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并购效率论文范文1
一、引言
从2008年美国华尔街席卷全球的金融危机，到世界各国救市政策的陆续出台，两年之中，我国的上市公司也经历了一场严格的洗牌。要想在危机中生存并取得长远发展，并购重组已成为很多上市公司的制胜法宝。然而成本影响了并购的效率。虽然世界各地的上市公司都普遍采用委托-形式，但因所有制结构不同，中国上市公司的成本与国外上市公司的成本存在体制性差异。在中国，国有企业与民营企业的成本的表现形式因治理结构不同而有区别，不同的成本造成了两类公司不同的控制权收益，因而对并购效率的影响程度必然存在差异。
二、理论背景与研究假说
（一）成本学说
在企业所有权和经营权分离的情况下，经理人追求自身利益的最大化，而非所有人的利益最大化，这样就产生了成本。Jensen和Mecking(1976)提出将股东分为内外两种类型成本管理论文，内部股东拥有外部股东所没有的对公司经营的决策权，由于股权分散造成外部股东的“搭便车”行为和内部人的“道德风险”问题将影响公司绩效。考虑到成本的存在，他们提出，通过提高内部人的持股比例会形成“利益协同效应(alignment effect)”，降低成本，并使内外部股东的利益趋于一致，提高公司绩效[1]。
（二）并购理论学说
企业并购指在市场经济下，两个以上的企业根据法律所规定的程序，通过签定合约的形式合并为一个企业的行为。一直以来，并购都被视为企业迅速扩大规模、实现战略目标的有力工具之一期刊网。并购战略自其诞生之初就开始受到理论界的高度关注，在过去的三四十年里，世界各国经济和金融学家对公司并购重组进行了多视角的研究，其核心问题之一就是并购的效率，即并购创造价值的能力。
（三）成本与并购效率
国有上市公司的成本主要表现为内部人控制下监督约束软化引起的人在职消费等管理费用的提高；而民营上市公司最常用的控股形式为金字塔式，绝对控股股东、家族成员利用其资金和信息优势，通过关联交易等形式掏空上市公司，转移资产，侵害小股东的利益，其成本突出表现为通过关联交易等形式转移资产、剥削少数股东形成的冲突[2]。成本的存在对并购活动产生负面影响，降低了整合效率。
由此提出以下假设:并购活动中的成本显著降低了并购效率，但国有上市公司和民营上市公司的表现形式因成本差异而不同。
三、研究过程
(一) 样本选择及数据来源
本文以2001－2008年间的深沪两市上市公司并购事件作为研究对象，在保证样本一致性、客观性和代表性的前提下，按简单随机抽样原则并结合以下标准进行抽样:
(1)以控制权为代表的控制权必须发生转移。
(2)同一公司连续发生的并购活动的时间间隔必须至少大于一年。
(3)剔除上市日至并购宣告日少于150个交易日的样本，以及利用市场模型法计算的参数(β系数)不显著的样本。
(4)剔除终极控制人性质不详、无偿划拨、目标公司净资产小于零、关联企业间股权转让及含B股或H股的样本。
最终得到的样本数量为915个，其中国企样本629个(包括盈利国企413个、亏损国企216个)、民企样本286个。本文所用到的市场交易数据、上市公司财务数据以及股权转让等数据均来自于WIND资讯数据库，部分数据来源于《中国统计年鉴》中的分省统计年鉴。
(二) 主要变量及变量定义
1、并购效率
以并购后目标公司最近的季报业绩为研究起点，并购后当年年报业绩为第二时点成本管理论文，并购后1年(年报)为第三时点，购后两年(年报)为第四时点 [3]，在考虑并购后效率时，选取的财务指标有以下2种:
(1)净资收益率(NROE):用以综合反应并购后所导致盈利能力的变化，它是上市公司最主要的财务指标，不会受到股权稀释对盈余指标一致性的影响；
