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市场营销战略论文范文1
一、战略统领战术
在制定战略过程中，有些将领忽视对战术问题的研究，因此一旦战争开始，他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的，那么战争一开始，战略就应当统领着战术。一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难，以便加快战略目标的实现。有时，花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的，例如，有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标，不得不在短期内亏本经营。反之亦然，如果战术目标与战略相矛盾，你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营，对一味追求销售量的管理人员来说，这就会惹起许多麻烦。
二、战术是战略的基础
战略是企业为实现长期营销目标而设计的行动规划，是企业的营销目标与具体战术的协调，是目标与手段的统一。战术作为战略的基础，既可以将各种因素综合运用，也可以根据企业情况和市场特点，有重点地运用其中某一个或两个因素，设计或制定相应的战略。
三、战略不依赖于个别战术
战略来源于对战术的充分理解，但战略并不依赖于个别战术。良好的战略的精髓在于不依赖个别战术也能够在营销中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战，因为，在这种产品投放市场前，作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功，这种战略使公司的战术顺利实施；而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。
在认识到广告武器的重要性的同时，许多公司领导又错误地依赖于它，他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在竞争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上，希望它会挽救局势，但这样的局势很少得到挽救；如果战略是有用的，一般的战术也可以取胜，如果需要完美的战术才能取胜，那么这个战略就不是可靠的。
四、一定条件下战略服从于战术
战略的制定不是从上到下，而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切，才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中，而是生存于市场的土壤里。一个完善的战略的目的在于推动战术的运用。
在军事活动中，一项行动计划的目的，简单地说，就是让两位士兵作好准备，愿意并且能够在一定时间和地点向惟一的敌人开战。换句话说，就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的，甚至是令人畏惧的，但如果从战术上看，它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务，那么，这个战略就是彻底失败。营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。
五、战略与战术不相分离
战术体现战略，战略凌驾战术，这是一个紧密无罅的序列，如果你想在某一点上将它割裂，你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略，战略使公司战术的实施成为可能。一旦战术被确定，下一步就是战略统领战术；战略与战术之间不能存在任何障碍。否则会危害整个过程。以大多数企业营销的广告为例：公司通常雇佣某些商处理广告活动中的战术问题，但公司一般在商着手工作之前就已制定了营销战略；换句话说，即公司决定了做什么，然后商才能决定如何做。为了使将来的营销战更有效，广告商必须更多地参与战略计划工作，或者公司必须掌握更多的广告战术，两种倾向似乎是同时发生的，这将有利于战略与战术的协调统一。
参考文献：
市场营销战略论文范文2
在激烈竞争的情况下，小凯萨比萨店曾运用“买一送一”的战术，来与毕塞克、教父等比萨店抗衡。这种特卖活动，一般都有一定的期限（如一天、一周、一个月等）。主要用于刺激实效购买。通过向潜在顾客提供某些初次购买的优惠条件，可能会使其中一部分人在正常价格下，成为企业的长期顾客。
这是大多数战术的正常命运。然而，小凯萨之所以能够通过这种特卖活动将战术转化为战略，关键还在于这种活动的持续性。为了将战术转化为战略，必须加进时间的因素，并努力使战术与企业组织机构融为一体，进而使之成为企业的主要战略观念。“买一送一”后来发展成为小凯萨的一致性市场营销方针，从而使得小凯萨成为美国最成功的比萨饼外卖店。
大多数比萨连锁店，都被迫在菜单上加进“买一送一”项目，但这些竞争者的反应，还都只停留在战术层次上。以毕赛克为例，它根本无力将整个连锁体系改为“买一送一”经营方式，因为它支付不起黄金地段的店面、舒适的桌椅以及服务员的工资。小凯萨为了长期实行“买一送一”，就必须尽量选择成本低廉的地段，并提供有限的服务。多明诺也是将战术成功地转化为战略的比萨连锁店，促使其成功的战术是“30分钟内送货到家”。
传统的自上而下经营程序，往往以逻辑的方式提出问题：首先，我们想卖什么食品；其次，运送它们要花多少时间。自下而上经营程序则恰恰相反，它只注重战术做法，将整个规划程序都颠倒过来了，即：我们能卖什么食品来适应30分钟送货到家的要求。为了达到这些条件，多明诺将比萨饼的规格减至两种，将上面的佐料减至六种，并且比萨店只卖出一种可乐饮料。
将战术转化为战略的重点，在于改变公司内部和产品本身，而不是试图去改变外部环境。战术就是你的竞争性切入角度，不管是买一送一还是30分钟送货到家，当将战术转变为战略时，其中的挑战在于要持续保持战略简单明了的特性。这并不容易做到。难就难在不要为了配合其它产品或战术思想而去改变战略。这样做会削弱一致性市场营销方针的威力。大多数公司从战略开始，他们先决定要做什么，然后再试图决定实现战略目标所需的战术。
埃克森石油公司想销售办公室自动化系统，但潜在的顾客却不想购买他们的这些产品，而宁愿向IBM和奔驰购买。埃克森是个有钱的石油公司，它的营业收入比IBM和奔驰的总和还要多，它有本钱发动耗资数百万的广告活动，说服潜在顾客相信埃克森产品的质量以及该公司的诚意。
