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公司销售管理方案范文1
销售部门要根据销售任务，销售区域分布，销售流量的大小，设置销售机构的情况，销售人员的总体素质、业务水平等因素进行分析评估，以便落实销售任务。另外，根据业务需要，采取形式多样的方法，对销售人员进行培训，培训内容包括经济学、市场营销、执行力、营销礼仪服务、心理学等。销售管理考核没有规矩就不成方圆。一个企业要发展，而且要更大的发展，就必须有相应的制度来约束规范员工的行为，管理企业。销售管理也不例外，通过制定高效、系统、完善的相关的制度，依靠销售管理者去实施，来保证销售任务的完成。销售管理的最终目的，是为了打开市场销路，扩大市场占有，推销出售产品及维持与客户的关系，从而完成企业销售任务，为企业创造最佳最大的利润。
销售管理模式
煤炭企业要想在激烈的市场竞争中谋求长远发展，就必须走集团化发展道路。煤炭企业根据自己的内部环境、市场环境的变化，为实现自己的战略目标，就要建立新的销售管理运营模式。具体来说，煤炭企业集团的销售管理模式，凭借多年来的销售工作经历，笔者认为有以下几种:1、业务操作型煤炭销售管理模式这种管理模式的特点是:公司对本公司的煤炭销售业务具体负责，在销售合同的签订、销售价格的确定、市场定位的选择和产品结构的创新等方面有优选权和自，而集团公司只是负责营销战略宏观调控，不干涉分公司的具体业务。这种销售管理模式的优点是有利于调动子公司生产经营的积极性，促进子公司的迅速发展，增强子公司抵御市场风险能力。提升子公司的市场竞争力;缺点是由于管理层级多，煤炭企业集团协调整个集团内部各种活动的难度大，不利于集团整体优势的发挥。2、统一管理型煤炭销售管理模式这种管理模式的特点是:子公司既是煤炭销售决策制定单位，又是销售决策执行单位，即此种销售管理模式下的子公司拥有制定符合自身特点的营销战略的权利。具体来说，子公司对所属各矿的销售业务全面负责，是一种子公司集权下的销售管理模式。此种销售管理模式的优点是有利于子公司统一指挥、统一规划生产资源的使用，促使子公司强本固基、做大做强、快速健康发展，提升子公司的核心竞争力。缺点是不利于煤炭企业集团整体优势的发挥，容易产生“小集团”思想，凡事都从自己的利益出发，忽视集团整体利益。3、集团业务集中统一型煤炭销售管理模式这种管理模式的特点是:集团公司设专门的煤炭销售机构对整个集团的销售工作全面负责，即集团公司对整个集团的煤炭销售业务统一计划，统一管理，统一调配，子公司只是按照集团的销售计划组织生产，是一种集团集权下的销售管理模式。这种销售管理模式的销售业务以集团为中心，向子公司下达销售指标、考核指标，子公司需按集团下达的指标认真完成各项任务。此种销售管理模式的优点是有利于集团整体优势的发挥，有利于集团优化各项资源配置，使集团资源得到最大限度的合理利用，同时还有利于集团统一指挥、统一协调集团的各项活动，使集团快速决策，从而提高整个集团的工作效率;缺点是:这种模式对集团销售人员的管理水平要求高，销售人员管理的好，就会提高整个集团的销售业绩，反之集团的销售业绩会下滑，最终影响集团的发展。
销售管理中存在的问题
1、销售渠道流向单一煤炭企业的销售渠道主要有两种:直接销售和间接销售。其中，电力、冶金、化工、建材等四大行业是煤炭企业直接销售渠道的对象，原因在于:这四大行业煤炭需求量大且需求稳定。而居民煤炭消费者和小型企业煤炭消费者用煤量小且需求不稳定，因此煤炭企业需要借助中间商来向这些小型用户提供煤炭，满足他们的煤炭消费需求，这就是煤炭企业的间接销售渠道。由于直接销售的对象信誉好，资金回收快，因此大部分煤炭企业都往往把直接销售渠道作为销售管理的重点，忽视了间接销售渠道的管理。煤炭企业直接销售和间接销售的渠道格局受市场影响大，且具有很大的盲目性，容易导致煤炭企业间的恶性价格竞争，影响煤炭企业的长远发展。2、市场信息不够发达在竞争激烈的市场经济条件下，煤炭企业销售管理工作之一，就是要认真调查研究消费市场，了解产品消费市场的需求状况，掌握消费市场的规律，适应消费市场的变化，煤炭企业才能迅速占领市场，在激烈的市场竞争中获胜。但是，目前大部分煤炭企业缺乏长远战略眼光，只重视在短期内能获益的市场研究，忽视了长远市场的调查，由此导致煤炭企业的销售决策带有较大的主观性、盲目性和片面性，对企业的持续发展极为不利。3、销售观念不够前瞻目前，大部分煤炭企业仍处于“原地踏步”，在观念上缺乏前瞻性，未形成现代市场。在日常生产运营中仍然追求产量的提升，产值的最大化，即使部分煤炭企业提出“以销定产，以运定产”的销售观念，但实际上仍然是从企业自身和现有产品出发，销售观念并没有实质意义上的改变。销售观念的落后导致煤炭企业的经营活动难以适现代市场经济的要求，更是导致了其销售手段和销售渠道的单一化，使得煤炭企业的销售管理水平迟迟没有大的提高，削弱了煤炭企业的市场渗透力，影响了煤炭企业的发展。4、业务素质参差不齐目前，我国煤炭企业销售人员的业务素质参差不齐，缺少必要的市场营销知识和技能，也没有系统的地掌握现代销售知识，导致煤炭企业销售人员适应市场经济的能力较差，这不仅限制了煤炭企业现代销售观念的形成，更是制约了现代营销策略的实施。而且，大部分煤炭企业更是缺乏对销售人员的技术培训和能力拓展，销售人员往往凭自己的经验开展销售活动，从而带有很大的局限性、盲目性，无法适应现代营销环境的变化。更为重要的是，在实际销售工作中，一些销售人员容易与采购商进行某些非合理交易，损害煤炭企业的利益。因此，提高销售人员的素质迫在眉睫。
公司销售管理方案范文2