(2)主营业务利润率(CROA):也主要反应并购后对企业盈利能力的影响，用这一指标可以在一定程度上避免净资产收益率纵作假的缺陷。
2、成本
国有上市公司存在所有者缺位及内部人控制问题，其成本的表现方式主要是由于缺乏监督约束机制而引起的人在职消费问题，表现为管理费用；对于民营企业来说，最常用的控股形式为金字塔式，这种控股结构下的成本已不是特权消费，而是剥削少数股东形成的冲突。作为企业的绝对控股股东，家族成员可以利用其资金和信息优势，通过关联交易，套用上市公司募集的资金，达到上市公司圈钱的目的，因而民营上市公司的成本更突出地表现为通过关联交易转移公司资产[4] 。对成本的所有变更及定义如表1所示。
表1 成本变量说明
变量
符号
定义
管理费用
M-costs
目标公司管理费用与销售收入的比值减去前一年目标公司管理费用与销售收入的比值
关联交易
Transaction
目标公司关联交易的金额与净资产的比值减去前一年目标公司关联交易的金额与净资产的比值
股权性质
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并购效率论文范文3
[论文摘要]企业经营的成功表现为财务的成功，企业经营的失败表现为财务的失败，同样可以认为，企业并购整合的成功表现为财务整合的成功，企业并购整合失败表现为财务整合的失败。所以说，企业并购财务整合效应的好坏直接反映企业并购整合的成功与否。
财务整合效应主要是指并购的财务整合给企业在财务方面带来的各种效益，这种效益的取得不是m于效率的提高而引起的，而足由于税法、会计制度以及证券交易等内在规定的作用而产生的一种资金I二的效益。
一、财务整合效应的内容
(一)节税效应。首先企业可以利『{j税法f11亏损递延条款达到避税的效果。亏损递延是指企业以前的亏损可以充抵以后的盈余，企业按抵消后的盈余缴纳所得税，冈此如果某企业严重亏损，该企业往往会被考虑作为并购对象，或者该企业会考虑并购一个盈利企业，达到节税的目的；此外，如果并购企业以可转换债券交换被并购企业的股票，一段时间后再转化为普通股，这样做往税收上也有两点好处：一是fi_I于“税盾作用”可以减少所得税；二足企业可以保留这些债券的资本收益直到这些债券转化为将通股，m于资本收益的延迟偿付，企业可以推迟支付现金流。
(二)企业现金流的充分利用。『J由现金流量，足指企业现金在支付所有净现值投资计划后所剩余的现金流。处于不同行业发腱阶段的企业，其nrh现金流量具有极大的不平衡性。行业发腱初期的企业往往存在人址『内资金需求缺口，通过并购可以使两个具有小同自由现金流量水平的企业充分利用自由现金流量。
(三)融资成本的降低。通过并购，企业规模扩大，这使企业在资本市场的形象得以提升，为企业通过资本市场融资提供r更为有利的条件。企业有条件发行更大数量的证券，从而使证券的发行成本降低。上市公司并购的主要动力来源于获取上市公司资格后，可以通过证券市场筹集资金，我国J-市公司的利润分配rI1现金分配很少的情况下，资金成本栩对较低。
(四)资本需求量的减少。通过并购所提供的集中管理的机会，可以降低企业总的资金占用水平。
二、企业并购财务整合效应指标计算与经济涵义
指标计算依据的假设前提是，公司并购整合效应与基本财务指标是可以度量的，这一关系在时间上是稳定的，与这一父系的任何偏离都能够在合理的时间内得到修正。其中，财务指标选定的标准足能够突出反映公司业绩提升的五项能力，即偿债能力、资产管能力、盈利能力、发展能力、价值创造基础能力，每项指标的变动趋向都可以明确反映能力的变动趋向，如每股收益提高，则每股收益可以反映的盈利能而处于行业成熟j9J的企业往往存在大的现金流量盈余。力提高。
并购效率论文范文4
关键词：并购，财务，风险，措施
