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企业成本管理论文范文1
关键词：在建工程；成本管理；控制
随着我国经济体制改革进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高。有大部分业主把支付保证金作为招标入围的先决条件，挤占企业在建工程资金，致使企业经济效益日趋下滑，对企业的生存和发展形成了很大的挑战，这样就迫使企业必须不断改进在建工程成本管理，对在建工程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，都需要进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，降低项目成本，提高经济效益。
一、工程项目成本管理
（一）工程项目成本管理的概念
工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本，有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。
工程项目成本管理首先应成立以项目经理为中心的成本控制体系：其次，应按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告共8个环节。企业对项目经理部的成本控制进行服务。企业的盈利目标有赖于项目成本的降低。
（二）工程项目成本管理的内容
工程项目成本管理是建筑企业项目管理系统中的一个子系统，这一系统的具体工作内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够在预定的计划成本范围内。
1、工程项目成本预测
项目成本预测是通过成本信息和项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在工程项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，工程项目成本预测是工程项目成本决策与计划的依据。
2、工程项目成本计划
工程项目成本计划是项目经理部对工程项目成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立工程项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来讲，一个工程项目成本计划应该包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该工程项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。
3、工程项目成本控制
工程项目成本控制指项目在施工过程中，对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。工程项目成本控制应贯穿在施工项目从招投标阶段开始直至项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。
4、工程项目成本核算
工程项目成本核算是指工程项目施工过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程施工费用进行归集，计算出工程项目施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采取适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和考核等各个环节的依据。因此，加强工程项目成本核算工作，对降低工程项目成本、提高企业的经济效益有积极的作用。
5、工程项目成本分析
工程项目成本分析是在成本形成过程中，对工程项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于工程项目成本管理的全过程，也就是说工程项目成本分析主要利用工程项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本（计划成本）、预算成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程项目成本的途径，以有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业和项目经理部遵守成本开支范围和财务纪律，更好地调动广大职工的积极性，加强工程项目的全员成本管理。
6、工程项目成本考核
所谓成本考核，就是工程项目完成后，对工程项目成本形成中的各责任者，按工程项目成本责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定工程项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低工程项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。
工程项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又是对下一个工程项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策的目标的重要手段。
二、企业在建工程成本管理中存在的问题
（一）在建工程忽视成本的管理
推行项目法施工，经常出现这样的问题，企业管理层虽然重视成本但鞭长莫及，且其更偏向于利润中心角色。项目是成本中心，但其首先必须满足工期等条款约束，以免超期罚款，更兼季节性施工问题，无暇顾及成本盈亏，效益向生产低头的现象屡见不鲜。
（二）工程成本管理认识上存在误区
长期以来，企业的成本管理存在认识上的误区，认为企业成本管理是财务部门责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
（三）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企业由于长期受计划经济体制的影响，在成本管理方面各部门、岗位、各工序之间的责任不清、管理权限不明，企业无法对各部门、岗位、工序的人、财、物耗费实施量化标准进行考核；在利益分配上搞平均主义，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，工程项目成本管理就难以有效实施。
（四）成本控制能力较弱
（1）材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。
（3）机械设备利用率低，窝工现象时有发生。
三、企业在建工程成本管理与控制
（一）重点抓好在建工程施工阶段的成本控制，努力降低成本
1、在建过程中按照各自的责任目标搞好成本控制和分析
（1）提高劳动生产率、节约开支，加强人工费的管理。
