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销售管理者工作计划范文1
那么什么是协同拜访？协同拜访就是按照事先确定好的工作计划单（包括但不限于：访问计划、要解决的问题、要传授内容的主题等），由业务代表及其主管共同进行的真实客户日常拜访访问。协同拜访中值得注意的是对于销售管理者来说，协同拜访不是检查业务代表的工作；对于业务代表来说，协同拜访也不是让销售管理者来帮你“搞定”顾客。
为什么一定要进行协同拜访，因为业务代表是服务于团队目标，只有整个团队的目标得到有效的实现才能谈到个体的回报。因此，帮助代表发挥能力与潜在的能力、帮助代表设计具有自己风格的“销售技巧”，而销售技巧只有结合业务代表的销售形态才会有功效。由此推断出业务代表只有很好地发挥自己的风格才会有业绩；个体有了良好的业绩才能达到整个团队良好的业绩实现。
衡量一个业务代表对公司产品及销售技巧掌握程度的标准是：在“医生”面前的表达及真实的成交过程；销售目标实现过程是分解到业务代表在拜访中每一步骤的具体体现，从这个意义上讲协同拜访也是目标设定及作业程序的检讨。
如何选择适当的业务代表做协同拜访？销售管理者最容易犯的错误认为协同拜访就是检查业务代表的工作或者是督促后进代表，从以下可以看出并不是这样的。协同拜访前首先要详细分析业务代表的访问报告，找出他们的访问特点；然后对照目标（行动计划），按照进度表分析他们的业绩；依照业绩进行排序找出最优秀的、最具潜力的与最需要的；从最优秀的、最具潜力的代表入手（而不是从最后进的业务代表入手），编制协同拜访计划；永远将你的帮助给予那些最值得接受帮助的代表而不是最后进的代表。
在协同拜访过程中业务代表永远是协同拜访的主角，协同拜访的进行应选择在业务代表的客户处进行、协同拜访应围绕着业务代表的目标进程而进行；永远不要偏离团队的行动计划及业务代表的行动计划。
协同拜访要遵循一定的基本规则，首先是协同拜访的准备工作，其次是设定协同拜访的目标，然后才能开始拜访，协同拜访过程结束后要和业务代表一起进行分析总结，并不是拜访完了客户就大功告成了，下面就这些问题进行阐述。
（一） 协同拜访的准备：
“不打无准备之仗”，不管做什么之前总要进行计划，协同拜访也不例外。在拜访前要对计划拜访的客户资料进行了解，了解每一个客户目前的情况；并通过分析了解目前所处的境况：明确业务代表自己认为面临的问题是什么？经理认为业务代表面临的问题是什么？经理设定帮助目标；并和业务代表一起来安排访问次序；共同订立协同拜访计划；约定行动时间及方式。在计划协同拜访时，至少要安排一天的拜访计划，完成整个日工作周期。
（二） 设定协同拜访目标：
设定协同拜访的目标是协同拜访的重中之重，目标就是要达成何种结果，这种结果来影响业务代表将来的销售行为方式。设定协同拜访目标主要就是共同商定的协同拜访的内容及对问题的解决方案；确定拜访的目标及标准（达成目标的表现）；作业程序的编制及评估方式；并根据不同的协同拜访目标，做出必要的（客户类型）选择，以达成将要得到的合理结果。
（三） 开始拜访
通过一系列的准备工作之后就要开始协同拜访，在这个过程中要注意以下几点内容：
1、让销售代表领你而行；
2、永远坐在左手边；
3、不要忘记预先定下的要饰演的角色；
4、让销售代表开始他的销售行为；
5、用心记录下来销售代表的整个访问过程；
6、小心处理自己的角色和谈吐。
（四） 拜访之后
拜访之后要对本次协同拜访进行总结分析，千万不要忘了协同拜访主角永远是业务代表，经理只是为了帮助业务代表，并不是来展现自己发现问题、解决问题的能力。因此，在结束协同拜访时首先要以询问式的口吻让销售代表描述本次行动，来启发业务代表获得了什么样的经验、完成了什么、对本次拜访有什么看法，今天对他的将来意味着什么等等。以和缓的语气询问业务代表，目标是否达成、理由或难题；有什么地方可以改良、有什么主要的难处。这样得到的结果比抢先给予总结分析更能帮助业务代表发现问题，帮助业务代表进步。
往往经理在进行协同拜访时自然的会流露出一些不利于科学协同拜访的行为，比如拜访了几家客户就不再协同业务代表进行拜访或者只是展示自己拜访客户的本领。因此在进行协同拜访时能否成功应注意以下几个事项：