1、项目型销售(Project Selling)的定义
所谓项目（Project）就是客户组织在一定的时间内为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动，项目型销售(Project Selling)就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。
根据客户需求的不同，项目型销售可以划分成以下两类：
（1）、客户委托专业机构设计针对项目的整体解决方案，厂商只需要向客户提供整体解决方案中涉及到的分项产品或服务。例如：客户新建一个变电室项目时，往往会委托设计院对整体方案进行设计，然后根据设计方案向各个厂家采购开关柜、空气断路器、变频器等相关产品，最终再由施工单位把这些产品组合成一个完整的系统。
（2）、客户没有针对项目的成熟的解决方案，需要厂商提供一个整体解决方案，亦即 “交钥匙工程”或“总承包”。例如：同样是新建一个变电室项目，客户也可以委托一家同时具有设计资质和施工资质的厂商对项目进行总承包，由同一家公司完成从设计到安装的全过程。
2、项目型销售(Project Selling)的特点与项目型销售所面临的挑战
项目型销售与产品型销售相比，有着很多明显的不同之处，这些不同之处使项目型销售相对于产品型销售而言需要面临更多的挑战。
（1）产品型销售一般具有持续性，有一定规律可循；而项目型销售具有阶段性，往往没有规律可循；因此，项目型销售往往需要面临毫无规律可循、扑朔迷离的世界。
客户日常采购量最大的产品往往是那些生产所必需的原材料，因为生产是连续的和有规律的，所以对这些产品的采购和销售活动也是连续的和有规律可循的。例如：一家大型钢铁企业对煤炭、焦炭、铁矿石、炉料等大宗物资和阀门、轴承、自动化仪表等设备的采购活动往往是持续性的和有规律可循的：这些产品的采购有相对固定的人来负责，有相对固定的采购决策流程，有非常明确的需求，有相对固定的供货厂商，有周期性的采购计划。这种持续性和规律性的采购行为使供货厂商有足够的时间全面掌握采购流程、采购决策人、竞争对手、客户需求等重要信息，了解客户的采购规律并有充裕的时间根据客户的采购规律制定或调整销售战术，从而使整个销售进程变得可控。
项目型销售则完全不同。项目一般具有阶段性，有着明确的开始时间和明确的结束时间。一旦项目任务完成（或因项目目标不能实现而被意外中止），项目即告结束，没有重复，所以项目型销售也是具有阶段性的；同时，即使是同一个客户的项目，一个项目与另一个项目的决策人、决策流程、竞争对手也很有可能完全不同，这就使得项目型采购的规律性不强，供货厂商无法依据历史来追溯客户的采购规律，更无法深入了解那些陌生的竞争对手和陌生的采购决策人的情况。因此，项目型销售往往需要面临毫无规律可循、扑朔迷离的世界。
（2）产品型销售周期短，进程快，而项目型销售周期长，进程慢，这就使得项目型销售在漫长的进程中可能遇到各种意外情况和无法预知的突发事件，每一次项目型销售的过程都充满了变数和悬念。
因为客户对常规产品的需求是有规律的和连续性的，所以产品型销售周期短，可以很快达成交易。
而客户针对项目的采购活动往往是随着项目的进度逐渐展开的，一个项目的周期有多长，项目型销售的周期就有多长。项目型销售介入往往在项目立项阶段或设计阶段就开始了，而最终采购却可能要等到1年以后。
项目型采购的这种特点使得项目型销售在漫长的进程中可能遇到各种意外情况和无法预知的突发事件，也使每一次项目型销售的过程都充满了变数和悬念。例如：国家的宏观政策可能改变，从而使项目意外中止；外部市场可能发生变化，从而使客户需要重新考虑项目的去留；客户的效益和资金状况可能突然恶化，从而导致项目突然中断；客户方的最高决策者可能更换，从而导致项目需求的改变；客户方的采购决策人可能更换，从而导致以前好不容易建立起来的关系半途而废；新的、隐秘的竞争对手可能突然介入，使原来就不平静的局面变得更加混乱。
（3）产品型销售所面对的采购决策流程和决策者关系相对简单，而项目型销售所面对的采购决策流程和决策者关系错综复杂，这就给项目型销售管理带来了更多挑战。
由于客户对常规产品采购的组织、流程、周期已经形成了固定的模式，而且需求非常明确，所以产品型销售所面对的采购决策流程和决策者关系相对简单，环节也比较少。
项目型采购的资金投入巨大，时间紧迫，采购任务繁重，专业性非常强，所以，大多数项目的采购流程和决策者关系异常复杂。例如，投资较大的自动化行业项目性采购一般要经历前期调研、可行性分析、立项、基础设计、基础设计审查、施工图设计、施工图审查、厂商资格审查、现场考察、招投标等诸多相关环节，涉及设计院、科研单位、监理公司、招投标公司等外部单位和业主方上级主管单位、最高决策层、项目部门、采购部门、技术部门、生产部门等内部单位的诸多相关人员和错综复杂的关系。
项目型采购的这种特点给项目型销售的管理带来了更多挑战：针对常规产品销售的“单兵作战式”的传统销售模式可能很难在项目型销售中发挥作用；销售战略的制定与销售战术的执行都可能需要更加专业的知识和技能；销售管理者可能在纷繁复杂的情况下对销售进程和销售团队失去掌控力。
3、常规的产品型销售管理系统是否可以应用于项目型销售团队的管理？
案例：郭总的困惑（上）
H公司是一家从事自动化控制工程与自动化产品销售的合资企业，郭总是H公司的销售总监。