但是埃克森公司却遇到了麻烦。这说明，你无法改变市场，你必须改变你自己，以便与市场想买什么产品以及想向谁来买保持同步。换句话说，你必须找出一个可行的战术，大量的广告活动并不能替代一个简单而有效的战术。
1.一致性的市场营销方针
当你从一个单一的市场营销战术起步，进而把它发展成市场营销战略时，你可以把自己限定在一个市场营销行动上，这样就可以保证有一个一致性的市场营销方针。
自下而上的市场营销过程淘汰了许多流行的销售战略。那些笼统、繁杂、难度过大而无法执行的战略，都会在自下而上的思考过程中自动消失。大多数公司战略均非以实际情况为基础，从任何实际的角度来看，他们都是无法执行的。
“我们希望成为高档车市场上的先导”似乎是卡迪拉克公司的战略。在这种不明确的战略指导下，它生产了一系列高价格的汽车，其中包括希玛隆和阿兰特，由于它们的战术不完善，这两项产品都惨遭失败。过于广泛、过于乐观、过于笼统的战略会衍生出一系列的战术错误。然而问题是当战略本身出现错误时，由谁来负责任？
受到严惩的通常不是设计战略的将军，遭殃的是从战术角度执行战略者。里根总统作为战略的制定者没有因伊朗门事件出庭受审。但具体实施战略的人却没这么好的运气。波因德克斯特、思科特、诺思、海根都被推上被告席成了替罪的羔羊。
2.单一行动的威力
当你自下而上思考时，你就会得出单一的战术和单一的战略。也就是说，这时你不得不迫使自己集中精力于一个单一有力的销售行动上。这是自下而上思考方法最重要的结果，这也是一流市场营销思考模式的精髓。
当你自上而下思考时，当你先有战略，然后再去制定战术时，结果一定会有许多不同的战术。当然，大多数战术并没有什么效果。它怎么会有效呢？选中它们只是为了“支持战略”，而不是因为它们本身行得通。此外，各不相同的战术同时存在会使整体的营销计划缺乏一致性，因而使执行结果出现偏差。
为什么市场营销人员会议为两种行动会比单一行动好呢？一个拳击手会同时击出左右拳吗？一名军事将领会在同一时间攻击前线上的各个据点吗？绝对不会。一名市场营销“将领”会同时用所有的产品去进攻市场吗？会的，他们经常这么做，但很少有好的效果。
信奉在市场上全面出击的公司通常也信奉每天12或16小时工作制。他们相信，比对手更加努力地工作是成功的秘诀。（如果你尚未注意到，那么我提醒你，赫兹仍然大大领先于艾维斯）每天工作12小时的市场营销管理人员总是满怀希望。他们坚信，他们的雇员比别人更出色，只要工作再努力一点，产品改良上再加把劲，广告再做得更好一点，他们就能成功，竞争者就会俯首称臣。他们的战略是争取同市场营销的领导者做相同的事情，只是要求比对手做得更好一点。它就像将领对部下说，只要我们比对手更努力一点，我们就一定能打胜仗。
比对手更努力地工作并不是市场营销成功的秘诀。
历史告诉我们的恰好相反。常胜不败的将军们总是审时度势，寻找一项敌人最意想不到的大胆攻击。要找出这样一项战略是相当困难的，若要找出一项以上几乎是不可能的。军事战略家、作家里代尔。哈特称此大胆攻击为“最低期望线”。
二次大战期间，诺曼底的潮汐变化与岩石散布的海滩使德国人认为盟军不可能选择在这里登陆，结果盟军就选择在诺曼底登陆。
在市场营销中也是如此。对手脆弱的地方常常只有一处，全部进攻力量都应集中在那里，以便克敌致胜。这就是你要寻找的能够转化为战略的战术。当你找到它时，你必须要自下而上地建立战略。你必须把握这一战术，并投入公司的整体资源，以期战术能发挥它的威力。
3.通用汽车公司的主力战场
汽车业是个很有趣的例子。多年来，通用汽车一直把主要力量放在中档产品上。通用公司用诸如雪佛莱、庞蒂克、奥兹莫比尔、别克、卡迪拉克等各类车轻而易举地击退了福特、克莱斯勒和美国汽车公司的阵地进攻。于是，通用汽车主宰汽车市场一时竟成了传奇的故事。
在战争中行之有效的战术，在市场营销上一样有效，那就是出其不意的战术。
迦太基大将汉尼拔率军越过阿尔卑斯山，走的就是一条被认为不可攀登的路线。二次大战中，希特勒绕过法国的“马其诺”防线，指挥他的装甲部队借道亚耳丁展开进攻，而这里正是当军将领认为坦克无法穿越的地区。（事实上，希特勒这一着曾用了两次，一次是在法国战役中，另一次是在比利时战役中。）
二次大战后，通用汽车公司受到两次强有力的冲击，每次冲击都绕开了通用的“‘马其诺’防线”。其一是日本人用低价格的小型车如丰田、大发、本田进入市场；其二是德国人用奔驰和BMW等高价格的豪华汽车进入市场。资料表明，除此之外，再也没有其它的行动能从通用汽车公司手上抢到大量市场。
由于日本和西德进攻得手，通用汽车公司被迫投入资源，以支持处于这两个市场夹击之下的市场。为了节省资金，保证利润，通用汽车公司做出一项重大的决策：用相同的车身生产各种不同中级车。这是典型的自上而下的战略决策。一时之间，人们再也分辨不出哪是雪佛莱，哪是庞蒂克，哪是别克，哪是奥兹莫比尔，它们看上去都一样。这一着大幅度削弱了通用在中档车市场上的实力，反而为福特敞开了进攻的大门，于是福特公司推出了欧洲风格金牛与黑貂，并一举成功。
自下而上分析通用汽车公司的情况时，问题的战术性解决方法是显而易见的。通用汽车公司应给每一价格档次上的车赋予不同的车名和外形。把这一战术构筑成战略时，你会与阿尔弗雷德P.斯隆关于通用汽车的原始概念不谋而合。斯隆发展出来的想法，别人不该随意改动。
你或许会这么想，我们使用的是通用汽车系统这个概念，每一价格档次上我们都有不同的产品，只是没有给它们起不同的名字而已。我们给他们冠以公司名称是因为这么做能更行之有效。问题是我们如何用通用汽车去渗透市场。
答案是没有办法。你的战略并非由下往下建立起来的，它没有一个行得通的战术做基础。乍听起来，这只是件无足轻重的小事：赋予每种产品以不同的名字。但所有的战术都是从小事着眼的。
如果说战略是铁锤，战术就是铁钉。请注意穿透的工作是铁钉而不是铁锤来完成的。你可以拥有世上最有力的铁锤（即销售战略），但如果它没敲打铁钉（即销售战术），那整个市场营销计划还蚝不通。
通用公司的全部战略力量不是要用一种叫别克莱塔的产品去挖BMW的墙角。这个战术是错误的。你可能认为，空只是个名称问题，是小事一桩。你说对了。战术确是小事一桩。但把战术转变为战略却是大事一桩了，经这种化腐朽为神奇的过程才会产生令人惊叹的市场营销上的成功。
4.可口可乐公司的症结何在
我们来分析一下可口可乐与百事可乐之间旷日持久的销售战。可口可乐如何在这场代价高昂的壕堑战中取胜呢？
目前，可口可乐公司是用老配方可口可乐和新配方可口可乐展开两线作战。老配方可口可乐基本恢复了原有的优势地位，但新配方可口可乐却劳而无功，几乎难以维持下去。举例来说，1988年秋新老两个品牌的市场占有率仍比1983年的单一品牌少1%.
