前言：中文期刊网精心挑选了家族企业论文范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
家族企业论文范文1
家族企业内涵的边界是逻辑分析的起点和基础,只有明确对象的内涵才可以避免分析的模糊。我们经常可以看到家族企业、私营企业和民营企业的混用。那么,究竟什么是家族企业?
国外学者对家族企业的界定有三种典型的阐述。一是由Gerisuck(1997)在《家族企业的繁衍》一书中所提到的三环模型,三环模型把企业、所有权和家庭置于一个三者相互独立又相互交叉的家族企业系统,描述了家族企业股东、家族成员和雇员间复杂的相互关系,解释了家族企业冲突、矛盾和权力界限产生的原因,为我们理解家族企业的内涵及研究家族企业复杂的关系提供了一种工具;Gerisuck还认为,不论企业是以家庭命名还是有家族成员在企业的高层机构里,都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族企业的,是家族拥有企业所有权,即所有权是否被创办企业的家族掌握,是划分家族企业与非家族企业标准。二是美国著名企业史学家钱德勒(1987)在《看得见的手-美国企业的管理革命》一书中对家族企业的定义:“家族创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。”就是说,只要家族掌握大部分股权及掌握企业的财务政策、资源分配与经理选拔权等最高决策权,与经理人员保持亲密的私人关系,就是家族企业。三是由Astachan和Shanker(2003)利用“牛眼模型”对家族企业所提出的三层定义,内层定义为家族企业指家族数代人直接参与企业管理,多代继承家族中超过一人负责企业管理;中间层定义为家族企业指企业的创业者倾向于将企业传继给后代,创业者和继承者经营公司,而其他只拥有公司股份或仅在董事会工作而不参与企业日常经营管理;外层定义为家族参与企业管理但仅限于控制企业战略发展方向。综合起来,就是说家族拥有企业股份、参与经营管理并控制企业战略发展方向的企业就是家族企业。另外,Astrachan,1WachoviaChairofFamilyBusinessatKennesawStateUniversity.Klein2LectureratTrierUniversity,ProMit,DepartmentMittelstand?konomie.和Smyrnios(2002)提出了一个“FPEC”模型,从权力(Power)、经历(Experience)和文化(Celture)来量度家族对企业的影响程度,认为不应该对家族企业和非家族企业进行严格的区分。
我国学者从所有权和控制权角度对家族企业界定的阐述。我国台湾学者叶银华的观点是具备三个条件的企业就可认定为家族企业。一是家族的持股比率大于临界持股比率;二是家族成员或具二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理;三是公司家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。曹德骏(2002)认为家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有,而且具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。(2003)在文章中写到,所谓家族企业,指企业资产和股份(50%以上决策权)主要控制在一个家族之中,领导层的核心位置由同一家族成员出任,企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。储小平、李怀祖(2003)在发表的文章中指出,家族企业是家族资产占主导、家族规则与企业规则的结合体。它的所有权和控制权表现为一种连续的状况,包括从所有权与控制权不可分离的紧密持有形式到企业上市后家庭成员对企业资产和经营管理保持临界控制权的企业。其规模可小至家庭式作坊,也可大到成为一个“企业帝国”,其形态大致有单一业主制、家(庭)族成员共有的纯家族制、家(庭)族成员吸纳泛家族成员及其资本的泛家族制、家(庭)族成员保持控制权的股份制企业,乃至家族保持临界控制权的上市公司等几种形态。于立等人对家族企业的概念是,家族企业是以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织,企业的资本来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上。可以把家族企业划分为三种类型,即家族所有型(家族是企业所有者,但不参与企业经营)、家族经营型(家族不是企业所有者,只负责对企业进行经营管理)、混合型(家族成员既拥有全部或部分所有权,又完全或部分控制经营权)。
笔者认为,对家族企业的定义应从逻辑的分析寻找决定家族企业之所以成为家族企业并区别于其他组织的属性,首先要找出“家族企业”邻近的属———“企业”,确定家族企业是企业的一种,把家族企业放在企业这个更广泛的概念之中;其次要明确企业的本质,即企业的本质属性;再次,将家族企业与其他各种企业进行比较,找出与其他企业之间的差别,就是家族企业不同于其他企业的种差。这样,我们就可以用逻辑的方法将企业的本质与家族企业与其他企业的种差结合给家族企业一个定义。那么,企业的特征和本质是什么?企业最显著的特征是价格机制的替代物,企业的存在是为了节约交易费用,是一个交易契约的扭结,一个依靠行政命令协调配置资源的契约组织。不同的交易属性与不同的治理结构相匹配,因而有不同的企业种差的存在,治理结构的显著特征是围绕所有权、控制权和剩余索取权而形成的相关利益者之间的关系。我们再来分析什么是家族的特征,笔者认为,家族有以血统关系为基础的狭义理解,也有包含了血统关系为基础的家族和伦理关系为基础的准家族的广义理解。现实中家族企业的实际情况更容易让人们选择后一种理解。因此,本文的定义是:家族企业是以血统关系和伦理关系为基础的企业组织形式,是以所有权或控制权为手段、以家族控制剩余索取权为最终目标的一系列契约关系的集合。从定义看,家族企业与其他企业的种差有两点,一是以血统关系和伦理关系为基础,二是家族控制剩余索取权为最终目标。这样的定义更贴合我国家族企业的实际。
2、家族企业治理结构及其路径演进的研究
(一)关于治理结构的研究
对家族企业治理结构的研究是从对家族企业的优劣分析开始的。本文所谈及的治理结构是关于企业所有参与人及利益相关者之间所有权、控制权、剩余控制权和剩余索取权的制衡和配置的一组制度安排。
我们可以从对家族企业与现代企业的优劣对比中,看到二者治理结构的主要的不同,这些不同也是我国家族企业治理结构的现状。一是所有权结构。在大多数家族企业中的股权或产权集中与家族,而且对外界定明晰,企业的所有者就是决策者,董事长和总经理由一人担任,很少设置监事会,监督权也为家族所掌控,企业资产与家族的财产没有严格的界限。很多学者认为这种所有权结构迫使决策者采取慎重的行为而不是偷懒的行为,避免或降低了由于信息不对称和不规范、有限理性和机会主义而造成的不利影响,与所有权、控制权和监督权分离于股东、经理人和监督者的现代企业治理结构相比,有效地降低了委托-成本、监督成本和决策成本。二是由于家族企业是以血统关系和伦理关系为基础的企业组织形式,因而与现代企业数量众多的股东、高层管理人员和雇员的信任结构和基础不同,家族企业的信任结构更容易造成利益共享、风险共担的精神和降低协调目标的难度;另外,家族成员的利他主义倾向使家族成员基于拥有剩余索取权的信念而从事追求企业价值最大化的活动,即使聘请职业经理,也能有效地防止职业经理违背企业价值最大化的行动。由于利他主义的存在,使得家族企业的激励和约束机制双重化,一方面是企业的正式制度,另一方面利他主义增进了沟通和合作,减少了家族人的信息不对称,使家族企业较之依靠正式契约和法律约束基础上的现代企业,更能节约交易费用和合作博弈的利益,这在家族企业的创始阶段尤其如此。三是家族企业的组织结构是“差序格局”的集权形式,企业主是家族企业的核心,围绕这一核心的是具有血统关系和伦理关系的管理层,则是基层管理人员和普通雇员。与现代企业股东大会、董事会、管理层、监督层相互制衡的分权组织结构不同,家族企业不仅可以满足管理决策的统一性和行为的一致性,更可以享受到快速决策而抵御频繁的、不确定风险的好处。在家族企业创建的初期,家族制度的选择是唯一可能的制度选择,而非是比较不同制度安排绩效的差异的结果。由于投资的本质是物资资本所有者与人力资本所有者之间要素使用权交易的活动,但由于人的有限理性和信息的不对称,在交易时不可能预见到未来的各种或然状况,为避免由于机会主义而造成事前的“逆向选择”和事后的“道德风险”,为节约由于缔约造成的高昂的交易费用,物质资本所有者和人力资本所有者就可能出现拒绝合作。同时,由于社会信任结构和家族理想的因素,选择家族企本所有者认为的最大限度节约交易费用、降低机会主义的危害和实现家族理想的最佳制度安排。
