴牌生产,直接经销。为了进一步丰富品牌的时尚内涵,2007年初,麦考林与日本最大的邮购公司Nissen签署合作协议,引进对方的当季设计后在国内生产。2008年,麦考林则与美国时尚商牌Rampage合作,Rampage的服装设计个性张扬,与麦考林自有商牌EUROMODA的淑女风格形成互补。
如今,麦考林每个系列都有上千种产品,除了自有品牌,也知名化妆品公司的产品,比如欧莱雅、薇姿等,价格低于商场。麦考林还有专职美容顾问进行指导。凡是与女人和时尚有关的品类,包括时尚家居、配饰等,麦考林全部涉及并且不断更新,丰富且具弹性的商品结构得以建立。
“多渠道复合营销”商业模式并行
事实上,让麦考林除了能够起死回生,并且能够日渐强大的另外一招,还是因为确立了一条 “多渠道复合营销”的商业模式。
早在2004年,作为全国最大目录邮购企业的麦考林重新上线“麦网”。这一渠道在2008年金融危机来临面前表现出非常强的抗跌性,也成就了整个网站作为麦考林销售主力渠道之一的发展契机。
由于怕受金融危机影响,顾备春了之前的春夏新品上市计划,重新规划服装款式、生产产量和投放的广告额度,还考虑了是否改变销售渠道。
而反观同行们都在收缩战线,麦考林仍然制定了较高的增长目标。通过对销售渠道的研究,顾备春发现:选择网购的顾客越来越多,同时麦网在顾客应用性、互动性以及人力物力等资源配备方面,还有很大不足。
于是,他决定立即调整公司业务格局。2009年3月,麦考林成立了独立的电子商务事业部,并由专业的互联网团队运营。而新团队成立后做的第一件事,就是对麦网的全新改版。7月,麦网开始在互联网投放广告。金融危机中,很多品牌商都减少了营销预算,因此,很多网站的广告位非常空缺。麦网买到的广告位,比金融危机前更便宜,可以说是成功抄底了媒体广告。
除了“麦网”,顾备春也表现出了对零售实体门店的浓厚兴趣。在电子商务如火如荼的当下,他却选择反潮流而动,决定向实体店做延伸扩张。
问题在于:网络销售的渠道成本相对低廉,低价策略如何在实体店内复制?
顾备春表示:麦考林门店大部分设在shopping mall里,租金很固定,降低了成本,使得运作效率大为提高,这使得麦考林的门店是赢利的。
“以目前的情况看,我们的店在一二线城市的情况并不比Only、Veromoda差,而在三四线城市的情况比之以纯、森马等也不差。”顾备春说。
“即使在一个成熟的商圈内,也同时存在最贵和最便宜的品牌。如果销货的数量非常多,再加上租金固定,价格超值,消费者的购买率非常高,零售业态就可以保持一个很高的效率运转。” 顾备春说。
为了降低采购成本,麦考林采购杜绝中间商,“必须看到产品从生产线上下来。”麦考林的供应商大部分是出口贸易企业,在残酷的出口市场的锤炼下,它们对交货有时间把握,对质量有控制力,成本控制也很强。
如今,凭借强大的供应商资源和物流体系, 麦考林已经开设了400多家零售店铺。另外,不管是“麦网”,还是实体店,在顾备春看来,一个共通的运作法宝仍然在于数据库。这个资料库包含了会员的积分信息、顾客购买记录等,并能通过软件支持解析和挖掘顾客喜好、花费能力、区域分布、商牌喜好,从而进行差异化营销。
资本运作并非麦考林的终极期待
在面对记者是否可能在近期筹划上市时,顾备春并未对上市计划本身做明确的认可。但是,他明确地向记者表明了对资本市场的态度:麦考林遵循自己的既定发展战略,上市融资的路径选择与时间表,它们将服务于既定战略的现实需要。
事实上,作为目前国内唯一的贯通三种不同渠道的零售商,麦考林的多渠道模式早就吸引了红杉资本中国基金执行合伙人沈南鹏的注意。
2008年2月,红杉中国8000万美元收购了华平集团以及其他少数股东持有的麦考林股份。至此,麦考林成为红杉中国Buy-out(控股收购)模式下的“处女作”。 他相信,多元化的渠道是零售领域的一个趋势。
“经营多渠道零售模式并不容易。”沈南鹏认为,它需要的环节很多,从产品的设计到交易平台的建立,不同的模式零售技巧还不一样,客户选择和交易方式也不一样,对管理层的挑战很大,而在他看来:“顾备春宏观把握能力强,执行力不错,而且其团队从服务到呼叫中心、到产品等各种职能都有很强的成员。”
一个创新的商业模式在如此短的时间内迅速获得资本的支持,同时,又从轻网络迅速回归到实体渠道的重型化探索,会不会是资本意志驱动的逻辑和结果?
