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人力资源绩效管理范文1
引言
稳定的人力资源是企业持续发展的前提条件，只有在人力资源支持下，企业才能正常运营，创造更多价值。而绩效管理是人力资源中，人力资源开发，促使企业达成预期经济利润，促进企业战略目标实现的有效工具，对企业人力资源配置和人力资源管理水平有积极影响。然而，当前很多企业在绩效管理方面存在问题，绩效管理体系不合理，绩效管理效能不能有效发挥，不仅没能调动员工积极性，反而引起了员工负面影响，制约了企业发展，对员工工作质量带来了不良影响。企业应根据实际情况积极改革和加强绩效管理。
一、人力资源管理与绩效管理
（一）人力资源管理
人力资源管理是指企业根据自身长期发展战略，以及在发展中的人力资源需求情况，进行招聘、甄选、培训、考核、激励等一系列相关活动。现如今人才已成为重要资源，谁拥有人才就拥有优势。因此，企业合理配置人力资源，加强人力资源管理至关重要。企业通过有效人力资源管理，才能使人力资源状况，符合企业发展要求，保障经营目标实现。
（二）绩效管理
毫无疑问绩效管理是人力资源管理中核心内容之一，主要包括：绩效考核与绩效评价两大方面，指运用科学评方法，对绩效信息进行提取、整理、收集、整合、分析，从而对员工工作做出准确评价，通过绩效信息衡量员工对企业贡献，为员工激励和人力资源开发及判断员工工作成果和适岗情况提供依据，使企业人力资源优势得到发挥。另一方面，根据绩效信息企业便能结合企业情况配置人力资源，提高人力资源管理针对性和实效性。
二、当前企业人力资源管理中绩效管理现状
绩效管理能提高员工工作质量，约束员工行为，实现对员工的鞭策和激励。而且绩效信息能成为员工晋升、奖惩依据。并且当前市场竞争激烈，企业经营管理难度提高，员工数量和业务数量增多，更给绩效考核带来了新挑战，做好绩效管理工作显得更加重要。但实际上当前国内很多企业在人力资源管理工作开展中，缺乏对绩效管理工作的重视，一部分企业没有明确绩效管理机制，经营管理思路陈旧。而大部分构建了绩效考核体系的企业，实际实施与操作过程中却存在诸多问题，绩效管理效能不能有效发挥。考核内容模糊，不能反映员工工作状态，无法提供有价值参考，更缺乏量化指标，考核标准设置不合理，考核原则自相矛盾，随意性强，任意更改，体系设置与企业实际情况差距较大。此外，很多企业绩效考核结果缺乏公开性，难以让员工信服，更没有及时有效的绩效反馈，造成绩效管理流于形式，不仅没有达到预期管理效果，反而造成企业人力资源开发与管理成本增加。这非常不利于企业长期发展和人力资源管理效能发挥，积极加强绩效管理势在必行。
三、加强人力资源管理中绩效管理的对策
只有通过有效绩效管理，才能使企业经营目标实现，使企业获得预期经济利润。企业应对绩效管理工作提高重视，积极针对当前管理中存在的不足，采取改革优化措施，进一步提高企业绩效管理水平。下面通过几点来分析加强人力资源管理中绩效管理的对策：
（一）优化绩效考核内容
若想有效发挥绩效管理职能，必须明确绩效考核内容，确定合理绩效考核机制。绩效考核内容是否科学不仅关系后续绩效管理工作开展和绩效考核效益，更重要的是影响员工工作情绪和工作动力。若企业所制定的绩效考核内容缺乏合理性，不符合行业情况和企业实际情况，不但难以起到有效激励与鞭策功能，反而会引起员工不满情绪，对员工工作质量产生负面影响。在绩效考核体系构建中，一定要基于不同岗位、不同职务、不同工作任务，制定不同考核内容，明确区分工作性质，使绩效考核内容能真实反映员工工作状态。
（二）合理确定绩效指标
绩效指标的合理确定非常重要，是整个绩效体系能否顺利实施的关键所在，直接影响人力资源资源管理所能取得的效益，影响员工工作积极性。若绩效指标存在问题，就无法顺利进行绩效管理，难以产生有效绩效信息。若指标缺乏可行性，员工就会失去信心，难以达成指标；而指标过低则会增加企业运营成本，造成资源浪费，无法发挥员工工作能力，致使企业经营目标无法达成。在指标确定过程中，应作行业调查，分析行业情况，并结合企业自身实际情况，综合岗位考核需要，合理确定绩效指标。
（三）科学设计绩效标准
指标是绩效考核的“质”，而标准是绩效考核的“量”，决定着绩效指标应达到的程度，是使绩效管理效能得到最大化发挥的重要工具，是反映员工工作成本的的衡量尺度。因此，科学设计绩效标准非常重要，在具体设计中要以企业长期发展战略目标为基础，以经济环境和市场环境为导向，以绩效指标为依据，客观设计。
四、结束语