但是,家族企业所有权结构的单一和封闭,造成了两个问题,一是难以融合社会物资资本和人力资本,二是家族企业产权对外界是明晰的,但在家族成员之间产权有变得逐渐模糊的可能,为规模的扩大及多元化产权的实现,甚至对企业寿命产生巨大的负面效应;家族企业两权合一,也造成了企业家能力与企业规模的矛盾,并随着企业规模的扩大决策失误的可能性增大;另外,在调查中,我们发现家族企业信任结构造成利益共享、风险共担的精神和利他主义增进的沟通、合作的好处,会被排斥社会人力资本的融合并增强与家族企业的对立所带来的坏处所抵消。
针对家族企业治理结构所存在的问题,很多学者提出了自己的观点。吕政,郭朝先(2001)在研究谈到,家族企业要走出封闭式的家族管理,实现资本社会化、管理专业化和公司治理结构的规范化,即实现产权的多元化,引进社会物资资本;实现两权分离,引进专业的经理人员管理企业;建立董事会、监事会,充分发挥决策机构和监督机构的作用。这是一种典型的观点。Gerisuck(1997)所提到的三环模型把企业、所有权和家族置于一个三者相互独立又相互交叉的家族企业系统,为我们理解家族企业的内涵及研究家族企业复杂的关系提供了一种工具,同时笔者认为,三环模型也暗示了一个观点,即基于企业的利益,所有权可以多元化,所有权和控制权可以分离,但维持家族的凝聚力以获得家族利益和企业利益的共赢的治理结构是最佳的制度安排,国外家族企业的家族委员会这样的治理结构即是为此目的。本文认为,三环模型所暗示的,是一条家族企业治理结构可行、现实而共赢的道路,是第二种道路。
(二)关于路径演进的研究
对于家族企业的演进,国外学者主要从企业的发展历史、法制环境与组织演进的关系、资本市场与组织演进的关系、国家经济与社会文化环境的变革及社会资本观的角度研究家族企业的演进和制度变迁。我国很多学者主要从文化背景、社会资本及在给定现代企业制度是最佳制度安排前提下,改造家族企业的治理结构,从而预测我国家族企业的路径演进和制度变迁。
钱德勒(1987)在《看得见的手-美国企业的管理革命》通过大量的案例分析了美国企业成长的历史,论证了古典式企业(家族企业)向现代企业组织演变的过程。国外学者关于法制环境和资本市场与家族企业组织演进的关系的研究,主要集中在几个方面,一是资本市场上的逆向选择和道德风险与家族企业成长阶段、在资本市场上公开上市行为的分析;二是资本市场与私人控制权收益的关系问题的讨论;三是法制环境与企业所有权和控制权安排的关系的讨论;四是资本市场定价机制和借贷利率差异的角度分析家族企业的演进。得出的结论是,随着资本市场的逐步发达和完善,两权合一的古典式企业将向两权分离的现代家族企业和非家族企业演进。关于社会资本观的角度,主要是资本主义经济制度的理性精神和社会信任资源对家族企业向现代企业演进所起到的重要作用方面的研究。最近的研究表明,家族企业向现代企业演进所获得的好处和坏处是并存的。Berghoff,和Hartmut(2006)在发表的文章“TheEndofFamilyBusiness?TheMittelstandandGermanCapitalisminTransition,1949-2000”指出,德国经济中的中小企业,主要由中小型家族企业构成,德国这种典型的中小企业经营模式从1970左右便主导着德国的经济,具有以下的特征:明晰的所有权和管理权,雇主和员工之间的情感投资,对于连续性,父权制,独立性的强调。这种始于19世纪60年代的中小企业模式随着国家经济和社会文化环境中的基本改变而改变。在这个过程中,企业也相应地失去了许多传统的特征。现在仍在经营的中小企业所采用的现代经营模式使他们更少的依赖家族,拥有更多获得外部资金的渠道,更好地展现其开放性和国际化趋势,但同时,我们也应该看到他们无法保证像过去那样长期稳定的经营前景。
我国学者对家族企业的路径演进或制度变迁并没有一致的意见,一种是我国的家族企业应建立现代企业制度。吕政,郭朝先(2001)认为,公司制企业的产生和发展,是生产力高度发展的产物,在我国,发展到一定阶段具有一定规模的民营家族制企业向现代公司制度转变是不以人的意志为转移的客观规律。家族企业应建立现代企业制度演变的观点也遭到了很多学者的批评。
潘必胜(1998)在研究荣家企业组织时谈到,家族企业是依照家庭式企业、企业家族化到家族企业化的路径演进。企业家族化是企业服从和服务于家族的利益和运行规则,家族企业化是家族服从和服务于企业的利益和运行规则,前者是初级阶段的情形,后者是高级阶段的情形。我国学者(2003)认为,钱德勒提出了第二形态的现代企业制度应该是家族企业变革的参照,企业的发展可以有多种选择。所谓第二形态的现代企业制度是指家族仍然相对或绝对的控股,家族成员仍然参与企业的高层管理,在相当程度上,家族仍然掌握了企业的经营控制权。但是,企业中有一大部分高层管理人员甚至总经理是非家族成员,基本实现了社会化,企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。储小平,李怀祖(2003)认为,家族企业成长的核心是如何与社会资本的融合,企业成长的实质就是有效融合社会资本的过程,企业成长的障碍就是不能有效地融合社会资本,企业的衰落是融合社会资本的中断。社会资本由有着相互内在联系的四个层面构成:社会金融资本、社会人力资本、社会网络资本、社会文化资本。并不是所有的家族企业成长都是遵循一种发展路径,有的保存家族企业的基本形态,但与其他类型的企业结成网络联盟;有的家族企业的成长可能停留在某一阶段,甚至一直保持纯家族形态;有的企业在成长过程中可能越过一些阶段,有的可能在成长中越不过某一结点而被淘汰;有的可能在不同路径之间跳跃发展。彭晓辉(2006)从现代契约理论出发,认为,我国家族企业要从要素构成泛家族化、产权状态方面的家族核心资本网络化、治理机制方面的家族行为企业化三方面的路径进行制度的变迁。
综合家族企业治理结构及其路径演进的研究,笔者认为,市场是协调经济活动的一种组织形式,企业也是协调经济活动的一种组织形式,市场是一种配置资源的机制,企业也是配置资源的制度安排。企业制度是若干经济主体间博弈的交易而产生的一组契约的扭结。家族企业这种制度安排也是若干经济主体间博弈交易的结果,其存在是有合理性的。制度的安排对组织的目标和效率有致关重要的作用,家族企业的治理结构的效率是企业持续成长的基础,或者说治理是成长的基础。家族企业的治理结构安排与外部的社会制度环境有关。制度的效率存在递减的现象,家族企业治理结构的效率降低到一定程度时,治理结构的变迁是必要的也是必须的。但是就象西方发达国家的社会制度环境与我国的社会制度环境存在差异一样,我国家族企业的路径演进与西方发达国家家族企业也会不同;就象在西方发达国家经济中占据重要地位的家族企业制度与现代企业制度与并存一样,我国家族企业向现代企业制度的路径演进没有必然性;同样,就象引自西方发达国家的现代企业制度在我国有一个本土化创新的过程一样,家族企业的治理结构的优化和路径演进也是一个结合社会制度环境更好发挥其替代市场作用而节约交易费用的创新过程。未来的现代企业制度可能还包含更多的内容。
3、家族企业研究中存在的问题
PeterF.Drucker在《大变革时代的管理》一书中指出,美国和所有其他发达国家大部分企业是由家族控制和管理的,但有关管理的书籍却几乎完全是针对公共的和专业管理的企业,而难得提到家族经营的企业。我国学者储小平教授在2000年发表的文章中谈到,长期忽视对家族企业的研究,是我国经济学和管理学界的一大缺陷,人们对家族企业的歧见,主要原因是人们对这种企业组织的合理性及其管理效率有不同的看法,对我国而言,研究家族企业有着特殊的理论和实践意义。可见,对家族企业的研究是近几年才得到重视的,但仍然没有得到足够的重视。
我国家族企业研究中也存在着问题或缺陷。对此,苏启林、钟乃雄(2006)给予了一个客观的概括:“两个轻视、两个缺乏、一个悖论”,笔者认为还有“一个模糊”。即:轻视华人家族企业的研究、轻视转轨经济背景;缺乏系统化明确化的研究目标、缺乏规范经济学方法的运用;华人家族企业信任研究悖论;家族企业定义的模糊。笔者认为,对家族企业在三个方面的研究是有作为的:帕累托效率和卡尔多效率与家族企业治理结构的安排和制度变迁;成本-收益的分析方法与家族企业治理结构的效率和选择;从转轨经济维度、制度环境维度、企业维度、家族维度、所有权维度、控制权维度的综合研究家族企业治理模式的形成和发展的过程。
参考文献:
[1]梁小民.经济学发展的轨迹———历届诺贝尔经济学奖获得者述要[M].人民日报出版社,1999.