从1983年开始，可口可乐就不断提出各种战术性想法，试图击败百事可乐以青年人为对象的“百事新生代”。可是每年人们都能看到可口可乐一条新的广告标语，“最合您的口味”，“真正的选择”，“把握潮流”，“红的、白的以及你”，“挡不住的感觉”。（相形之下，“百事新生代”已经持续了25年之久。）可口可乐战术上的想法没有一个获得成功，但你可以预计以后还会出现类似的想法。
现在，每天可口可乐兵团的将帅们都拥进亚特兰大的会议室里，把一则又一则新广告标语贴到墙上，然后坐下来讨论最新最有价值的提议，直到就下一步的行动取得一致意见。可以预言，这下一步的行动也不会比“最合您的口味”强多少。可口可乐在亚特兰大的大本营里找不到对症的良药，必须到前线阵地去找。
着眼未来，可口可乐只有一着可走。这一着分两步走，先向后退，再向前进。
首先，公司要忍气吞声，砍掉新配方可口可乐。不只是因为它失败了或已陷入困境才这么做，而是因为着眼于未来，它妨碍了可口可乐利用自己战术上的优势地位。把新配方可口可乐砍掉，就能换回人们头脑中可口可乐“货真价实”的想法。（提到可口可乐，你没涌起过“这是否是真货”的想法吗？）只要人们头脑中重新有了可口可乐，“货真价实”的想法，可口可乐就占据了击败“百事新生代”的最佳位置，下一步就是把百事可乐挤出用户的冰箱。
最后，可口可乐只需在电视上对“百事新生代”讲几句话就行了，“伙计，我们可不是要挤你。但是当你准备好真货时，我们已经给你送来了。”这就是百事新生代终结的开端。谁家的父母都会告诉你，十几岁的孩子没人想要仿制品。他们要真货，不管是棒球棒、洋娃娃，还是牛仔裤、运动鞋，可口可乐也一样。
5.要改变公司，不能去改变市场
可口可乐的情况说明了自下而上市场营销战略模式的一个重要方面。把战术构筑成战略时，你必须要做好准备去改变产品，改变公司，而不能去强行改变市场。
市场营销战术要从心理角度来考虑，它必须要能深入人心。对于可口可乐，人们心中有一个不变的想法，就是要买真货。以此为基础的战术肯定能奏效。可口可乐公司应砍掉新配方可口可乐，就是因为它妨碍了这一战术的施行。
但公司往往会这么想，砍掉新配方可口可乐就等于向商业界承认可口可乐公司犯了错误。亚特兰大可口可乐公司的头头们自然知道，他们的死对头百事可乐会第一个站出来发难。它不会是写封信或打个电话告诉你，你犯了错误。它很可能会在全国发行的大报上整版整版地谈你犯的错误。即使如此，可口可乐也要尽量减少自己的损失。彼得。杜拉克说过，“与其冒险捍卫过去，不如冒险开拓未来”。
有时会有这种情况，一个想法很不错，但给它增加一点别的养分便会大大降低其战术的威力，从而使一个出色的战略半途而废。假设你在假日旅馆工作，为了建立一个能与马丽奥特、海雅特竞争的新饭店，你设计出一套战略、战术，并给它起了个名字：皇冠饭店。
这个名字听起来的确不错。但假日旅馆的头头们想把公司名称挂上去，把它变成“假日旅馆皇冠饭店”。你看，好主意走了样，皇冠饭店竟被降到与假日旅馆同一水平上。
管理人员甚至也会承认，这样做会削弱市场营销的战术威力，但战略第一，战术第二，你工作再加把劲就行了。他们引用公司的战略文件中的下列陈述来为自己的做法辩护：“我们要把假日旅馆的名字印到我们所有财产上，将公司的威力发挥到最大。”文件上确实是这样说过，但用它来为这种做法进行辩解却实在没什么好处。假日旅馆的管理人员可能会说：“这只是战术上的细枝末节，工作再加把劲是能够克服的。”
市场营销战略论文范文3
市场营销实行创新是企业在激烈的市场竞争中求生存、求发展的必然选择。供电企业要走出买方市场条件下不良的营销环境，必须不断地进行营销创新，主要在四个方面着手：
1.观念创新。要认清经营新形势，树立起电力营销新观念，尽快实现两个转变：
第一、思想观念转变到以市场需求为导向，以效益为中心的轨道上来。要树立竞争观念，在价格、质量和服务上誓与煤、油、气销售行业比高低，通过竞争不断扩大电力销售市场；要树立价值观念，以科学合理的电价和优质服务的办法促进电力销售；树立供求规律观念，调整营销策略，把解决用电卡脖子问题、社会上缺电的问题作为扩大电力市场的重点来抓；树立全心全意为客户服务的观念，变“客户围绕电力转”为“电力围绕客户转”，使满足客户的需求成为供电企业不断努力的方向；树立依法经营观念，一方面以严格遵照执行已有的法律法规开展营销工作；另一方面要学会、掌握并进而善于运用法律手段维护供电企业合法权益。
第二、从以计划用电为主转变到以电力营销为主的轨道上来。供电企业员工尤其是开展营销服务的员工，其思想观念要完成从旧的计划用电管理模式到市场营销模式，从计划用电、限制用电到促进用户合理用电、安全用电的转变，企业管理模式要完成从生产管理为主到以市场营销为主的转变，要主动研究市场、开拓市场。一切围绕市场转，全心全意为客户。
2.市场创新。随着国家产业结构的调整和市场经济的推动，社会对电的依赖性会越来越强，电力在终端能源消费中的份额也必然会越来越大。电力市场有许多空档，是“卖不掉”与“买不到”和“买不起”同时并存的市场。供电企业要根据具体情况，适应市场变化，及时调整营销管理，开拓电力市场。从当前看，市场创新的要点是：(1)尝试让利促销经营策略，在对大中型高耗能企业生产经营了解的基础上，对确实能通过降低电价、且能保证售电量和结清电费的企业，我们实行电价优惠，可以取得较好的效果。(2)以市场需求为导向，合理调度，对城乡所有配电线路敞开供电，不拉不限，并采取鼓励措施，动员大负荷用户在低谷时段满负荷运行，最大限度地向市场推销电力。(3)开拓好城乡居民生活、农村、三产等具有长期发展潜力、前景广阔的大市场。(4)最大限度地减少检修停电次数和时间，实施零点检修作业，从检修中抢电量。(5)开发能改善电网运行状况，有利于环保和企业效益的低谷电消费市场。与此同时，要解决制约用电市场发展的具体问题，比如：城乡用电卡脖子问题，以及农村户户通电问题，等等。通过市场创新，能够在买方市场总格局下挖掘局部性的卖方市场，开拓区域性的卖方市场，营造阶段性的卖方市场。
