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药店活动不成功总结范文1
新产品上市要召开新产品会，年头年终要召开答谢会，逢年过节还要召开各种各样的促销会。
针对经销商商要开会，针对商业公司要开会，针对消费者要开会，针对药店营销员要开会，针对诊所医生要开会。
诸如此类名目繁多的商业推广会可以说营销生物链的每一个环节每一个组成单位都不会陌生，笔者身边的一位医药公司的老总年头年尾最害怕，为什么？几乎所有的时间都在全国各地匆忙的参加各种各样的商业推广会，开多了，见多了，也喝多啦！
落花有意流水无情，但是实际的效果呢？
相信我不用多说，很多人都很清楚，这年头成功的商业推广会几乎很少。
为什么？很多人在探询，很多人在研究，很多人也在实践，在一次次失败是成功之母的失败之中总结研究摸索提炼。根据笔者的经验，商业推广会成功的根本在于两点：细节和创意。这两点很普通，很平常，但要真正的实实在在的做到，实在是不容易。下面以笔者2005年11月份具体操作的一次商业推广会进行具体分析，希望能够给各位看官一些启发。
A公司是一家区域性的医药快批公司，在当地具有一定的影响力，网络覆盖河南、山东、安徽等周边地区。发展速度也相当快，在短短的不到两年的时间，营业规模已经达到5个亿左右。但同时该地区商业竞争的环境及其恶劣，具有一定影响力的医药公司在5家以上，共同分食不大的市场份额。
该企业每年都要召开数次商业推广会，性质有答谢、新产品推广、促销活动等，在公司成立之初，这样性质的会议效果非常好，但随着会议的频繁召开和模式的雷同以及竞争对手的跟进召开，会议的效果越来越疲软，公司整体上对会议产生害怕心理，开会效果总是不理想还太累，但又不得不开。
2005年年底，同样的命题又一次摆在A公司的面前，不得不开的会议如何开？公司领导讨论的结果是必须得开，而且效果要有保证，艰巨的任务摆在面前，如何办？
凡事预则立，不预则费。
为了保证整体会议的效果，首先进行了详细的分析与研究。分析研究的重点是以前的会议为什么不成功，失败的地方在哪里？通过望闻问切，总结出如下问题点：
1、 准备仓卒。
经调查以前的很多会议都是准备非常仓卒，通常都是领导决定之后，下面的相关部门的执行人员简单的在一起进行讨论和分工，决定谁做什么，然后就开始行动。但是往往到了会议开始才发现，很多工作都没有准备到位，要么物料短缺，要么很多地方没有想到，要么流程混乱，总之是准备工作相当不到位。
2、 分工不明确，责任没有到人。
简单的分工等于没有分工，具体的责任没有落实到人，没有一个具体的工作推进日期，没有相应的检查评估机制。往往到了会议现场，出现问题后大家互相推，这是你应该办的，那是他应该办的，反正是结果谁都没有办。
3、 缺少主线与流程。
商业推广会因为经常开，确实表面上看很简单，但实际上不简单。会议的性质，会议的模式，会议的流程，会议的载体，会议的对象，会议的主线，等等很多内容都需要进行很严密的研究讨论才能确定，而且确定之后，要用一根主线与流程进行很好的连贯。
4、 创意根本没有。
商业推广会的核心不是表面上的花里胡梢，不是简单的会议召开，成功的商业推广会必须有很好的创意体现。参加会议的人员看到和参加了太多的雷同的没有创意的推广会，不创新毋宁死，缺少了创意的商业推广会就从根本上缺少了灵魂。
根据以上分析，笔者认为要想成功的召开本次推广会必须从细节和创意两个方面入手。真正把细节做足做精落实到位责任到人，真正在每一个环节体现创意，不求多么的惊天动地，但必须与众不同。
一、成立专门的会务组，全权指挥和运作
经过向领导沟通，专门成立由营销总监牵头的会务组，具体组成人员包括销售、采购和办公室等相关人员，保证高效的会议执行团队。
二、确定会议主题和性质
经过大家集体讨论，确定本次会议的性质为综合性，集年终答谢和促销推广于一体，避免单一性质的商业推广会所带来的不利因素。在会议主题上，根据会议性质确立《浓情XX 冬日送暖》的会议主题。
三、确定会议答谢和促销的形式
围绕会议性质和会议主题，笔者确定了五连环环环惊喜 答谢情情深意长的答谢和促销形式，共设计了五大促销主题连环进行。具体为一连环精美礼品大赠送、二连环现场巨额大抽奖、三连环现场抢答拿礼品、四连环知名厂家大促销、五连环神秘大奖落谁家，以上五个连环主题抓住会议参加者的心理进行制定，环环相扣，调足调够参与者的参与热情和积极性，尤其是神秘大奖的设计，充分调动了参与者的积极性。
四、确定会议推广方式