[2]PeterF.Drucker.大变革时代的管理[M].上海译文出版社出版,1999.
[3]杨瑞龙,杨其静.企业理论:现代观点[M].中国人民大学出版社,2005,12(1).
[4]苏启林,欧晓明.家族性企业集团治理:以韩国大型财团为例[A].李维安等.公司治理理论精要[M].机械工业出版社.2006.196—206.
[5]于立,马丽波,孙亚锋.家族企业治理结构的三环模式[A].李维安等.公司治理理论精要[M].机械工业出版社.2006.183—195.
[6]2002年中国私营企业调查报告[N].中华工商时报,2003-2-26、27.
[7]白石.家族企业问题讨论综述[J].经济理论与经济管理,2003,(7).[8]钟乃雄.权利、制度与柔性管理———民营企业内控的一个分析框架[J].改革,2005,(2).
[9]储小平,李怀祖.家族企业成长与社会资本的融合[J].经济理论与经济管理,2003,(6).
摘要:随着家族企业在经济增长中发挥作用的日益增强,这种制度形式或治理结构也得到了越来越多的人的关注。但是对家族企业的研究目标和重点尚不明确,对家族企业的定义还有模糊的认识,对家族企业治理结构安排和制度变迁或演进的研究还需要一个坚实的理论分析框架。本文就家族企业研究的这些基本问题进行评述,以期对后来的研究提供参考。
家族企业论文范文2
关键词：信任机制家族企业泛家族文化
一、家族企业的信任机制
弗兰西斯·福山认为，所谓信任，是在一个社团之中，成员对彼此常态、诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体隶属于那个社团的角色。人类从本质上看是一种社会性群体，而信任是社会黏合的前提。大量的文献研究己充分显示，企业成长受到所处社会的整体信任结构的影响。福山认为，经济活动代表了社会生活中极为关键的一环，同时也和许多规范、规则、道德义务和其他习惯交织在一起，形成了社会的样貌。如果缺乏社团意识，人们对于唾手可得的经济机会只能望之兴叹，无法加以利用。萧(haw，R.B.)指出，组织成员间的信任大大提高了变革成功的可能性。也就是说，信任将提高人们抛弃过去实践并赞同新的方法的可能性。信任是一种资源，它以共同资产的形式存在，运用得当则可获得巨大竞争优势。
信誉或信任是市场经济的道德基础。任何交换都建立在信任的基础之上。没有起码的信任就不可能发生交换。即使发生了交换，也会把大量宝贵的资源用于防范风险。没有信任就会产生机会主义，产生交易成本。
家族企业以血缘、亲缘为组织纽带，通过家长权威、亲情主义等传统家族伦理的自发作用，形成的类似家族伦理中的等级结构，借此来规范和协调企业内部各种关系。这就使得家族企业的信任机制具有以下特点：
第一，家族企业信任模式的非正式性。家族企业成员之间的交易属于人格化、半人格化交易，没有发展到现代科层组织的非人格化交易，企业缺乏正式信任及其实施机制。企业成员之间的正式契约以及企业正式规章制度不存在或不完善，对人际关系的协调只能起到辅助作用，家族伦理道德在规范人们行为中起了主导作用。
第二，家族企业信任是一种特殊主义信任。在家族企业中，维持组织生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者说是对外人的不信任。如雷丁指出,华人家族企业的特点之一就是对家族以外的其他人存在极度不信任。这是一种体现特殊主义的信任结构，即提出的著名的“差序结构”：一个差序结构的社会是由无数私人关系构成的网络，“是以自己为中心，推出的和自己发生社会关系的那一群人的一轮轮波纹的差序。”“以自己为中心，像石子一般投入水中，愈推愈远，愈推愈薄”。
这种信任格局最简单的就是两分法，自己为圆心把所有人都划分为两类：内圈是自己人，外圈是外人。人们对自己人往往绝对信任，对外人则缺乏基本信任。在这种信任模式中，信任资源往往局限在一定范围内，一旦突破家族、邻里范围，信任资源便严重不足，需要付出更大的交易成本。家族企业与职业经理的相容困难，缘于家族企业对家族外的外人很难相信。实际上，企业家族化经营是对市场调节能力不强等多种市场不完备因素的一种反应。
二、信任与家族企业的规模扩张
在家族企业初创阶段，家族成员将家族的情感关系渗透到工作中，内部忠诚信任关系和家族伦理约束成为一种节约交易成本的组织资源。家族伦理有效调节内部各种关系，简化了企业监督与激励机制；非正式信任减少了企业内部信息不对称，使企业可以低成本地获得各种资源；企业在选择外部交易对象时，也尽量利用信任程度高的私人关系，大大降低经济活动的不确定性。
随着市场经济体制建立、市场竞争的加剧都导致家族企业对技术、规模等的强烈需求，在这种情况下，家族信任机制对家族企业的影响是致命的。
1.随着企业规模的扩大，家族信任逐渐失效
随着家族企业的成长，家族成员的劣根性逐渐萌生，忠诚度递减，彼此维系的亲情日益脆弱。家族主义温柔的面纱终究敌不过金钱与利益，一些小事也可能成为利益冲突的导火线。父子反目、兄弟分家、夫妻离异的情况屡见不鲜。例如，温州目前不少家族企业分化瓦解，企业内耗严重，“一代创业，二代守业，三代衰亡”的现象难以避免。
2.特殊主义信任阻碍了经理阶层管理专家进入企业，妨碍了企业人才结构合理化
社会学大师马克斯·韦伯认为在中国，“几乎一切超出个体经济范围的有组织的经济实体，都建立在现实的或模仿的宗族化的基础上。”“在中国，一切信任，一切商业关系的基石明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面。而新教伦理与禁欲教派的伟大业绩，就是挣断了宗族纽带，将商业信任建立在每一个人的伦理品质的基础上。”韦伯指出，中国人只信赖与自己有私人关系的他人，而不信任外人。其信任行为属于特殊信任，这与基督教文明中人们普遍的信任构成了鲜明的对比。中国的家族企业，其信任具有有限性或者说是对外人的不信任。这是一种体现特殊主义的信任结构。在家族企业扩张过程中，需要管理协调的层次日益增多，家族成员往往无法胜任专业化管理，企业迫切需要专业管理阶层管理企业。但由于创业家族对“外姓人”的低信任度，严重阻碍了社会人才，特别是高层职业经理人进入企业。随着时间推移，三缘包括亲缘、地缘、血缘关系成了困扰家族企业发展最大的问题。即使在一些比较大型的企业集团，董事长自己抓营销，也不愿把营销决策的权利交给专家团。
3.家族信任机制能促进“人合”却无法促进“资合”
中国家族企业以血缘、亲情为基础，所发生的关系是一对一的特殊关系。这种以特殊关系建立企业的方式，阻碍了资本最大限度、最大优势的组合,从而在规模上限制了企业的发展。以温州为例，温州经过20多年的发展,已积累了几百亿元的巨额资本，但这些资本却难以按照现代企业制度的方式大量地集合，而是演变为冲击全国市场的炒楼、炒煤的商业游资，其问题的症结就在这里。
三、信任关系的发展与家族企业变革
钱德勒在《看得见的手》中论述了1840年～1940年这一百年里，美国企业如何由家族管理演变成现代管理的。他发现，在19世纪40年代，美国企业仍然是采取家族经营的小规模企业，这个时期是正式信任严重缺乏的时期，业主宁可挑选有血缘关系的亲属或熟悉人充当人。因此,美国社会并非一直就是高信任度的社会。根据祖克尔对同一时期美国的信任模式变化的研究，发现这时由于外来移民大量涌入、人口流动、信任的缺失，加剧了企业组织的不稳定，社会对正式信任资本的需求十分强烈。随着专业资格制度的推广、规章和立法的加强、理性化的科层组织的发展，建立在法制基础上的正式信任机制得到越来越广泛的应用。随着正式信任制度的推广，美国家族企业演变为现代经理式企业。