3.组织创新。营销组织的创新是企业发展的基础，是企业各项创新的保证。原本一套办事程序复杂、工作效率低下、服务方式简单、营销意识薄弱、部门之间不协调等“坐等”上门的用电管理体制，仅仅靠“承诺”服务、示范窗口等治标的手段并不能改变营销体制的僵化，应尽快将用电管理职能转换为市场营销职能。按照市场营销规律，以市场为立足点，建立具有市场策划与开发、需求预测与管理、业务发展、客户服务、电力销售、合同管理、公共关系与形象设计、用电新技术、新产品的开发与咨询等功能的市场营销体系。要以消费者为中心，构建市场导向型的专业营销组织机构——“一部三中心”(市场营销部、客户服务中心、电费管理中心、电能计量中心)的模式，具体可引申为将原有营销管理资源进行整合，建立适应市场经济需要和电网生产经营特点的、整体协同运作的营销组织模式和管理机制，构建供电企业统一、高效通畅、反应快速的专业化营销组织管理体系，实行管理层与执行层分离。
4.技术创新。第一，大力促进科技与市场营销的结合，加快实施对电力市场营销全过程的计算机网络化控制与管理，开发符合市场需求和适应各供电企业自身特色的电力营销软件，促进营销流程应用电子商务技术。第二，在供电企业现有营业管理信息系统基础上，加速营销环节电子化业务流程管理。建立需求预测、合同管理、负荷管理、工程管理、表计资产运行管理、划账付费等计算机网络信息系统。第三，建立全方位、多层次的服务网络系统，推进网络电子付费方式，方便客户网上交费。通过用电计量设备方面的创新，大力推广高精度、长寿命、多功能的电表，并使其具备有效防止智能窃电的功能，以遏制窃电歪风屡禁不止的势头。第四，在营业场所宣传以电代油、以电代气、以电代柴的新型电气产品，引导电力消费，刺激用电需求，积极推进用能结构的合理调整。
二、重点突破战略
根据电力市场营销的适应性特征，我们不难知道在一定的营销阶段，必有一种主要矛盾对公司营销活动的方向、规模、速度产生制约作用，加强调研，找准主要矛盾，采取重点突破战略，就能有效地拓展电力销售市场，取得更好的经济效益。今后在相当长时间内我国商业和居民生活用电将呈最旺盛的上升势头，将成为今后电力销售最亮的增长点，消除商业和居民生活用电的障碍，除了优化配网外，从战略上讲，今后供电企业营销中要重点解决的有三个问题：
1.将电力建设的重点优先放在建设主网、优化配网、改造农网上，这是拓展电力销售市场的一个带有全局性、长期性的战略任务。由于电网建设长期滞后于电源建设，影响企业电力市场的正常发育，造成了一个“卖不掉”与“买不到”和“买不起”同时并存的充满结构性矛盾的电力销售市场。
2.将电力消费的主攻方向放在商业和居民生活用电上。我国工业用电所占的用电比例由1990年的78.8%下降到2005年的69%，而发达国家工业用电所占用电比例仅为36%-51%之间。可见，今后我国工业用电所占用电比例必然呈稳定下降趋势。在工业用电15年下降10个百分点的同时，我国居民生活用电占全社会用电比例由7.5%迅猛上升到17%，但距发达国家26.9%-34%这一比例还相差甚远。2005年发达国家商业用电比重为25%-30%左右，而我国只有8.89%，仅为发达国家的1/3。从比较中可知，若具备良好的用电环境，可推行一户一表，将动力与照明用电分开，每户居民单独配备足够容量的电表，保证大功率电器能顺畅用电，这是刺激居民生活用电的有力措施，也是解决部分困难企业欠费问题的重要举措。
3.将继续推行台线绩效考核，把电费回收、台线考核作为衡量营销绩效的关键问题来抓。进一步深化内部考核机制和管理办法，更好地实现电力营销管理制度化、标准化、规范化，不断提高营销工作质量和办事效率，加强营销环节全过程管理，不断提高营销服务水平，充分调动基层营销员工的工作积极性和主动性。
三、一体化战略
供电企业的核心工作是电力营销，而营销工作应定位在“以市场为导向，以视客户为生命”上。根据国家电网公司提出的营造“大营销”电力市场营销理念，电力企业必须从整体意识和全局性的大营销观念出发，真正树立起“基建为生产服务、生产为营销服务、营销为客户服务”的一体化战略。为此，笔者认为一体化战略应强调三个方面：1.党政工团齐抓共管。企业的营销是全员营销，企业活动应服从和服务于市场营销的需求。党政工团除一些特殊活动外，从事的各项工作都应纳入以效益为中心、以营销为核心的轨道上。2.内部机构营销协调。电力营销是供电企业的核心业务，企业的各部门应改变分块管理、各自为政的不协调局面，树立“全局一盘棋”的战略观念。首先，部门利益要服从企业营销的整体利益，消除营销部门与生产等部门间和营销各功能性部门间的不协调弊端，使营销活动贯穿于整个企业的运行过程中；其次，各职能部门和生产部门不仅要从本部门角度而且要从客户角度考虑问题，充分配合营销部门实现企业的营销目标。3.城乡市场同步开拓。长期以来，重城市用电，轻农村用电；重工业用电，轻农业用电；重城市居民用电，轻农村农民用电，造成了电力市场发育不健全。事实证明，农业人口占80%的农村，有着潜力巨大的用电市场，随着“两网”建设与改造力度的进一步加大，农村电力市场形成了巨大的增长点。对城乡电力市场的开拓，要坚持两手抓，两手都要硬的同步开拓的一体化战略，以满足全体城乡人民日益增长的物质和文化需求。
四、优质服务战略
优质服务是企业的品牌，必须把优质服务和不断提高优质服务水平作为促进电力市场营销的自觉行动。要有服务内容、业务流程的创新，在建成以市场需求为导向的新型的用电服务体系后，要积极开展电力需求侧管理与服务，立足以快速化、保障化、简便化、多样化的优质服务来赢得市场。
1.提高服务水平——提供高效方便的服务。视客户为生命，体现在服务水平上，就是要向客户提供高效率、不间断、十分方便的服务。要不断创新和拓展为客户服务的功能，只需简单程序和操作就能快速响应并满足客户的用电要求。主动向客户推出多种用电方式和付费方式，让客户自由选择，尽可能做到“您只需打一个电话，其余的事情由我们来办”
2.注重服务时效——提供快捷的服务。要实施全员、全天候、全过程的快捷服务策略，每一位员工都有义务及时解答客户提出的用电业务及相关问题。实行首问负责制，客户找到时，“主动接待、主动带路、主动解释、主动为客户排除困难、主动将处理情况快速反馈给客户”，最大限度地减少客户办事时间，做到有电供得出，供电可靠性好，电能质量高。一旦发生用电故障，用电抢修“95598”能风雨无阻地提供紧急服务。