会议的成功与否推广方式很重要，根据参会人员的特点，制定了立体式的推广手段。手机短信、电话沟通、宣传单派发、当地无线一套的游动字幕等四种推广手段向结合，做到重点突出，信息沟通到位，又有效的扩大的会议的覆盖面。但同时推广成本又很低，却最为集中的覆盖目标人群。
五、制定会议沟通策略
沟通策略所要解决的是如何说的问题，围绕会议性质、会议主题、促销形式和推广方式，制定了一套核心的沟通策略内容，同时根据推广方式的不同制定了四种沟通策略和诉求语言，并且形成标准用语，让相关人员掌握和使用。
六、现场布置营造氛围
为了营造突出醒目让人记忆深刻的现场氛围，从礼品的摆放，现场条幅的悬挂，彩拱门的布置，厂家宣传品的展示，主席台的布置，现场摆放的物料等都精心安排，制定布置标准和要求。尤其值得一提的是，神秘现金大奖的布置，笔者很费了一番脑筋，最后在现场指挥布置是灵机一动。首先把6666元的现金全部使用崭新的100元人民币，不用任何外包装，厚厚的一叠裸露展示。又向酒店临时借了一个花篮和红细绳，把现金放在花篮里面，用细绳把花篮高高的悬挂在主席台正中央最为醒目的位置，然后用四个彩球悬挂在花篮下面，可以说是全场最为集中和瞩目的焦点所在，充分吊起现场的氛围。
七、制定整体的会议流程和执行标准
为了更为有效的保证会议效果，专门从内部选拔了两名员工作为主持人，并为此制定了整体的会议流程和各个流程的相关主持要求，做到预先准备十分充足，主持人要对整个流程非常清楚，哪些地方要诙谐幽默，哪些地方要严肃活波，都进行了很好的前期规划。
八、确定整体工作推进表和详细到位的人员安排
根据整体工作内容，进行详细的细节分工，详细到会场门前的条幅谁来悬挂，礼品谁来摆放，几乎每一个细节都分配到人责任到人，并与每一个相关人员进行详细的讨论，使之明白工作内容和工作执行标准相关要求等。
九、创意体现在每一个环节
创意作为体现会议效果的最为主要的保证，我们把每一项工作都最大化的体现创意内容。如前面所提到的神秘大奖的布置摆放，还包括会议主题的确定，促销形式的制定等等很多的方面，甚至宣传单的制作，都尽可能的体现创意的内涵所在。
十、会议工作的检查落实
布置＋不落实＝0，好思路＋不行动＝0，布置工作＋不督促检查＝0，抓住不落实的事＋追究不落实的人＝落实。秉承以上理念，在会议的准备过程中，随时对各个工作环节进行检查，发现问题及时纠正与处理。在会议的前一天，会务组全体人员进行集中检查，认真核对，保证会议准备的充分执行到位。
经过以上各项工作的一一落实与执行，整体上本次会议创下A公司组建以来所有开会之中效果最好的一次，现场到会人数是整个该地区所有商业公司开会人数最多的一次。整个活动期间，热热闹闹但井然有序，客户也纷纷反映会议组织的好又很有新意，这样的会议愿意参加。
笔者作为组织者和参与者，体会最大的就是细节和创意。作为营销人每天的主要工作就应该是研究细节研究创意，那种大老粗的营销思维必须退居二线，才能保证营销活动的实施成功。
药店活动不成功总结范文2
也许，这里没有高瞻远瞩的广阔视野，没有指点江山的宏大气势，但是这里却是中国企业营销实践最生动、最现实的写真。因为，他们是竞争最直接的担当者，决定了营销战略的每一步是否踏得坚实。
也许，他们心目中的2007，在某种意义上给了我们更真实的价值，不论你是居于“庙堂之高”，还是在与他们同行。
集中化、小区域、抓核心、狠追踪、勤动脑
单 弘
集中突破
“文似看山不喜平”，做市场也一样，亦步亦趋，波澜不惊固然也能卖掉货，但是要想取得大的市场突破却不可能，反而可能将市场做成“温吞水”。所以，在完成了初步布局后，2007年的重点就是握紧拳头打点，点动则局动，点上有突破则满盘皆活。大区、办事处、业务点要抓住各自的突破重点，集中资源打一个漂亮的突破战，并充分发挥好突破点的“喷泉效应”、“样板效应”，同时大区和办事处要进一步整合，发挥各突破点的“集群效应”，联点成面，争取早日成燎原之势。
集中突破，首先要选好突破市场、突破渠道、突破终端，一手稳定大盘，一手集中人、财、物撬动关键环节。特别是费用使用一定要集中，大区、办事处向重点市场倾斜，重点市场向重点产品、重点渠道、重点终端倾斜，坚决反对撒胡椒面，杜绝拿费用换销量的短期行为，反对与竞品拼广告、拼促销的愚蠢做法，而要拼创意、拼创新、拼方法、拼执行。
突破首先是人的突破、思想的突破，其次才是行动的突破、市场的突破。很多时候不是没有突破机会和突破点，而是人没有突破。2007年的每一个早上，我们都要对着镜子自问一句：“今天，我突破了吗?”