中国家族企业的信任演化，据笔者的研究，有二条方向：第一，家族企业的家族信任扩展；第二，家族信任体系中，正式信任制度的逐步进入。
1.家族信任扩展
值得指出的是，家族企业的信任机制是富有弹性的。依照著名的“差序结构”,“家”并没有严格的团体界限，“家里的”可以包罗任何要拉入自己的圈子、表示亲热的人物。何梦笔和陈吉元共同主持的项目研究也发现，传统的血缘、亲缘和地缘关系,与适应市场需要而建立的各种带有很强的商业性质的利益关系,能够耦合成一个有机的整体，这个文化基因就是泛家族主义。
泛家族主义对家族主义文化的改造在于：对于家族成员的认定不再只是局限具有血亲关系的狭义的家族圈子内，而是扩展到以“五缘文化”为基础来认定，即所谓的亲缘、地缘、神缘、业缘、物缘。换言之，指以宗族亲戚、邻里乡党、、同行同学和物质媒介等为五根纽带结合成的社会人际关系。一些规模较大的创业家族严格限制家庭和家族成员在企业中担任管理职务，在更广泛的范围内用人，导致公司股权结构、治理结构的突破，打破了家族的垄断。然而，但这一突破是有限度的，它并不能解决家族企业发展面临的所有问题。
企业对外部资源尤其是外部人力资源归根到底难以形成真正的信任，企业对外部人力资源的使用往往是建立在个人关系、个人友谊的基础之上，没有制度的保证。一旦这种个人关系出现裂痕，对外部人力资源的使用可能便告终止，从而导致家族企业出现不稳定。
2.正式信任制度的建设
历史上，正式信任制度的建设对古典家族企业演变为现代经理式企业起了至关重要的作用——在现代市场经济下，人与人之间大规模的分工合作，离开了正式信任的支持，是不可能扩展到家族、血缘范围以外的。对于家族企业来说，最困难的事莫过于家族企业将信任完全扩展到家族成员以外，以突破家族制管理模式。
正式信任制度的建设包括企业须在以下几个关键要素上进行重大改革：(1)在经营理念上，改变任人唯亲，以解决家族亲情与企业经营的矛盾；(2)在产权问题上，实行所有权和经营权两权分离；(3)在决策问题上，要建立科学、民主的决策制度。
家族企业制度变迁是企业主导型的，但是政府可以发挥集体企业家的作用。政府决定企业制度变迁的方向和速度。政府应当从整体战略角度培育社会资本，推动非正式信任向正式信任转化，为企业的发展创造良好的软环境。第一，形成通畅的信息传导机制，使公民、企业、政府的守信状况为公众及时了解，建立经理人信息披露制度，通过市场竞争对经理人的无形约束，加大经理人的败德成本，最终减少民营企业扩张中的组织费用；第二，建立完善的司法体系与执法体系，有效解决契约中出现的各种纠纷，弱化关系运作等非正式信任；第三，要建立完备的产权制度，设立统一的法律，有效保护包括私有财产权在内的各种财产权；第四，完善专业资格认证制度，大力发展社会中介组织。
参考文献:
[1](美)弗兰西斯·福山:信任——社会道德与繁荣的创造.内蒙古:远方出版社，1998年版．第35页
[2](美)萧(haw，R.B.)著王振译:信任的力量.北京:经济管理出版社，2002年版．第4页、第25页
[3]李新春:信任、忠诚与家族主义困境.新经济,2005年第5期
[4]张维迎:产权、政府与信誉.北京:三联书店出版社，2001年版
家族企业论文范文3
〔论文关键词〕家族制企业激励机制约束机制
目前大陆有80%的民营企业属于家族制企业，而77%的民营企业的所有者参与了企业的管理，民营经济在浙江经济舞台上有着举足轻重的地位，到2004年底，民营经济占在整个浙江省的经济总量中的比重达76%。家族制企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式，正在重新获得学术研究和政府政策的正视和兴趣。国内理论界巳经逐渐改变了对其不屑一顾或者盖棺定论的否认态度，开始尝试以客观、理性和发展的眼光来看待家族企业并希望能够对其成长发展提出中肯的分析和建议，积极探索适合家族制企业发展模式，特别是符合中国现阶段国情的成长发展道路。
一、家族制企业的发展状祝
1。家族制企业的界定。通俗地讲，所谓家族制企业，指企业资产和股份(50%以上决策权)主要控制在一个家族之中、领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。但具有以上特征的家族企业。其产权结构特征、管理层构成、管理理念和方式、经营目标、家族控制方式及对企业发展的作用都有很大的不同。我们把家族企业分为传统型家族企业和现代型家族企业。传统型家族企业的结构相对封闭，家族资产与企业资产、家族管理与企业管理高度一致，对初创期企业发展具有适应性;而现代型家族企业则是在家族控制企业这一最基本特征没有变化的前提下，充分吸收社会资本和职业经理人，对企业产权结构、管理方式等进行多方面创新而形成，我们虽然仍可称其为家族企业，但其已是相对适应于企业规模化及产业持续升级要求的家族企业。很多大型跨国公司也属午家族企业，但与数量众多的初创期的家族企业相比有天壤之别，两者的企业治理结构和管理方式是不可同日而语的。而中国目前的家族企业可以说99%的属于前者，因此我们把更多的目光投向这一部分非现代型企业。
2.家族制企业的发展状况。在我国，泌世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展，随着改革的进一步深人，全球经济一体化的步伐加快，以家族制企业为主体的民营企业，其数量和规模在不断的扩大，对国民经济也起着越来越重要的作用，根据中国统计年鉴的资料，在1989年我国的私营企业共有9万多户，到2003年私营企业增长到342万户，经过近改革开放后的20年的发展中，我国有120万家民营企业，3100万家个体工商户，从业人员达到0.984亿，民营经济的投资比重达到38%，对GDP的贡献占到60%以上，民营经济不仅成为拉动中国经济的重要力量，也是国有经济的重要依托。在欧美的发达国家和东亚地区的较发达国家，家族制企业在国民经济中发挥着更为重要作用，美国学者克林?盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间，全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”，他们所占据的经济是往往是该国经济的主导。因此，在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族制企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。因此，从这个角度出发，对家族制对企业发展的作用进行研究是一个非常有意义话题。
二、家族制激励企业发展的作用机制
1.家族制企业内部产权比较稳定一致。家族制企业在所有企业组织形态中，有其特殊性，这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。
2.家族制企业决策相对比较灵活。家族制企业通常性的两权合一带来的另外一个好处就是家族企业把整个企业的所有权、管通决策权、人权、财产权的高度统一和集权的经营模式，这种家长式的经营模式，可使得公司的决策速度达到最快。在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识;在贯彻，决定执行得力。这样的企业拥有一般企业没有的维护家族团结和财富的共同愿望。