3.增加服务项目——提供主动、优惠服务。以优质服务为核心，在行动上首先要改变以往“人求于我”、“坐等上门”的工作作风，主动增加承诺服务的项目，树立一批优质服务的“示范窗口”和先进典型，并逐步推广。其次要变“客户找电”为“电找客户”，千方百计让客户早用电，用好电。在积极主动服务的基础上，尽可能地推出对供电企业和客户双方都受惠的服务项目。
4.拓宽服务领域——提供有偿增值服务。据调查：大部分居民用电户不懂电，他们中有孤寡老人，有妇女儿童，还有的人虽懂电但公务繁忙没有时间去做。平时遇到此类问题他们只有求左邻右舍或亲朋好友帮忙，没有一个正规的服务组织上门服务。推出用电增值服务项目，可填补这一空白，让广大居民用上安全电、便捷电、放心电、满意电、和谐电。为客户创造价值的同时实现供电企业的价值，也是“优质服务进万家”的具体实践。
通过优质服务，树立了供电企业良好的形象，与客户建立了一种共同发展的新型供用电关系，必然有利于促进电力消费和营销管理。
五、人才战略
因为营销是供电企业运营的最后一个环节，也是决定企业经营成效的关键。所以，营销战线上的员工在这个环节中起着极其重要的作用。由于历史的原因，供电企业营销队伍整体素质不高，尤其是一线营销人员的文化素质偏低、操作技能差、市场观念和服务意识淡薄，计划经济条件下形成的“用户求我”的思想没有彻底转变，目前的营销队伍远远不能适应企业营销业务工作的需要。因此，必须配备和培养一支适合社会主义市场经济的供电营销队伍。
1.优化配置营销负责人。选拔品格素质优秀、文化知识素质全面、业务能力素质强的干部作为营销部门负责人。直接从事营销的部门和单位领导岗位要充实和配备善经营、懂管理、掌握法律、财会、计算机等相应专业知识的人才。对供电市场需求的变化，能做出快速的反应，在维护用户利益的基础上，保证供电市场营销效益的最大化。
2.优化配置好营销人员。必须重视企业营销环节的人力资源开发，全面提高营销人员的职业道德和思想政治素质、操作技能、服务意识，将文化层次较高、责任心强、思路清晰的人才充实到供电营销一线中去。
3.提高供电营销岗位人员的待遇。以高待遇激励更多的政治、文化和业务素质好的供电营销人才竞争到供电营销岗位，从而造就一支新型的供电营销队伍，以适应市场变化和开拓电力市场的需求，促进供电企业的创新发展。
4.加强营销人员的培训工作。为了提高现有营销人员的综合素质，要加强营销人员的岗位培训工作。定期向他们灌输市场营销、法规、财会和用电等专业知识，进行营销职业道德教育，不断更新营销人员的业务知识，以适应供电市场营销工作的发展。
5.实施营销人才流动和轮岗制度。要坚持多渠道选拔合格营销人才的原则，应用合同招聘的办法，使人才充分流动，形成合理的营销人员结构，对不适应营销工作岗位的人员更要及时调整，以适应电力营销事业发展的需要。
供电企业的发展在于营销管理的改革和创新，改革的中心在于市场营销，营销工作是全体职工的共同任务，凭借崭新的市场营销理论、切实可行的营销策略、无可挑剔的优质服务，供电企业的营销市场一定会越做越大。
参考文献：
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市场营销战略论文范文4
中国入世后，有关规则以及竞争的需要，中国寿险市场将以较快的速度发展，由于市场的整合和竞争的加剧会使中国保险市场在未来可以预见的时期内发生比较大的变化，在这种变化中，我国寿险业通过实施对自身企业的制度改革，对产品的开发、服务的延伸、销售方式的改革等一系列差异化的发展战略，使民族寿险业在竞争中立于不败之地。
论文关键词：寿险市场变化；制度改革；差异化发展战略；
提高公司核心竞争力
第1章 绪论 1
第2章 基本理论概述 7
第3章 中国寿险业发展战略研究 14
市场营销战略论文范文5
关键词：物流战略；物流效果；物流效率；主业物流；非主业物流
中图分类号：F25 文献标识码：B
一、引言
现代物流是一种新兴的服务性产业，自20世纪90年代初期现代物流概念导入我国以来，物流产业就开始作为推动产业结构优化升级，加快经济增长方式转变的手段而受到重视。尽管如此，但是在物流的战略定位上，对物流的评价基准仍然停留在追求物流成本的降低带来所谓“第三利润源泉①”的“物流效率论”的层次上，此观点主张物流的主要目的或者主要功能就是追求物流成本的削减，通过最大限度的削减物流成本实现更大的边际利润。由于此一学说将物流的功能仅定位于物流成本的削减，因而在此称之为“狭义第三利润源泉论”。需要指出的是由于我国目前物流理论框架的构建还不充分，“狭义第三利润源泉论”掩盖了物流的本质，无益于全面把握物流的战略定位。
（一）战略的概念
战略一词原为军事用语，是指筹划和指导战争全局的策略，综合整体形势和敌我双方政治、军事、经济、科学技术、地理等诸因素，科学预测战争的发生与发展，制定战略方针、战略原则和战略计划，筹划战争准备，指导战争实施所遵循的原则和方法。换句话说就是为了实现军事目标，统筹军事计划，并将各军事行动围绕军事目标进行有机整合。今天，战略论不再仅仅停留在军事领域，也深深地影响着企业层面的经营决策。企业经营战略是企业为了实现其经营目标，因应竞争环境所做的战略性经营活动②。首先，纵观企业的经营环境，经济快速成长的同时竞争亦随之加剧，企业有必要通过改善经营资源的效率化来强化其体质。其次，消费者的成熟化以及消费市场的多样化愈发使得市场愈加难以预测；消费者购买行为的不确定性意味着企业为此需要投入更多的经营资源。再之，随着信息化时代的到来，企业有必要导入先进的经营技术以面对日益不确定的产业竞争环境。因此，企业有必要重组企业经营资源，使企业经营战略成为具有能够全方位应对各种竞争的“多功能利器”，去应对复杂多变的经营环境。
（二）企业导入物流战略概念