区域化发展
“小区域，高占有”是我们集团总裁提出的白酒操作指导思想，对于我们大区所处的市场现状和竞争环境来说，尤其有重要的指导意义。
白酒自身的区域性消费特点、地产白酒的区域化生存策略、本大区异常惨烈的竞争、各地客户参差不齐的实力，以及我们自身有限的资源和费用投入，使大面积、多战场的进攻既不现实，也很难取得成功。
目前环境下，在稳定大盘的同时，实施“根据地战略”，先打点再联面，“小区域，高占有”是最佳选择。而在实际执行中，我们要活学活用，打破定式思维，什么是小区域?一个市(县)是小区域，一个市的区也是一个小区域；一个渠道是一个小区域，其实一个优质终端又何尝不是一个小区域呢?
“高占有”，就是要在目标“小区域”内赢得话语权、主导权，占有率达到第一或第二。一旦我们取得了多个终端的“高占有”，就取得了某一渠道的“高占有”；取得了某一市场多个渠道的高占有，自然就取得了该市场的成功；多个区域的市场成功了，大区自然就取得了胜利。
核心终端建设
核心终端建设，同样是“小区域，高占有”的应用。如果说区域化发展是“根据地战略”，那么核心终端建设就是“据点战略”。核心终端建设是我们2006年整体市场运作规划中的一部分，也是2007年的重点工作，“分销铺市――终端活化――促销动销――单回货――核心终端建设”本就是一个系统工程，一个完整的市场操作体系，是市场建设的最高目标。
为什么要做核心终端建设?因为核心终端是目标消费者的聚集地，手里都有一定的客源，有的还有一批固定的核心消费者，白酒销售量较大，在行业内有一定的地位和影响，对带动和引导消费有较大的影响力，是我们启动市场的小盘。如果将终端分为核心终端、有效网点、一般性网点三类，只有不断扩大核心终端和有效网点，我们的市场才能稳定并持续发展。但核心终端不是自然生成的，是我们在促销、动销中发现潜质终端并培养出来的。
新的一年里，我们要不断地扩大有效网点，并在其中优选和培养出更多的核心终端。而要培养出核心终端，就要有敏锐的观察力和细致的鉴别力，并在市场建设中指导商学会站在优质终端的角度考虑问题，该支持的促销和宣传要优先、及时，帮助这些优质终端多销售，提高他们的总利润，使他们成为我们的客户和盟友。
追踪与纠偏
三分策略，七分执行。执行力的重要不必多讲，但是执行力要想不落空，就必须做好执行追踪和纠偏：一看做了没有，政策有没有落实；二看做到位了没有，执行中存在哪些问题；三看如何纠偏、改进，做得更好。
2007年，我们的政策和执行细则不仅要做好实施前的培训，明以原则，晓以制度和方法，而且一定要在执行中做好跟进和纠偏。特别是要同商一起做好“四级跟进负责制”，即大区跟进办事处，办事处跟进驻点人员，驻点人员跟进客户及客户执行队伍，客户执行队伍跟进终端商。工作跟进过程中，发现问题及时解决纠偏。
提高执行力没什么灵丹妙药，只有“跟进，跟进，再跟进”!持续跟进，持续改进。纠偏就是要关注执行细节，及时发现问题，抓住问题不放，直至问题解决。我们不只是一名业务人员，我们每个人都是管理者，都是解决问题的专家。
网点分销完不成，要分析找出原因，限期补齐；终端出货未达目标，要分析找出原因，限期整改；主推产品月度计划未完成，要分析找出原因，制定出追量计划和措施；促销效果不达标，要分析问题总结教训，提出下次改进事项……只有及时追踪和纠偏，才能使每一个同事在整体发展的市场和团队的裹挟下“强制”进步。
“穷市场”的营销学
“穷市场”分两种：一是指区域内居民购买力有限，消费水平低，市场总量小；二是指市场操作者手里的资源和支持少。我们这里指的是第二种。
就我们大区来说，大部分市场能得到的资源非常有限，与市场拓展需求相比属于“贫穷一族”。而受税赋、原材料涨价等因素影响，公司又不可能投入太多资源，这就要求我们研究如何“玩转穷市场”。
我们提倡，大家先从思想上转换到过“穷日子”上来，然后再围绕“穷”字做文章，念好“穷市场”的营销学。具体就是做到“共担、创收、巧用”。