实体店商业计划书范文2
提到90后创业者大多数人一定会想到，大象创始人刘克楠，脸萌创始人郭列，Segmentfault创始人高阳，以及泡否创始人马佳佳。至于像我们这样的创业者who care？说实话在国内的创业圈子里，失败者是没有发言权的。我走出这一步也是深思熟虑，我希望那些90后创业者看过这篇文章以后能够对你们有鞭策。
2012年初我实习进入了一家传统的玩具经销商企业，在公司担任浙江省的sales work。工作需要长期的在外出差，虽然忙碌但是对于当时的我来说收入还是比较可观的。
母婴行业是一个非常泛的行业，产业链非常庞大也很复杂。食品，制品，儿童用品，妈咪用品，童装，床，棉制品，玩具，孕装等。每一块再细分下去种类繁多，款式多变，产品质量参差不齐，大小工厂遍地都是。而且它们的渠道也比较复杂，最原始的是工厂出货给大经销商，大经销商分发给小经销商，最后供货到婴童店。
如果你想把你的产品放到婴童店卖，你必须遵守原有的游戏规则。你当然可以尝试自己建立团队去销售你们的产品，但是你要知道光一个浙江省就有4000-5000家婴童店。婴童店老板跟当地经销商又是多年的合作关系。一般的工厂很难进入婴童店。所以造就了很多工厂直接做线上的直销。导致了目前电商领域产品种类非常多，而且同质化严重。而线下的实体门店受到电商的冲击以后销售额惨淡。他们没能力直接跟工厂合作，也不懂得如果利用互联网。所以到头来还是走老路。把不赚钱的砍掉，赚钱的做促销。
这个时候对于消费者来说婴童店产品选择余地变得越来越少。但是像宝宝洗澡，早教，游乐园又不得不去实体店消费。你来店里次数多了肯定要买东西的，所以目前来看传统婴童店一时半会儿死不了。而线上的情况又是产品种类同质化严重，价格参差不齐，服务无法保障等。所以我们当时判断线上跟线下结合的趋势是必然的，我们认为这样的模式是有很大机会能做大做强。后来我们也看到了国外有一个Zulily母婴闪购网站刚刚拿到D轮8500美元的融资。这样也给予我们极大的信心，我们决定准备半年开始创业。
2013年中旬我们开始全职创业了，当时的定位是“为你爱”每天上午10点准时为用户推荐数款精选母婴产品，十几种线下的婴童服务。考虑到当时东拼西凑借来的数十万，我们定位先做一个地区的市场。一方面投入一定资金在本地的线上渠道做广告，另一方面通过跟线下商家合作做地推。当时认为做起来的几率还是非常大的。
团队方面我负责接触供应商、商家合作以及公司的管理。合伙人负责网站的运营，后台维护。事实证明我们“too young， too naive”。
第一个问题就是传统广告太烧钱了回报率又低。第二个问题是供应商热卖主流的产品不愿意供应给我们。第三个问题是婴童店更加愿意跟美团和糯米这些大流量商合作。第四个问题是网站的用户体验不太好。
开弓没有回头箭，问题总要解决。
针对第一个问题我们开始尝试精益的广告投放，配合第三方一起投放，找同行去互换资源。针对第二个问题我们减少推荐产品，主攻一两款单品争取把量冲大。针对第三个问题在婴童店的分层方式做了一个调整。后来确实开始有一些起色，每天日均一千元的销售额，好一点有三四千元。紧接着更大的问题是我们快没钱了，更加看不到盈亏平衡的日子。那个时候对天使投资人和VC没什么好感，也不懂得如何去跟投资人交流。有一次去上海找一个在硅谷做天使的台湾人Tom，当时他赶着飞回美国。我就厚着脸皮把商业计划书塞他包里。后来给他发E-mail问他能不能给项目一些建议也没回复我。确实有几个比较感兴趣的投资人，但是聊来聊去一直在观察我们的情况。
最后两个月销售额开始下滑，资金链几乎要断了。我们开始发不出工资，导致走了两个团队成员。通常成功的创业故事是这个时候获得的一笔投资。很遗憾的是上帝没有眷顾我们，项目坚持了半年多时间死掉了。其中的滋味不言而喻，现在我已经坦然接受了这个现实了。世界上没有如果，我也不会对自己当时做的事情做否定。这里想给90后创业者一些中肯的建议。
CEO要像个产品经理