1、协同拜访一定要有计划性，并且要至少用一个完整的工作日；
2、双方轻松的心境是协同拜访成功与否的关键；
3、要有目标及预定达成目标的方式；
4、只有双方使用统一的行为准则，协同拜访才会真正地有实效（而不是一味地展示“个人风格”）；
5、共同回顾“销售技巧”及成交方式；
6、尽量不要使用你在日常销售培训中没有教给代表的“绝招”，而要很多地使用你教给他的简单的知识与技巧。
7、协同拜访的时切忌使用以下语言和行为：
（1）我今天正好有时间，这样吧，我与你一到去看看你怎样做访问；
（2）我今天做给你看，你就跟着我学，看我怎样“摆平”他；
（3）就按照我刚刚做的去做，做一个代表有很多东西要学，慢慢来吧；
（4）今天就看你的了，我会详细地记录你的访问过程，销售会上我会说的；
（5）你怎能这样做呢？你忘了培训的时候我们教过你的么；
（6）我刚刚说过怎么你还是没有注意呢？算了，下次你看我做；
（7）以销售管理者的权利，做出超过业务代表责任范围内能够做出的承诺；
（8）沉浸在刚刚使用的技巧里，并“真诚”地接受代表没有价值的赞美；
（9）今天就到这儿，改天有空我们再总结；
销售管理者工作计划范文2
海尔有其众多的独特的管理模式，销售管理尤其彰显其强大战斗力。再优秀完善的管理模式其本身不发挥任何效用，都需要人去执行，海尔的模式不是寻找外星人或外国人来执行和实施，都是一样的中国人，为什么它就能让一样的人发挥不一样的功效，取得非同其他企业的成就，重点正是它高级的管理模式。
这里讲：节点管理，在海尔里面不是明确提出的，附带在日清制度里的一个表述，只是销售管理模式里小小的一块，但自上而下非常的重视。何谓“节点”，我们拿一根竹子生长过程来讲，在竹笋阶段我们看不到竹节，在慢慢地生长过程当中，一节一节的竹子就开始呈现，一直往上长，直到深入云霄，它是长一点，增加一节，看到有个节点，从那个节点开始，又长一段，又看到一个节点，如此，一直长上去，以一个一个的节点为标志，承载在以前老的许多节点之上，不断往天空延伸开去。这时可能有人说，讲来讲去，所谓“节点”不就是我们所说的目标吗？对，是目标但区别于目标，我们通常说的或要求的制定目标、达成目标，这些“目标”都相对节点来说大了，不明确，不太容易执行，不太容易检验，不太容易发现问题，不太容易快速觉察反应和准确纠正错误。比如，老板要我今天上午9点必须到公司见他，目标管理的思维是，我要准时在9点钟走进老板的办公室，必须做到，一定做到，早起，快跑，等等；节点管理思维是，7点起床，一个节点，7点30洗漱整理完毕走出家门，一个节点，7点45分上公车，一个节点，8点30分到达公司，一个节点，8点55分整理好资料，一个节点，8点59分敲响老板的房门，一个节点，当然每一个节点可以细分，也可以少分几个节点，根据具体情况和目标具体把握，一个节点一个节点地一丝不苟地完成，这样做，达成最后的目标应该比较容易，更重要的是，如果我没有达成9点让老板见到我这样一个目标，我可以回过头去看看，我哪里错了，哪个节点犯错了，哪个节点没有完成，如何做就不会犯错；当然，如果我成功了，总结一下，我哪些节点完成得好，哪些节点可以做得更好。如果我没有成功，老板就要看看为什么9点20才见到我，他一看我的节点和完成情况，就知道我怎么了，就该知道如何教育我，你7点15分还在被窝里！你8点50分才到公司！所以你失败！。
我们讲过程管理，过程做得好，好的结果就是顺理成章、水到渠成的事情，而节点管理就是非常好的过程管理思想的具体操作模式。在实际销售工作当中，于销售人员，我们通过自我的节点管理，设定详细的工作计划节点，严格地执行以准确达到每一个节点，遇到达不成的节点及时与主管领导沟通以突破节点关，冲向下一个节点，完不成任务，我们回头认真分析我们执行当中的每一个节点，找出出问题的节点加以分析和总结，而不是一旦没有完成任务就痛苦地等待着主管痛斥，问到错在哪里？不知道，下次该怎么做？不知道，是不是无能？或许是，恶性循环，碌碌而无功；于销售管理者而言，我们要求下属必须制定正确的计划节点，监督指导完成一个一个的节点，要求汇报每一个节点完成情况，是否偏差，在下属没有完成所制定的销售任务的时候，帮助分析在工作过程中哪一个节点做错了，而不是大吼大叫，解雇，扣薪，来发泄，到头来还是不知道是谁的错，错在哪里，下次还是犯错，最后包括主管在内整个团队都被解雇了还是不知道为什么，当然，上面的领导也不知道为什么，只会觉得我们真是无能，那真叫“死不瞑目”。当然，良好的目标管理或者是过程管理方式一定也会达到不错的效果，但发现问题的速度是否会慢一些呢？在经过多次失败后才发现问题的所在，再来加以解决和改善是否在如此激烈竞争的环境当中落后对手几步了呢？在当前环境中，我们都知道拥有快速反应和立刻行动可以让我们始终处于领先地位，效果相同的情况下我们当然要提倡效率。