三、家族制约束企业发展的作用机制
利弊相生，不足之处也是在所难免，这种特殊性也导致了家族制企业诸多根本性的内在缺陷。下面就家族制企业所特有的模式的内在缺陷进行深入分析。
1.家族制企业资源配置的封闭性。在家族制企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，企业产权做到统一与一致时，往往陷人另一个极端—封闭性，创业者为了肥水不流外人田，股份基本不外转让，这就使得家族企业的资源获取渠道只能集中在有限的家族内部。当企业遇到良好的发展时机，需要大量的资金来源时，家族制企业的筹资缺陷就首先被暴露出来，一个家族内的资金又十分有限，而没有特殊关系的人不敢把钱投到一个看不清，也控制不了的家族企业中去;其次，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体人才供给速度一般会远远低于企业对人力资本需求的速度，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，家族成员群体很难保证对人力资本的供给，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈;再次家族企业使用人才“本能”的排外性，把非家族人才排除在核心管理层之外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。
2‘家族制企业存在家—企关系模糊。家族制企业由两个重叠的系统构成，即家族系统和企业系统。这两个“圈子”各有自身的标准、角色地位、价值观和系统结构。由于企业管理层中的同一个体必须履行双系统的职责，能够使两个系统都得到满足，自然最为理想。可是，由于不同系统间形成的各类利益集团，夹杂复杂的感情关系，使得管理者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。一些家族的创业团队因权利分配问题而最终影响到企业的持续经营，公司内部造成混乱，这样就不利于企业的长远利益。
3.家族制容易导致决策的失误。决策的快速和灵活是家族制企业的优点，那么决策是否是合理、科学呢?其实不然，许多企业主仅仅靠自己的感性认识和传统的经验来经营企业，对业务系统缺乏详尽科学的论证和综合理性的分析。完全凭借企业主个人的经验、偏好和冲动来决定企业的重大投资，同时又缺乏有效的监督约束，可以想象其管理决策的风险。很多业主把企业看成自己家庭的扩大，企业的文化和管理都是老板的个人爱好，个人志趣，都是老板“一支笔”，使得公司上下只对老板负责、而不是对主管负责。因此同僚之间，上下级之间自然就形成了一种互不买账，勾心斗角的风气。使得企业内部难以建立起科学有效的管理机制。最典型的案例就是王安公司，1986年1月，王安任命36岁的王列为公司的总裁后，董事会的成员们就担心王列缺乏领导公司的经验。80年代中期以后，董事们曾多次劝说避免让王列这样缺乏经验的年轻人来推动这个在地球上竞争最激烈的行业中生存的公司。然而王安却说:“他(王列)是我的儿子，他能够胜任。”有谁能够知道，这个儿子竟是不争气，在一年之中让公司亏损了4.24亿美元，并使公司的股票三年中下跌了90%。与其说王列让王安失败了，不如说这种“家族观念”让王安失败了。这样，王安幻想的由他一家人控制公司的美梦彻底破灭了!一系列决策的错误，接班人选择的不当和王安根深蒂固的“家族观念”，这层层的危机环绕着王安公司，公司不得不宣布破产。王安最终失败在家族观念上。
家族企业论文范文4
关键词：加强；班组；安全生产文化
中图分类号：TD7 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2010）035(C)-0025-01
建设班组是企业的最基层组织，搞好班组安全生产工作，切实保障员工的生命财产安全，是反映一个企业先进生产力和先进文化的重要因素。班组抓安全工作必须从生产环节入手、注重细节管理，努力提高安全管理水平和员工素质，真正做到生产必须安全，安全为了生产，减少事故的发生。安全系统工程理论告诉我们：有效预防各类事故的发生，实现企业安全生产，一是需要“技防”――安全技术保障；二是要求“管防”――安全管理防范；三是依靠“人防”――安全文化基础。企业是安全生产系统的机体，班组则是这一机体的细胞。班组安全生产的最终目的是实现员工的生命安全，班组安全决定企业安全生产的命运，班组生产过程和作业过程的安全是一切安全生产工作的归宿。
一、班组安全文化建设的重要性
班组是安全生产的执行层。抓好班组安全文化建设，夯实安全生产基础，使事故预防的能力体现在基层，这是企业确立的长效安全生产的工作战略。
企业安全生产的最终归宿是员工，安全生产的目标是为了员工的生命安全和健康保障，而企业安全生产的实现最终要落实到现场单元作业，要依靠班组员工的安全作业和操作规范执行来实现。企业应该制定“夯实安全生产基础，注重班组安全建设，保障生产效益稳定发展”的安全文化建设战略目标，确立“依靠员工、面向岗位、重在班组、现场落实”的安全文化建设思路。班组安全文化是企业安全生产“双基”（基础、基层）的根本。
生产班组是执行安全规程和各项规章制度的主体，是贯彻和实施各项安全要求和措施的实体，更是杜绝违章操作和重大人身伤亡事故的主体。因此，生产班组是安全生产的前沿阵地，班组长和班组成员是阵地上的组织员和战斗员。企业的各项工作都要通过班组去落实，上有千条线，班组一针穿。国家安全法规和政策的落实，安全规章制度和安全操作程序的执行，都要依靠和通过班组来实现。特别是现代企业，职业安全健康管理体系的运行，以及安全科学管理方法的普及应用和企业安全文化的建设，都必须落实到班组。反之，班组的安全生产各项措施不到位，规章和制度得不到执行，将是事故发生的土壤和温床。
二、煤矿班组不安全因素的现状
在煤矿企业，班组有些职工存有不同的坏习惯。如：有的职工见面喜欢打打闹闹；有的干工作毛手毛脚；有的工人工作起来喜欢走“捷径”、图省事，不按操作规程办等，这些行为都为事故埋下了祸根。
三、煤矿班组安全管理工作的对策
煤矿班组安全管理工作贵在落实，重在严格监管。因此，实现安全管理制度化、安全措施规范化、行为作业标准化是搞好班组安全生产的法宝。
1、坚持制度。煤矿企业班组要确保安全生产总体目标的实现，需要不断提高班组成员的安全意识，因此，我们要树立正确的安全观念，制定完善的保证措施，逐步实现班组安全管理制度化、规范化、标准化，特别要建立健全班组安全生产各项规章制度，创造良好的劳动保护条件，开展班组系统安全检查，进行各种安全教育，开展岗位安全技术练兵等。
2、狠抓落实。安全管理要有坚固的基础。常言说的好，“没有扎实的基础，撑不起高楼”。安全工作也是如此，只有一点点地日常积累，让安全理念真正入耳、入脑、入心，并转化为实实在在的行动，才能够做到“以不变应万变”。安全管理还要力戒“临时抱佛脚”的心理。“临时抱佛脚”经不起时间的考验。问题与隐患能隐藏一时，却也能在不经意时爆发，倘若爆发，随之而来的是可怕的事故。对安全与隐患，轻易地相信自己的经验判断，而没有及时地采取措施，热衷于临时突击，当问题被查出，受到处罚，心里才明白平日里的不重视、不作为是多么的危险，然而此时的后悔与叹息，又有何用呢?