企业经营战略的实施通过诸多个别的经营活动的执行来实现，在诸多参与企业经营行为的活动之间，存在着各经营活动之间以及各个别经营活动与企业经营战略之间的定位问题，概括地说来一般有以下几种关系。首先，个别经营活动之间存在着既相互依存，有时又相互排斥的二律背反（trade-off）的关系。其次，个别经营活动有时会随着企业经营战略的调整而相应变动，个别经营活动的变动会影响企业经营战略的实现。最后，在评价各个别经营活动的时候，既要对个别经营活动进行狭义性评价的同时又要对企业的整体经营战略的贡献度进行评价。有鉴于此，作为个别经营活动的物流活动自然也就理应具备以上三个特点，企业战略的物流或者说服从企业的整体发展战略的物流的战略称为物流战略。
（三）有关物流战略理论观点评述
作为对物流行为的评价，有关物流战略理论的论述开始于20世纪80年代。最早提出物流战略概念，对物流战略理论进行了初步整理的是美国物流学者Martin Christopher，他在《The Management of Business Logistics 》一书中简单提出了物流的战略定位问题，他认为企业在制定物流战略时应首先明确物流战略的方向性，继而在此方向性之下提出物流成本与物流体系两个子系统，并对这两个子系统制定评价体系。所谓物流战略就是由物流成本与物流体系相互结合而构成，不仅如此还应当明确相应的评价其成果的基准，这种物流战略体系在实行过程中不断通过成果的验证及反馈，为企业应对市场竞争的挑战提供决策依据。概括地说，Martin Christopher 的物流战略构成分为三个部分：物流成本、物流体系、物流成果。后来美国学者Daniel F.Lynch和Scott B.Keller在其合著的《The Effect of Logistics Capabilities and Strategy on Firm Performance》中指出，物流处理能力与企业的经营战略密切相关，拥有出色的物流机能的企业在执行企业的战略时比那些物流能力稍逊的企业更有优势。另外，Bowersox 与Closs认为物流处理能力是评价那些既要保持尽可能低的总经营成本，又要提供有竞争优势的企业的物流服务水平的手段，但这种能力的发挥最终取决于企业对物流的战略定位。
不难看出多数学者在论述物流的机能（生产性或效率）与企业战略的关系时，均主张物流的机能是企业战略有机体的重要组成部分，同时物流机能既是企业取得竞争优势的重要手段，又要以企业的总体战略目标为中心。这些观点对于理解物流机能与物流战略的关系方面提供了新的视角，有助于全面把握物流在企业发展层次上的定位。虽然上述理论探索对物流战略理论研究有所拓展，但是并没有针对物流战略的构成，及内涵进一步进行深入化、系统化、归纳化研究。本论文就是带着这样的问题意识，试图对物流战略的构成及展开作进一步研究，尽可能提供新的分析视角及分析方法。
二、物流系统与物流战略的构成及展开
在引言中提到物流概念自20世纪末传入我国以来，以其效率面为中心，在理论界和实务界进行了深入研究和应用开发。粗看起来此一研究与应用趋势有其合理一面，本来作为构成企业经营管理活动要素的各物流机能活动③本身，是独立且分散地存在于企业的生产、销售等经营管理活动之中的，自然追求各机能的效能最大化成了物流概念形成初期最易理解的一面，或者说在概念上物流与生产、销售等经营机能一样有其清晰且互为独立的范畴。企业为了其经营目标，将运输、保管、搬运等机能要素横断诸多部门，进行有机整合之后（如图1所示），物流应作为经营机能中一个重要侧面发挥其功能。既然是横断其他经营机能的特殊部门，物流管理系统具备以下两个特征：（1）物流管理的闭锁性。承担物流机能的物流组织作为经营管理的一个部门，有其闭锁性的一面，即有其独立的考核目标（对其进行生产性或效率性的要求）。（2）物流管理的开放性。由于物流活动横跨多个经营管理部门，容易受整体战略目标、生产、销售等部门经营活动的影响，有时难以独立展开活动。
（一）基于战略视角的物流系统基本构造
一般在研究物流理论时立脚于两种分析视角，一是宏观物流的分析视角，另一种为微观物流的分析视角。多数的物流研究文章里是在将二者混为一同的前提下分析物流行为的，其结果是因不是在一个研究平台上论述而导致概念混乱、各说各话。如图2所示，物流的分析平台分为两个层次，一是宏观物流层次，二是微观物流层次。宏观物流主要是站在社会经济的视角分析物流，侧重于国民经济生活中的运输、交通等领域的问题；微观物流是立足于企业管理层次视角的企业经营管理活动中的物流管理。当然，宏观物流与微观物流不是互不相连、独自存在的，更多的时候在制定宏观物流战略时是在考虑了微观物流战略，同样在制定微观物流战略时是在考虑了宏观物流战略。但是，不能因此将二者视为同一问题，而不加区别混同论述。特别是近年来，微观物流理论研究中由于引入了供应链管理思想以及市场营销思想以后，淡化宏观及微观物流的差异，在经营管理的大范畴内思考物流的思潮，进一步模糊了对物流理论构造本身的研究。
除了以上所述物流的宏观和微观两个层次以外，还应关注物流的另外两个侧面：物流效果、物流效率④。由于宏观物流多限于运输、港湾、道路、机场、集装箱、物流设备等宏观层面的研究，限于篇幅，本论文主要讨论微观层次的非主业物流企业的效果和效率侧面。
上面提到物流管理具有两个特征，一是物流的闭锁性，二是物流管理的开放性。建立在物流闭锁性之上，对构成企业经营行为的各活动（运输、搬运，在库管理，流通加工，信息处理等）进行控制管理，从生产性、效率性的侧面进行考核的分析方法称为物流效率侧面。而着眼于企业整体战略目标，紧密协调生产、销售等职能部门，作为企业战略要素之一的物流的一面被称为物流效果侧面。同时物流管理中的管理还包含两层含义，一是经营管理意义上的管理，是一种更高层次的管理，使物流活动符合经营战略的目标的管理（效果侧面）；二是针对物流机能领域的控制（效率侧面）。物流效果的达成一般考虑一下三个因素：（1）物流活动对企业战略执行上的贡献性；（2）物流服务水平的战略定位（时间、供货的安定性、正确性等服务内容）；（3）物流在竞争市场中的战略定位。
关于物流机能领域的物流效率的达成，一般由各设施，各物流机能活动的现场管理活动构成。概括说来有以下活动构成：（1）物流的生产性管理（各机能活动的生产性管理）；（2）物流设施、部门的个别管理；（3）物流机能活动（运输、保管、搬运、包装等）的作业管理；（4）物流费用管理。物流管理活动的基本课题就是企业紧紧围绕着物流效果和物流效率两个侧面，建立一个不但有高效率还要有高效果的物流体系（见表1）。