我在海尔从事商用空调的销售工作，每天跟其他同事一样，在下午下班后，发两条手机短信，汇报当天的工作节点完成情况，一条发给直属主管，一条发给集团片区管理部，他们自然知道这样做的必要性和重要性，对我们的工作能力、我们的工作态度以及对我们所做过的和将会做的都会有一个比较明确的判断，他们自然可以做到这些因为他们对此太有经验。例如一条信息：“今天上午，10点钟与清风冷气公司张三（总经理，13888888888）谈合作事宜，明日上午对方派代表来我公司了解，花时1小时；下午1点30分，到人民医院项目了解到的竞品有：格力YZ350型（报价35万）、海信CC200型（报价33万），40分钟完成；下午3点，黄山大厦与对方沟通取得进展并拿到其设计图纸和预算金额，用掉120分钟；、、、、、、、”（以上内容纯属举例）。这些内容可以看出些什么，我想，不言而喻。
销售管理者工作计划范文3
摘 要：销售企业要想实现企业价值最大化的核心目标，一方面需要拥有完善的企业制度和组织，一方面要开展科学合理的财务管理风险控制。文章通过分析销售企业财务管理风险控制的意义，阐述现阶段销售企业财务管理风险控制面临的主要问题，销售企业财务管理风险控制对策进行探讨研究。
关键词 ：销售企业 财务管理 风险控制 对策
引言
在现如今市场经济大背景下，各行各业市场竞争日益激烈，销售企业要想在市场中占据有利为主，一方面要加快企业自身升级转型，一方面要提升企业经营管理水平。顾名思义，销售企业中，销售管理是企业经营管理的重点内容，倘若销售管理一旦出现问题，将会导致销售企业面临资金盲目占用、存货积压以及资不抵债等相关经营风险。企业经营管理方方面面都或多或少的受制于企业财务中心监控，财务监控行为围绕着企业经营活动不断展开。
1、销售企业财务管理风险控制的意义
1.1 增强销售企业市场竞争力
随着市场经济的不断发展，销售行业市场竞争日益激烈，销售企业只有经科学合理的财务管理风险控制，方可使的自身不被遗忘于市场中，方可使自身在市场大环境中脱颖而出。作为销售公司经营管理的重要内容，财务管理风险控制与企业发展一脉相连，财务管理风险控制影响着销售企业各个环节的经济体现，也制约着销售企业的运转方向，科学合理的财务管理风险控制，是销售企业增强销售企业市场竞争力的第一步。
1.2 促进销售企业升级转型
随着市场经济的不断发展，财务管理风险控制被广泛应用到各行各业中，销售企业财务管理也不例外，销售企业财务管理中风险控制根据企业自身实际应用得到了明显的收益。将销售企业内部财务信息搭建的局域网与互联网对接，采用先进的互联网技术，构建出一体化的信息管理系统，来实行全面的财务管理信息化，规避潜在风险，促进销售企业稳步前进，促进销售企业升级转型[1]。
1.3 提升销售企业财务工作效率
财务管理风险控制是依据先进科学理论与实际工作经验进行的，企业财务管理人员不断提升自身综合素质，才能够实现财务管理风险控制的有效进行。在过去计划经济背景下，企业财务管理人员要严谨细心的对待每一份财务报表，数据账本，很容易产生差错，通过财务管理风险控制的应用则能够很大程度上提升财务管理人员的工作效率。在计算机和互联网为背景支持下的财务风险管理系统能快速的对企业内部的财务数据进行分析研究，节省了财务工作人员的工作时间，同时可以提高他们的业务量[2]。
2、现阶段销售企业财务管理风险控制面临的主要问题