“穷市场”最难的是“头三脚”，只要市场启动了，后面的文章就好做了。所以，拓展之初一定要与商沟通到位，说服他以长远眼光看眼前，在初期求微利谋发展，我们多投些，他少投些，共同启动市场――市场共建，风险共担，利益共享。
同时，我们要多研究公司的产品和政策，利用产品生费用，扩大资源筹码，学会自己“生钱”。可以用策略性产品拉大价差进行操作，产生的费用养主力产品；也可以用淘汰产品进行技术性操作“生费用”；当然，对于能直接带来高政策支持
的产品更不能放过。智慧可以创造财富，动脑子就可以“生钱”。
会“生钱”更要会花钱，子弹少就要一打一个准，就要认真测评、规划好费用的使用，研究如何以小搏大，如何借势造势，如何抓市场和消费者的兴奋点，把好钢用到刀刃上，多投核心渠道、核心终端，多做分销、动销，慎投广告。
一句话，规划要奇正得法，执行要及时到位。
稳固、跟进、匹配、务实
林 峰
企业定位――稳固
目前的乳制品市场竞争白热化：一方面，一线品牌建立起强大的品牌壁垒，以此为主要竞争力纵横市场，并且近年来产品线已完成高、中、低档俱全的全系列布局，其规模优势进一步压缩了竞争者的运作空间；另一方面，其他竞争品牌或者利用地域优势把持一方，或者利用超低的价格作为主要竞争手段，牢牢把持了区域内的低端消费市场。
我们的品牌和产品都属于中档定位，在这种形势下，市场定位就尤为重要，因为这直接决定了与之配套的所有经营策略的方向。经过审慎探讨，我们最终定位于利用现有品牌力和营销区域基础，通过产品线的横向扩张，来实现销售增长。这是一种比较稳妥的发展战略，基本规避了较大的经营风险。
产品定位――跟进
纵观目前的塑瓶儿童奶市场，众多昔日英雄已销声匿迹，即便是行业龙头企业娃哈哈，其塑瓶奶的整体销量亦呈下滑趋势。这看似与液态奶市场的快速上升趋势形成鲜明反差，但仔细分析一下儿童液态奶的消费特性不难找出答案：虽然产品的最终消费者是儿童，但采购者是消费比较理性的成年人。随着消费水平提高和消费理念成熟，加上商超等现代零售终端快速发展，冷链奶正在逐步蚕食常温奶的市场份额，这是趋势，是市场规律。
所以，我们必须尽快在产品线上作出调整，以顺应这个趋势。结合资金实力和品牌力考虑，我们2007年主要新产品的定位将严格遵循跟进策略。所谓跟进，一是跟进目前市场容量较大的成熟产品，如纯净水、冰红茶、大瓶果汁饮料等；二是快速跟进标杆企业的成功新品。我们希望以此举措跨出儿童乳业的局限，争取更大的运营空间。
网络定位――匹配
新年交替，势必伴随着一波客户网络的更替，其中既有公司根据市场需要，开发、调整部分经销商的情况，也有一些经销商放弃我们产品的情况。在网络布局上，除了继续坚定以区域市场为基础外，我们对客户网络的调整也提出了匹配概念。
一个不太好卖的产品，“在哪里卖”和“交给谁卖”太重要了。开发一个市场、调整一个市场，或者上市一个新品时，我们要求充分考虑这个问题。也就是说，在选择一个客户时，除了要考虑客户的资金实力、网络优势外，更要考虑客户对我们产品的利润率和销售量的期望值如何，客户的主要渠道和我们产品适销渠道是否吻合，客户的经营理念是否和我们一致，客户的主营产品和我们产品是否存在品类上、季节上的冲突或其他不利因素，甚至客户的家人、员工是否支持我们的产品，等等。这个问题处理得当，会大大提高我们的市场机会和效率；处理得不好，我们可能会永远失去一个机会甚至一个市场。说白了就像婚姻一样，只有般配的婚姻才是和谐、稳固的婚姻。
营销定位――务实
时至今日，很多我们的经销商，甚至已经不做我们产品的经销商回忆起来，还是认为我们早期的市场代表亲临一线、脚踏实地开拓市场的精神，是最为他们所钦佩和难忘的。
从目前的竞争环境和公司的资金实力看，任何希望公司通过大量广告高举高打，或者通过一个促销奇招使市场获得高歌猛进的想法，都是不切实际的。所以，我们将2007年度的营销着眼点，放在了一线业务人员工作的务实性上，要求所有一线人员必须清晰地认识到这一点，放弃一切幻想，改变车站、宾馆、客户三点一线式的拜访方式，系紧我们的鞋带，投入到务实的工作中去。这就是当前环境下，我们实实在在的主要竞争力!是我们必须重新倡导的基本战斗力!