现代企业经营管理中，绩效管理发挥着重要职能，影响着企业绩效考核，关系着企业经营目标的实现。因此，在人力资源管理工作开展中，应构建科学的绩效管理体系，制定合理的绩效考核标准与指标，通过绩效管理来提升企业核心竞争力。
参考文献：
[1]高洪显.人力资源管理团队绩效评价与对策――基于人力资源审核模型[D].西南财经大学，2013，13（11）：119-124
人力资源绩效管理范文2
1．企业管理人员要必须牢固树立人本思想，针对目前企业经营者队伍和职工队伍普遍存在的素质缺陷，在企业转换经营机制的同时，抓紧实施人才工程，进行全员培训。通过培训，增强职工增强竞争意识摒弃在计划经济体制下被动、依赖的惰性工作模式。二要提高创新能力。通过提高素质具备制度创新、机制创新、科技创新、管理创新能力，使企业具备不竭的生命力。通过更新知识，把握信息，占据市场经济的制高点，以高瞻远瞩的人本观念、连续发展的战略观念、抢占市场的超前观念把握企业发展方向。同时，要对职工进行更新观念教育，明确在竞争条件下不进则退的道理，变“要我学”为“我要学”，增强进取意识，从观念上彻底砸碎“铁饭碗”。系统组织技能培训，使职工不断提高专业技能，形成岗位能手、实用人才脱颖而出的氛围。建立激励机制，通过奖优罚劣，激励职工由单凭体力打工向智能型求职转变。
2．各级领导和人事工作者要转变思想观念，树立人力资源整体开发的观念，把人力资源开发作为企业一项战略工程系统进行，包括对职工知识更新、能力提高、观念转化、心理调整、创新能力开发，让每个人在不同的岗位上，都能看到自己成长和实现人生价值的希望。要将人力资源管理与企业文化建设相互融合渗透，发挥企业文化在人力资源管理中的导向作用，通过加强企业文化建设，培育企业精神，使企业和职工形成共有的价值观，增强企业凝聚力和向心力，调动职工为企业奉献的精神。
3．加强基础工作，是做好人力资源管理工作的前提。当前，在基础建设方面，一要结合实际情况，科学设置灵活的机构、岗位与编制，使企业的组织结构合理，杜绝因人设机构、设岗位的情况，同时要注意根据工作需要，及时对机构、岗位和编制进行动态调整。二要加强人力资源基础资料的信息化、现代化管理，提高工作效率，把人事工作者从繁琐的日常事务中解放出来，集中精力对企业人力知本状况进行盘点，为合理配置人员提供科学依据。三要加强人事工作者队伍建设。要根据新形势对企业人力资源管理工作的要求，有针对性地提高人力资源管理从业者的素质，重点要提高人事工作者业务技能，使他们对人性有比较深入的了解，懂得如何去开发本企业内部的人力资源，知道怎样去引进企业急需的人力资源，掌握激励员工的各种原则和方法，懂得如何去激励员工，以获得员工利益和企业利益的共同发展。
二、人才的使用和管理
人力资源的合理配置是人才管理的关键之一。合理配置的标准就是现有人力资源的智慧和能力全部得以充分利用，即“人尽其才”。
在人员使用、安排上，惯性的、自觉不自觉的一度延续的是“因人设岗”的做法，随着经济大环境的变化和企业发展的需要，因人设岗的做法已成为制约企业发展的一个重要因素，弊端越来越被人们认识，取而代之的是“以岗定人”的做法。而最为积极的做法，笔者认为应该是“岗位选人”，适合此岗的取得该岗，不适合的可以参加其他岗位的竞争，通过竞争以逐步达到岗得其人，人得其岗、各得其位的目标。
依据能力定岗位，实行“能力定岗”不断创造新的经济增长点，是企业在市场经济中得以生存和发展的重要思路。
大力推行岗位轮换，坚持实施轮岗交流制度，始终在企业中保持一定的轮岗比例和周期，通过岗位交流，增进不同岗位间的理解,促进岗位知识资源的共享,锻炼职工的替补能力，激活职工创新精神。
注重职工间的知识交流，积极推行“传帮带”制度，通过“传帮带”，使新职工从老职工那直接获得与业务密切相关的知识和技能，缩短适应期，较快地进入角色；老职工从年轻职工那借鉴吸收现代新知识、新观念、新技能；成长中的职工从先进职工那进一步提高自己的工作效率和工作质量。另外还可适当组织开展经验体会交流、先进典型宣传等活动，使职工间相互学习、相互促进。
充分发挥职工主人翁作用，坚持和完善以企业职代会为基础的民主管理形式，拓展职工参政议政途径，充分尊重职工合理化建议，积极帮助职工排忧解难，凝聚职工力量，使职工体会组织温暖，知恩图报。四要建立信息沟通与反馈机制。领导应经常与下属进行思想交流，进行人性化管理；人事部门要结合职工年度考核情况，对职工的成绩、优点给予充分肯定，反馈存在的问题和不足，使职工看到领导和组织对自己的重视，明确改进的方向，产生内在动力不断提高自己。新晨
三、建立科学的绩效管理制度