销售企业财务管理风险控制是财务管理的重要工作内容，新会计制度推行对企业财务风险管理内容提出了新的要求，例如可以通过对债券进行转换评估企业损失、禁止相同控制下的企业合并处于股票价格提升的状况下应用购买法等都展开了严格的要求，这些要求一方面可促进我国财务工作平稳发展，一方面可出现对财务风险的有效防范。新会计制度中还提出公允价值再债务重组、投资房地产及非货币交易等要求，但是从另一个角度出发考虑，很大程度上加大了企业管理者扭曲应用公允价值的可能，促进企业上市并获得相关不合法利益，由于管理者应用公允价值后，未得到实现的收益与损失都要进行确认，从而形成企业利润显著提升的假象，给企业财务管理带来更严重的风险[3]。
3、销售企业财务管理风险控制对策
3.1 明确财务管理风险控制重要性
财务部门是每个企业发展的有效综合凭证，销售企业相关领导者一定要加强对财务部门管理重视程度，明确财务管理重要性，有效发挥财务部门职能作用。明确财务管理风险控制重要性要求，销售企业要将我国现行相关法律法规有效的结合与应用起来，将财务管理中的原始凭证数据实施到企业的战略决策之中，对企业发展中所遇到的问题及时的纠正与解决，企业运营发展过程中要清楚一定要认识到，企业的发展战略中财务管理风险控制重要性不容小觑。
3.2 提升财务管理人员素质
销售企业要将财务管理风险控制工作做好，就要提升财务管理人员素质，企业虽然实现了信息系统的一体化，但是其还是需要人工来操作的，财务工作的每一个过程没有管理人员的支撑都难以有效开展。销售企业要熟悉了解财务管理人员在经济知识条件下的不同特点，建立起一个灵活多变、内容充实的培训信息系统，集中所有培训所需要的信息知识，以满足财务管理人员的需求；有计划的通过一个好的沟通渠道，组织财务管理人员之间相互交流沟通，为财务管理人员培训工作提供第一时间的信息数据。构建起科学严谨的培训决策的机制。有针对性的对财务管理人员制定高效的培训计划及培训目标。建立科学严谨的培训决策机制，明确要开展的培训不同类型，完成对人力资源进行有效培训的目的。
3.3 财务分析控制
销售企业内部控制建设会对财务会计部门的信息进行有计划、有规则的执行，其目的就是为了确保企业经营管理期间，业务活动可达到行业计划的需求。会计分析的组织程序和基本要求、会计分析的具体内容、会计分析的具体时间和方法等，为这方面的主要内容。企业内部控制对会计部门的分析控制功能能够使企业更好的掌握运营中业务的指标和计划，以及相应的完成情况，同时也能便于企业在生产经营中做好对国家法律、法规的执行，有利于改善企业财务会计部门的工作计划[5]。
4、结语
总而言之，财务管理风险控制是市场经济背景下销售企业的必经之路，为各行各业的财务管理创新发展做出巨大贡献，是构建创新管理理念的风向标。销售企业在发展过程中一定要对会计主体、资金核算方法、会计要素等方面进行不断完善，构建出一个环环相扣的财务管理模式，实现销售企业在财务管理上的规范化与合理化，更加的适应内部控制体系的改革与变化，从根本上减少或取缔企业在管理中潜在的风险，实现销售企业可持续发展。
参考文献：
［1］廉东彦．销售环节财务管理的风险与对策研究［J］．商业经济，2014，（03）：35－36．
［2］李绮玉．企业存货的内部风险控制分析［J］．现代商业，2010，（18）：150－151．
销售管理者工作计划范文4
来到市场部工作已有三个月。在这三个月的时间中，领导给予了我很大的支持和帮助，使我很快了解并熟悉了自己负责的业务，同时更感受到了市场部领导们“海纳百川”的胸襟和对员工无微不至关怀的温暖，感受到了市场部人“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也体会到了市场部人作为公司核心部门工作的艰辛和坚定。更为我有机会成为市场部的一分子而荣幸和高兴。三个月以来，在领导和同事们的悉心关怀和指导下，通过自身的努力，各方面均取得了一定的进步，现将我的工作情况作如下简要汇报。