就拿我的项目来说，网站的模板设计，视觉体验，操作体验，产品展示，网址等都是不合格的。创始人开始创业其实就是一个产品经理，好好雕琢你的产品。
不做机会最大的，只做自己擅长的
创业者应该明白自己的资源都分布在哪些领域，项目启动以后需要找哪些人，需要利用到哪些资源。而不是道听途说，盲区进入一个蓝海甚至红海。
团队成员要互补，愿意牺牲小我
前期的团队成员很关键，能力不一定要很牛。但必须踏实，必须懂得牺牲小我。价值观要一样，性格跟知识面上要互补。
不要用自己的钱，也不要借别人的钱创业
首先用自己的钱风险很大，我当时是比较傻的大家不要学我。而且如果有天使投资愿意投你也说明认可你项目，也能够获得投资人的指点。特别是互联网领域一定要专业一些。
学会整合资源，四两拨千斤
产品上线后无非就是推广的问题，除了深挖老渠道以外。作为新生代创业者一定要学会自己建立游戏规则。唯一的一个标准就是精益尝试，通常会有意想不到的收货。另外种子期期的项目就不要考虑有广告预算了。
提高自己的情商
创业过程中会遇到各种各样的阻力，这个时候一定要经得住考验。要学会调整好自己的心态，团队不能有负面的情绪。调整好自己的心态，控制好情绪，观察别人的情绪，有必要时需要控制别人的情绪。
实体店商业计划书范文3
随着聚美优品登陆纽交所，聚美优品CEO陈欧再次成为业界关注的焦点，这位以一句“我为自己代言”而红遍大江南北的CEO，如今更1232岁的年龄摘得“纽交所最年轻敲钟者”的称号，着实让人对聚美优品这家由80后创立并仅用4年时间就创造出30亿美元市值的公司刮目相看。
最不被投资人看好的团队
2009年，陈欧从斯坦福MBA毕业后，拿了投资人的钱回来做游戏植入广告项目，失败了，在只剩下30万元人民币的时候，为了活下去才想到做电商。电商在这帮海归看来，是最苦的活。当时只剩下陈欧、戴雨森和刘辉三个创始人加一个行政。2010年，他们用两天搭了一个草台网站，然后用团购模式开始卖化妆品。在投资人看来，这是三个小孩，且是没有被证明的海归，既无电商经验，又不懂零售，不接地气，又是第一次创业，没有像王兴一样失败过，怎么可能成功呢？
聚美优品早期没钱，自己做网站、LOG0设计，没有钱做推广就到处发帖子。没有供应商资源，拿到订单后再去商场柜台买回来送给消费者。没有影视资源，创始人不是明星，没有懂电商的人，更不知道自有品牌为何物，即便现在因投聚美项目赚了很多钱的徐小平，一开始也没有看好聚美团队。
相比聚美优品，天天网早在1999年就开始做化妆品电商销售，算是中国最早的化妆品垂直电商探索者。凭借目录+网站+校园的模式，天天网创始人鞠传国2000年就获得了人生第一个100万元。2003年之后，他在北京、天津开过十几家线下化妆品实体店，试行线上线下结合的020模式。他曾是淘宝、腾讯等希望做美妆电商平台的企业的座上客。2007年，他彻底关掉线下店，全面转型电商。鞠传国在化妆品行业中的“知识积淀”早就超过了10万小时。天天网与美妆类和品牌商建立关系最多，品牌授权80多个厂家，接近100个品牌，有的合作十几年了。据鞠传国说，一直到2011年，天天网还是化妆品垂直领域的领先者。
聚美做对了什么？
不被看好的聚美为何能结出今天的硕果？聚美做对了什么？
进入时机对：2010年团购兴起，聚美以团购模式切入化妆品市场，打出了“最大的化妆品团购网站”名头，与天天、乐蜂等传统化妆品B2C网站进行了区隔，既避免了过早与这两家对抗，也借了团购的大势，让团800等导航站免费帮其传播，获得了很多免费流量资源。
早期善于低成本社会化营销：聚美早期没钱，所以更倾向于在人人网、微博等平台做以内容为中心的社会化营销，2010年至2012年，是微博最热闹的时候，聚美用最经济的代价，利用好这些社会化营销平台，且内容为中心的营销策略也很好地迎合了社交媒体的特点，为后来跟电视广告的结合打下基础。