1. 企业并购及并购财务风险概述
1.1企业并购的概念企业并购即企业之间的合并与收购行为。“并购”概念有广义和狭义之分。狭义的“并购”即传统意义上的并购是“兼并”和“收购”的合称。广义的并购除了上述活动以外，还包括分立、分拆、资产分离等多种形式。论文参考。
1.2企业并购财务风险的概念企业并购的财务风险是并购价值预期与价值实现严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机，是贯穿企业并购全过程的不确定性因素对预期价值产生的负面作用和影响。
2. 并购财务风险类型及成因分析
并购财务风险主要分为：目标企业估值风险、融资风险以及整合风险。论文参考。
2.1目标企业估值风险的产生对目标企业的估价可能出现的预测失误，就是并购企业的估价风险，其大小取决于并购企业所收集的信息是否全面、有效。具体指标为：目标企业未来收益的多少及时间预期、财务报表相关数据、目标企业价值评估方法的偏差。
2.1.1目标企业未来收益的多少及时间预期
并购企业所收集的信息是否全面有效关键在于：（1）目标企业是上市公司还是非上市公司。（2）并购企业是善意收购还是恶意收购。（3）准备并购的时间长短。（4）目标企业审计时间距离并购时间的长短。
2.1.2财务报表相关数据
现阶段，财务报表自身仍存在一定的局限性，这也为目标企业价值评估埋下了隐患：（1）或有事项和期后事项的披露。对于未决诉讼、重大售后退货、对外担保等所导致的或有事项和期后事项,会计制度中虽然要求在附注中予以披露,但仍有很大的选择空间，目标企业完全可以根据自身需要选择披露与否和披露程度。（2）表外融资。有些企业为避免融资行为引起财务状况恶化在报表中的反映,采用售后回租、资产证券化、应收账款抵借等手段进行表外融资。（3）无法反映的重要资源价值及制度安排。由于货币计量假设的客观存在, 许多在企业经营中具有重要意义的资源价值无法有效地在财务报表中得以体现,如重要的人力资源、特许经营权等。
2.2融资风险企业通常采取的融资渠道有：银行贷款、发行债券、股票和认股权证。融资方式、结构、资金使用方式都会产生财务风险。
2.2.1融资方式风险
（1）自有资金。以自有资金进行并购虽然可以降低融资成本和财务风险，而且手续简便，但是大多数企业在并购时都存在自有资金不足的问题。（2）银行贷款。以银行贷款融资可以弥补资金不足，但是我国企业的平均负债率比较高，再向银行融资能力有限，银行也加大了对贷款的审查和控制。（3）债券融资。此种方式需要严格复杂的审批，有相关的规模和指标限制。同时，通过发行债券获得的资金由于国家法律对于用途的严格规定，也难用于并购支付。（4）股票融资。发行股票融资存在的问题是收购方是否具有股票发行资格，不符合发行资格的企业无法通过发行股票方式实现融资。
2.2.2融资结构风险
目前，企业并购所需要的资金很难通过单一的方式解决。在多渠道筹集资金的情况下，企业面临融资结构的风险。融资结构包括短期债务资本和股权资本结构。在以债务资本为主的融资结构中，当并购后的实际效果达不到预期效果时，将会产生利息支付风险和按期还本风险。在以股权资本为主的融资结构当中，如果效果不达预期，会使股东利益受损，从而为敌意收购者提供机会。
2.3整合风险企业并购完成后，原企业的人力资源、物力资源、财务资源及企业文化等各个方面都需要及时迅速地进行整合，以期实现企业并购目标。整合期间的财务风险具体表现形式为：财务组织机制风险、理财风险和财务行为人风险。
2.3.1财务组织机制风险
并购企业财务组织机制风险是指并购企业在整合期内，由于受自身的企业财务机构设置、财务职能、财务管理制度等因素的影响，造成财务收益与期望值之间发生差异和背离的可能性。
2.3.2理财风险