H公司刚刚成立时，由于H公司的产品在技术方面遥遥领先于国内竞争对手，又有合资品牌的品牌优势，所以在市场上基本上没有什么真正的竞争对手。几年前，在郭总的领导下，H公司成立了销售公司，销售公司下设25个省级办事处，管理着80多名销售人员。在销售管理模式上，H公司实行的是无底薪、高佣金、费用包干的销售政策，每个销售员都各自负责自己的一个区域，各自为战，互不联系；办事处主任自己本身也负责自己的区域，平时只是负责一些简单的内部事务，基本上没有权利干涉其他销售人员的工作。
在最初几年，由于市场竞争不激烈，H公司依靠这种简化的销售管理模式迅速占领了市场。
可近几年，伴随着场国内竞争对手迅速崛起，H公司的销售模式开始显现出诸多致命的弊端：面对日趋激烈的竞争，销售人员感觉人单势孤，不愿意进行费用投入，很多单子的跟踪都是蜻蜓点水，走马观花，无法真正切入，致使公司在很多大的项目上败给竞争对手，造成业绩大幅度下滑；由于新招聘的销售人员很难以单兵作战的方式去应对激烈的竞争，造成人员流动日益频繁，人心涣散。而且随着大量的销售员离职，他们跟踪的项目也随之被荒废；有几个业绩优秀的销售人员跳槽到竞争对手那里做销售经理，把很多有价值的客户和项目也一起带走了，令H公司损失惨重；
面对严峻的形势，郭总试图通过改变销售管理模式来改变现状。
他首先取消了无底薪、高佣金、费用包干的销售政策，转而实行高低薪，低佣金，公司负责全部费用的销售政策，以期稳定军心；然后他调整了销售队伍，辞退了一些他认为没有能力的销售人员，又补充了一些新的销售人员，并重新对市场进行了划分。
为了减少销售人员离职给公司造成的损失，郭总引入了CRM客户关系管理软件和销售内勤，负责项目信息的录入并检查销售人员的工作。同时，郭总加强了对销售员的管理，每周都要挤出一些时间来听取销售员对各自所负责项目的进展情况的汇报
为了使销售人员愿意对项目进行投入，郭总放给销售员一定的费用权限，只要他们提出申请并且郭总也认为是合理的费用投入，基本都能被批准。
新的销售管理模式实施了不到半年，郭总发现了新的问题。
销售人员队伍是稳定了，可是项目跟进情况却未见有什么起色：销售人员汇报项目进展时带回来的信息都非常乐观，可大部分项目一参与投标就被无情的PASS掉了，有些甚至连入围的资格都得不到；销售人员侵吞销售费用的情况非常普遍，销售费用支出大幅度上升，几乎到了失控的地步；而依靠CRM客户关系管理软件和销售内勤来监督销售员的做法遭到了销售人员的暗中抵制，虚假信息和失效信息充斥了数据库，真正有用的信息仍然掌握在销售员手中，销售人员与销售内勤之间冲突不断
这次，郭总真的困惑了。他始终想不明白问题究竟出在了哪里：是管理不到位？是销售员的素质太差？还是市场真的不行了呢？
H公司郭总所遇到的问题并不是具有特殊性的问题，而是很多从事项目型销售的企业都会遇到的普遍性问题，问题产生的主要根源就在于这些企业错误地把产品型销售管理系统应用在项目型销售团队的管理上。
产品型销售管理系统与项目型销售管理系统在很多方面都存在着本质上的区别，以产品型销售管理系统去管理项目型销售，其结果必然是南辕北辙。
区 别 点 产品型销售管理系统 项目型销售管理系统
管理方式不同 粗放式管理 精细化管理与过程管理
关注点不同 关注结果，不重过程 既关注结果，又关注过程
销售模式不同 依靠销售人员单兵作战 依靠团队配合作战，多兵种协同作战
决策方式不同 销售战术计划性不强，销售员依靠固定的销售模式指导工作 销售战术计划性极强，没有固定的销售模式，依靠团队决策指导工作
复杂程度不同 结构简单 结构复杂
二、构建项目型销售管理系统
1、项目型销售管理系统的典型结构
通过上述分析我们不难发现：项目型采购的特殊性使传统的产品型销售管理系统已经无法适应项目型销售团队管理的需求，销售管理系统建设的滞后已经成为那些从事项目型销售的企业提升业绩的瓶颈。
为了解决项目型采购的特殊性与传统的销售管理系统之间存在的矛盾，很多从事项目型销售的大型企业，也包括很多跨国企业，都通过构建项目型销售管理系统来管理项目型销售团队。下面就是项目型销售管理系统的典型结构：
销售情报管理子系统1、5KEY项目情报模型
2、外部情报报告系统
3、内部情报报告系统
销售团队管理子系统1、项目型销售团队的组织设计原则
2、人员招募与选聘制度
3、销售人员培训体系
4、销售人员激励制度
5、目标管理与绩效考核制度
6、团队价值观管理
销售流程管理子系统1、流水线式流程管理模式
2、销售漏斗管理与客户关系管理（CRM）
销售战略管理子系统1、销售战略计划管理
2、产品组合战略
3、服务战略
4、价格战略与价格管理系统
5、竞争战略
6、价值链战略
7、公共关系战略
8、渠道战略
招投标管理子系统1、招投标管理体系
2、招投标决策流程
典型的项目型销售管理系统由销售情报管理子系统、销售队伍管理子系统、销售流程管理子系统、销售战略管理子系统和招投标管理子系统五大子系统构成。如果这五大子系统的运转能够保持精密配合、协调一致，整个销售管理系统就会成为一架无往不利、横扫千军的销售战车。
2、如何构建项目型销售管理系统
我们既然已经了解了项目型销售管理系统的典型结构，就不难去构建它。构建一个完整的项目型销售管理系统，需要从以下四个方面着手：
（1）、组织保障：任何系统的运转都需要组织做保障，构建项目型销售管理系统也需要建立与系统功能相适应的组织。
例如，销售流程管理子系统中的流水线式流程管理模式要求把项目分割成不同的工序，每道工序都需要具备不同能力操作人员：搜集项目信息或对项目初步筛选由电话营销员与销售员共同完成，项目推进初期的跟进与客户基层人员的接触由销售员来完成，项目推进中期的跟进与客户中层管理者的接触由销售区域经理来完成，而项目推进后期的客户高层管理者接触则需要销售总监甚至公司总经理亲自出马。想要实现以上这些职能，企业必须首先设计一个合适的组织结构，然后再招募合适的人来担任这个组织结构中的不同职位。