3、注重细节。“天下难事，必作于易；天下大事，必做于细。”在班组的安全生产工作中，许多人总不重视安全管理的细节，殊不知，企业的发展离不开安全生产，安全生产必须依靠精益求精的细节管理。
安全生产无小事。在班组安全管理工作中，我们要带着“显微镜”深入井下查隐患，查“三违”；要从大处着眼，从细微处入手，想在心里、挂在嘴上、看在眼里、跑在腿上，时刻绷紧安全生产这根弦。
四、推行班组名誉员工
目的是强化班组现场安全生产管理，加强公司管理人员与员工的沟通和参与度，提高管理人员的基层工作能力，具体做法是：在公司科级以上和部分主要科员中，选配人员派驻基层担当名誉员工，每年一轮换，这样能够调动名誉员工的积极性，发挥名誉员工的生产现场管理作用，改进、提升、加强班组生产现场的安全生产管理。
五、建立作业现场员工行为方式标准化
目的是实现现场人员作业状态标准化，具体做法为：一是推行操作标准化的“手指口述”，即现场操作的每一个细节，“手到、说到”；二是实行“6S管理”，即整理、整顿、清洁、规范、素养、安全；三是推行安全巡检“挂牌制”，防止员工误操作引发的事故，方式是操作工定期到现场按一定巡检路线进行安全检查，并在现场进行挂牌警示。
家族企业论文范文5
[关键词] 上市家族企业 公司治理 存在问题
一、家族企业的定义
据克林•盖尔西克等(Kelin E .Gersick)的研究,最保守的估计也认为由家庭控制的企业在全世界企业中占65%～80%之间。世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。在美国,90%以上的公司由家族控制,家族企业创造了美国国内生产总值约一半。亚洲的家族企业形态更为成熟和普遍。在东南亚,绝大多数华人企业实际上都属于家族企业。家族企业如此普遍存在和发展,形成了一股经济力量,影响着整个世界经挤。在中国,随着改革开放的深入,家族企业也已经迅速崛起。
家族企业是具有普遍念义的企业类型。日本是一个典型的以家族企业为主的国家,各大财团如三菱、住友等均为家族企业;在美国,众多大型跨国公司中,有微软、福特、柯达、通用电气、摩托罗拉等为数不少的巨头属于家族企业。哈佛大学经济学者的研究表明,除美国之外,其余国家的大部分企业均由家族控制,可见家族企业在世界经济中具有举足轻重的地位。同时,由于家族成员间的关系天然具有利他主义特征,彼此之间具有很强的信任与忠诚,所以,家族企业通常具有长远的目标、坚定团结的意志、奉献精神和热情等特点,这就使得家族企业具有高抗风险能力和较低的创业成本,从而成为最广泛的创业组织形式。
传统定义上的家族企业主要是以血缘姻亲为基础,以亲情为纽带,家族成员具有企业所有权或企业法人财产的控制权并且直接或间接掌握着企业经营大权(即家族的持股比率大于临界持股比率)的一种企业组织形式。在该组织形式中,家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理,家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。简言之,家族企业是被一个家族所有并控制的企业。
美国著名企业史学家钱德勒(Alfred D. Chandler,1977)在对大量家族企业进行实证研究的基础上,给家族企业下的定义是:“企业创始者及其最亲密的合伙人(或家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面。”从钱德勒下的定义来看,家族企业并不是指家族成员控制企业的全部所有权和经营权,而是指企业的大部分股权和主要决策权由家族成员控制的企业组织形式。
二、家族企业公司治理
公司治理问题是现代公司制度的核心问题,其实质是公司由谁控制、公司为谁的利益服务。长期以来,学术界和实际部门一直对该问题进行着热烈的讨论,目前,它更是成为一个世界性的课题。之所以如此,是因为公司由谁控制和为谁的利益服务,直接关系到对公司经营行为和经营目标合理性的评价以及政府对公司行为的应对政策,进而关系到公司竞争力甚至国家竞争力的形成。
公司治理研究所要解决的问题来自于纷繁复杂的公司实践,它的研究结论要应用到公司中去,接受检验,逐步修改完善,最后形成指导公司实践的一般原则。这样的研究程序经过了案例分析、经验探讨和理论研究三个认知层次,得出的结论是以大量实证材料为基础的,具有很强的可操作性。因此,公司治理研究在研究方法上兼容并包,又自成体系,具有很高的学术价值。
公司治理(corporate governance),也称公司治理结构或公司督导机制,是一个颇具争议的领域。学术界对公司治理目前还没有一个统一的定义。
经济发展与合作组织(OECD)对公司治理的定义是:公司治理是一种据以对工商业公司进行管理和控制的体系。它明确规定了公司各参与者的责任和权力分布,诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者,并且清楚说明了决策公司事务时应遵循的规则和程序。同时,它还提供了一种结构,使之用以设置公司目标,也提供了达到这些目标和监控运营的手段。
家族治理模式是指企业所有权与经营权没有实现分离,企业与家族合一,企业的主要控制权在家族成员中配置的一种治理模式。在这种治理模式下,企业的所有权主要控制在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员手中,主要经营管理权由家族成员把持、操控,企业决策程序按家族程序进行。在这种公司治理模式中,公司往往是由家族成员建立和管理的。家族控制董事会,家族是大股东,保持控股权,董事会聘任经理阶层,家族及其控制的高级经理层全面主导企业的发展。
家族治理模式由于内部交易成本低,内部人员(主要是管理层)高比例持股,使得公司利益和个人利益趋于同步,实现双重激励,可以较大限度地提高内部管理效率,实现资源最优配置,但同时存在忽视中小股东利益,以及家族的继承方式使得董事会在选择接班的人时缺少有效的市场机制约束等不利方面。