并购企业理财风险是指企业在整合期内，由于财务运作缺陷和财务行为不当而遭受损失的可能性。
2.3.3财务行为人风险
并购企业财务行为人风险是指由于企业财务组织内部管理主体因恶意或善意的财务失误、监控不力而引发的财务风险。
3.企业并购财务风险的防范与控制
3.1目标企业估值风险的防范3.1.1采用恰当的收购估价模型合理确定目标企业的价值
采用不同的价值评估方法对同一目标企业进行评估，可能会得到不同的并购价格，企业价值的定价方法有贴现现金流量法、市盈率法、市场价格法、同业市值比较方法、账面价值法和清算价值法。并购公司可根据并购动机、收购后目标公司是否继续存在，以及掌握资料信息的充分与否等因素来决定采用合适的评估方法。
3.1.2关注财务报表的同时要了解表外资源
表外资源对于目标企业价值评估的影响主要体现在表外融资和某些重要资源没有在会计报表内反映而引发的财务风险。针对这种情况，一方面我们要重点调查售后回租、应收账款的抵借以及集团内部相互抵押担保融资、债务转移、现金调剂等行为。另一方面也要对人力资源、特许经营权等重要的表外资源价值做出合理估计。
3.2融资风险的防范3.2.1现金并购风险的防范
对于现金并购中的流动性风险，并购企业可以通过建立流动性资产组合进行流动性风险管理。具体步骤是：并购企业可通过分析资产负债的期限结构，将未来的现金流入与流出按期限进行分装组合，寻找出现正现金流和资金缺口的时点，不断调整自身的资产负债结构来防范流动性风险。
3.2.2股票并购风险的防范
针对股票并购中股权分散、股价下跌的风险，并购企业应充分考虑股东特别是大股东对股权分散和股价下跌是否可以接受，以及收购公司股票在市场上的当前价格。
3.3整合风险的防范3.3.1整合前财务审查
财务审查的主要目的在于使并购方确定被并购企业所提供的财务报表是否充分地反映该企业财务状况。财务审查的内容包括并购后需要整合的有形资产和无形资产有哪些、需要的资金投入、企业的负债结构等重要财务问题。
3.3.2加强并购后企业的组织结构整合
组织结构的整合主要是并购重组后的企业的机构设置问题，其关键是合并双方的人事安排。并购方企业应当根据企业发展目标，尽快制定并购后企业的管理体制和用人标准，做到人尽其才。论文参考。
4.结论
企业之间的兼并与收购，是一项高风险经营活动，风险贯穿于并购活动的始终，其中财务风险更是企业并购成功与否的重要影响因素。因此，加强对并购财务风险的控制与防范，治理并购的高风险，以指导企业并购实践，提高并购效率，具有十分重要的现实意义。相信随着市场的不断成熟和发展，人们对并购活动的研究会更加深入，对防范并购财务风险问题也会游刃有余。
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并购效率论文范文5
论文摘要：本文从委托理论的角度，对现代企业制度下企业并购的根本动因进行分析。结论是，两权分离导致委托关系的形成，追求个人效用最大化的经理人与追求利润最大化的所有者产生了效用函教的不一致，经理人共有扩张企业规模的内在冲动，并在对并购的收益与风险权衡基础上具有提出并购建议的内在冲动，而信息不对称等多种原因共同作用的结果，作为股东代表的黄事会以及股东会批准该并购建议，企业并购行为因此产生。
对于企业并购的动因，众多学者从多种角度进行了分析，可以按其归属的理论范畴，从三个方面进行归纳.一是新古典经济学理论，如市场势力理论、规模经济理论等;二是新制度经济学理论，如交易费用理论;三是管理学理论，如效率差异理论、自负假说等。各种理论对企业并购给予了某种解释，但要想以一种理论对企业并购的动因进行全面解释将十分困难。我们不禁要问，各种企业并购理论解释力完全相同吗?有没有一种理论能够从根源上说明企业并购的原因?