又例如，销售战略管理子系统要求企业能够制定销售战略，这项工作需要既具备专业知识和技能，又具有丰富经验的的高层管理者来完成，所以企业不但要在组织设计中设计出这个高层职位，还必须找到合适的人来担任这个职位。
（2）制度保障：任何组织的发展都不能依靠随机性决策，因为随机性决策带来的是不稳定和不可预知的结果。所以成功的组织都会逐渐把那些长时间积淀下来的经验和管理模式以制度的形式固化下来，以便在未来的发展中一旦遇到曾经经历过的问题时能够以正确的方式决策，最终获得稳定的结果。可以说制度是一个组织生存和发展的重要基础和保障。
构建项目型销售管理系统同样也需要制度做保障。无论是销售人员招募与选聘、销售人员激励、目标管理与绩效考核还是销售流程管理都需要依靠制度来实现。
远大中央空调就是一个典型的依靠制度来管理的以项目型销售为主的公司。在远大，大到公司战略规划，小到员工的一言一行，都有制度来约束。公司正式的制度文本多达300多份，约70万字。
（3）流程保障：流程就是按业务开展的自然顺序来设计的一系列工作程序或工作模式。以有效的流程管理来贯穿项目型销售管理工作，不但可以使复杂的工作简单化，更可以使销售行为标准化，把千头万绪、纷繁复杂的项目型销售管理工作变得简单而又可控。
例如，某从事自动化项目型销售的公司把他们的销售过程分为获得销售线索、获得关键信息、项目确认立项、技术交流、商务推进、获得承诺、入围投标、合同签订8个阶段，针对不同的阶段，他们都有基本固定的工作目标和工作流程，从而能够有条不紊的开展工作。
（4）资源保障：俗话说巧妇难为无米之炊，项目型销售管理系统的构建仅有组织、制度和流程是不行的，还必须有足够的资源做为保障才能正常运转。这些资源包括：销售费用、销售软件工具、通讯工具、人力资源等等。
通过上述分析可见，组织、制度、流程、资源是构建项目型销售管理系统的四个基本要素，缺一不可。只有完全具备了这四种基本要素，才能形成一个完整的项目型销售管理系统。
案例：郭总的困惑（下）
一次偶然的机会，郭总结识了一家营销咨询公司的老总——张总。闲聊之中，郭总向张总提起了近年来一直困扰他的的问题：H公司的问题究竟出在哪里？哪种销售模式才是最适应项目型销售的？
张总在初步了解了H公司的基本情况之后，建议郭总说：“我认为贵公司现行的销售管理模式弊端很多，并不适合管理项目型销售，这就是问题的症结所在。我们公司在帮助客户构建项目型销售管理体系方面有丰富的经验和很多成功的案例，如果您信得过我们的话，我们可以帮助您找到业绩提升的瓶颈，然后为您量身订制能够适应H公司现状的项目型销售管理体系”。
郭总欣然接受了张总的建议，一周以后，张总的公司与H公司签订了管理咨询项目合作协议。随后，张总派出的营销咨询顾问进驻H公司总部和各个办事处，对H公司在销售管理方面存在的问题进行了全面的调研。
二个月以后，在咨询公司营销咨询顾问的帮助下，H公司开始对旧的销售管理体系进行彻底变革：
营销咨询顾问们首先对销售部的组织结构和薪酬体系进行了重新设计，形成了销售总监、区域经理、办事处经理、销售员组成的阶梯式外部销售团队，主要负责各个区域重点客户的项目和当地设计院工作；同时他们还在公司内部建立了专门负责通过电话搜集全国范围内的项目信息并提供给各个办事处的电话营销团队。
区域经理由那些既有销售经验、又具备管理才能的办事处经理担任，他们对整个区域的全年的总业绩和总费用负责，不但负责整个区域办事处的日常管理，还要参与重大项目的决策和执行。区域经理的权利和责任都很大，所以他们不拿提成，而是拿较高的年薪和业绩奖金，这样的薪酬体系使他们更愿意培养和激励销售人员，并把他们的经验在团队内部不断复制和传播。
办事处主任由那些业绩优秀的办事处经理或销售员担任，他们是一线的业务骨干，公司也给他固定的工资和一定比例的提成，并在有区域经理的指导的前提下负担他们的所有销售费用，使他们有了稳定感和归属感，愿意着眼于长期利益而非短期利益。
销售员是那些刚刚加入公司的新人或业务能力稍差的老销售员，主要负责项目前期信息的搜集，他们拿固定的工资，并按照一定比例提成，公司也是在有办事处经理指导的前提下负担他们的所有销售费用，使他们能够安心的从事基层工作。
电话营销团队主要负责通过网络搜集项目信息，并对这些信息进行初步加工、处理，最后提供给各个办事处，电话营销员不但有固定工资，也可以在项目成交时拿到一定比例的提成，所以工作也很有积极性。电话营销职能的独立不但使销售部内部分工更加细化和专业化，也使销售人员节省了大量的时间，提高了销售部整体的工作效率。
这种组织机构实质上是为了实现具备多兵种协同作战功能的团队销售模式而设计的。同一个项目，可能会有电话营销员、区域经理、办事处经理、销售员甚至销售总监等多人参与，除销售总监和区域经理之外，其他人均可在项目成交之后按一定比例分得部分提成。这种倡导团队协同作战的销售组织的形成彻底克服了原来由于单兵作战模式而产生的种种弊端，使项目成功率大大提高。
营销咨询顾问们又帮助H公司建全和完善了各项销售管理制度。这些制度包括：人员招募与选聘制度、销售人员培训制度、销售人员激励制度、目标管理与绩效考核制度、招投标管理制度、信息管理制度等等。有了这些制度的支持，H公司销售部的各项工作很快就走上了正轨，为一线办事处提供着有力的后勤保障。
例如，销售人员培训制度建立之后，人力资源部与销售部密切合作，设计了入职培训、现场指导、专题训练、拓展训练、角色扮演、情景剧等实用的培训方式，使合格销售人员的培养周期从原来的一年时间缩短为半年，为销售办事处输送了大量的优秀人才。