由于岗位的职责目前我的工作重点：一是在于服务，直接面对客户，深深的觉得自己身肩重任。作为企业的门面，企业的窗口，代表的是企业的形象。这就要求我们在与客户直接接触的过程中都应态度热情、和蔼、耐心，处理业务更应迅速、准确。过去的工作中，真正体会到什么才是客户最需要的服务，工作中点点滴滴的积累，为我今后更好地为客户服务奠定了良好的基础。在工作中除了每天要做好的客户来电、案件投诉受理及市场部后勤工作的一些工作外，时刻监控市场动态，为维护市场秩序和客户管理提供相关建议等。在领导和同事的指导协助下，基本保质保量的按时完成了各级领导安排的各项工作。二是产品的价格管理、客户管理，具体包括按照相关销售管理制度，对相关部门进行监督、检查具体执行情况，提出意见和建议；随时掌握市场变化情况，与销售部一道对客户实行动态管理，作好客户满意度调查、客户评价；对销售市场进行检查、监督、检查等工作；三是领导交办的其他工作。
通过完成上述工作，使我认识到一个优秀市场部员工应当具有优秀的管理能力，不断强化的服务意识，遇事经常换位思考的能力，良好的协调、沟通能力，及时发现、解决问题的能力，准确分析、判断、预测市场的能力，如何保证管理者信息及时、对称的能力，良好的语言表达能力、流畅的文字写作能力，较强的创新能力。以提高办事效率和工作质量为标准，这样才能不断增强自身工作的号召力、凝聚力和战斗力。
在部领导的正确指导和同事们的帮助下，通过自己的努力，我按照岗位职责的要求，做好个人销售工作计划，克服对市场的不熟悉、客户的不了解等困难，较好的完成了工作任务。
短短几个月时间，虽然自己做了一些力所能及的工作，但是与一个优秀的市场员工标准相比，还有一定的差距。表现在：
1、由于经验少，从事管理工作时间较短等原因，虽然能够充分认识创新在管理工作中的重要意义，但创新意识不够强；
2、由于多种原因，有时对于工作中相关问题的处理，协调难度大。
3、遇事经常换位思考的能力有待进一步加强。
4、在工作和生活中，与人沟通时，说话的方式、方法有待进一步改进。
销售管理者工作计划范文5
[关键词]不同市场营销环境；销售人员；绩效；薪酬；体系设计
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）33-0042-02
绩效管理是所有企业管理中最重要也是最难的工作之一，我们要打造适合提高销售人员绩效薪酬的体系、抓好绩效管理循环中的各个环节，这样能够帮助企业在当今竞争激烈的环境中脱颖而出，从而树立好本公司的企业文化，对本公司的生产效益产生很大的推动作用。但是如果此环节运营不当或者设计不合理，那么就有可能打击员工的工作积极性，影响企业的总体竞争力，产生诸多的负面影响。
1 简述一下绩效薪酬管理
绩效薪酬管理是企业根据员工的工作成绩从而依据“多劳多得，少劳少得”的原则，按时发放薪酬的一种制度。绩效薪酬管理不是一蹴而就的，是一个长时期的过程。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。目的在于通过绩效薪酬管理调动员工的工作积极性，为企业创造更多的利润收入，促进企业整体的绩效改进。一般情况下，绩效管理主要包括：绩效计划、绩效监控、绩效考评、绩效反馈等几个方面。
1.1 绩效计划
绩效计划既是绩效薪酬管理的第一个环节，也是对后面环节影响最大的一个环节。绩效计划是一个企业对员工的绩效期望并且在员工可以承受的范围之内的计划。它不仅仅包括企业对员工工作的期望，同时也包括企业希望看到员工的工作行为和方式。绩效薪酬计划的制订往往与一个企业的战略目标相一致，这样就有利于企业战略目标的实现，从而实现量化考核标准的具体化的目标。
1.2 绩效监控
绩效监控指的是在绩效考核评价过程中企业领导者为了了解下属的工作绩效而进行的一系列过程。绩效监控主要是通过管理者和员工的有效沟通和接触，从而解决周期内存在的问题，更好地完成工作任务。绩效监控具有及时性、便捷性、灵活性等特点。绩效监控在绩效薪酬管理中必不可少，通过绩效监控，管理者可以了解员工内心的真实想法，从而使绩效薪酬管理朝着更加人性化的方向发展。
1.3 绩效考评
绩效考评是企业为了达到计划目标，获得最大利润，根据绩效计划，通过测定一系列的指标，采取科学的方法进行评估，对经营生产过程的员工或组织完成指定任务的工作实绩和工作质量做出价值判断的过程。从而判定组织或员工的优劣，以此来划分工资等级。
1.4 绩效反馈