（2）精简处机关机构，压减科室冗员和机关附属单位的人员，使在岗人员达到一专多能。对项目管理人员人数，要根据投资数额大小、技术复杂程度、施工难度和施工能力来确定。采取竞争上岗、定岗、定职、定人、定岗位风险系数；
（3）对施工生产作业人员进行培训，及时提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗，获得最大的劳动效率；
（4）要加强科技管理学习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺，以提高人机工作效率；
（5）根据施工作业计划，通过网络作业流程分析，充分利用现有的工作面，尽可能组织平行作业，扩大工作面，使后续工序提前投入工作，提高工时利用效果，尽可能减少窝工现象。
（6）选好施工企业工人，要择优选择那些有专业特长的，有实践经验的技术过硬的包工队，公平竞争，建立能者上庸者下的机制。尽可能少雇包工队，把自己单位的职工放在施工线上，发挥职工的最大积极性，创造不菲的效益，减轻包袱。
2、材料费用的控制
（1）合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右。因此材料费的控制至关重要，材料费节余将影响到整个工程的节余，而且材料费具有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算。节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除。这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失
（2）合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须组织工程、物资、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得代应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关。合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能才能确保工程质量关；合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保工程质量，要把握好物理性质、化学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验，现场材料员要把好所进材料的质量关不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。
3、现场管理费控制。
现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。
（1）做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；
（2）严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加的，由执行负责人负责；
（3）防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。这部分费用可以通过先进的施工管理而降低；
（4）做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行检测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作；
（二）加强工程质量控制，实行全面质量管理，减少返工损失，减少和防止不合格品、废品损失
工程质量成本可分为预防成本、检测成本、质量事故成本、过剩投入成本等几个方面。对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来惨重的代价，这种代价既有经济方面的，也有危及生命安全的。目前我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总承包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而由此带来的施工过程中偷工减料等现象时有发生，严重影响工程项目的质量。一个工程项目的施工过程就是工程质量形成过程。要达到质量的要求，需要开展两个方面的工作：其一是质量的检验和保障工作，其二是质量失败的补救工作，这两项工作都要发生费用，有时因质量问题造成的成本损失是十分惊人的，要在保证质量的前提下，加强控制，实行全面质量管理，努力降低质量成本，每道工序严格按照质量规范要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。
（三）加强安全管理，杜绝安全事故，减少事故损失
加强安全管理要着眼于预防事故的发生，降低工程施工企业的经营生产成本。
1、减少事故的发生次数，可增加经济效益。施工项目每一事故的发生，都可能会有设备的损坏、工件的损失以及工作场所恢复费用等。事故发生次数减少，项目就减少了这部分事故处理费用，最后体现于项目经济效益增加。另一方面，每一事故的发生都不可避免地造成施工项目的停工损失，而施工发生次数的减少以及施工严重程度的降低，也相应减少了停工损失费用，表现为项目间接经济效益的增加。
2、制定应急预案，一旦发生事故，将损失降至最低程度。通过安全设计、操作、维护、检查等措施，可以预防事故，降低风险，但不可能达到绝对安全。因此，需要安全投入，制定万一发生事故后应采取的紧急措施和应急方案。建立事故应急救援体系，在事故发生后迅速控制事故发展，保护现场人员和场外人员的安全，将事故对人员、财产和环境造成的损失降低到最低程度。
（四）改进施工工艺，合理组织施工
1、在施工过程中，积极推广应用新技术、新工艺，改革落后的传统工艺和作法不仅能够提高工程质量，同时因减少人工、材料以及设备的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一种全新的施工工艺，与传统的使用塔吊吊运料斗相比，节约了大量人力，提高了浇注质量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，缩短了工期，减少了机械设备与周转材料的租赁费用，从总体上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的价格优势是明显的。合理地采用适合项目特点的新技术、新工艺，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途径。
2、广泛采用先进技术、新工艺、新材料、新机具，可使施工时投入的材料（如架管、模板等）机具等大量减少、劳力减少、工期减短，会给项目带来可观的经济效益．因此，对每个项目施工之前，充分调动技术管理人员和经济管理人员，依靠科学技术创新，因地制宜，尽量采用先进技术、新工艺，新材料，如附墙爬升脚手架、滑模、早拆模技术，一次成活技术，落地砂浆再利用，筛余“砂头”、碎砖、废石利用等．同时将施工结果与相关施工者的经济利益挂钩，以提高工作效率，并设专人管理，定期检查，确保技术措施条条落实，收到实效。