又例如， H公司对原本混乱不堪的CRM（客户关系管理软件）的使用进行了重新规范，不但把CRM的使用纳入到销售人员的日常考核中，还委派专人对信息内容的真实性、准确性、全面性、时效性进行核实，此举很快就使CRM中的项目信息成为最为真实可信的信息，不但可以有效的防止销售人员带走客户的现象和出现信息孤岛，也为销售总监全面掌握项目动态，区域经理和办事处经理进行战术决策和过程控制提供了有利的信息支持。
最后，营销咨询顾问们帮助H公司对项目销售的流程进行了重新设计和优化。他们认为项目型销售就好像是一条生产流水线，只有对流水线中的每一道工序进行有效控制，才能确保项目最终能开花落地。
他们根据H公司典型客户的采购流程把项目分解为相对应的八个关键性节点：获得销售线索、获得关键信息、项目确认立项、技术交流、商务推进、获得承诺、入围投标和合同签订。有了这些明确的关键性节点，销售工作也就有了比较明确的目标——力争把销售进程推进到下一个关键性节点上，于是所有的工作都可以围绕“攻克下一个关键性节点”这一目标而展开。
明确了项目中的关键性节点，就可以针对每个关键性节点制定不同的战术，销售人员的工作安排也就可以更有计划性，更加细化，绩效考核也就可以有更加明确的指标；明确了项目中的关键性节点，销售费用的使用就可以更有计划性，可以有效预防费用超支或费用投入不足的现象发生；明确了项目中的关键性节点，就可以使公司高层对销售部整体销售绩效进行准确评估，预测出未来的销售额或者发现销售中存在的问题，并有针对性地做出正确的决策。
营销管理咨询项目实施一年以后，新的项目型销售管理体系给H公司带来的效益开始显现：H公司的年销售额从一年前的1个亿猛增到2.5个亿，销售费用却与原来的销售费用基本持平。
3、 项目型销售管理系统的巨大价值
通过H公司的案例我们就可以看到项目型销售管理系统的巨大价值：项目型销售管理系统是一种根据项目型采购的特点量身订制的管理系统，它不但能够帮助企业解决传统销售管理模式难以解决的问题，更能够帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
它使项目型销售管理摆脱了“信息孤岛”的困境，使管理者能够清晰的把握整个销售进程中的每一个细节，使复杂的问题简单化，使销售进程中的关键要素（例如销售费用）变得可控；
它使项目型销售管理摆脱了对“销售明星”的依赖。通过组建可以协同作战的“狼型团队”，企业就不但可以减少对“销售明星”的依赖，充分发挥集体的智慧，用二流的人作出一流的事，还可以避免个别销售员的个人行为对全局的利益造成的影响；
它使项目型销售管理从关注微观走向关注宏观，从关注局部走向关注全局。通过制定销售战略、组建分工明确的专业团队、制定销售流程、开展各种公关活动，项目型销售管理从全局的高度为销售人员搭建了一个“支持平台”，这个“支持平台”使那些原本平凡的销售人员因为站在巨人的肩膀上而变得不再平凡；
公司销售管理方案范文3
工作重点：
1、认真研究好公司下发商务政策，做好订货、进销存管理;
2、密切跟进厂方及公司市场推广;
3、通过实施品牌营销方案快速打开市场;
4、通过销售管理系列培训计划提升团队业务技能;
5、健全部门各项管理制度，规范部门运营平台。
工作思路:
1、展厅现场5S管理
公司销售管理方案范文4
正确的检讨，不是对运行结果的简单考核，而对考核期的运行过程，按照期初的销售计划和行动要求进行系统的检查、对比和考核。其目的是对考核对象的工作业绩进行正确的评价，对运行过程中存在的问题进行系统的排查以期更有效地进行下期的销售工作。
销售检讨工作应该从如下几个方面着手：
1.对销售经理的检讨
根据我们的经验，在实际工作中都是销售经理检讨业务员，而对销售经理的检讨要么被严重忽视，要么会流于形式。这是企业管理工作中存在的普遍问题，即“刑不上大夫”。很多公司的销售部经理处于管理的真空地带，公司的营销策略和营销意图，在这个环节上发生着严重的阻塞。据我们观察，许多公司的销售经理是销售系统中进步最慢的人员之一，原因何在？没有人观察、监督和指导他们。
在内地或在没有实行年薪制的企业里，销售部经理是销售系统收入最低的人员之一，低收入更致使他们得不到真正的重视，甚至于从管理视线中消失。中层以上销售管理人员收入比其他部门同级人员高，却没有业务员高，这是许多业绩不好和管理工作薄弱的企业普遍存在的怪现象。
对销售部经理检讨的重点是，弄清楚销售部经理是贯注于销售部内部（内勤工作）工作还是致力于市场工作，是为提升业绩而忙碌，还是处理永远也处理不完的麻烦事，对业务员、用户和经销商的影响力是否高于区域主管和业务员；市场信息的收集和传递是否全面、准确、及时。
对销售部经理考核的指标包括；
（1）销售指标完成情况
（2）回款指标完成情况
（3）品种计划完成情况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品，不销售高附加值产品）
（4）预算指标控制情况
（5） 区域市场和客户开发指标完成情况
2.对业务员的检讨
业务员是企业销售网络的建设者，是企业销售通路的入口和引桥，是企业销售业绩的实现者，更是与竞争对手在一线较量的拼搏者。因此，应该成为检讨工作的重点。
企业对业务员的检讨在更多的情况下是流于形式，做得好的企业也只是对业务员产生经济压力，而对于对下期销售工作更重要的方面往往被忽视和遗忘。
对业务员检讨的重点是行动过程和报告系统。
对业务员行动过程检讨的要点是执行行动计划情况和服从指挥管理情况。“加强纪律性，销售无不胜”、“步调一致才能得胜利”，如果对业务员的管理达不到令行禁止的程度，企业永远不可能从个体推销走向专业销售和体系营销。