三、我国上市家族企业治理存在的问题
1.所有权集中度高
在2008年的第八次全国私营企业抽样调查数据分析综合报告中,我们发现从企业登记注册时的企业实收资本来源看,说明私营企业的所有权集中高,具体分析见表2。
2.经营管理中家族色彩浓厚
在2008年的第八次全国私营企业抽样调查中也充分体现了“家族成员”在私营企业人才结构中占有重要的比例。有近亲属当企业股东的样本企业占40%强,每个样本企业平均有0.55位股东是业主的近亲属。董事会中,有近亲属担任董事的企业占56%强,平均每个企业有0.8位董事是业主近亲属。企业高管中,有近亲属的企业占44%弱,平均每个企业有0.68位高管是近亲属。同时,该调查报告还显示,私营企业的决策机制是以企业主为中心,其中,企业重大决策主要由企业主负责的占34.6%,此外,企业日常管理也主要由企业主和主要管理人员、企业主负责,具体情况可见表3的分析:
由上表可见,企业的决策权还是牢牢集中在所有者手里的,无论是对于重大管理决策还是一般日常管理决策,业主都是具有绝对的经营决策权。
3.董事会规模偏小
苏启林在2005年出版的《家族企业》一书中对2002年底在上海和深圳证券交易所上市的第一大股东为自然人或自然人控股的全部私营家族企业共114家样本和第一大股东为国有管理机构以及国有资产专营公司的全部样本数102家来比较,得出结论是家族控制类上市公司董事会规模偏小,具体见表4。
由表4可以看出,家族控制类上市公司董事会规模不足9人,而国有上市公司董事会规模平均值则超过9人;相对于国有上市公司,家族控制类上市公司董事会规模分布较为平均,这可以从标准差的分布中看出。孙永祥(2001)指出,董事会规模越小,其效率越高。但值得注意的是董事会的效率与公司治理结构的优化并非等价的概念,在一个管制失效的资本市场上,董事会越有效率,其对外部中小股东的剥削也越深,这也意味着公司治理结构的进一步恶化。
4.传承问题
家族企业的一个特点就是企业的创立者希望企业能够在家族中传递下去,因此继承问题是每个家族企业都必须考虑的问题。但事实上往往在继承问题上出现很多问题,如上一代很难离开、下一代很难胜任等。一般最常见的问题是兄弟姐妹众多,继承人难以选择。
接班在家族企业发展过程中是最难以解决的问题之一,如Beckhard(1993)实证研究的结果表明,只有30%的家族企业能成功地过继给第二代,仅有10%的家族企业成功地过继给第三代。
(1)缺乏继任计划
2003年4月,《中国企业家》杂志就此对部分“中国民营500强企业”负责人进行了一次问卷调查,有90.0%的被调查对象表示,在公司成立之初,发起人之间没有一起讨论过股权继承问题,而且有84.2%的公司负责人承认,在公司章程中没有涉及股权继承的条款。
有关研究显示,决定家族企业是否能顺利地从一代人传到下一代人手中最重要的因素是有没有继任计划。继任计划对企业的稳定和发展至关重要。企业的传承是一种有机的过程,包括商讨、收集信息、评估、调查、征询意见等过程。如果所有家族成员参与这些过程,那么伴随传承决策制定的权力斗争和紧张程度就会明显减少。但是,很多家族企业所有者进入60岁的时候才开始着手筹划继承权问题,有的企业家在他们不能继续领导企业的时候还迟迟不能为身后之事做出安排。
第一代的家族企业不仅对其创业者的领导和努力具有很强的依赖性,而且还依赖于他们的个人关系和专业知识。没有制定继任计划容易造成这些重要管理资产的流失。再者,如果没有制定继任计划,在创业者突然去世时,权力格局和所有权分配将会发生重大变化,家族企业选择继承人就会变得很被动、仓促。在这种情况下,如果创业者有多个子女,那么难免会为争夺接班人位置互相争斗,相互伤害,斗争与冲突会变得异常激烈,以至于不能做出战略决策,从而影响到企业未来的发展。
(2)内部产权关系不明确
处于创业期的家族企业往往规模小,人员少,结构简单,所以产权关系是相对明晰的。随着企业规模的扩大,人员数量的增多,企业结构更加复杂,产权问题也趋于复杂化,家族财产尚未清晰到自然人,而导致产权的所有权分配形态难以与企业经营的责权利分配形态相对应,形成了实质上的产权不清晰,甚至出现个人资产与企业资产混杂在一起,单个家族成员的产权不明确,因此常常会在家族内部出现产权纠纷、利益冲突和继承权的争夺,从而导致企业继承权和管理权移交困难。
(3)职业经理人市场不完善
目前,我国并没有出现一个完整意义上的职业经理人阶层。除了在专业管理技能方面缺乏系统的培养和训练,不具备经理人应有的知识和能力结构外,其中不少人还缺乏经理人最基本的职业道德素养。中国职业经理人水平参差不齐,不少职业经理人经常将这个位置作为经验、客户群等资源获取的过程。甚至有部分职业经理人在获得一些机密信息特别是一些重要的客户信息后,带领全部部下另立门户或者投向竞争对手等,都会使企业资源受到直接损失,并削弱企业的竞争力,职业经理人的离职,给企业的发展甚至造成了致命影响。
四、结语
针对于上述所述的上市家族企业治理存在的几个问题,我们应当积极采取措施建立起良好的职业经理人市场、明晰企业产权关系以及企业在创立之时就要制定继任计划,才能使得上市家族企业能够在今后的发展中无后顾之忧。
参考文献:
[1]苏启林.家族企业[M].北京:经济科学出版社,2005.
[2]中国私营企业研究课题组.2005年中国私营企业调查报告[N].中华工商时报.2005.
[3]中华全国工商业联合会、中国民(私)营经济研究会.中国私营经济年鉴(2006.6-2008.6)[M].北京:中华工商联合出版社,2008.
[4]郭跃进.家族企业经营管理[M].北京:经济科学出版社,2003.
[5]小艾尔弗雷德•D•钱德勒,著.重武,译.看得见的手――美国企业的管理革命[M].上海:商务印书馆,1987.
[6]克林•盖尔西克等.家族企业的繁衍――家族企业的生命周期〔M〕.北京:经济日报出版社,1998.
[7]李维安.公司治理[M].天津:南开大学出版社,2001.