建立科学适用的绩效管理制度是现代企业管理发展的需要。绩效管理是企业衡量员工工作的标准，也是牵引机制，它通过记录、奖惩，告诉员工企业需要什么，哪些行为值得鼓励，哪些行为应当禁止。并且通过反馈指出企业期望和员工实际的差距，指引员工学习和提高以符合要求。电力企业在改革和发展的过程中，对自身的管理水平提出了越来越高的要求，对绩效管理也日益重视。
绩效管理内容（指标、标准、操作步骤等）的确定应当是一个广泛参与的过程，人们对绩效管理往往有个误区，以为就是人力资源部或者是高层制定的，其实，内容合理与否，需要各相关人员的参与和建议，企业在设计绩效管理体系时，可以充分调动员工参与，这样对考核对象、目标充分了解，有利于制定科学的指标和标准。
人力资源绩效管理范文3
1.设置了科室综合目标考核评分标准。合理的应用平衡计分卡这项有效的绩效考核工具，基于内部运营、客户、财务和学习与成长四个不同的维度进行研究，在此基础上设置医院科室综合目标考核评分标准。在内部运营维度方面，从医疗质量和医疗安全控制两方面，设置了核心制度落实情况、甲级病案、药品比例、抗菌药物使用情况、危重病人抢救成功率等指标，同时参考近年的业务运营发展变化情况进行考评，使各科室的管理与考评更加科学化、规范化和职业化；在客户维度方面，通过患者满意度、外埠病人比例、文明服务和患者回访率，了解各个部门及员工的实际工作状况，进行工作绩效衡量，给予相应的奖励及惩治；在财务维度方面，可以更加清楚的分析业务收支结构、门（急）诊和出院人次变化情况等各项内容，结合平衡计分卡的设计原理降低费用，达到控制运营成本、增加收支结余、提高资源效率的目的；在学习与成长维度方面，主要考评临床带教、科研、论文和职业化培训情况，激发各科室开展新技术新项目和教学科研等提升业务发展质量、丰富内涵性工作的积极性与主动性，打造学习型组织、提升创新能力。
2.构建了完善的医院绩效管理体制。在医院人力资源绩效管理工作中应用平衡计分卡，有效的实现了财务、非财务指标的动态平衡，通过设置前置性及滞后性指标，形成完善的绩效管理体制，提高人力资源管理效率。其中前置性指标的设置目的是为真实反映医院在一个月、季度或年内的管理状况；而后置性指标主要是提高管理人员的重视，强化对绩效管理过程的管控。构建完善的医院绩效管理体制，能够有效的增强医院的绩效水平，大大提高了管理效率，能够及时了解管理工作的状况，可以站在整体的角度进行客观的评价分析。
3.实施了绩效考评薪资分配制度。医院通过平衡计分卡工具，还可以强化医院内部分配制度的调整，结合科室的工作状况、工作质量、内部管理和岗位说明书等，采用关键绩效指标法、目标管理法等和月考评、季考核和年度总结相结合的手段或方式，将工作效能作为主要的决策指标，由履职情况决定科室乃至员工的收入，实现医院整体经济效益同员工收入的有机整合，让员工在实现自身价值的同时，得到相应的报酬。医院在年末进行目标评价考核时，要借助平衡计分卡的作用，合理设置薪金发放额度，确保考核结果的准确性，使薪酬分配更具科学性、合理性和公信力。
二、平衡计分卡在医院人力资源绩效管理的发展前景
人力资源绩效管理范文4
一、战略人力资源管理与绩效管理
（一）战略人力资源的概念
由战略性的角度出发进行人力资源管理，把企业战略经营与人力资源管理完美结合，称之为战略人力资源管理。其认为合理的人力资源管理能使企业获得更多的价值，同时，企业为员工提供完善的资源，一个合适的工作环境。在员工完成任务的过程中，企业还要给予员工动力，制定合理的激励制度，全部调动员工的积极性，顺利开展工作。还要公平地对待员工，根据员工的能力、绩效给予员工适当的物质奖励和精神奖励，让员工的价值在企业发展的道路上得以充分体现。
（二）绩效管理的概念
简单来说，就是员工和管理者之间为各自的利益达成共识，管理者激励员工完成任务，员工通过劳动得到相应的绩效成绩。绩效管理的核心是通过不断激发员工的积极性和员工的能力，为公司提高绩效。在绩效管理的运用中，企业还要考虑自身的情况，总结自身在管理方面的不足，从根源改正问题，以便更好的实施绩效管理计划。
二、现阶段企业绩效管理存在的问题
（一）个人与团队的脱离。在企业发展过程中，大部分的工作都是围绕团队展开，需要团队的力量，发挥出个人的力量，集思广益做到更好。所以不能将个人绩效与团队脱离，要有效的结合在一起，这样才能摆脱我国企业发展中的各项难题。