对业务员报告系统考核的要点是各种报告（即表格）完成的质量和数量。这些报告主要包括：月行动计划、每日销售报告、竞争对手分析报告、工作总结、三个月滚动销售预测、客户表现分析。
对业务员考核指标包括：
（1）销售指标完成情况
（2）回款指标完成情况
（3）品种计划完成情况
（4）域市场和客户开发指标
（5）销售费用
（6）出差天数
3.对经销商的检讨
在现实工作中，许多企业的客户管理工作几乎毫无管理可言。换句话说，客户管理就是无休止的奖励、回扣、折扣和其他形式的促销。
目前很多企业痛定思痛，打算抛弃经销商自建销售网络，原因何在？经销商已经成为这些企业生存和进一步发展的桎梏。
目前的经销商，除了新崛起的以外，大都是由原先的“个体户”发展起来的，一方面他们经营思想陈旧，没有业务队伍，没有对下游客户（二批或零售商）的管理能力，没有健全的财务制度，根本不能帮助企业应付当前的市场竞争；另一方面他们对企业存在着严重的依赖思想，他们将经营困难归结为企业产品价格高、促销力度小、没有广告支持等等，更有甚者，还向企业伸手要利润。经销商不仅没有变为企业的战略伙伴，在一定程度上甚至成为企业的寄生物。更多的时候企业不是与竞争对手竞争，而是在与自己的经销商纠缠不清。
对经销商检讨的重点是：对下游客户的管理能力、业务员队伍的素质、财务制度和财务管理（经销商没有利润企业就没有好日子过）、与企业的协调性。
对经销商检讨的指标包括：
（1）销售指标完成情况
（2）回款指标完成情况
（3）费用和利润指标（在当前，帮助管理其费用和利润是企业与经销商建立长期关系的重要手段）
（4）流动资金情况（一方面帮助经销商合理运用资金，另一方面及时把握经销商的信用情况）
（5）品种计划完成情况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品不销售高附加值产品）
可以肯定的是，企业要么通过加强对经销商的管理，完成对他们的改造，要么就必须重新打造销售渠道。根据我们的了解，对大多数企业来说，要想重新打造销售网络谈何容易，不仅业务队伍存在问题，巨额的费用和可能下滑的业绩都是企业无力承担的。
4.对内勤的检讨
内勤亦称销售后勤。对有一定销售规模的企业，内勤十分重要，它既是销售部与业务员、经销商保持密切关系的纽带，又是企业物流系统的操作者，也是企业市场信息处理中心。
对内勤检讨的要点是：发货的准确性、及时性，对业务员、经销商服务情况，信息收集和传递情况，与企业相关部门的联系情况，客诉处理情况。 二、正确确定检讨周期
1.日检讨
日检讨主要在销售部内勤系统进行。检讨的重点是：
（1）公司发货和回款情况。通过这个指标控制月销售计划的完成进度。
（2）与业务员联系情况。通过这项工作了解业务员在市场上的行动和工作情况，并及时发出指令。
（3）与客户联系情况。通过这项工作确定是否及时处理了客户方方面面的要求和问题。
（4）收到了什么信息（关于业务员和经销商）。通过这项工作，丰富随后几天的工作内容。
2.周检讨
周检讨的重点是业务员和经销商。业务员报周检讨报告（自检），内容包括：
（1）个人和所管经销商的周销售、回款指标完成情况及原因分析。
（2） 个人周行动情况
（3） 本公司产品表现
（4） 竞争对手本周表现情况
（5） 个人下周行动计划
（6） 对销售部要求
最后一周的检讨和月度检讨合并进行。
3.月检讨
按照上述检讨体系进行系统检讨。同时制定下月工作计划和行动计划。每季度最后一个的检讨与季度检讨合并进行。
4.季度检讨
季度检讨由经营副总或营销总监主持，只涉及工作，不涉及人员。检讨出来的问题在以后各月逐步解决。检讨重点是：
（1） 营销策略。对公司营销策略进行反思，并提出完善或修改意见。
（2） 区域市场开发和客户开发。所以将此项检讨放在季度中，原因是通过一个季度的努力，使区域市场开发和客户开发的实现成为可能。通过检讨发现开发工作中存在的问题，并做出指导。
（3） 产品市场表现
（4） 竞争对手研究
（5） 重点经销商
（6） 重点市场
（7） 业务培训工作
通过上述检讨，制定下季度营销计划和工作重点。第四季度的检讨和年度检讨合并进行。
5.年度检讨
由经营副总或营销总监主持。内容包括：
（1）人员检讨
通过检讨制定年度奖励、处罚方案和晋降决定。对于经销商，则是除奖罚外，决定在新的一年的经销商策略（是用或是换，是支持还是顺其自然。
（2）营销策略检讨
进行系统的SWOT分析，为制定新的一年的营销策略和营销计划奠定基础，创造条件。 三、制定合理的检讨方法和流程
一方面检讨工作最关键的是首尾相接不留空档（周周相连，月月相接，年年相扣），形成严密的循环过程。另一方面，必须制定合理的检讨方法。
1.上期检讨出来的问题是下期检讨的重点。
2.认真正确制定检讨点和检讨标准。
3.对于检讨出来的问题，应专门组织人员研究，制定解决方案。
4.对于人员检讨，应保持与被检讨者的积极互动，使被检讨者保持高度的参与和配合。
5.不可将检讨变相演化为处罚的前奏，即检讨的结果就是处罚。而应将检讨用于发现问题和解决问题，对于个人主要起鞭策作用。
四、如何将结果管理过渡为过程管理
无论结果管理如何重要，如何能够正确地发现问题，但这些问题却都必须在以后的销售过程中才能加以解决。正确的结果管理必须要求，或必然会转化为过程管理。
在促成转化的过程中，管理者需要做好的工作是；
1.实事求是地制定销售计划。由于多数企业的生产能力高于销售能力，所以以产压销的现象较多。以产压销中的“销”，从部门上看是销售部，从人员上看是业务员。如果企业制定离谱的销售计划，会使销售部从部门到人员普遍反感，检讨工作将无法认真执行，只会流于形式。