（五）完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，就会造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
首先，应有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是应加强经济合同管理人员的工作责任心；三是应制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款内涵清楚，严谨不漏。
（六）加强沟通管理，做到在建工程成本管理运转有序
沟通管理是项目管理的一个重要方面，不注意沟通，各行其是，互相掣肘，会浪费时间、精力和资源；沟通得好，成本管理的各个环节运转有序，可以保证成本管理工作顺畅进行，减少不必要的损失浪费。项目沟通有许多种方法，项目会议是项目管理者进行有效的项目沟通的重要途径。一般可以采取“三会”制进行沟通。“三会”即：由经理部领导班子成员组成的“办公会”；由生产系统各部门负责人组成的“生产调度会”；由各业务部门负责人组成的“业务会”。其中：“业务会”负责进行计划成本编制、实施、经营核算和及时处理计划成本实施过程中出现的问题等业务工作；同时，结合实行计划成本管理中出现的新情况，完善和规范劳动工资、材料供应、机械设备等业务管理制度。“生产调度会”负责对现场的工期、安全和质量进行协调管理，并按经理部下达的计划成本的要求对施工现场进行工程项目管理和成本费用控制。“办公会”负责经理部各项管理措施的决策，处理业务会和生产调度会提交的需由经理部决策的问题。通过“三会”制，把经理部决策层、生产指挥系统和经营管理系统有机地结合在一起，使经理部成为一个充满活力、坚强的整体，各项业务管理工作紧跟现场生产节奏，秩序井然地进行。
（七）使用灵活的用工制度和聘用、考核、奖惩机制提高工作积极性
企业可以参照国际惯例，采用灵活的用工制度并对人员实行了动态弹性管理，做到“勤者留，懒者走”。同时企业还可以建立相应的聘用机制、考核机制、激励和惩罚机制，员工在上岗前必须经过资格审查或相应的考试，以确保雇员的素质；考核机制是指雇员上岗后，由人事部门及部门负责人定期考核，考核结果作为对雇员进行奖励或惩罚的基础；赏罚分明的机制能提高员工工作积极性，确保工作效率方面取得良好的效果。
（八）建立健全在建工程的跟踪监控制度，强监督控制，完善在建工程成本约束机制
建立健全跟踪监控制度，及时纠正、修正在施工过程中发生的问题，避免铸成大错，造成损失，秋后算账，是当前亟待解决的问题。因此，应由公司纪检、审计、工程等部门组成监察大队，由书记带队，每两个月检查审核一次，主要是工程质量、工程进度以及工程拨款支付情况，在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则应立即撤换，以免造成更大的损失。通过对企业的跟踪监控，进一步保证了企业的盈利水平，使亏损企业扭亏为盈或减亏。
结束语
总之，要实行在建工程项目成本的有效管理，切实解决企业在建工程项目管理中存在的问题，就必须加强成本意识，健全全企业在建过程管理，使在建工程项目成本管理成为工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺，以保证企业的利益，提高企业的管理水平和社会声誉，使企业在市场竞争中立于不败之地。
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企业成本管理论文范文2
1.1采购业务内部会计控制制度的目标采购业务内部会计控制制度的目标是合理经济的进行各种采购业务，保证生产经营管理的需求；支付款项后及时、足额的获得相应的物品或劳务；严格履行审批制度，按合同协议付款，维护企业良好的声誉。要达到这些目标首先要对不相容的岗位要相互分离、制约与监督。在采购环节不相容的岗位包括请购与审批；询价与确定供应商；采购合同的订立与审计；采购与验收；采购、验收与相关会计记录；付款审批与执行；对一些企业特殊物资的采购计量与验收必须分离。例如以原煤为主要材料的化肥企业，煤炭的消耗与盘存数量不是很准确，如果购进时计量与验收不相互制约很容易造成煤炭虚入库，产生管理漏洞。原湖南湘东化肥厂倒闭清算时，煤炭盘亏几千吨，究其原因是控制监督不严日积月累引起的。每个企业必须根据自己的采购特点，因地制宜建立一套适合自己企业的内部会计控制制度。其次是要严格授权批准制度。单位明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理采购、付款业务的职责范围与工作要求。严禁审批人超权限审批。单位对于重要和技术性的采购业务，应当组织专家进行论证，实行集体决策和审批，防止决策失误而造成严重损失。再次要执行完整的采购登记制度。单位应当按照请购、审批、采购、验收、付款等规定的程序办理采购与付款业务，并在采购各环节做好相关记录，填制相应的凭证，建立完整的采购登记制度，加强请购手续、采购订单（或采购合同）、验收证明、入库凭证、采购发票等文件与凭证的相互核对工作。
1.2企业采购业务的会计控制要点
1.2.1请购环节的控制。原材料或零配件的请购，一般由生产部门根据生产计划的需求提出请购要求，材料保管部门根据库存量核实是否采购；对于大批量生产且产品生产稳定的企业，保管部门应考虑经济进货批量，可在库存材料达到最佳存量时提出请求，经相关授权人员签字后送交采购部门。采购人员审查请购要求是否合理，并根据市场行情进行采购所需要的资金估算，签署同意采购的意见后交资金预算部门审批，资金预算部门确认在生产经营项目的资金预算范围，同意审批，签字后交采购部门办理采购手续。对于特殊项目如资本性支出、保险、广告、法律、审计服务，一般由专门指定人员提出请购，由企业决策层进行联合审签或集体商议审批。
1.2.2采购环节的控制。采购部门在正式填制订单前，对不同供应商的供应物品的价格、质量指标、折扣和付款条件以及供货时间等资料进行比较，选出商业信誉好、产品质量好、价格优惠的供应商（通常说的货比三家）。对于大批量采购的原材料或零配件等要做好各种采购数量对成本影响的成本分析。订单签好后必须编号并由授权人签字，正联送供应部门，副联送验收部门，之后应监控订购单的处理，以确认商品是否收到并及时入账。