为此，我们在年会上重点重申了每个市场代表的各项工作内容，要求每个市场代表扎扎实实地将各项工作落到实处，以实际行动来感动我们的经销商，充分调动和发挥经销商的积极性和配合度，结合公司的各种努力，重新锻造我们坚强的战斗力。
策略、分销、新品、推广
许鸿峰
策略
每个企业都有竞争策略，但是到了区域市场，这种策略往往模糊了：销售人员面对竞争，对本公司产品和竞品的分析不深人，直接的反应就是促销、降价，不能有效地、有针对性地进行SWOT分析，只注重短期的降价促销，而这种促销在强大的竞品环境下，对单品销售起不了很大作用。对此，必须要做的是差异化定位和推广工作。
某公司有一种酱油，色度比老抽差，不适合东北区域色浓味重的烹饪饮食习惯，所以销售一直平平，但又很稳定，也就是说消费人群少，但是很忠诚。这种酱油有一个特点：它融合了茴香、桂皮、丁香、草寇、花椒、生姜、香葱、辣椒等8种调料的味道，口感独特，与竞品有显著的差异。消费者调研发现，绝大多数消费者由于其不上色，均不用其炒菜，而饺子是东北地区食用频率很高的家常主食，消费者把这种酱油当作饺子蘸料，味道独特上口。了解到这一点后，厂家索性将这种酱油定位在饺子蘸料上，与海天、青花、东谷形成了明确的定位差异，避免了弱者对强者的正面竞争。
所以，竞争不仅是厂家之间的竞争，更应细化到品项的竞争策略，对于弱势品项避实就虚，迂回切入。
分销
不管是可口可乐的“101计划”还是康师傅的“通路精耕”，其目的无非就是更多的品项铺货、更多的终端掌控和广泛的POP吸引，是一种推力与拉力的结合，而分销商只是辅助的配送工作，赚取配送费。很多厂家对此纷纷效仿。
这种模式对于终端的开发和新品的推广，的确比经销商操作好得多，而且执行力强，但是局限在于：一是销售管理复杂，必须有一套相关的管理办法，对于管理水平一般的企业不可行；二是人员费用高，分销的细致化与人员多寡有一定关系，做不好就会造成费用很高而销量增长不大，而且人员数量庞大，效率降低甚至发生失控，三是分销的广度和网络的深度要基于企业自身经营状况，不能盲目模仿，要做到县市级的分销，最起码在地级市要有一定的销量和网络覆盖，必须有一定的销售额支撑。
我了解的一家本行业企业，其主力品类产品的销售占比达到80％，产品定位在高价位。在东北区域，其几个分公司所在城市的销售额占到60％，其余非分公司所在地的29个地级市场销售额月均十几万元，其中还有一部分销量来自辐射到的县级市场，而县级市场平均销量也就在1万元左右。这家企业要做县市级
驻地人员开发，如果按增量来计算，可想而知，没有针对农村市场价位的产品，再加上其人员、促销费用，投入产出比会是什么结果。与其这样，不如继续加强29个地级市场的开发，因为这个平台做好了，本身就可以带动下一个平台的市场开发。
新品
虽然每个公司都有很多产品品类和规格，但往往其中几个品类和规格就占到了整个销量的80％，在这种情况下，要实现每年增长的销售指标，压力就越来越大。所以，对于新品和一些以往不重视的老产品，也应该开始重视，毕竟有了品牌知名度，再带动新品的推广相对会容易一些。而很多新品之所以卖得不好，主要是下面的重视程度不够。
解决这个问题，需要开展各种内部竞赛活动，运用员工特定目标奖励等方法，激发员工对新品的重视度和推广力度，再配合相应的市场推广活动，先把内部的积极性调动起来。很多企业往往是重视外部的促销活动，而忽视了对内部员工的激励。
推广
随着各种媒体增多，广告的到达率越来越低，而且竞品广告的增加又抵消了很大一部分广告影响，这种情况下，通过事件来做软广告的效果会更好。当“空中打击”的效果越来越差时，“地面部队”的作用就增强了，也就是现场面对面推广。结合产品的特点，开展社区推广、试用，以及终端人员的产品介绍、封闭通路(大型厂矿、大中院校等)的推广，传播的影响力和到达率会更高，消费目标定位也会更加准确。
“领导力”与“创新力”
朱建明
领导力
在近一年的工作中，有几个问题一直困扰着我：一些下属不愿制定长远的工作目标和计划；工作中缺乏激情；既定计划很难执行到位。经过了解，我发现是一些不可控的外在因素影响了团队工作情绪。因此，进入新的一年，我必须让团队集中精力在可控范围内寻求发展，强化自己的5E领导力。
第一，帮助下属合理规划自己的职业发展道路，建立符合自己特点的职业发展愿景。作为职业经理人，忠实于自己的职业愿景，必定就会忠实于目前服务的公司。
第二，身先士卒，鼓励下属更主动地参与到整个团队的日常运作中，更直接地去了解消费者和客户的需求，敢于在实地发现并解决棘手的问题。
第三，要求下辖经理给予其下属及客户更多高质量的培训，提升整个团队的销售和管理能力，并不断加强客户经营的忠诚度。
第四，运用一切可能的方式、方法，提高团队的工作激情。在巨大的销售压力下，大家需要“变韧”，而不是“变脆”。
第五，不断强化执行能力，奖惩并重，建立起“一线销售人员的天职，就是不折不扣执行公司既定政策和计划”这一规则。
由于团队成员在年龄、教育水平、工作背景、性格等方面差异很大，仅使用单一的领导模式很难高效地管理整个团队，所以我必须加强自己的情景领导力。基于过去一年的工作经验，我对所有的直接下属已经有了充分了解，在2007年，将针对他们各自的发展水平，选择合适的领导方式。
由于直接下属的年龄都比我大，工作时间也都比我长，所以在日常销售工作中，我会更多运用“支持”和“授权”的方式来领导他们。这样，一来可以充分调动他们的主动性，提高他们的工作成就感；二来可以把自己的精力解放出来，关注一些更长远、更重要的生意决策。不过，针对一些对整个团队来说都是新问题的生意活动，比如直供零售客户的开发与管理，仍然需要“直接参与”和“教授”的方式，这样既能符合公司生意计划落实的时间要求，也可以提升团队在此方面的能力，如果顺利，半年后就可以使用“授权”或“支持”的方式进行领导。
创新力
创新能力永远是一个企业长期发展的源动力，那么一线销售人员的价值在这方面如何体现――我认为，是在资源有限的情况下，如何高效率地提升市场份额，如何平衡“sell more”和“sell to more”的关系。
在成熟的Key／A类城市，首先要加强零售渠道的产出，鼓励经销商和厂家共同投入、选择合适的单品、争取尽量大的面位、提供导购人员是基础。但是根据数据分析，本品类在零售渠道有60％以上是通过促销销售出去的。那么，如何在零售渠道创新，也就是如何在促销方式上创新，除了特价、DM、堆头之外，还有什么有效的形式?