我们知道，是企业中的人在做决策，而不是企业这一组织在做决策。这一区别在企业的所有者与经营者合一的情况下，体现得还不明显，因为不存在剩余索取权与剩余控制权不匹配问题，并购行为的根本原因都是企业价值最大化。而在现代企业制度下，由于所有权与经营权分离，即使我们认为，企业做出并购决策的目标是为了企业价值最大化，但由于问题的存在，在没有完全解决委托问题前提下，该决策对企业价值最大化的目标完全可能会有不同程度的偏离。因此，要找出企业并购行为的根本原因.应该从委托理论中寻找答案。
一、经理人提出并购建议的原因
本文认为经理人确实存在扩张企业规模的内在冲动，但这与他实际上向董事会提出并购建议不同，提出并购建议是一种结果，只有动机还不行，动机如何能够转化为结果的呢?下面，本文将对此展开分析(强调两点，1、我们是对已经形成事实的企业并购行为动因的分析。2、尽管实施一次并购涉及到并购企业与目标企业双方.但本文只从并购企业的角度进行分析，并假设并购企业决定并购即意味着并购会成为现实)。
为了分析问题的方便，我们提出如下假设:
(1)发生并购行为的企业实行现代企业制度，所有权与经营权分离。
(2)企业并购的发生需要履行如下程序:经理人提出并购建议，董事会根据建议拟订并购方案，股东大会批准后实施(由于董事会代表股东利益，因此，本文将后两个程序视为一个环节)。股东与董事会不会不经过经理人提出建议而直接决定实行并购。
(3)企业规模的扩大有两种办法:一是内部积累，二是并购。我们假定并购能够迅速实现扩大规模的目标，因此，经理人更乐于采取并购这种形式。
(4)如果经理人向董事会提出并购建议，则董事会以及股东会批准，因此，我们将提出并购建议与实际发生并购等同。
(5)将经理人视为一个整体，不考虑在向董事会提出并购建议时，经理人内部可能发生的行为差异.
(6)经理人追求个人效用最大化，其效用函数包括经济因素与非经济因素，效用函数类型为风险厌恶型VNM效用函数。
(7)由于并购能否最终成功的概率是不确定的，因此.我们认为，经理人在准备提出并购建议时，在对各种外部因素与内部因素，宏观环境与微观环境综合考虑的基础上，其对并购成功的概率不确定，因此，经理人认为并购成功与失败的概率均为50,0re.
在上述假设条件下，我们开始分析。 并购的成功与否对经理人效用函数中的经济因素和非经济因素均有影响。经济因素包括两部分:一部分是以工资、奖金为代表的劳动报酬收人(以下用W表示)，另一部分是以在职消费为代表的非劳动报酬收人(以下用e表示)。非经济因素包括管理者对事业成功与否的自我感觉、社会地位的变化、个人的舒适程度、随着企业规模的变化而带来的控制权的变化等(以下用S表示)。
我们假设w是企业并购后盈利水平变化的线性单调增函数(盈利水平的提高是企业因为并购而产生的规模经济、范围经济、效率提高以及协同作用的结果)，并购成功，企业盈利增加，W上升，并购不成功，企业盈利减少，W下降。
假设C是企业规模的线性单调增函数，即不论并购是否成功，C都将随着企业规模的扩大而不断增加。
假设S是企业规模的线性单调增函数，即不论并购是否成功，s都将随着企业规模的扩大而不断增加。其原困如下:
(1)从数量关系看，如果并购成功，经理人享有S中的每一项，如果并购失败,S中的控制权收益等并不减少，社会地位、事业成就感等因素虽然减少，但绝对值要比从并购成功享有的收益要小.其原因是并购失败的责任无法进行细分与确认。
(2)并购开始后，经理人即享有正的S，而并购失败后，经理人才承担负的S.而从并购开始到确定并购失败往往需要一个时间过程，所以，从承担的时间来看，享有收益在前，承担风险在后。