1.2.3验收环节的控制，购入商品或劳务的验收工作应与请购、采购和会计部门的工作相分离。验收部门根据有效的购货订单上的数量和质量要求及相关合同、协议，对供应商发运的商品进行验收：如商品的品名、规格型号、数量、质量要求、到货时间、商品完好程度等。商品的质量检验至关重要，其质量好坏的判断有些依靠验收人员的工作经验和工作责任心，有些靠相关部门技术人员核定，对于部分特殊的商品鉴定必须具备丰富的专业知识或经过仪器、实验的测定。不管质量检验过程如何，企业各级管理部门必须严格把好这个关，它是企业生产经营好坏的保证。对于有些商品或劳务直接由部门使用（不需经过仓管部门）如：工程物资直接使用、设备、资产的维护建设，劳务支出等，控制程序应根据企业相关管理程序完善请购程序后办理工程劳务，企业验收部门根据请购或报批手续、合同进行工程劳务验收并出具验收结算报告单，交相关部门负责人审签。验收单是确认资产或费用以及与采购有关的负债是否存在和发生的重要保证。会计控制必须定期检查验收单的序号、验收单必须经验收人员、仓储人员、材料会计三方签字才能作为入账凭据。一些内控管理不完善企业，仓库管理员兼验收员利用企业管理混乱，虚开验收单与发票到财务报账，一次性经济损失达40余万元。
1.2.4存储环节的控制。存放商品的仓库应相对独立，限制无关人员接近。储存验收的商品由独立部门负责。货物入库前仓储人员应进行点验和查对，并在验收单上签收，仓储人员将存货按商品特征填列标签，分类存放并设置安全措施。
1.2.5退货与折让的控制。采购部门接到验收报告后，如发现数量或质量不符合订单的要求，及时电告或函告供应商。对于数量短缺，要求供应商及时补足。对于质量问题，则通知仓库不得发放该批商品，再决定退货或者要求供应商给予适当的折扣。当合适的折让一经确定，采购部门即编制借项凭单，通知会计部门调整应付账款。对于退货的商品，采购部门应编制退货通知单，授权运输部门退回商品，商品退回后及时通知采购部门和会计部门。
1.2.6应付账款的控制。商品或劳务的购进借方反映资产的增加，贷方反映应付账款的增加或资金减少。应付账款的记录应独立于请购、采购、验收、付款以保证采购环节的控制有效实施，防止错误和欺诈行为的发生。应付账款的入账必须取得和审核各种必要的凭证后才能进行，这些凭证包括请购单、验收报告单、购货订单、材料入库单、税务监制发票、相关合同与协议等。要求凭证记录完整、客观、真实，经授权人签字。月末核对供应商往来明细，如发现错误，及时与供应商取得联系，查清原因，完善手续，调整差异。
1.2.7付款环节的控制。对于根据发票直接付款的手续，财务人员复核供应商发票的数量、价格、折扣条件、汇总金额、合法要素等与原始凭证（附件）是否相符，业务是否客观；对于发票已入账进行往来账单付款的，必须填制往来付款审批单，由主管会计核实明细账户及付款条件后经相关审批程序后付款。
2加强企业采购成本管理
采购成本包括进价成本和进价费用，其中：进价成本又称购置成本是指存货本身的价值，等于数量与单价的乘积。在一定时期进货总量即一定条件下，无论企业采购次数如何变动，存货进价成本通常价格相对稳定（假定物价不变且无采购数量折扣），属于决策无关成本。进货费用又称订货成本是指企业为组织进货而开支的费用，如：办公费、差旅费、邮资、电话电报费、运输费、检验费、入库搬运费等支出，进货费用与进货次数有关：差旅费、邮资、电话电报费与进货次数成正比，这类变动性进货费属于决策的相关成本，另一部分与进货次数无关，如：专设采购机构基本开支，这类固定性进货费用则属决策无关成本，怎样合理控制采购成本，以最小成本投入创造最大效益。
2.1采购价格的管理（把价格质量关）①各生产、经营、服务部门根据生产计划做好年度、月度物资需求计划单（必须载明物资规格型号、技术参数、到货时间），报主管负责人审核后交物资采购部门进行集中采购。②各物资采购部门根据各生产、经营、服务部门审签后请购单编制一式三联部门物资采购计划汇总表，按采购物资类别填列品名、规格型号、采购商家、市场询价、历史价格、库存数量、市场动态、到货日期、采购模式（集中采购、招标采购、分散采购）等信息报主管领导及预算部门审签后，一份交财务部门、一份交预算部门、一份留采购部门。三个部门相互牵制与监控，共同把好请购、资金预付及价格审核关，完善事前控制手续。③采购部门根据采购计划单及采购信息建立采购台账、在供应商选择时做到货比三家并建立供应商信息档案，引入供应商信誉评估机制，选择质量、价格、信誉好的供应商，为企业产品质量管理、成本优化奠定良好基础，在物资采购管理过程中坚决制止那种只按计划采购，不论价格高低、质量好坏、中饱私囊的行为。价格是降低成本的途径，质量是降低成本的基本保证。为控制好采购物资价格与质量，财务部门必须根据验收入库单，有法律效应的合同文本、价格申报单办理入账付款手续，涉及大的劳务价格的采购物资必须留一定的保证金，等设备运行良好后才能付款。对于大批量购进物资在合同协商时尽量争取货物采购折让和折扣，将采购价格降到最低。
2.2进货费用的控制前面讲到进货费用的构成，要降低进货费用可采取下面两个途径。①采购人员应根据经济合理原则，事先选择物资运输路线和运输方式，努力实现直达运输和就近采购，开展联运、代运减少运输费用。不盲目采购，尽量节省其它采购费用。②物资采购要适时，应树立经济进货批量的观念。经济进货批量是能够在一定时期存货达到最低点的进货数量，决定经济批量成本因素，主要包括变动性成本进货费用，变动性固定成本及允许缺货的缺货成本，不同成本项目与进货批量呈现不同变动关系，减少进货批量，增加进货次数在影响储备成本降低的同时也会导致进货费用与缺货成本提高，相反增加进货批量，减少进货次数，尽量有利于降低进货费用与缺货成本，同时会影响储存成本的提高。因此，如何协调各项成本之间的关系，使其总和保持最低水平，是企业组织进货过程需要解决的主要问题。基本经济进货批量以数学公式来表示：P———单位采购成本；Q———经济进货批量；A———某种存货年度计划进货批量；B———平均每次进货费用；C———单位存货年度单位储存成本；则经济进货批量（Q）＝2AB/C姨经济进货批量的存货总成本（TC）=2ABC姨经济进货批量平均公司资金（W）=QP/2=PAB/2C姨年度最佳进货批次（N）=A/Q=AC/2B姨这是在假定条件下的经济进货批量模式，在实际生活中物资的购进存在价格折扣与缺货成本下的经济进货批量。所以我们在成本核算时要具体问题具体分析。
3建立与供应商的长期战略伙伴关系，形成供应链的团队
企业成本管理论文范文3
近几十年以来，国内外各行各业都在探索成本管理的新方法，供电企业也在不断完善成本管理制度。由于传统的成本管理方法已经不能满足企业的发展战略，因此上个世纪80年代由英国学者西蒙提出了基于战略角度论成本管理，并由美国学者桑克在西蒙的研究基础上将基于战略角度的成本管理理论具体化。所谓的基于战略角度的成本管理是指将企业的发展战略和成本管理相结合，也可以说是在提高企业竞争力的同时进行成本管理。基于战略角度的成本管理可以根据企业不同的发展战略运用不同的成本管理模式，这种管理的模式在供电企业也是适用的。供电企业可以在产生成本的每一个环节实行成本管理，使成本管理在供电企业的整个生产过程中系统化、精细化。然而，若要想应用以战略角度的成本管理方法，就需要管理人员对企业的发展战略进行分析，并运用专业的方法来分析竞争对手的发展资料，合理运用成本管理模式和技术，有效地提高竞争优势。
二、传统的成本管理模式存在的问题