绩效反馈也是绩效薪酬管理的一个重要环节。它主要通过考核者和被考核者的沟通，以及就被考核者的绩效成绩进行面谈，在肯定成绩的同时，也要找出被考核者的不足与缺失并监督其改正的过程。它的目的在于让员工更加明白地知道自己的缺点与优点，知道自己哪方面薄弱从而查漏补缺完善自己。双方也可以共同探讨一下绩效未合格的问题所在从而改变计划，管理人员要向工作人员传达绩效期望，工作人员也要进一步提升工作能力，二者达成一致，从而促进企业和自身的共同发展。
2 企业面临的不同市场环境
从企业的发展周期来看，企业会面临三种不同的市场环境：全新市场、新兴市场和成熟市场。处于全新市场的环境中，企业主要目标是要开拓市场，为了打开市场，企业可以不惜一切地增加市场投入，而销售人员的主要工作则是开拓市场和进行充足的准备工作。处于新兴市场的环境之中，企业的主要任务是促进市场的进一步开发，而销售人员的工作则是完成销售任务。处于成熟市场之中，企业的主要任务则是更深层次地市场开发、市场渗透，而销售人员的主要任务则是快速收回前期投资成本。因此，市场环境的不同则会导致绩效薪酬管理方式和体系的不同。依据考核重点不同，绩效薪酬考核可以分为：工作计划管理、业绩绩效管理、精细化绩效管理。
2.1 工作计划管理
工作计划管理主要适用于全新市场的环境之下，销售人员的主要任务是市场的开拓和销售的布点、客户的联络等进入市场的准备工作，这些工作会耗费销售人员大量的体力和精力，但同时此项工作也是企业进入市场必不可少的工作之一。如果这时就采用以销售业绩为主导的方式，则会大大挫伤企业员工的积极性。因此，应以销售人员的工作计划完成情况为主要依据进行考核，同时，对于销售人员的销售业绩进行额外的奖励，以保持销售人员对完成业绩的积极性。
2.2 业绩绩效管理
业绩绩效管理则适用于新兴市场阶段，为了尽快攫取市场利润，完成销售业绩成为销售人员最主要的工作任务，销售业绩是销售人员绩效考核的主要依据。考核中应当根据业绩导向和公平性的原则，一方面充分激励销售人员完成销售业绩指标，另一方面要考虑工作人员在销售过程中的贡献度，从而体现公平性原则。因为考核标准常常受市场需求的影响，所以在市场需求旺盛条件下，市场扩大带来的收入会远远超过销售人员的贡献程度，与此同时在市场需求锐减的条件下，销售人员收入会大幅下滑，因此，企业在设计绩效薪酬时，需要具有相当强的灵活性，以减少市场大幅度波动带来的收入锐减。
2.3 精细化绩效管理
精细化绩效管理适用于成熟市场阶段，在市场竞争日益激烈的当下，企业在激励销售人员积极创造业绩的同时，也开始关注销售成本，因此，销售人员的考核要同时关注销售过程、成本和回款率三方面因素。考核原则要采取业绩优先、过程和成本并重的原则，以提高销售人员的工作效率。考核标准的制定要求企业能够有效监控销售过程关键指标并对销售成本进行准确统计，这对销售管理的基础工作提出了相当高的要求。精细化绩效管理使企业的运转更加有序、更加规范、更加有利于企业的发展。
上述管理方式是在企业处于不同市场环境下销售人员绩效考核体系设计得规律性总结，而在实际运用当中，销售人员的绩效薪酬设计并没有上述如此简单，它存在着许多的变数，比如，销售人员收入是否要有上限、对于考核周期内超高额度奖励的处理方法等。这些问题的处理需要企业老总在明确市场成熟度和企业发展战略等因素的基础上，做出适合社会环境与企业发展的规划。随着销售人员数量的增多，销售人员的分工也会朝着明确化和专业化方向发展，但是在此过程中销售人员的职责考核指标所占比重会进一步扩大。因此，需要企业考虑本企业适用于何种绩效薪酬体系，密切关注销售额增长速度与人力成本增长速度之间的关系，以避免前期投入过大影响公司日后的整体发展速度。
3 结 论
一个企业的发展离不开员工的不懈努力，最重要的是在现在这个谈薪酬敏感的社会中一个企业想要得到真正的发展更需要制定一个适用于本企业的合理的绩效薪酬管理体系。但是前提必须是绩效薪酬需要客观、合理的对销售人员的工作成果进行考核，切实反映销售人员的重点工作完成情况。只有这样，企业才能留住人才，企业上下才能团结一致共同促进企业的长久发展，从而占据更大的市场份额，获取更多的经济利益，推动经济发展。
参考文献：
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[4]王彬，张晓辛.我国销售人员绩效管理体系的探讨[J].商业研究，2005（2）.