(3)从承担的可能性来看，经理人对并购收益从一开始就肯定享有.而并购失败后承担呱‘险的可能性却相对较低，这主要因为—一从并购发生到确定并购行为失败，这需要一个过程，而经理人在此期间完全有可能已经不在原岗位或原企业工作，因此.就不用承担或不用完全承担负的S;(2)并购是一项复杂工作，包括拟定方案、融资并购、管理整合等多方面，可以说是一项系统工程，所以，并购成功与否取决于多种因素，在这种情况下，要想将经理人应该承担的责任从并购失败的后果中单独分离出来，这将十分困难。如果可能的话，也就不存在所谓间题了。在上述分析过程中，经理人享有收益的期间从并购开始到确定并购失败，但经理人承担风险的期间从确定并购失败开始，在此，我们不考虑这两个期间长度的不同而可能造成的差异。
综上所述，并购对经理人的S的影响可用下式表示:
OS=期望收益总额一期望风险总额=收益50%并购成功概率，享有收益的概率，享有收益期间
一风险，50%并购失败概率，承担风险的概率，承担风险期间
除并购成功或失败的概率相同外，其余三个变量均是前者大于后者，因此，S大于零.即不论并购是否成功，S都将随着企业规模的扩大而不断增加。
因此，一项并购建议对经理人效用函数的影响为:W的期望值为O,C和S随着企业规模的扩大而为正值。因此，我们得出，经理人在对企业并购可能带来的收益与风险分析的基础上，发现并购可以带来正的效用，即净收益为正。因此，经理人将提出并购建议。
结论1:企业经理人从自身的效用最大化出发，通过对并购可能给自身带来的收益与风险的比较分析.发现净收益为正，因此，经理人提出并购建议。
二、经理人提出并购建议后，所有者批准的原因
我们认为，所有者知晓以下信息:经理人提出并购建议是因为其通过并购而享有正效用，企业并购的绩效不确定。在此条件下，所有者仍会认为并购会增加企业价值，因而会批准并购建议，其原因有以下几点:
(1)虽然实证研究关于企业并购效率的结论是不确定的，但也未证明并购完全不利。
(2)在实证研究结论不确定的前提下，众多企业并购案例的不断发生，部分企业并购案例的成功经验，起到了较强的示范作用。
(3)经理人从自身效用最大化出发，对并购行为给予了过高的评价，但在信息不对称条件下，所有者对此无法正确有效识别。
(4)部分股东由于缺乏足够的知识或足够的意愿，存在搭便车行为。
(5)所有者在对各种外部因素与内部因素，宏观环境与微观环境综合考虑的基础上，认为并购能够成功。
结论2:经理人提出并购建议后，所有者会批准并购。
在上述两个结论基础上，关于企业并购的根本原因，我们得出如下结论:
结论3:现代企业制度下的企业并购的根本原因是，由于两权分离导致委托关系的形成，追求个人效用最大化跳经理人与追求利润最大化的所有者效用函数不一致，经理人具有扩张企业规模的内在冲动，并将在对并购的收益与风险权衡分析的基础上提出并购建议，而信息不对称等多种原因共同作用的结果，作为股东代表的董事会以及股东会批准该并购建议，企业并购行为因此产生，并最终给企业带来了规模经济、范围经济、市场势力等效应。
补充一点，上述研究主要针对市场型企业并购，而政主导型并购或者政府强制型并购，也可以用相似方法进行分析，只需要在经营者的效用函数中增加新变量。如果政府可以强制企业并购行为发生，说明企业与政府之间存在密切联系，因此，按政府意愿进行并购，也必将增加经营者的效用。
三、单个企业并晌的边界
根据科斯对企业性质的解释，企业是对市场机制的一利替代，其原因在于降低交易费用。在随着企业规模的扩大而增加的组织成本与节约的交易费用相等时，企业就达到了敖模边界。这一分析适用于所有者与经营者合一的悄况下，斗适合对古典企业的分析。所有者就是经营者的条件下，企业的规模是受到交易成本、规模经济等经济条件约束，所有者不会过分扩大企业的规模，因此，对并购这种形式的采用会有限度。