对于很多的供电企业来讲，为什么要花很大的精力来研究如何将基于战略角度的成本管理运用到自身的企业中，因为传统的成本管理存在着诸多如管理理念不新颖、管理方法陈旧、管理理念不够系统等问题，这些问题将会很大程度上制约着供电企业的发展和竞争力。
1.成本管理的观念不新颖。一个企业想要得到良好的经营就离不开管理，而想要得到良好的经济效益就离不开对成本的控制也就是成本的管理。成本管理是一个企业良好发展的重要组成部分，在社会环境日益复杂的今天，管理者都有运用先进的管理理念来使自身在复杂的社会环境中寻求发展的意愿。传统的成本管理理念普遍陈旧不够新颖，对于成本管理的理解还仅仅局限在企业的规章制度里，只是简单地遵循了相关的管理条例，没有将成本管理与企业的可持续战略关联，仅仅局限在短期的经济效益中。管理者也只是从企业的内部出发，只看到了成本的相对值的降低，只是从数字的角度上看到了成本的降低而忽略了企业外部的价值链，没有将成本管理和企业的发展战略相联系，短期降低成本的同时削弱了竞争力的提高。
2.成本管理方法陈旧。好的成本管理方法会弥补很多管理上的缺陷。就目前我国企业的现状来讲，大多数的企业包括供电企业的成本管理方法都相对陈旧，很少采用现代成本管理方法如目标成本、计划成本、标准成本等。对于一些先进的成本管理方法还处于理论引进阶段，没办法准确得出目标成本的准确值。供电企业的产品和经营模式存在着较多的特殊性，产生成本的原因不容易控制，对于企业的目标成本也不容易预测准确，负责成本管理的人员也会因为个人的主观思想对成本的预测存在偏差，不排除会根据个人的喜好在设定目标时的不切合实际②。正因为这些陈旧的成本管理方法使得一些项目成本资金的去向模糊不够明确，因而相关的经济效益也无法合理评估。陈旧的成本管理方法太过单一，造成成本管理的控制也相对简单，这样就无法发挥管理制度中优秀的理念和真实作用。正是因为这样缺乏实际作用的管理方法使得企业的成本核算不够真实，成本的信息也存在差异，最终导致了企业虽然只是在成本的相对值中得到了降低，而失去了成本管理的真正效用，还大大地制约了经济效益的提高。因此需要企业管理者将基于战略角度的成本管理方法引入到企业管理中去，并根据企业的战略目标不断的对成本管理进行改进完善，确保成本信息的可靠性，成本管理的切实性，从而加强企业的精细化管理模式，提高企业在行业的竞争力。
3.成本管理理念不够系统。一般来讲，企业会根据本年度成本管理的预测数据与往年的成本指标实现情况进行对比，通过分析往年具体实施情况来分析并预测成本的变化因素，以此来核实成本指标的正确性，从而最终制定出下一年的单个项目成本和总体成本，并将总体成本根据实施进度确定年度、季度和月的成本目标，拥有了详细的计划就能保证全年的成本管理目标的实现。然而现有的成本管理还局限在生产活动中，成本的计划和管理也只是注重供电设施设备的耗费，成本的信息量相对较窄，没有注重生产和输送以外的成本，甚至忽略了整个企业的运行成本。与企业内部的成本相比，企业外部的价值链也应得到企业的重视。整个价值链理论是指企业为了满足顾客的整体需求而策划实施的一系列活动，就价值链来讲成本就不仅仅与生产运输环节有关，它是一个整体的概念。成本管理是对供电企业从计划投资、立项生产、设计、销售、售后服务为整体的一个监控过程。它不仅要严格地控制生产成本，更要在原有的管理领域中够更好地开发新领域。在管理的体系上不仅要重视过程中的管理，更要注重设立项目前的需求分析和可行性研究，正确地对项目的成本进行预测和决策。因此供电企业应该树立系统的成本管理理念，将整个管理过程视为成本管理的系统工程，顾全整体和企业大局，对企业的整个成本管理流程和成本管理的对象和方法进行系统的全方位的研究。
三、基于战略角度的成本管理在企业的必要性
近些年来，随着经济的发展和计算机技术的应用，更多的企业都将这些高新技术应用到生产和管理中。企业在实施生产的同时也保证了管理的质量，很多企业在经营管理和财务管理中都取得良好的业绩。但是随着我国经济的渐渐成熟和经济全球化的发展趋势给我国的中小型企业带来了很大的冲击，使得企业的发展环境和业界的竞争发生了很大的变化，这就使企业对成本核算和管理的要求逐步增加。在这种高速的发展趋势下传统的成本管理模式逐渐暴露其不足之处，已经很难再满足企业对成本管理的需求。发现传统模式不足的同时企业在不断尝试新的成本管理模式和成本管理观念，基于战略角度的成本管理就随着时代的发展进入了企业的视线。这一管理理念在很多不同的企业中得以广泛运用，其中也包括供电产业。随着我国有关政策的实施，电力企业改革后，原来供电企业享有的政策保护已不复存在，老旧线路和城乡线路的改造贷款利息已经有部分由供电企业自己承担，这样供电企业投资收益的风险在不断地提高。与此同时，电价的机制也不够完善，电力企业的欠费风险也仍然存在，投资和发展结构也严重失衡，原有的经济最大化的垄断体制的隐患也渐渐地显露出来，许多供电企业的供电区域需要超高的建设和维护费用，致使经济效益不断的下降甚至出现亏损的现象。国家为了保证供电企业得以生存不得不出台相应的政策来提高电价，但是一时的政策保护不能够保全供电产业在以后的可持续发展，只有企业对自身的管理经营模式进行自检自查，调整工作重点和管理理念，才能提升我国供电产业的整体竞争力。传统的成本管理单一简单，而现代的管理模式则是全方位系统的管理模式，基于战略角度的成本管理模式已经占有相当大的重要地位，它使成本管理不仅仅局限在企业内部生产、建设、运输的成本上，而是更加注重企业外在的价值链的成本管理，拓宽成本管理的范围，将原本的经营内部的成本管理延伸到企业的发展战略上，让企业不仅仅能看到近期的利益收益，更能看到长期的收益，将整个成本管理系统化全面化。另外基于战略角度的成本管理能够使供电企业在复杂的环境和激烈的竞争中展现优势，将基于战略角度的成本管理应用到供电企业中，可是使企业的管理者摒弃传统的有局限性的成本管理模式，更新企业成本管理的理念，将成本管理提升一个层次。为了成功地降低企业的成本，提高企业的整体竞争力，运用基于战略角度的成本管理是非常必要的。
四、总结
企业成本管理论文范文4
[关键词]采油企业；成本；管理；基本问题；完善路径
石油价格的跌宕起伏不仅引起了社会各界的关注，更对我国采油企业的经济效益带来了深刻影响。一个企业无力左右市场价格的起伏，但可以在内部管理上下工夫，通过加强管理，降低成本，实施低成本发展战略，提升经济效益，实现可持续性发展。
一、采油成本管理研究的基本问题
采油成本管理的目的就是以最低的成本投入生产出最多的油气产品，带来最大经济效益。油气产品价值不仅要补偿投入的成本，还需要用于再生产或进行分配。为了达到这个目的，需要对影响采油成本管理的几个基本问题进行研究，如管理对象、管理目标、管理体制、管理者、管理机制和管理信息等。
1.采油成本的管理对象。采油成本管理的对象是成本发生的源头与动因，即成本在哪里发生和为什么发生，以及何种成本状态，包括成本水平、成本构成和成本趋势。采油成本的动因是生产过程，从采油成本的源头开始，按不同阶段可以划分为发现成本、开发成本和生产成本，它们构成了原油产品的完全成本；从采油的工艺流程可将采油过程分为驱油、采油、集输和辅助管理四个阶段，其驱油成本、采油成本、油气处理集输成本、辅助生产成本和管理费用则构成了原油的完全成本。当然，每个阶段都可以根据生产工艺、管理流程等进一步细分，使成本投入情况更加明了。上述两种划分方法，都可以从生产的角度反映出成本投入概况，了解了生产的过程，也就奠定了成本管理的基础。