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销售管理者工作计划范文6
经销商总对我说，“程总你要多来啊，要多照顾照顾我们市场啊”，区域经理也总是说，“老总你要多来我这里看看啊，多支持支持我们啊”，可能是为了多要资源，可能是为了和厂家高层攀关系，不管出于何种动机，总之营销老总去区域出差还是很受欢迎的。
但在实际工作中，许多营销老总出差效果并不好，我们试着为这部分营销老总画画“脸谱”：
有的营销老总，出差车接车送，前呼后拥，吃喝玩乐，既耗费严重，又折腾实地销售人员，可谓劳民伤财，有的出差时意气风发，觥筹交错之际大笔乱挥，随口承诺，没有工作原则。有的出差时过于严厉，吹毛求疵，工作上唯我独尊，一味斥责不屑，还有的出差不干工作，呼朋唤友游山玩水，出差成丁度假旅游……
相信还有更多的情况未被提及。这些营销老总或许供职于某些大企业，他们享受着企业的胜利成果，也在胜利中逐步走向衰落，上行下效。这些失败的出差和负面的出差，将带动一种不良的出差文化，企业的整体营销文化也将逐渐演变为营销和营销形式主义。
营销老总出差目的是什么，出差要干什么，怎样做一个受市场欢迎的出差老总?
一次成功的出差，要做好以下几个关键节点：出差计划制定、出差日常安排，出差备忘的制定和出差后续的跟进，流程看似简单，实际上包含了很多具体的管理细节和管理要求。
制订出差计划
营销老总出差不是想走就走，想去哪儿就去哪儿，必须有计划，有目的。毕竟，公司还有大量的管理工作需要他去做，他不可能像大区经理一样，整天游离在实地指挥督战。
营销老总出差的目的无外乎以下几种：实地解决重大事件、营销谈判、针对性检查工作、营销会议，拜访专项客户，了解和调研市场信息、实地调查营销阶段性执行工作、实地论证营销决策等。
没有哪一个营销老总为了单一目的而出差，总有几个目的集合在一起，构成了他的出差方向。
有了出差目的以后，就必须制订出差计划：
1．出差目的；
2．出差城市；
3．出差陪同人员和时间。
4．出差详细日程和工作内容；
5．出差所需各地协助。
这其中最关键的是出差详细日程和工作内容。一个严谨的出差计划必须列出每半天的工作内容和行程安排，还要充分考虑地理、交通等各项要素，从到达时间至离开时间都必须有良好的统筹。如尽量安排在晚上到达和离开，这样白天有充分的时间工作。又如要明确哪些人员做好哪些配合等。
出差计划制订好后，营销老总应该将它报告给公司领导，知会其他营销管理团队，做好出差后总部的工作安排，同时将出差计划发给每一个实地销售经理，要求他们做好准备，并与经销商做好相应的协调。
有的营销老总出差喜欢暗访，害怕下面会突击应付检查，认为这样才能看到真正的市场状况。
笔者认为，暗访可以偶一为之，但不能频繁，更不能每地必暗访。一方面，暗访太多容易滋生团队内不信任气氛，作为一个管理者，难道你对下属起码的信任都不能有?另一方面，只要扎实做好了各方面的销售管理工作，实在用不着暗访这一手段。而且，暗访只能看市场，出差效率不高。
出差的日常安排
营销老总出差工作中，日常行程最关键。一个优秀的营销老总，他的工作行程同样是规范和严谨的，一切按既定计划办，在出差工作中，有板有眼，有序有节。
1．在每一次到达一个目的地前，营销老总应和当地销售经理电话沟通一次，再一次明确行程和工作计划；
2．每天都要电话和公司总部联系，了解总部情况，处理文件，
3．到达后的日常工作主要有：
(1)听取当地经理简单的工作回顾和小结，初步了解当地工作。一般这项工作都是在从机场到酒店的车上完成，或在人住酒店时随时了解。
(2)实地拜访终端和批发渠道，检查工作，这是营销老总出差最重要的一项工作，也是他出差的一个核心目的。
有的营销老总对这项工作不重视甚至漠视，随便看看，这是不负责任的表现。营销管理来源于实地需求，营销决策也是来自于实地实际情况，只有符合实地渠道需要，基层销售人员认可、消费者喜欢的销售管理办法，才是真正现代的营销管理。
前面说到出差暗访不可取，同样，实地工作检查时，也容易有“只看好的，不看差的’这一误区。有的实地销售经理精心做好各项安排，去的卖场和批发店个个繁花似锦，个个是红旗单店，看的开心，陪的欢心，以大家一致高度评价市场而结束检查。
而一个好的实地检查流程应该是这样的：