并购效率论文范文6
论文摘要:人力资源一直是企业管理中至关重要的一个环节，本论文主要对并购电力企业的人力资源体系的整合管理进行了分析，在分析了并购电力企业人力资源管理体系整合的目标的基础上，重点从人才机制的整合和薪酬体系的整合两个角度探讨了并购电力企业人力资源体系的整合建议和策略，对于进一步提高并购电力企业的管理效率及人力资源体系管理水平具有一定借鉴意义。
论文关键词:电力企业并购人力资源资源体系整合
一、引言
伴随着国际市场国内化，国内市场国际化的发展潮流，中国电力企业目前正面临着更加激烈的竞争，尤其是在倡导发展清洁能源的今天，清洁的电力能源企业势必将不断并购小型的火力电厂，且并购活动也将会随着中国融入WT0的过程而越来越活跃。如果并购实施成功，并购活动将会在很大程度上帮助这些新型的电力企业获得丰厚的成果。人力资源作为企业的核心资源，在并购整合中占有非常重要的地位．实践表明人力资源整合对企业兼并成败的影响巨大.
本论文主要对电力企业实施并购之后，如何实现对被并购电力企业人力资源的整合管理进行探讨以期从中找到有效的人力资源体系的整合方案及方法策略，并和广大同行分享。
二、人力资源体系整合概述
在人力资源管理中，目前学术界使用频率较高的词是人力资源整合。人力资源整合，目前还投有一个一致的定义。笔者认为人力资源整合是通过一定的方法、手段、措施引导组织成员的个体目标向组织总体目标靠近，从而改善组织成员行为规范，达到实现成员和组织目标的双赢结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合着重于对人力资源队伍整体的改善与开发，从而提高总体的作战能力。可见，人力资源整合注重人力资源总体的搭配，强调人力资源团队精神的构建。由此，我们可以得出并购电力企业对其人力资源进行整合，就是要减少并购活动过程中的各种不确定的影响，对企业内部的人力资源进行取舍和重新配置．并对其实行有组织的教育培训，引导企业人力资源各自目标尽量与组织目标一致，形成具有高凝聚力的团队，形成人力资源的良性循环．提高企业绩效，最终实现企业并购的战略目标。与以往的一般人力资源管理相比，“人力资源整合与其差别主要在于：以往的人力资源管理比较侧重提高个人单项比赛的成绩，人力资源整合则侧重于提高小组或团队比赛的成绩。
很明显，人力资源整合强调的是组织内全体成员的目标、价值观、愿景等基本达成一致．形成统一的整体。因为每个组织有许多成员组成，不仅组织与成员各自有不同的目标．成员之间的目标也各异。人力资源整合的目的就是设法将各个方向的目标进行重组．朝一个方向延伸，这不仅需要各成员问形成一个整体．成员和组织间也要形成一个整体而且在一个持续的、个体与整体间互相影响过程整合过程中，达成组织内全体成员的目标、价值观、愿景等基本达成一致。形成统一的整体。从而减少替换成本，降低信息不对称带来的负而影响增加组织内部员工的信任感，提高所有员工对组织的忠诚度，调动员工积极性，乃至最终推动企业的发展。
三、电力企业并购中人力资源体系整合的建议分析
3．1人力资源整合目标指向分析
无论是对企业还是对个人，并购都可以算得上是一场大的变故，并购事件本身以及其他由此带来的变化，将给组织的成员带来心理上的焦虑、不安和紧张，这种心理上的冲击和影响将导致员工之间和对组织的不信任、自我保护、抵制变化的行为，并且可能影响员工的身心健康，从而使企业的生产率下降，经营业绩受损。而且，心理上的压力及并购后权力与利益的重新分配，会导致大量员工特别是高级经营、专业人才等关键人员的主动离职，从而进一步造成人力资本和电力企业经营业绩的损失。另外，企业并购中人力资源整合问题不只是一种内部事务，还会影响到企业同供应商、销售商和顾客的关系.电力企业并购过程中人力资源整合的任务可概括为以下几点：