（二）物流效率的战略性贡献分析
现代物流产业是服务性产业，同样对非主业物流企业来讲，物流机能对企业发展战略同样起到服务性贡献，“物流体制的构建是从物流服务水平的构建开始的”⑤。美国著名市场营销学家P.Kotler 在《营销学原理》第一章中指出“物流就是创造需求的手段”，“物流服务水平直接与企业服务水平相关”。物流战略的宗旨是以最小的成本来实现最高的物流服务水平，从而提高企业的整体竞争力。
物流品质的改善是以物流服务水平⑥的改善为核心进行的，物流服务的内容主要是在运输的安全、合理库存水平的维持、准时交货、事故处理、信息的提供等物流战术层次的业务行为，物流服务水平的提高必然引起物流成本的上升（图3）。从企业经营管理的战略角度来看，物流成本的上升并非一定意味着企业经营绩效的低下，而是应当分析随着物流服务水平的提高（物流成本的增加）企业的总收入、净利润额的变化。
前面提到企业经营战略的实施是通过诸多个别的经营活动的执行来实现的，作为企业经营活动的物流管理，其个别机能活动之间存在着既相互依存，有时又相互排斥的关系，不过个别经营活动应当随着企业经营战略的调整而相应变动。当然，对个别经营活动进行狭义性评价的同时又要评价其企业的整体经营战略的贡献度。只要因物流服务质量的改善而带动的净增加利润ΔP的总和大于用于改善物流机能、提高物流服务水平的净增加物流费用的ΔLC的总和，就可以说物流成本的增加为有效增加（参考图4）。
∑ΔP>∑ΔLC
其中ΔP：因物流服务质量的改善而带动的净增加利润，ΔLC：为净增加物流费用的总和。
从战略的角度来看，随着物流服务水平的提高，企业的收入会随之增加。随后物流服务水准越过某一点以后（图3中的S点），由于物流的成本的急剧增加，收入的增加开始钝化，甚至无论多大程度改善物流服务，都难以走出收入的低迷，更甚至于过度追求物流服务水准的提高的后果，导致净增加物流费用的ΔLC的总和大于因物流服务质量的改善而带动的净增加利润ΔP总和，也就是说物流成本的增加为无效增加。
（三）物流战略的效果与效率辩证关系
如前文所述，物流系统包含两个侧面：物流效果与物流效率，物流效率侧面的发挥势必影响物流效果的达成。作为物流系统轴心的物流战略毫无疑问也具有两个侧面：物流效果和物流效率。一般物流战略所要达成的目标有三个：第一，成本最小，是指降低可变成本，主要包括运输和仓储成本，例如物流网络系统的仓库选址、运输方式的选择等；第二，投资最少，是指对物流系统的直接硬件投资最小化从而获得最大的投资回报率；第三，改善服务。一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平，尽管提高物流服务水平将大幅度提高成本，但收入的增长可能超过成本的上涨⑦。
物流战略的目标是物流战略效果性与效率性的辩证统一，一方面物流系统的闭锁性要求在物流战略制定或实施过程中，将物流作为一个系统实现该系统的最优化，即使物流成本、投资成本最小化；另一方面，物流系统的开放性要求不仅对物流系统进行狭义的评价，同时又要评价物流对企业的整体经营战略的贡献性，通过改善物流服务水平拓展市场份额实现盈利能力的突破性提高。企业战略的实现需要对企业各个系统资源进行有机的整合形成合力，充分发挥各个子系统的效率性和效果性。
物流战略实施的目标是实现企业的长期效益最大化，即为实现企业战略，而不是实现物流长期效益的最大化，这一点有别于企业战略。在主业物流企业中物流战略与企业战略重叠，在非主业物流企业中物流战略是企业战略的一个组成部分，支撑着企业战略的实施（图 5）。物流战略对企业战略的支撑作用是基于物流系统的开放性，是物流战略的效果侧面的重要体现。物流系统的开放性要求物流战略与生产战略、营销战略、财务战略保持协同，共同实现企业战略，而不是片面的追求物流系统的长期效益最大化，因为物流战略需在企业战略的指导下制定，物流战略的实施情况影响企业战略的完成。
物流战略的效率性强调在企业战略的指导下实现物流系统的长期效益最大化，但物流系统作为企业的一个子系统，单纯追求其物流系统的效率性，实为追求企业系统的局部最优。物流的效果性强调通过物流系统对企业其他子系统的协作，而达到企业系统的全局最优。物流战略的效率侧面体现了物流系统的闭锁性，物流做为一个独立的子系统有其独立的考核指标，要求其实现物流系统的低成本化、最优化。物流成本的削减并不意味着企业利润的增加，可能致使企业产品质量和服务质量下降，从而给企业的长期效益带来负面影响（图 3）。另外，物流成本的上升也不意味着企业利润的下降，促使物流成本上升的原因可能是企业着眼于未来实施为客户提供更多增值物流服务的战略，或者企业为实现整体效益最大化而牺牲物流子系统的效益促使生产、营销等其他子系统效益的更大化（图 4）。
物流战略的效率性与效果性的辩证关系可以扩大供应链范畴。在供应链中，物流作为一个系统或一个独立经营的部门，有其独立的考核体系，追求物流系统的低成本化、最优化成为必然，体现了物流战略的效率性。物流战略的目的是实现供应链战略，单纯追求物流系统的效率性，即物流系统的最优化，无益于实现供应链战略。物流战略效率性的夸大势必会影响其效果性的发挥，效果性的发挥又会使物流系统次优化。
三、狭义第三利润源泉论
前文中提到第三利润源泉论定位于物流成本的削减，目的在于通过物流成本的削减实现企业的长期效益最大化。本文从物流战略的效果性和效率性的辩证关系角度，重新审视该理论的合理性以及使用范围，在进一步展开之前本文将简单阐述两个概念：主业物流企业和非主业物流企业。
（一）主业物流企业与非主业物流企业
从事物流活动的企业，因物流活动本身在企业经营活动中所处的战略地位不同，分为主业物流企业以及非主业物流企业（参考图6、图7）。
所谓主业物流企业是指物流的机能行为为其主营业务内容，并且通过提供物流的机能行为而获得的经营利益为其主要利益源泉的企业。例如从事运输、配送、仓储、搬运、流通加工等的专业化经营业务的企业。主业物流公司多以第三方物流（3PL）的角色向其顾客提供专业化物流服务，对于此类主业物流企业来说，物流业务为其核心业务。由于主业物流企业主要甚至仅仅通过提供专业化物流服务获得利润，因此对此类主业物流企业来说，物流与其说是第三利润源泉不如说为第一利润源泉更恰当。