（二）绩效管理与企业战略目标的脱节。我国很多企业都受传统管理思维的影响，绩效管理方面依然是德、能、勤、绩四方面，员工的绩效都是通过直属领导和人力资源部门来直接定格，这完全不符合企业战略性发展的绩效管理目标，人力资源只是为考核而去考核，完全忽视了员工的工作能力等需求，只是着眼于企业短期发展，没有为企业战略性长久发展考虑，这不但会使员工没有安全感，还会导致绩效管理工作发挥不到更好的水准。
（三）沟通能力的不足。企业经常不能充分掌握员工的工作能力，没有意识到绩效管理的重要程度，总是草率地下达绩效计划，忽视了员工的感受，没有与员工做好沟通，了解员工的需求，这样很容易出现领导制定的计划和员工对工作目标的误差，影响企业发展。
三、建立企业人力资源绩效管理的策略
人力资源绩效考核是绩效管理的核心，主要作用在于：根据员工的工作表现进行绩效考核，再根据考核的结果对员工进行奖励、惩罚，对绩效差的员工进行降级、辞退等措施，对优秀的员工给予提升，获得相应的高额回报；绩效考核还可以激励员工，在利益的前提下，员工都会积极去发挥自己最大的潜能，了解员工的需求，并实施有效的激励措施。
（一）构建现代化的绩效考核理念
在当前的发展阶段中，我国企业在管理方面存在的最主要的问题是相应的管理体制不够完善，这就会影响很多工作的开展，如果能够从现代化的角度出发，对绩效考核理念加以进一步的完善，那么效果会发生明显的转变。但是企业不能将绩效考核与薪酬放在同等的位置上，虽然这种手段可以在一定程度上促进员工积极性的提高，但是企业仍需要以现代化的管理理念来构建企业，绩效考核应当自始至终的贯穿在企业的管理工作中，这样才能对绩效起到改进的作用，并且做出合理的评价，从而不再受到薪酬这一单一结果的约束。在现有绩效考核的基础上，要始终贯彻现代化的管理理念，特别是要重视领导与员工之间的关系，将这一沟通工作做到位，无论是在生活中还是在工作方面，都要对员工进行无微不至的呵护，在关键时要对员工予以必要的指导，这样才能令员工免去烦恼，更加全身心的投入到工作中，促进工作效率的进一步提升。同时，员工的工作效率也会发生明显的转变，这一目标的实现与领导个人的能力水平也是具有一定影响的，为员工营造出一个良好的竞争环境，不但是要在薪酬方面加以突出的体现，同时在精神方面也应该做到奖励，实现员工的身心发展。在必要时，还可以为员工提供升职加薪的基于，管理者需要按照统一的标准对员工予以约束，由此实现一致性的发展特点。
（二）构建以战略为指导的目标细化机制
绩效管理的实现，需要与战略管理紧密的结合在一起，二者相互依靠，相互影响，在对企业进行绩效管理的过程中，要站在一定的高度上，企业的战略目标由此才能得以实现。具体来说，可以从以下几个方面入手：首先是要将企业的战略目标分解为几个部分，将其进行细化的目的是可以将责任得以细化，人人都遵守自身的职责，认识到岗位工作的重要性，这样才能更好的投身到岗位工作中，为企业创造更大价值的财富。企业管理者与员工双方以绩效协议为首要的前提。其次是要将绩效管理设置为重要的目标，并且将这一目标尽可能的予以细化，从核心入手，将绩效指标有层次的划分出来，员工从中明确自身的责任与目标，并且将其作为最基本的组成部分。此外，绩效指标在确定的过程中，还需要从中反映出不同工作岗位以及部门在运作过程中所体现出来的情况，这样才能更加合理的评判一名员工是否符合绩效考核中的相关内容。
（三）建立人性化的绩效考核机制
要想对绩效考核进行合理化的制定，就要遵循以人为本的理念。这是当前各个行业与岗位中都大力崇尚的一种理念。并且人性化的绩效考核机制一旦得以制定，那么在短时期内就不会随意进行更改。但是需要注意的是，对于员工的绩效考核而言，是受到诸多因素影响的。这些因素并不能完全在绩效考核中顾及得到，如果考核的要求过于苛刻，那么就会在一定程度上引起员工的恐慌，长此以往就会产生负面的效果，对于企业的发展是极为不利的。在这种情况下，就需要一切从人本的角度出发进行管理，在企业中不断激烈员工进行创新发展，这样才能令员工感受到企业像是一个大家庭那样温暖，发自内心的为企业创造更多的价值，这被称之为归属感，在员工的共同努力下，主动完成企业中的任务，为企业创造更多的经济效益。
四、结束语
人力资源绩效管理范文5
1人力资源绩效管理的重要性
人力资源是一种动态资源，是企业发展与管理的核心。绩效管理是指通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工绩效和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。笔者认为，人力资源绩效管理是供电企业通过采取有效手段，优化企业资源配置，明确相关人员责任，有效激发并提升员工的主观能动性，使其工作效率得以明显提升，使企业经济效益达到最大化的方式和途径。无论从管理知识层面，还是从实际操作层面，人力资源绩效管理对供电企业所起的作用都是不可替代的。