家族企业论文范文6
论文摘要 家族企业，最早的企业雏形之一，在不同阶段表现出显著不同的阶段性特征，呈现出强烈的动态发展性，公司治理也是一个动态的过程，同时由于经济的不断发展，在不同的阶段所表现得特征一不尽相同，在不断发展变化的经济环境下公司治理的具体模式也不相同，世界上并没有一种固定的模式或标准用来借鉴。如何结合各国的经济、技术条件和市场、法制环境，构建适合本国公司实际情况的公司治理模式，需要从制度层面分析解决才能有效的传承和保证家族企业公司治理动态发展。
论文关键词 国美 家族企业 公司治理 公司法
一、家族企业的发展现状，以及经济发展中的重要位置
随着市场经济的几十年高速发展，社会资本的集中程度也越发地提升，家族企业已经成为当下中国最为常见的企业组织形式。外国企业中沃尔玛、雅诗兰黛、西门子、家乐福，我国香港地区首富李家诚李氏企业、以及内地娃哈哈、俏江南等都是家族企业的优秀代表。全世界范围内有65%至80%的企业是由家族经营或所有的，仅在世界五百强的企业中就有有40%的企业由家族所有或经营。在美国，有75%左右的企业属于家族企业。在欧洲，有很多家族企业支配着中小规模的公司，造成在一些国家里占有较大多数的大公司，其影响力也极其强大。亚洲以及拉美各国的各家族企业在大多数产业部门大都居于主导地位。
家族企业对于其核心人物发挥其对公司的领导，统一企业的意志，较快实现企业的创收有一定的优势作用。但同时家族企业比较容易形成独有个人集权化管理，将企业的制度建设划归于领导者个人意志之下，对公司的长远发展形成很大的阻碍。
二、国美事件反映的家族企业治理问题
我国越来越多的家族企业通过IPO或非IPO的方式成为上市公司，但是因为现代中国家族企业的发展时间较短，并不是所有家族企业在上市后都能成功地在资本市场上完成企业的升级。仅成功地上市并不能说明家族企业已经克服了其内在的局限性，反而是将其内在的治理缺陷放大在世人面前。国美控制权之争这一事件在于推动我国家族企业治理改善具有重要的意义，因为它反映了家族企业转型的普遍之困境，让中国家族企业意识到了企业转型的重要性和必然性。而在新的经济环境下，如今中国的家族企业需要接受的是一种更加市场化和资本化的发展方式，如何长期的实现创收，找寻有效的家族企业的治理模式，是家族企业急需谋求的一条生存之道。国美事件反映出了哪些家族企业治理问题。
（一）机制缺陷导致的股权集中程度失衡
家族为了保持对企业的绝对控制权，往往对融资过程中所产生的稀释股权效果吃否定态度，因为这将导致股权的分散而弱化家族控制权，从家族利益最大化的角度上就选择了“一股独大”的股权机制，其主要目标不是股息和分红的最大化，而是追求企业规模的扩张，而选择了这种机制就同时违背了资本市场的长久生存之道，家族企业通常所选择的股权集中的模式将也就丧失了因股权分散所降低的对公司经营之风险的制度优势。再加上家族公司经营的内部化，其信息往往不透明，更加缺乏对其他投资者的保护，这就极大阻碍了外部资本的加入。
国美事件反映出失衡的股权结构对公司控制权的垄断和民主决策机制干预缺乏民主机制的情况下，所导致的决策质量降低，而有效的制约机制的缺失更进一步增加了公司风险，其结果增加了对股东利益侵害的几率，对于公司经营往往会带来那以弥补的损失。
（二）委托信任机制不健全
在企业成长内在要求下，家族企业会沿着所有权与管理权相分离的路径变迁。家族企业内部所有权与控制权的分离，是企业在一定程度上的提升。国美电器在企业发展到一定规模之后，引入了企业经理人陈晓不能不说是一个创举。然而，国美也无法彻底从传统家族企业的疑虑与桎梏中完全走出。即便发展到了职业经理人之管理模式，却由于股权独大的利益诱导造成对管理的过度干预。职业经理人不得与之进行利益上的角斗，为获取自己的权利进而制衡大股东，这种博弈几乎成为家族企业的必经之坎。
导致这种情况出现的原因是因为我国公司治理结构存在明显的缺陷，委托信任机制不健全，没有形成合理有效的监事机制，以及董事会中决策机制和执行机制的模糊，不可避免地发生了公司所有权人和管理者之间的矛盾和冲突。因此，我国家族企业的组织结构框架的确立，必须有科学合理的公司制度作保障，否则将会给公司发展留下隐患甚至引发企业灾难。
三、问题的解决机制
股权安排是整个公司治理框架的产权基础，它直接关系到了公司控制权的配置和运行。而股权比例的平衡需要对家族的保护和制约并行才能发挥其最优的效果。
首先要考虑到家族公司中家族股东股权会随着公司的发展而逐步地分散，造成家族控股比例的下降，如不形成合理的保护机制，控制权的争夺不可避免就成为了家族企业所有权人与实际控制人之间冲突的焦点。家族企业上市目的是做大是企业，然而，如何在股权分散和稀释的过程中保持家族对企业的合理控制，平衡家族的股权份额和对决策权的限制。对家族股东的保护机制在于家族企业的的发展过程中也是必不可少的，其股权不管被稀释到什么程度，都要保障一定程度的对公司的所有权，防止职业经理人对其权益的侵吞。与此同时也需要相关的法律完善，增加对企业内部利益主体合理化规范的法律条文，以达到明晰和优化家族内部股权结构，实现股权结构多元化，增强克服企业决策的规范性，为公司治理结构的改善提供必要的外部条件。
另一方面，我们也得考虑到，家族股东往往会凭借其对股权的优势而获得的对公司的实际控制权，在公司治理结构和制度设计上总是最大限度地顾及自身的利益，往往使公司组织结构不合理，制度不规范。这种治理结构及制度设计上的偏失性，极大促使决策者与执行者为了维护自身利益而采取一些违背公司制度的行为。要有效平衡决策者与执行者之间的冲突，不仅仅要依靠法律的完善，而且还要通过相应的机制建设对其进行有效地规范。用规范的方式来调节家族企业和职业经理人双方的行为，以达到公司的治理机制是作为利益相关者之间在各种变量的压力下相互作用为谋求自身利益和集体利益的协调规则，从而实现公司权利制衡，协调激励和约束，实现科学决策的制度安排，使得利益相关者任何一方的权力受到控制、监督，实现各自利益和保证集体利益，使企业得到整体和长远的发展。
我国《公司法》对于以上两种考虑有以下相应的规定，可作为对家族企业治理问题的法律规范上解决途径的找寻作为一定的参考。
我国现行《公司法》规定，股份的回购、注册资本的增加或减少、发行公司债、财务预算的审批公司章程的修改、董事的选任必须由股东大会决定。该规则作为公司法中的强制性规定，则要求即便是公司章程也不得对此进行做出修改和变更，股东大会或公司章程只能在上述事项之外对董事会进行授权并严格按照《公司法》的要求来完成股东大会、董事会、监事会等机构的设置，做到企业架构的完善，形成专业的决策和风险管理团队，使企业各机构之间形成合理有效的权力制衡和决策机制，从而在组织结构上防止控股股东的权利扩大化，解决因“一股独大”而导致的权利失衡问题。在平衡家族股东掌控对企业决策权的同时还需要建立科学合理的民主决策机制，来防止大股东通过破坏决策程序的路径来影响决策。企业应着力建设有股东会、董事会、监事会等机构广泛参与的监督机构，形成科学有效的决策程序，并严格遵循决策程序办事，以进一步加强在决策权上的合理配置和权衡。以《公司法》为准则下完善企业的法规制度，做到对中小股东在公司重大事项的发言权和表决权的保护，使他们能更加积极地参与到公司决策的行为当中，以此中小股东的权益不仅得到保护，同时也会促进企业的健康发展和制度上的提升。通过在制度范围内的对大股东股权比例稀释的方式改变决策权的权属比重以制衡家族股东对决策权的掌控的同时建立并完善分类表决制度，双重作用做到不会因其股权上的优势而产生其对公司重大决策的绝对权力。充分利用独立董事制度可以平衡公司组织机构之间的对重大事项的决策权实现度，即便我国目前上市公司独立董事数量不多，其对于监督和协调经营权人与所有权人以及其他利害相关者的能力和动力不足，致使该种制度发挥其应有作用的空间和能力有限，但作为限制相关人对公司治理的强势干预也有不可替代的作用，是在进一步完善的过程中逐步显现其制度上的优越性。完善独立董事制度是家族企业所必须要为止努力的，这不仅要求使其在建制上做到独立董事在经济或隶属等利益关系上独立于公司、管理层和大股东，还要保证其实质上的独立，这才能使得在控股股东违背其他股东意愿而遭受重大损失时充分担负起保护后者权益的作用，产生其对个人利益和集体利益的保护和促进作用。