所谓非主业物流企业是指那些物流业务为非主营业务，但和人力资源、财务等部门一样对主营业务起到支持、辅助功能的企业。比如对于松下电器株式会社而言，主营业务就是电子产品的生产制造，物流和人力资源等其他职能部门一样不是主营业务。尽管对此类公司而言，物流部门所起的功能直接影响到公司的经营绩效，但公司不会举全力整合大部分经营资源去开展物流活动。第三利润源泉论以及物流冰山说⑧等学说主要是针对此类非主业物流的企业中的物流机能提出的学说。
（二）狭义第三利润源泉论的片面性
由于长期以来忽视物流机能，使得这块暗黑大陆被视为尚未开发的利润源泉引起了广泛重视。毫无疑问，从降低物流成本为企业的经营腾出更多的边际利润这一点来看具有十分重要的意义。但是，由于我国目前物流理论框架的构建还不充分，在理论界和实业界有一种狭隘地理解物流的作用，言物流必“第三利润源泉”的趋势混淆了物流问题的本质。
狭义第三利润源泉论观点认为绝对的物流费用的降低会给企业带来边际利润，而这个边际利润又为企业价格战略、营销战略的实施提供条件。在这里并无意否定第三利润源泉论，无容置疑以降低物流费用为主要内涵的物流生产性的提高，对改善企业经营绩效有重要意义。问题是对非主业物流的企业来说，提高绩效的手段绝非仅靠改善物流、降低物流成本来实现，过分强调物流的第三利润源泉作用会掩盖问题的本质。从供应链管理的角度来看，过分强调物流的第三利润源泉的思想偏重于局部最优化，而忽略整体最优化的狭义思考。狭隘的第三利润源泉论观点忽视了物流战略的效果性与效率性的辩证关系，认为单纯地通过提高物流系统的效率性，可提高物流对企业或者供应链战略的贡献性和支撑作用，在作出成本削减的决策时需要站在企业整体战略或供应链战略的角度上去判断，偏离了供应链整体最有化的物流成本的削减会因小失大，得不偿失。一味降低物流成本势必会损坏物流对整体战略的贡献度，提高物流成本可能是企业出于对企业或供应链长期效益的考虑，以牺牲物流系统的最优化为代价，争取其他部门或系统的更大化。
四、结论
本文从战略角度上重审物流系统的构成，将物流系统分为两个层次：宏观层次和微观层次，同时可从两个侧面审视物流，即物流效果性和物流效率性。在非主业物流企业中，作为企业经营重要组成部分的物流因其独立且贯穿于各职能（如采购、生产、销售）部门之中，并具有其独立专门的考核体系，具有闭锁性的特征；同时因物流的各个职能横断企业各职能部门，物流系统目标的实现受制于企业总体战略、采购战略、生产战略、销售战略等职能战略的开展，与职能战略有着相互制约相互依赖的关系，难以独立开展活动，具有开放性的特征。
基于物流系统闭锁性的物流效率侧面强调物流系统自身的效益最大化，即通过物流成本的削减实现利润的增加；基于物流系统开放性的物流效果侧面着眼于企业战略的实施优先于物流效率性的实现，注重物流系统对企业战略的支撑作用。在企业经营管理活动中存在两种辩证关系，即个别经营活动之间的二律背反关系和个别经营活动与企业战略之间相互制约和相互依赖的关系。所以，在对物流系统进行评价时，既要对物流系统进行狭义性的评价，同时又要对企业的整体经营战略的贡献度进行评价。物流服务质量的改善而带来的企业净利润的增加，大于用于改善物流机能、提高物流服务水平的净增加物流费用的总和时就会出现有效增加效应，但当物流服务水准翻越某一点后，物流成本增加的速度将大于收入增加的速度，出现无效增加现象。
与此对应，物流战略也具备两个侧面：物流效果性和物流效率性。物流战略的效果性强调物流战略对企业整体战略的支撑作用，通过物流战略与生产战略、营销战略等职能战略的协同实施，实现企业的长期效益最大化。物流战略的效率性则强调物流作为一个相对独立的子系统，而实现自身的长期效益最大化。物流成本的削减并不意味着企业利润的增加，可能致使企业产品质量和服务质量下降，从而给企业的长期效益带来负面影响。物流成本的上升也不意味着企业利润的下降，促使物流成本上升的原因可能是企业着眼于未来实施为客户提供更多增值物流服务的战略，或者企业为实现整体效益最大化而牺牲物流子系统的效益，促使生产、营销等其他子系统效益的更大化。单纯地追求物流战略的效率性实为追求局部最优化并非全局最优化。物流战略是物流效果性和效率性的辩证统一，夸大任意一面将致使物流战略实施的畸形化。在制定企业战略时，应统筹各种资源，防止出现局部次优化，打造企业经营的“多功能利器”以应对不断变化的市场环境。因此，使用范畴仅限于非主业物流企业的狭义“第三利润源泉论”实为一种夸大物流战略效率性的“物流效率论”，强调通过物流成本的削减实现企业效益的长久提升，对非主业物流的企业来说可以通过提供立足于客户的创造性物流服务来实现企业效益的增加，绝非仅靠改善物流、降低物流成本来实现。“狭义第三方利润源泉论”偏执了物流战略的内涵，掩盖了物流问题的实质。
注释：
① 由引进生产自动化而带来制造费用的降低被称为第一利润源泉，由市场营销的导入而带来的单位商品的销售费用的降低被称为第二利润源泉,未开发的物流领域―为第三利润源泉，同一时期针对物流成本比较有表性的另一主张为日本学者西泽修的物流冰山说。
② J.T.Cannon, Business Strategy and Policy,Harcourt ＆ World,Inc.,1968:168.
③ 运输、保管、搬运、装卸、流通加工、在库管理、信息处理等物流机能活动。
④ 这里的物流效率所指的是物流机能，具体包括运输、搬运、流通加工、在库管理、信息处理等功能性侧面。
⑤ 矢作敏行.现代流通.有斐阁アルマ，1999:88.
⑥ 所谓物流服务水准是指企业所能提供物流机能的业务达成能力，包含对时间、供货的安定性、正确性等服务内容及指标的制定。
⑦ Ronald H.Ballou 《企业物流管理》P28
⑧ 日本物流学者西泽修在1977年提出此学说。
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