2人力资源绩效管理中存在的问题
2.1对人力资源绩效管理认识不够
供电企业一直以来处于垄断地位，缺乏竞争意识，薪酬分配实行“平均主义”，经营发展的优越性使供电企业忽视了人力资源绩效管理的重要性。企业从领导到员工，都在一定程度上认为，只要企业效益好，员工就能在企业长期工作，对员工激励机制的健全完善并不重视。
2.2人力资源绩效管理指标设置不完善
健全完善的指标体系是保证绩效管理成效的根本。然而，由于很多供电企业没有制订科学、高效、准确、完善、定性与定量相结合的管理指标，员工个人发展目标与供电企业整体发展目标无法达成一致，目标的融合性、指导性、操作性并不是很强，绩效管理较模糊、随意、粗略、笼统，绩效考评结果自然不尽人意。
2.3人力资源绩效管理缺乏及时反馈
在绩效管理考评设置方面，供电企业忽略考评结果的及时反馈，反馈过程不够客观、公正。人力资源绩效管理结果既是电力企业经营决策的科学依据，也是检验员工工作效率效能的重要途径。供电企业在绩效考评反馈中主要存在以下两方面的问题：①绩效管理沟通能力较差，影响了绩效反馈工作的顺利开展；②考核结果不公开、不透明，或者企业并没有根据员工的考评结果作出相应的人力资源调整，绩效管理预设的目标无法真实、准确地反映出来。
3人力资源绩效管理问题的对策
3.1树立正确的绩效管理理念
供电企业要想进一步提高人力资源绩效管理水平，首先应该树立系统化的观念，即有效的绩效管理必须有明确的绩效计划、客观的评估、良好的沟通以及持续不断的改进。供电企业的高层管理人员应将树立正确的绩效管理理念摆在战略的高度，认真考虑如何利用绩效管理实现整个企业绩效水平的提升，从而达成企业的战略目标。供电企业的管理人员和一线员工应该充分认识人力资源绩效管理，保证企业的业绩目标能够逐级实现，从而保证企业利益的最大化。
3.2完善人力资源绩效管理体系
供电企业必须完善人力资源管理制度，这对于优化企业资源配置、激发员工的工作热情、提高员工的工作绩效、明确员工的岗位工作职责以及为员工提供更多的发展机会具有重要的作用。具体来说，可从以下几方面做起：①合理制订绩效考核标准，通过岗位分析，明确岗位职责，划清工作界限；绩效指标要可量化、可衡量，具有科学性、合理性和可操作性。②细化绩效考核方法，要对供电企业不同岗位有充分的了解，针对不同的岗位采用对应的考核方法，灵活采用BSC平衡计分卡法、ARM交替排序法、KPI关键绩效指标法、PIV360度考核法等，充分发挥绩效考核的作用，扬长避短。③企业需要从自身实际和战略目标出发，建立全面的正向反馈机制，无论与管理人员，还是与一线员工都能实现良好的沟通，认真采纳合理化建议，进一步促进绩效管理体系的有序实施。④树立“以人为本”的理念，形成良性竞争机制，为员工建立和完善职业培训计划，提高员工的整体素质和能力，从而提升企业的综合竞争力。
3.3打造高绩效的企业文化
企业文化的建设与企业人力资源管理密不可分，相辅相成。要想将人力资源绩效管理有效地运用于企业管理中，高绩效企业文化的打造至关重要。具体而言，企业应当打造高绩效的企业文化，管理者要借鉴其他高绩效企业的经验，促进绩效管理的顺利、有效推行；要在员工中树立高绩效典型，将绩效考核结果与薪资分配相结合，执行高绩效、高薪酬，低绩效、低工资的工资分配方案；在职位晋升和岗位调整上，优先考虑高绩效员工，为企业员工营造一个客观、公正、科学、合理的工作环境，提升员工的积极性，从而增强供电企业的凝聚力，留住人才，吸引人才，进而提升企业的经济效益。
4结束语
人力资源绩效管理范文6
关键词：企业；绩效管理；激励效应
一、人力资源绩效管理的特点
人力资源绩效管理具有以下特点：
1.企业战略的导向性。
企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略，可以使企业明确生产经营和改革的目标；可以培养和增强员工对企业的信心，提高员工的工作热情；可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力，使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍；可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解，实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用，可以有效地促进人力资源绩效管理，提升企业的综合实力和竞争力。