2.采油成本的管理目标。采油成本管理目标在采油企业管理目标中占有重要地位，因为其他管理指标的落实需要成本支出，而成本水平是体现企业经营能力的重要指标，可以在一定程度上反映出企业的可持续发展能力。成本管理的主要目标有两个，首先是要实现成本补偿功能，否则入不敷出，难以在较长时期内维持原油的持续生产。其次是实现企业的主要财务目标，即利润目标，体现投资的价值所在。实现两个目标的前提条件是一定规模的资金投入和一定质量的成本管理。所谓一定规模，指的是所投入的资金量，在保证生产持续进行的同时，不因成本过高而影响利润目标的完成；并且，确保完成利润目标的同时，不因投入不足影响产量，进而影响成本补偿功能。管理目标是采油成本管理努力的方向。
3.采油成本管理者及其管理体制、管理机制。管理者是成本管理的主体。成本管理，最重要的是关于管理者的管理，通过管理人实现管理物。为实现采油功能，在采油企业内部设立了金字塔式的组织结构，自上而下分别是采油有限公司、厂、矿、队、站等内部单位，这些单位的负责人，即厂长、矿长、队长、站长因其拥有的权力、承担的责任和可能的利益而作为管理者体系的责任管理者。责任管理者的权力与责任等职务因素，以及性格、思想、观念、知识、智慧、道德、作风等个人因素，决定着成本管理目标、方式和结果。可以说，成本发生的源头就在第一责任人大脑里，动因就是他们的决策，其决策几乎涉及采油成本形成的全过程，决定着采油成本对企业总目标的贡献和成本补偿功能的实现状况，决定着企业持续生产和持续经营的能力。责任管理者为使其决策更富有效率，通过设置一些职能机构来协助完成其决策。经营成败往往取决于责任管理者的行为。
责任管理者如何才能实现其管理职能?这需要管理体制赋予其一定的权力与相应的责任，需要有效的管理机制来调动其积极性。管理体制明确了权力与责任，管理机制决定了利益分配，只有两者相辅相成，权责对等，利益、投入相关联，才能使管理者从主观、客观两个方面可以有所作为，做到人尽其才，物尽其用。对责任者、管理者而言，管理体制、管理机制是否有效，需视其是否能够提高其能力，激励其动力，监督其权力，确保了其在成本管理中的核心地位。
4.采油成本管理信息。采油企业属于技术密集型、资金密集型，投入产出风险较高的企业。为使成本投入具有较高的效益，必须慎重决策。成本决策的重要依据便是已知的管理信息。采油信息在一定程度上反映出人们在采油生产过程中对采油成本的规律性认识，可以作为采油管理的重要资源，是决策的基础。为实施成本控制管理，必须完善采油信息，充分发挥好以下三个基本功能：一是反映各级生产单位成本管理目标实现情况，在一定时期内，为完成一定的原油产量目标，总是配之相应的成本；二是反映管理体制内各单位责任管理者、辅助管理者和操作者的责任管理目标完成情况，为考核他们的业绩提供依据；三是为制定后期成本管理目标提供信息支持，因为后期成本是建立在先期成本基础之上的。
二、完善采油成本管理的途径
每一个采油企业在成本管理中都不可避免地与历史成本比，与其他采油企业比，与先进管理水平比，从而确定自己在采油行业中所处的地位，明确自身下一步的成本管理目标。有了管理目标这个方向，就需要采取各种行之有效的措施，全力以赴地完成既定的管理任务。
1.研究成本动因，对症下药。成本动因就是成本发生和变动的原因，答案就是生产管理过程。采油工作的需求决定了成本的发生、数额的多少还受制于生产要素市场价格、企业经营环境和成本管理状况。其中生产要素市场价格和企业经营环境是外部因素，企业难以控制或改变，只能在一定程度上有效利用，不能作为采油企业成本管理的重点。成本管理状况是采油企业成本管理优劣的主要标志。了解生产，研究成本动因，从源头上控制成本支出，是降耗的有效手段。
采油成本无论是从纵向上的发现成本、开发成本、生产成本，还是从横向上驱油、采油、集输、辅助作业成本上看，其影响因素包括资源、产能设计、生产管理等因素。
石油资源状况是影响采油成本的自然原因，包括地质条件、原油物理特性、油层物理特性等。产能设计是指采油企业对其生产能力的设计，建立在对原油储量和技术条件的认识基础之上。产能设计决定了开发方案、开发工艺、生产方式、生产组织等，固定资产和员工规模据此基本确定，将通过折旧等形式对以后较长时期的成本具有重要的影响。生产条件发生重大变化以后，需要对原先的产能设计进行调整，并影响着后期成本。生产管理是指能够维持正常的采油活动，并使原油生产比较经济的行为。每一项成本支出，对应于一项生产管理活动。驱油、采油、处理、输送的每一步骤，都要消耗成本，其数额不仅受生产方式、生产工艺的影响，也要受到操作因素的影响。
2.改革成本管理体制，理顺管理秩序。成本支出可以提高原油产量、改善办公条件，既然如此，所有管理者为了提高工作业绩都希望自己可以支配的成本多一些。成本支出的目的在于取得更多的效益，所以取得了成本支配权，也要承担成本收益的责任。采油企业具有多级管理的组织结构，其成本分配权也是自上而下逐级分解，分配的方法是各种形式的预算。紧缩预算的结果是导致成本的集权，集权而不集责，容易导致滥用权力，直接后果是权力部门的腐败和生产部门难以实现其管理目标。改革成本管理体制，就是调整各级部门的权、责关系，做到权责对等，并寻求集权与分权之间一个合适的度，使成本支配权与生产管理权有机地统一，做到了有权必有责，用权有监督，才能有利于管理目标的实现。压缩管理层次，合并职能科室，重组业务流程，分离辅业单位，这些组织结构的调整对理顺成本管理体制大有裨益。通过业务重组，走精细化、专业化管理的道路，是采油成本管理的必由之路。
3.完善管理机制，激励管理者。人是生产力中最活跃的因素，管理者在一定程度上左右着企业的兴衰。为调动管理者的积极性，必须完善管理机制，使管理者的需求可以通过自身努力得以合法实现。现阶段，对管理者的激励既要在物质上予以优厚的报酬，精神上也要赋予其权力，使之在事业上能够大刀阔斧改革与创业，有所发展，达到自我实现的目标。
采油企业的管理机制主要体现在两个方面：一是控制制度，以程序、规则、政策、法律、制度、纪律等约束管理者行为，使之必须与成本管理目标保持一致；二是激励制度，以可能的利益与成本管理目标的实现情况联系起来，引导管理者自觉与成本管理目标保持一致。前者要防止控制失效，不能使管理者的个人利益从其行使的权力中直接获取，如违反则有严格的处罚措施。后者需避免激励乏力，要使做出贡献者取得预期的回报，如实行年薪制、期权制、利润提成等，完不成既定业绩的引咎辞职。采油企业需要适应形势需要，适时地进行干部人事制度改革、劳动制度改革和分配制度改革以及加强企业内部控制制度。