在中心城市批发市场，虽然我们通过陈列奖励计划获得了领先的货架份额，但是由于畅销品的渠道利润远低于大量地方竞品，很难激励批发商的出货兴趣。那么，如何提升二批的出货主动性?除了要求公司市场部有计划地推出低价位流通新品外，销售人员如何创新批发市场的游戏规则，变被动要求二批拿货为主动拉动销售?一些探索还要继续下去，比如：通过买赠方式推荐更多的渠道高毛利产品，建立二批销售此类量小、毛利高的产品的信心，一步步提升总体销量和他们的利润；找到包场销售客户的上游二批商，每个月选择不同的1～2个渠道高毛利、适合终端销售的产品，用大力度促销引导二批进货，通过二批――包场客户――零售店这条通路，将目标产品输送出去。只要终端零售需要补货，就会反过来拉动相关产品在批发市场的销售。
同样，在Key／A和重点B类城市，食杂店渠道该如何覆盖?现有销售代表数量非常有限，单店订单金额很小，如果固定覆盖，肯定入不敷出，可否考虑“渠道借用”?我们传统的方式是通过批发商覆盖，但由于竞品渠道毛利高，批发商并不主动推荐我们的产品。2006年，我曾经尝试与某强势食品公司合作，将我们的产品作为他们的渠道赠品，借用他们强大的低端固定覆盖网络，将产品分销到目标渠道中。这样运作3个月后，在重点追踪区域，我们的食杂店渠道权重分销增加了26％，证明这个创新效果喜人，在2007年需要进一步加强。
另外，在自身销售人员数量、精力有限的情况下，我们在大量的非重点B类城市和C、D类城市，还没有找到合适的一级经销商进行固定覆盖。在这些市场，单点销量有限，但是积少成多总量相当可观，那么如何覆盖那些城市和区域?由于产品的差异性，某些强势日化企业较为成功的模式在我这里并不能照搬。现在我也在尝试一些方法，比如在某C／D类城市设立两个左右的二级经销商作为中心城市重点经销商的下游，将现有产品按品类分开交给合适的二级经销商经营，在扩大销售渠道和整体销量的同时，避免当地发生价格冲突，保障二级经销商的利润水平，保证他们的经营兴趣。B／C／D类城市的有效覆盖，将是我的团队在2007年创新的重点。
生意回顾、团队调整、市场方向
封 韬
做一份生意回顾
今年不同往年，往年的生意回顾，可能更多是回顾过去一年取得的业绩，而这一次我要好好谈一下
2006年遇到的困难和2007年的市场计划。
还记得2006年初，在过去3年成功的刺激下，管理层制定了过于乐观的目标，然而在接下来的日子里，销售人员却遇到了困扰业务的难题：我们产品所在的品类整体增长遇到瓶颈；在市场上遭遇了竞争品牌的强势狙击；由于薪资结构调整，基层销售人员流失数量较大，公司推行的一项重要的销售重心下沉策略遇到水土不服的现象……在这种前后夹击的状况下，我们缺少有效的措施来应对，销售结果自然好不到哪里去。
对于这种情况，我认为不是公司缺乏应对的能力，而是缺乏对实际市场状况的了解。所以，这次生意回顾目的，除了对自己所负责地区的销售做一个整体描述外，重点是对市场实际状况的描述，以及这些状况对销售的影响，希望公司能够了解到实际情况，在2007年做出相应调整。
一份好的生意回顾，不仅在于对销售数字的分析，更在于对销售数字、市场状况分析之后可以得出一些结论，为下一步销售决策提供有效的帮助和指引，让销售决策更加符合市场需求。
调一下人员岗位
因为全国性的薪资调整，和全国大部分地区一样，我负责的地区基层销售代表、直销员和理货员也发生了较大数量的流失。现在的基层销售队伍，相当大一部分是在2006年后半年陆续招进来的新人，经过半年历练，虽然证明这支队伍经受住了市场考验，但有些人员还是没有放在最合适的岗位上。旺季结束后，需要根据每个人的特征进行一次岗位调整了。
另外，中基层的管理人员虽然班底比较稳定，但是好几个主管在目前岗位上已经工作了两三年，工作环境太熟悉了，所负责的团队也太熟悉了，工作上明显缺乏激情，需要换个岗位，让新鲜的工作环境刺激一下他们的工作热情。
做任何事情，人都是最重要的，尤其在销售这项挑战性极高的工作中。在人的使用上，有两个因素是最重要的：一是给合适的人一个合适的岗位；二是将人的主观能动性调整到最佳状态。
改一下市场方向
在过去的一年，公司推行的销售重心下沉的策略，是最不成功的一项工作。我们的产品属于高端产品，经过十几年苦心经营，在省会中心城市取得了压倒性的优势，占据着几乎垄断的市场领导地位。近几年，在地级城市的推广，因为推广策略得体，进度也按部就班，所以在地级市场也有不俗的表现。