电视媒体和社交媒体的杂交：陈欧无意中上《非你莫属》，对他个人的微博和百度指数等社会化营销指标有促进，让他将个人上电视作为非常重要的品牌营销手段。而正是这个阶段锻炼了陈对电视与社会化媒体结合的感觉，才有了学习凡客体的聚美体广告诞生。第一次聚美体广告成功与社会化媒体结合，让聚美销售倍增，让陈欧建立了对CEO营销的自信。
“线下广告不是靠广告成的，是靠口碑，你的广告在媒体上投出来之后，因为人人相传，是成功广告的原因。凡客体早期是通过口口相传在网上火的，陈欧体也不是线下火的，是网上火的。”陈欧说。而聚美无意中也做了极具效果的线上线下营销组合：固定的价格买导航，但通过社会化营销和电视广告的放大效应，让导航效果达到最佳。
赌对特卖商业模式：聚美早期上游品牌资源稀缺，每天只能推少量品牌以减轻上游供应商开拓压力，不得不使用“特卖”的模式，后来唯品会靠特卖模式成功上市，也给聚美树立了信心。聚美后来引入的投资方红杉，曾介绍陈欧去唯品会学习过。聚美把唯品会在服装领域成功的特卖模式复制到了化妆品领域。
粉丝经济：聚美把帅气的陈欧树立为公司的形象和代言人，以此来吸引女性粉丝，并在电视户外广告、网站和手机端等用心经营，强调情感共鸣。这是裸的粉丝战略，目前玩得转的是少数人，比如雷军、魅族黄章针对的是发烧友，而陈欧针对的则是年轻女性。
超强的团队执行力：聚美团队年轻却极有战斗力，据悉，陈欧的工作风格是，一个问题一旦提出，高管到他屋里讨论，必须拿出解决方案才能走，否则继续讨论，有时甚至从早上10点讨论到凌晨。这种高压强和高专注让团队急速成长。“中国不是靠商业模式赢的，全是靠执行。你看王兴怎么赢的，也是靠执行，靠细节，靠对消费者的理解，这是中国和美国最大的区别。”陈欧介绍，早期聚美就为了把照片拍得特别好，专门设立了摄影棚，还给每个产品写动人的产品故事。
除了以上这些，陈欧背后的贵人也是功不可没。在陈欧的背后，其实有雷军、张朝阳、徐小平这3个名人，为其“献策”。
在2006年底，陈欧结识了著名的天使投资人徐小平，那年，陈欧正为Garena在国内寻找投资人。不过当时仅仅是萍水相逢，没有过多的商业性质的来往。虽然认识的时间很长，但正式就商业计划书进行洽谈还是在2008年。最后，陈欧拿到了徐小平的18万美元投资，创立了Reemake游戏广告公司。2011年初，当陈欧还在犹豫为聚美优品做代言的时候，徐小平给予了鼓励，希望陈欧站出来，发挥优势为产品做代言。
陈欧与小米科技创始人雷军是如何认识的呢？2010年2月，抱着扩展人脉、便于融资的想法，陈欧申请了亚杰商会的摇篮计划。面试他的正是雷军。最后，陈欧通过了，成了雷军的学生。雷军给陈欧指出三点，让他受益匪浅：第一，要做一个市场足够大的东西，而不是自己喜欢的东西；第二，正确的时间做正确的事；第三，早期低成本高速扩张。
作为互联网第一代创业者，张朝阳通过打个人品牌，以极低的代价成功带动了搜狐的知名度。这让陈欧深受启发。在电商推广费用高企的形势下，创业者摇身变为明星代言人的打法，为聚美优品节省了很大一笔广告费。
“化妆品电商是不被信任的领域”
从企业盈利状况来看，此前赴美上市的4家电商企业麦考林、当当网、唯品会、兰亭集势中，只有麦考林实现了连续盈利上市，当当网仅在上市前一年实现270.83万美元净利润，兰亭集势、唯品会在上市前均亏损；而聚美优品则以上市前两年810.4万美元和2500.4万美元超高净利润在赴美上市电商中遥遥领先。在经历2011年中企赴美上市仅凭借好模式、好故事的宣传噱头，以及2012年美国资本市场对中概股的深度调整后，盈利能力将成为中概股企业能否在美国资本市场站稳脚跟的硬道理。
陈欧认为，在如今快速发展的时代，超越他的人迟早会出现，相比而言，他认为聚美优品的上市对化妆品电商带来的影响则更值得期待。
“化妆品电商是不被信任的领域，要获得信任很困难，消费者有很多质疑。而聚美上市以后变得更加透明，所有财务税公开对消费者和行业的信任、对媒体的信任会有非常大的帮助。而且作为一个上市公司，聚美会有更大的实力去整合供应链。”