列出实地重点终端名单，从该名单中抽出部分卖场和批发商，再根据时间安排制定检查路线。
每到一个终端前，在路上要先了解该终端销售，促销和历史销量情况，同时了解有无问题和突出表现，以做好检查前的工作扫描，也可以了解当地经理是否熟悉自己的渠道管理；
到达后，应该从分销、陈列、助销，价格四个方面检查是否符合规范和正常，同时要和促销员沟通，了解各项促销活动和销售展开情况，以及他们对产品和销售的建议。
了解竞争品牌的销售情况，分析我们和竞争对手之间的区别，发现销售不足和机会。
关注一些特色促销活动和好的一些营业推广方法，留意一些新的产品信息，考察一些新的货架外陈列方式，有条件的，应该拍下照片发回公司；
广泛地和其他品牌的促销员沟通，了解渠道情况和渠道特点，也了解他们的销售特点和信息。
有机会应接触性拜访重点终端的主管或者经理，营销老总与他们平和地沟通，会让他们对我们的品牌更加重视；
发现可以马上改进的不足后，营销老总应要求当地销售经理现场改进和现场完善，能马上做的马上做，需要稍后改的稍后做；
离开后，营销老总应和当地销售经理讨论该终端工作，提出下一步工作改进的建议；
检查完所有抽查终端后，营销老总应马上和当地销售经理进行工作总结，要求销售经理在1个小时内写一个被检查终端的工作总结，然后营销老总进行评点。
(3)实地工作检查结束以后，营销老总集当地销售经理和所有的业务员召开工作会议，在当地经理布置工作要求后，营销老总可以再做一些补充要求和工作动员，鼓舞大家的士气，还可以听取基层人员的工作意见，发现一些管理人才；
(4)完成以上工作后，营销老总应正式拜访经销商。因为平日里双方已有初步的探讨与沟通，营销老总视察市场后也有了一个更加清晰的认
识，这个时候的拜访沟通是全面和深入的，工作拜访必须有当地销售经理的共同参与：
了解经销商的问题，并现场提出解决办法建议，或明确解决的时间和流程。
针对现有工作中经销商需要改进的地方，做出工作提醒和建议，并明确要求他做出改进计划。
向经销商介绍公司现行的政策，同时征询改进意见；
针对实地检查的工作结果，与经销商明确下一步工作方向，
征询经销商关于公司下一步营销工作的思路和意见，并随机了解其他品牌当前的工作动态。
营销老总与经销商的沟通必须敞开和坦诚，既要抓住重点，又要随意轻松，既是伙伴似的交流，又是朋友间的谈笑。
制定出差备忘
在一个城市出差工作基本结束后，营销老总应身体力行，亲自写一个出差工作备忘录，列明该城市工作中好的地方在哪里，不足在哪里，有哪些改进办法，以及下一步明确的行动步骤和计划。同时，最好能将自己在出差中的一些心得和思路与当地销售经理分享。
制定出差备忘是对出差的总结，也是对实地销售经理下一步工作的要求。制定出差备忘录可以真正实现记下你要做的，做好你所记的，写下你所做的，避免营销老总出差一阵风，来时轰轰烈烈，走时无声无息，做到出差有所得、有所改和有所进。
当然，出差备忘录做好后，应在网上给全国的销售经理，让他们有所学习和借鉴。
出差后续跟进
有效执行工作的流程是：目标清晰―明确的时间表―明确先后顺序―指令明确―要求下属检查执行条件和承诺―过程中不断关注和紧盯―不断反馈。
因此，写完出差工作备忘录后，还有两个最关键的工作，那就是紧盯和反馈，不断去了解后续执行过程，不断地关注，不断地反馈改进的信息，如实际问题解决没有?没有解决又应怎么办?终端工作改进了没有?是否将改进照片拍回?工作是否按计划完善和突破了?是否有明显的销售提高?
出差计划是一个出差的开始，做好出差总结备忘录以后又是一个新的工作督促的开始。要让实地销售经理在工作中养成紧盯和回报的习惯，才能够实现营销老总出差最重要的目标：提升市场，提升销量。
其实，营销老总出差是一个很辛苦的过程。除了工作之外，他的工作作风、工作特色，更是给实地销售人员树立一个榜样。
俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝，就是这个道理，一个优秀的营销老总出差的时候以身作则，以德服人，以己正人，才能带来好的营销战斗力，才有好的营销业绩。
也许有人会讲，这样出差太复杂，太细节了，一个营销老总应该关注全局的东西，应该重视策略和管理。
没错，营销老总是应该有整体战略，但是，整体战略往往是来源于实地的需要。营销老总应该是在办公室思考，在实地参与，才谈得上有长远的战略目标和明确的行动计划。