然而2006年初，公司大刀阔斧推出了销售重心继续下沉的策略，要求销售在县级城市全面开花，同时配给了相应的人力。为了更好地执行公司决策，我抽调精兵强将负责这个项目，但是执行不久就发现了一些矛盾：
首先是产品适配性问题。我们虽然决定开发县级城市，但是却没有开发在县级城市销售的产品，主打产品还是原来在中心城市和地级城市销售的产品品类。在中国大部分县城，尤其北方的发展中地区，消费水平还处于较低阶段，用这些在中心城市销售的高端产品来做县级市场，无异于一辆宝马车上了乡间的小路，根本施展不开。
其次，管理工具跟不上。县级城市的销售管理和中心城市、地级城市存在一些区别，我们依然使用原来的管理工具来管理县级城市，势必存在脱节。
根据公司目前反馈回来的信息，2007年仍然会推行这项计划，这是一定要执行的。虽然还是要执行，但是我打算做一些调整，如果公司在这个项目上没有大的举措，那么自己在工作时间分配、人员调配、资源分配上，考虑重点不再投放在这个项目上。
市场策略必须适合市场实际需求。如果一项市场策略被证明不适合市场实际需求，却又必须执行，那么作为区域的销售负责人，就有必要根据自己的权限来调整市场的方向，避免资源浪费。
我希望2006年走过的弯路，在2007年不再重复；也希望通过这几件工作，为2007年开一个好头。
适应、宣传、定战略、建队伍
钱 晨
2006年底，我离开服务了10年之久的先声药业，加入一家目前年销售额5亿元左右的制药公司。在业内，尤其是高端医院销售领域，该公司还是颇有名气的，属于扬子江模式(又称三泰模式)的代表者之一。
在先声药业服务的10年间，我几乎一直从事商业OTC(非处方药)销售、渠道建设工作。先声药业采取的是预算制下的处方药和OTC混合经营模式(商业OTC模式的份量更重些)，近几年的快速进步证明了该模式的先进性；而新公司采取的是毛利底价结算制下的完全处方药模式(俗称大包制，以公司为服务平台或结算中心，每个业务单元即医药代表为单独考核结算单位)，这种模式优点很鲜明：企业几乎没有投入的风险，所有风险(包括应收款)全部由销售人员承担，而销售人员由于承担了大量前期投入的费用，哪怕没有管理也会拼命工作，争取早点收回投资。不过同时也造成了明显的缺点：不易管理，不易塑造品牌，涉嫌贿赂营销。
适应
新加入一家公司，对企业文化的磨合过程是免不了的，大到企业理念、管理制度、考核模式，小到作息时间、报销流程等都需要磨合。古人云：勿以恶小而为之，勿以善小而不为。越是小事情，却越是考验人。举个例子，在新公司上网，所有与工作无关的网站是禁止并封闭的，加班之余太累了也无法消闲一下，而在先声时只是规定上班时间不得上网聊天等，这看上去是个小事，却好难适应。
但是，我不能评点也无法评点孰是孰非，只有我来适应企业，而不能让企业适应我。
宣传
商业OTC模式对公司是个全新的模式，队伍建设、费用投入模式、营销策略、考核等都与原模式截然不同甚至格格不入，从高层领导到基层管理人员都需要宣传，让大家领略该模式的特点和优点，改变原有大包模式下的惯有思维方式，最终能够接受和主动配合执行。
改变一种思维习惯是很难的，何况这种思维习惯指导下的行为曾经创造过辉煌的业绩。好在大形势放在那里，大家也在医药销售领域从业多年，自觉不自觉间已经接受了很多，否则我也不会来到这里。但这还远远不够，新年后的管理人员会议、在我建议下即将上马的内部办公自动化系统、公司内部刊物等，都将成为宣传的平台。
定战略
如果说适应、宣传属于“入模子”的范畴，那么接下来的就是定战略了。
公司原来实行的三泰模式和商业OTC模式截然不同，那么在产品、渠道、价格、促销等各个环节就要有不同的战略，同时顾及两种模式，难度还是很大的。最主要的还是产品，习惯了做处方药的企业转做OTC很难，毕竟药品分类管理越来越严，业态差别太大，零售药店很难销出大量处方药。公司缺少OTC产品，即使有也是按照处方药模式操作。这在其他企业可能还好办，可以
由医药代表负责高端医院的学术推广，由商务代表负责第三终端推广，但是公司是大包制，每个代表其实负责的是一个地区，如果这样分割考核，无形中就损害了他们大量的利益。
同时，商业第三终端的推广产品，本应优选公司最有品牌影响力的产品。公司目前最有影响的产品是生脉针，年销售近3亿元，按理应该选择它，可是上述的冲突让我们很难下决心。因为如果选择了这个产品，就要从根本上冲击甚至颠覆原有销售模式，可是目前仍要依靠这种模式生存的公司，在商业销售没有任何保证的前提下，谁敢下这样的决心?