2.企业、团队和员工管理的综合性。
提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标，无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进，不断提高企业员工的工作能力和综合素质，从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。
3.针对问题的协调性。
企业的生产经营和改革发展，涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断，棘手的问题层出不穷，人力资源绩效管理就是在一定环境条件下，通过有效的组织和协调，对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，便于减少和缓解各种矛盾，促进各类问题的迎刃而解。
4.激发人力资源潜能的创造性。
绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程，可以促进员工能力的开发，充分挖掘人的潜能，促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力，使其能够对企业员工进行合理的分配与指导，通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。
5.以人力资源管理为中心的系统性。
国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量，需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程，设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系，与人力资源管理的其他环节合理对接，认真对岗位分层分类，对任务指标层层分解落实，强化对过程的检查与监督，重视对结果的反馈与落实，以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。
二、绩效管理的PDCA循环
既然绩效管理是一项系统工程，其运行规律必定遵循一个PDCA循环和提高的过程。
1.P（计划）。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，计划是管理的前提，制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前，管理者和员工在企业战略的指导下，要通过认真平等的沟通来达成一致，确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。
2.D（实施）。
绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长，体现“以人为本”的思想，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导，把领导的意图向职工讲清楚，形成多赢局面。
3.C（检查）。
对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节，如果这个环节的工作出现问题，将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估，发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制，奖励完成组织目标的积极行为和结果，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；促使员工能力素质的自我开发与提高，改进存在缺陷的工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。
4.A（处置）。
绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理，都不应过于看重指标得分，而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发，提高绩效考评的质量和效率，肯定工作取得的成绩，产生激励效应，提升企业的整体绩效水平。
三、绩效管理的影响因素