4.构建成本控制长效机制，克服采油企业短期行为。企业的短期行为是指企业生产缺少发展观点，不重视提高劳动生产率，不重视技术更新，依靠掠夺式的方式开发资源，通过物化形态生产要素的过量消耗来使企业在短期内出现高效益，这种高效益是以牺牲企业的发展后劲为代价的。采油企业的短期行为主要表现在：过度缩减作业量、生产设施维护片面化、放弃动态检测资料的获取、科技投入不足等，采油企业的短期行为势必造成资源浪费以及经济效益和社会效益低下、企业全局或国家大局利益蒙受损失的不良后果，其危害性极大。
了解采油企业短期行为形成的原因及其危害，目的在于寻找应对之策，建立采油企业成本管理控制长效机制。实施这一机制要坚持三个原则：首先是实事求是，确立科学的企业目标，进行积极的成本管理。其次是要将决策执行者的自身效用和政策目标结合起来，形成对称分布。再次是成本控制制度的设计要符合经济学的规律。
建立采油企业成本管理长效机制就要做到：(1)引入科学的成本预算方案。采油企业成本预算通常采用的“水平法”下的预算成本指标与油气产量、生产业务量、实物资产运行数量之间缺乏应有的合理联系，易诱发短期行为，给企业的安全生产和长期发展埋下隐患。针对“水平法”的局限性，采油企业有必要引入“成本动因预算法”。“成本动因预算法”汲取了“零基预算”思想，通过建立成本动因数量分析模型，编制成本价格定额，并建立成本动因基础数据库，赋予成本动因和成本动因因数这些比较抽象的管理概念有一个比较明确的数量概念，使企业的成本控制从定性控制发展到定量控制。(2)合理确定措施投入的经济性。长期以来，采油企业基本上以产量为中心，然后是以责任成本为中心。总体上讲，这两个目标的方向没有错，但二者的结合不紧密，有时还存在一定的矛盾，况且这个目标体系还很不完善，在执行过程中下属单位或无所适从，或两者相权取其轻。因此，解决问题的关键是找到两者的结合点，明确定位在内部利润上，以经济效益为出发点，确定经济产量。(3)进一步完善成本指标承包合同。在我国石油系统中，各采油厂是成本中心，通过与其上级采油公司签订成本承包合同，在合同规定的成本指标内进行成本预算与控制，年度终了，通过对成本实际完成情况与成本目标进行对比进而进行考核。因此，在制定合同成本目标时，首先应该肯定的是，既定成本目标是基于有利于把承包人的短期利益与长远利益相挂钩，以调动承包人的积极性。
企业成本管理论文范文5
关键词:物流成本物流成本管理对策措施
随着现代物流的迅速发展,物流管理日益渗透到企业各项管理之中。物流成本管理是生产企业物流管理的核心部分。企业通过对物流成本的有效把握,利用物流要素之间的效益背反关系,科学、合理地组织物流活动,加强对物流活动过程中费用支出的有效控制,降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗,从而达到降低物流总成本,提高经济效益和社会效益的目的。
生产企业物流成本管理现状
生产企业物流成本是指企业在进行供应、生产、销售、回收等过程中所发生的运输、包装、保管、输送、回收方面的成本。与流通企业相比,生产企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有与产品成本的不可分割性。
西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在生产企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。
在我国,生产企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。
物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了认识的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。
生产企业物流成本管理的主要问题
企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产企业管理实践中,物流成本衡量的计算体系尚未确立,能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。
(一)现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理
日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能掌握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算与分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。
(二)物流量规模小制约物流成本的降低
我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。
(三)物流成本横向比较困难
各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和认识来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。
提升生产企业物流成本管理水平的思路
物流成本管理是企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。对物流成本的控制,企业应当从思想观念上和管理体制上加以转变,研究制定可行的程序和方法,坚持运用系统化的方法综合考虑以得出合理的方案,最终追求总成本的最小化。
在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将与物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。
(一)优化物流流程
企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。设置专门的物流管理的部门,实现物流管理的专门化;树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。
(二)完善物流途径
传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及拖期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。企业在保证物资质量和交货时间的前提条件下,可以免去为防止残次品和不按期到货而多储备物资,节省流动资金的占用,降低物资存储费用。
(三)再造业务流程
为适应当前的竞争态势,生产企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。
与流程再造相配套的还包括将原有的基于职能部门的绩效评价指标过渡到基于业务流程的绩效评价指标体系,修改后的绩效评价指标体系应该能恰当地反映企业整体运营状况以及流程各节点部门之间的运营关系,从而促进整个物流上的资金流、信息流、物流、价值流、工作流高效流动,实现整个物流畅通无阻的高效运行。
(四)恰当选择物流模式