不管怎样，大形势、大环境如此，按照市场规律选择产品是迟早的事情。所以，高层领导下了很大决心，进行产品差异化选择。也就是说，处方药模式是一个规格，商业模式是另外一个规格，当然用于商业模式的是目前销售很少的规格。
建队伍
战略确定虽然不尽如人意，但目前这算是很好的结果了，接下来就是建队伍。
这方面涉及人员资质要求、招聘范围、规模、培训、管理、考核，也有碰撞发生，比如资质要求。以前由于是大包制，公司对销售代表没有学历要求，任何人都可以干，加之现在销售环境日益残酷，很多老销售员工需要调整岗位，因此商务代表的任职资质要求就要考虑很多需要转岗的老同事。如何让这些没有学历、年龄偏大的老同事适应全新的销售模式，培训工作就成了一个最大的考验。
虽然在新公司工作才一个多月，但这却是我人生中感觉最漫长的一个月。在这一个月里，每天面对的是销售模式的碰撞、思维习惯的碰撞、企业文化的碰撞。反过来想想，既然三泰模式能够打造出扬子江药业这样的行业本土销售状元，能够让公司所在地的三家制药企业前几年一直保持高速增长，应该也有它领先的地方。也许我接触的时间还短，也许我的关键词里还缺少了“学习”。所以，我还要翻开以前公司的所有文件，广泛调研学习，争取早日探索出具有本公司特色的商业OTC营销模式。
改善关系、调整结构、供应商教育 黄 静
改善和供应商的关系。提升采购的服务质量
卖场越开越多，周边的竞争者步步进逼，压力是越来越大了。零售商的数量大大增加，大家的软、硬件已经没有什么太大的差别，转而开始对供应商资源的争夺。现在，采购的强势作风已经行不通了，除了供应商自我素质的提升之外，他们现在也有很多的选择，反正资源是有限的，给了A就给不了B，就看哪家卖场的配合度好了。在2006年，我已经遇到过好几桩这样的事情，因为结算、费用等原因，好几个大厂家都把资源做了转移，导致我这边痛失先机。
这个趋势会越来越明显，由不得自己了。可是，我们很多采购还是习惯于那种开口便骂、伸手就要、不爽就扭头的作风，完全没感觉到这种趋势和压力，这是明年我必须在内部教育和外部实施上强调的一个重要方向。不改善和供应商的关系，提升采购的服务质量，只怕我们的日子就不会那么好过了。
调整供应商结构
门店开了好几年了，在每次的促销商品提报会上，都是那几家厂商、那几个品牌，做过来做过去没什么新意。导致这种结果的直接原因，就是供应商结构老化，产品结构老化，厂家新品研发不及时，采购引进新品、新厂商的步伐太缓慢。
要做好调整供应商结构这个工作，必须解决几个问题：首先，就是采购的职业道德问题，如果采购想着如何获取更多私利，自然会影响工作进展；其次，就是采购的专业教育问题，没有好的专业知识，采购就不能辨别商品好坏，买回来的怎么能是好货?所以商品专业课程培训是重要的工作内容，必要时也要请专业大厂商来给我们上上课；最后，就是市场资讯行情的收集，采购不是“坐家”，需要敏锐的感觉和大量的信息来源，要走出去看市场、看行情、看工厂、看竞争者，闭门造车不会有好结果，新的一年里“走出去”计划要花大力气来做。
对于供应商，需要采取“赛马机制”，选取排名靠后的40％厂商，制定业绩、毛利、新品的控制指标，一旦3个月不达标就替换掉，补充新的商品和厂商进来，提升整个商品和厂商结构的活性。
供应商教育
在当前的零供环境下，虽说供应商的素质和能力有了长足进步，但零售商仍然控制着零供关系的主导权。在相当长的一段时间里，供应商还需要学习不同系统零售商的操作特点和流程，以适应合作的需要。