为了实现绩效管理的良性循环，要搞清对绩效结果产生影响的几个因素。
1.员工技能。
员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力，属于个人的核心内在的因素。但是，员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。
2.外部环境。
外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势，是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。
3.内部条件。
内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源，也属于客观因素范畴，有有利的条件，也有不利的条件，但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。
4.激励效应。
激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性，属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中，只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后，就会主动地学习和提高自身技能，积极地向领导争取完成任务的内部支持资源，并且主动去适应和利用外部环境，进而提升个人和组织绩效。
四、绩效管理提高激励效应的对策
激励效应是绩效管理的最终结果。通过对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，来提高激励效应是绩效管理发挥效用的关键。为此，提出以下对策：
1.建立与公司战略发展一致的激励体系。
绩效管理体系的设计，是站在公司战略发展的角度来进行的，所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向，才能很好地提高激励效应。
2.绩效激励要有坚实的企业管理基础做保障。
产生理想的激励效应，需要以坚实的企业管理基础为前提。首先，决策层应当重视绩效管理；其次，公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有，要有先进的企业文化，有完善的规章制度；岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。
3.激励内容要符合员工需求。
针对目前经济社会发展的现状，激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中，要注重某些员工的高层次需求。因此，激励内容既要充分考虑社会发展现状，又要“以人为本”，注重每个员工个体的实际需求。
4.激励方式要有利于促进组织和个人绩效的提升。
在激励方式上，要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致，注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工，为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。
5.要慎重利用激励手段。
要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度，在激励手段上既要有正激励，也要有负激励。正激励皆大欢喜，而负激励容易引起员工的不满，所以想保持正激励和负激励的平衡使用，必须慎之又慎，切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工，而是为了调动员工积极性和主动性。
五、结语
绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一，是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此，在实际操作中，要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程，促进组织和个人绩效提升，保证组织战略目标的实现。
参考文献：
[1]熊小林,熊小平.新时代国有企业工会工作的新思路[J].今日科苑，2009(22):14.