（1)防止和尽量减少人力资源的流失：
(2)消除或缓解并购给双方人员带来的心理冲击和压力及由此产生的消极行为：
(3)避免或尽量减少并购双方的冲突，增加双方的了解、信任和协作：
(4)平衡双方组织中的监督、约束和激励政策．充分释放人力资源的潜力。
3.2人力资源整合中的操作建议
(1)人才体制的整合建议
①解雇员工的策略
如果说企业的管理层级像一个金字塔的话，那么在并购裁员时就应该保证裁减后的管理层级仍然保持金字塔状的结构．这就要求裁剪员工采用“斜刀切”的方式进行裁员。
这种裁减方法的好处是保证管理层级的稳定和不变．层级越高的管理者裁减比例会越大，基层员工反而裁减数量有限，这样有力地保证了基层员工的稳定和管理成本的压缩。裁员通常是伴随着企业组织结构、人员配置的调整。留任人员必须要适应这些新的变化，这常常通过对留用人员进行再培训而实现。而且，有条件的企业还需要安排几名心理医生，在一段时间内提供心理咨询，以减轻“裁员幸存者焦虑症”。
②挽留核心人才的策略
企业为了留住被并购电力企业的核心员工，应当与核心员工建立一种契约型的关系，以达到员工努力工作，实现公司与员工共同目标的局面。具体挽留策略方面可以从以下两个方面切人实施：
>重视员工的培训和开发
有了职业发展规划的同时，还要配合制定相关的培训计划。企业对人才的重视往往表现在对他们的培训投入上，目前，越来越多的员工把可持续发展看得非常重要．公司能提供多少培训是他们选择公司的重要衡量标准。并购后的电力企业可以根据自身的情况为这些核心员工预算一定比例的培训预算．提供形式多样的培训．通过签订培训协议约定违约金等办法来制约核心员工培训后离职。
>提供优良的软环境
对核心员工来说，并购发生以后将面临着新的环境，环境的好坏将直接影响到这些人才的去留，所以建立良好的软环境是急需解决的。
（2)薪酬体系的整合建议
薪酬体系整合的目的是改变双方员工的价值观和形成对薪酬的统一认识，能够接受各自的薪酬水平，进而愿意为实现组织目标奋斗。在这个基础上，我们给出薪酬整合的几条建议和策略：
①保持整合措施与并购战略的一致性。在制定薪酬福利过渡策略的过程中，一定要积极推进那些对企业战略和员工利益都有促进作用的变革，尽量避免不利改革，这一点非常重要。因为支持企业战略将有助于整合的顺利实现，符合员工利益有助于鼓励员工继续留下来工作。
②坚持一定的底线。要搞清楚哪些东西是可以改变的，哪些是不能改变的。必须既站在员工的角度思考问题，同时还要兼顾企业的利益。对公司不能容忍或不愿意改变的坚决不能妥协，对员工不愿意或不可接受的改变也要尽量避免。同时，也要考虑一些法律规定不可突破的底线。
③适用性原则。对于不同的企业并购来说，存在不同的整合策略，人力资源整合小组必须找到适用于本企业的独特的整合措施。在实践过程中，可以不断探索新的方法，不断总结经验和员工的反映．进而对其进行改进。
④设计公平合理的方案。在设计具体的整合方案时，一定要充分考虑方案本身的公平合理性如果不注意这一点，很容易激化并购双方的矛盾。影响整个并购整合的顺利进行。
⑤保证薪酬整合中制度的透明化和规范化。合并之后电力企业要有一个很公平的制度．什么样级别的人享受什么样的待遇．非常清楚，制度只有公平才能服人：同时要对所有的员工一视同仁．不能让人感到背后是不是还藏着什么东西，否则很容易造成合并之后员工的抵触情绪。