2.应将检讨出来的问题变为销售部下一期的工作重点和管理重点，并认真制定解决或完善方案。只有这样检讨出来的问题才会得到解决，才会引起被检讨者的重视。试想，如果检讨出来的问题在下期没有得到重视，没有制定解决方案，无论是检讨者还是被检讨者，有谁会真正将检讨工作当成会事。
3.根据销售计划和检讨结果制定被检讨者的下期行动计划和行动要点，用明确的工作量为实现销售计划和解决存在的问题提供保证。
4.建立严格的报告报送制度，使各种报告在过程中报送，而不是期末报送。
5.加强巡回管理和现场管理，各级管理人员必须“动”起来（这是业务工作本身的要求），到销售现场对业务员的工作给予支持和指导。
6.建立严格的工作流程和明确的工作标准，避免模棱两可。建立销售管理人员、业务员、经销商和内勤之间的紧密联系和及时、有效的互动关系，避免只在检讨时见一面，或检讨时也不见面的单向关系。
公司销售管理方案范文5
销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标。也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。
然而，许多企业在销售计划的管理上存在一系列的问题：如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划；销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的。
销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实；公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案；许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上等。
由于没有明确的市场开发计划，结果企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在竞争激烈的市场上，企业销售就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞，撞得头破血流。
销售大忌之2：过程无控制
“只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。由此而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。
销售大忌之3：客户无管理
一粒麦子有三种命运：一是磨成面被人们消费掉，实现自身的价值；二是作为种子播种，结出一粒丰硕的果实，创造出新的价值；三是由于保管不善，麦子霉烂变质，失去自身的价值。
这就是说，管理得当，麦子就会实现自身的价值或是为人类创造出新的价值；管理不善，就会失去自身的价值。，同样道理，企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品；管理不善，就会导致销售风险。目前，销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。
销售大忌之4：信息无反馈
信息是企业决策的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需求特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时做出对策。然而，许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。
企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并在管理上做出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。
为什么有些企业客户档案长期不真实?为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正?为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治?为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现?一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天!其根本原因出于对企业营销管理过程中发生的各种信息无监控管理，尤其是无及时的制度性的管理反馈。
销售大忌之5：业绩无考核
许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数：考核销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等：对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。
对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。
销售大忌之6：制度不完善
许多企业无系统配套的销售管理制度和与各项销售管理制度相匹配的销售管理政策。一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。
公司销售管理方案范文6