从产权角度看,物流模式大致可以分为自营物流、物流联盟和第三方物流。在物流实践中,企业应该以物流成本最小化为最终目标,从企业的资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择物流模式。
物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段,确实能够给供需双方带来较多的收益,企业选择第三方承担物流服务的情况将会更加普遍。因此,企业应根据自身的实际情况,选择理想的第三方物流企业,实行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。如果物流对企业发展非常重要,企业的物流管理协同成本小于委托第三方物流的交易成本则应该选择自营物流。
(五)系统管理物流成本
追求物流总成本的最小化,对于企业构筑和优化物流系统,寻找降低物流成本的空间和途径具有特别重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力,不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域。
然而,在实践中发现,不少企业对降低物流成本的努力只是停留在某一项功能活动上,而忽视了对物流活动的整合。由于各种物流活动之间存在着效益背反,这就要求管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。
(六)加强物流成本的核算
物流成本核算的基础是物流成本的计算,物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据,物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此,要准确计算物流成本,首先要做好基础数据的整理工作。
(七)实施“全程供应链”管理
对于一个企业来讲,控制物流成本不单单是追求本企业物流的效率化,而应该考虑从产品制成到最终客户整个供应链过程的物流成本效率化。为了进一步降低企业的物流成本,企业管理应从过去关注企业“内部供应链”的管理转向关注从客户到供应商的“全程供应链”管理。生产企业对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理,企业与供应商和顾客发展良好的合作关系,建立比较完善的供应链,尽量减少“中间层次”,直接将货物送达最终顾客,减少开支,并能更有效地管理资源,无需承担仓储及存货管理的成本。
(八)构筑现代物流信息网络系统
局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势,为此,企业必须借助于现代化信息系统的构建,把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来,形成物流快速反应系统。具体来说,就是通过将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输,从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益,充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营计划和行为,从整体上降低物流成本。
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企业成本管理论文范文6
1.1成本核算方法落后
目前，我国企业数量众多，在国民经济的发展中都起着重要的作用。由于我国经济发展迅速，很多制度的建立健全跟不上经济发展的速度，各项制度还相对落后。长期以来，我国现代企业的规模得不到进一步的扩大，企业内部的各项管理也不够健全，企业中大多采用均摊法进行成本核算，这种方法大致是将企业总成本加上管理费用除以产品数量得到单位成本。由于这种方法核算出的结果并不能与现代企业的管理实际情况相符，导致企业无法准确得知产品的成本组成。例如，企业生产产品的同时也会出售半成品、原材料、废品和残次品并以此获利，但是实际的会计成本中并未将这项收益加入销售利润中，反而将这些销售环节中产生的各种费用加入成本中，大大提高了产品的成本价格，不利于企业的长期健康发展。
1.2成本管理制度落后
当下，我国大多企业成本核算都是针对单个产品进行核算，但是却没有将不同的产品整合起来形成整体性的核算，不能在整个生产过程中形成一个系统的成本核算方法，这种个体化、单一式的成本核算并不能达到最后的成本控制效果，导致企业生产经营过程中的各项成本无法形成一个整体的联系。现代企业生产产品都是批量化的，成本核算只从单个产品来核算成本，不能准确核算出批量产品成本，无法准确控制企业成本。在这种情况下，就有可能造成成本管理脱节，对成本管理控制的精准度带来严重的影响，如果要进行反复的核算就会造成资源浪费，对于企业的持续发展显然是不利的。
1.3企业成本管理观念存在误差和局限
部分企业的高层管理者认为，成本管理只是少数核心人员和财务人员的工作，其他部门和人员不应参与成本定价和费用管理。但企业中往往存在的现状是，相关领导和财务人员不懂产品技术、生产流程，在进行成本核算时靠单纯的经济学手段进行定价，与生产实际脱节，使得核算不准确。再者，管理层认为，降低成本可以给企业带来更多的利润，但是却忽略了如果过分地降低成本势必会影响到企业的产品质量，这就需要企业在成本控制中把握一个“平衡度”，让成本和质量可以达到平衡；同时，提升生产技术水平。如果将产品、技术、质量、成本控制统一联系起来，能够让成本控制更加客观，这就能使企业的成本管理更加科学合理，使得企业获得更高利润。
2会计成本管理的改革方法
2.1企业应灵活应用多种企业成本计算的方法适应市场竞争的发展
在实际的生产生活中，应根据自身需求，建立符合自身发展的成本计算方法。例如：品种法，该方法主要用于大批量生产的企业，一般以产品的品种为计算对象，设置产品明细账目，一般以月为周期定期进行核算；分批法，该方法主要用于小批量生产企业，以产品的批次或订单为对象，设置明细账目，多数按照每一批次完工时的生产费用计算该期成本，一般以月为周期进行核算；分步法，该法主要用于多步骤生产企业，以产品和生产的各个步骤为计算对象，设置账目，一般以月为周期定期进行核算。
2.2改善会计成本管理体系
成本管理贯穿于企业生产经营的全过程中，因此，建立一个连续循环的成本管理体制，将会计成本事前管理、事中管理以及事后管理有机地融合起来，该项措施的切实落实尤为重要。现如今，企业成本的降低不仅仅要通过降低生产成本来实现，还应在节约行政开支上下功夫。企业可以实行奖惩制度，奖励成本控制好的部门，惩罚控制不好的部门。
2.3树立正确的成本管理意识
企业成本核算工作应该是企业所有部门、所有成员共同参与的事情，绝不应该是少数管理人员和财务人员的事情。准确核算产品的成本需要采购部门、生产车间、技术部门和管理部门统一协调，相互配合。只有在各个环节充分利用一切可利用的资源才能从实质上降低产品成本，促进企业的发展。
3结语