Rational统一过程即RUP，RUP的特点可以概括为一句话：用例驱动的、以构架为中心的、迭代和增量的软件开发过程，是由UML的创始者Brooch、Rumbaugh和Jacobson在创建UML的同时提出的一套软件工程方法，这使得它与UML的很好的结合，为现代软件开发过程提供了一个成功的解决方案。RUP非常强调要在透彻地理解系统如何被使用的基础上来建造系统，提供从开发到提交系统的可跟踪的线索；RUP拥有一个健康的、有活力的体系结构，最小化重复的工作负担，并使最终的系统易于维护，成为计划和管理基于组件的软件开发的坚实基础；RUP是一个迭代的过程。对于小型的简单系统，采用线性的系统开发方法，顺序地定义整个问题域、设计整个解决方案、建造软件系统、然后测试系统到最终形成产品，对于大型的复杂系统，迭代方法通过不断地细化和多个周期的循环，得到更有效成熟的解决方案。这种迭代方法增加了适应业务目标的新需求或战略改变的灵活性，能够在早期就有效认识和控制项目风险，降低开发成本。J2EEJ2EE是SUN公司为开发企业应用程序提供的强大的平台，J2EE是Web应用软件的开发标准，它给开发人员提供了一种工作平台，在这个体系结构中，定义了整个标准的应用开发体系结构和一个部署环境，一切与基础结构服务相关的问题以及底层分配问题都由应用程序容器或者服务器来处理。具有开放性、扩展性。
销售管理系统的需求
通过遍布全国的商销售煤炭产品和承接相关工程，客户可以根据地域、环境的不同进行选择。商有各自的专业化队伍负责产品的安装、调试和售后服务，并将客户信息定期交公司存档。公司对商有严格的信用管理制度，通过信誉品质、偿债能力、资金支持、忠诚度、个人素质5个方面来判定商的信用等级。商销售产品和公司的市场营销中心、物流配送中心和计划财务部3个业务部门以及生产管理中心有着频繁的业务往来。销售管理系统充分考虑到与其他子系统在业务逻辑上的相互关系，保证企业业务流程的顺畅，要考虑系统的接口与扩展；同时该系统与其它子系统共用相同的数据库，在设计该系统相关数据库表时要充分考虑已有的数据库表和其他子系统涉及到的数据库表，避免重复，冗余和冲突。市场营销中心主要工作内容是完成煤炭商品的销售工作，各个地区的商向市场营销中心的销售部提出订购请求，由销售部的业务员对订购请求进行审核，完成整个订购过程。业务员还要对日常的销售数据进行整理，对有用的数据进行提取、分析，做出报告或报表，并将新商品信息及时发给各地商。市场营销中心的客户服务部负责客户信息的整理、客户服务咨询和投诉处理等。目前业务处理的流程如下：主要输入。包括商的基本信息、客户的基本信息、商品的基本信息、商的订购单信息等。主要输出。包括销售数据、成品出库单、报表。主要处理功能。销售基础数据管理、订购单管理、销售数据统计。商销售管理系统的核心业务是订单的处理，商根据本地区市场对煤炭产品的需求制定下一月度的本地区《月度需求计划》并书面传真给物流配送中心销售配货部。销售配货部汇总商《月度需求计划》，转发生产管理中心，制定下一月度的生产计划。商应在本地区《月度需求计划》的基础上，每次提货前5天对所需产品下达定单。商在约定时间提货，定金即转入当次货款。销售配货部设专人对《月度需求计划》及订单进行评审。订单评审有效，将订单盖章反馈商，此次销售合同即为签订。在一切准备都做好以后物流配送中心会根据客户订单，把成品出库，并装车发货。由于需求调查涉及面广，信息庞杂，工作量很大，而且公司人员业务繁忙，所以在系统开发阶段重视需求获取和需求管理。首先采取查阅资料、发调查表、采样调查和召开座谈会这4种方法进行全面的调查研究，其次经过反复讨论确定本系统实现的功能范围，然后在功能范围内进一步深入细致调查并与公司相关人员讨论研究，最后确定系统应实现的功能。系统功能需求包括用户登录、商报价查询、商在线订货、竞争情报上报商、客户信息上报、管理员登录、公告管理、商管理、商品管理、订单处理、订单管理、客户管理、竞争情报管理、商用户管理、管理员管理、统计。
销售管理系统设计与实现
（1）体系结构设计。该系统设计目标是满足煤炭企业的功能需求，即对商提供浏览公告、查询商品、商订单管理、在线订货、客户信息上报等功能，让商能够在线完成所有与公司联系的业务；对公司提供商品、订单、产品配比的管理，以及实时接收处理销售业务，并实时接收和处理客户信息等。本系统使用了许多能够实现上述目标的思想、框架和技术。使用资源文件可以将页面中显示的提示信息或错误信息提取出来，便于将来进行多语言版本的开发。在业务设计时，与特定业务有关的依赖关系应该尽量依赖接口和抽象类，而不是依赖于具体类；具体类只负责相关业务的实现，修改具体类不影响与特定业务有关的依赖关系；应尽量在接口或抽象类中定义业务方法的原型，并通过具体的实现类(子类)来实现该业务方法，业务方法内容的修改将不会影响到运行时方法的调用,使这些类在几何分布上呈现树型拓扑的关系，这是一种良好的、开发式的线性关系，具有较低的设计复杂度。（2）数据库设计。它是根据数据库管理系统所提供的各种存储结构和存取方法且依赖于相应的计算机结构的各项物理设计措施，对具体的应用任务选定最合适的物理存储结构，例如文件类型、索引结构和数据的存放次序与位逻辑等。其中数据库表结构设计是非常重要的环节。为了解决数据库访问效率低下的问题，所开发的系统采用了基于连接池技术的数据库连接管理方法，从而改善资源利用，提高应用程序的响应能力。（3）后台管理员权限管理。后台权限设定为3类共6种：系统管理员权限、高层负责人权限、销售部管理员权限、仓储部管理员权限、财务部管理员、客户信息管理员。系统管理员权限只设有一个，负责对整个系统进行设置，包括用户权限设置，功能模块设置等。
