前言：中文期刊网精心挑选了员工工资薪酬方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
员工工资薪酬方案范文1
不论哪种观点，绩效工资（PRP，Performance-related pay）在上世纪八十年代被西方人力资源理论界推出后一直引起广泛关注，中国企业进入二十一世纪后也掀起了一股热潮，绩效工资作为绩效与薪酬的有机结合体被企业重视并大量运用。
一、绩效工资的实质
至少应有以下三个方面：一是鼓励好的绩效与高的回报相一致；二是在组织中嵌入注重高绩效的企业文化；三是强调公平、公正。
二、绩效工资的体现方式
不同的企业有不同的绩效工资设计方案，主要的体现方式有：一是增长基本工资；二是提高薪酬增长的进程（或因绩效未达相应水平而减缓薪酬增加速度）；三是额外的绩效奖金；四是股权或期权。
企业是否实行或实行怎样的绩效工资主要取决于企业自身的产业类型、企业文化、价值标准及管理特征。来自英国人力资源行业协会2008年的一项调查显示，许多企业将超过三分之一的工资总额用于根据不同的绩效表现奖励员工；在一些金融类的企业绩效工资的比重占到了70%。当然，企业也会充分考虑市场因素从而决定是否增长工资水平，但这并不影响企业内部对优秀员工的工资倾斜。
三、绩效工资激励效果不佳的可能因素
第一，当员工工资本身过低而通货膨胀又偏高的时候，高绩效与低绩效之间不大的绩效工资差别会导致其激励功能失效甚至产生负作用；第二，员工个人绩效往往依赖一个团队的支持，额外的绩效工资可能会导致团队的不满；第三，员工可能会更关注短期的、更有效影响薪酬的绩效指标，而忽视或影响团队整体的绩效及发展目标；第四，绩效管理可能转变为聚焦最终的绩效工资结果，从而忽视了绩效管理的整个过程；第五，因为担心影响工资，员工可能会隐藏自身缺陷及自我发展的需求。
因此，有的企业并不认为绩效工资是肯定绩效的唯一方式，给予员工特殊的认可，提供更好的学习机会以及岗位变化、职务晋升等都是不错的选择。
四、绩效工资设计案例
某企业设计并实施了一套工资与绩效完全相融的薪酬体系。员工工资根据学历、工龄、职称、职务等因素分为六个级次，每级又分五档，每档设置一定的工资差别；员工入职定级后完全根据绩效考核的累积结果确定工资晋级档次。绩效考核每年一次，考核结果按强制正态分布模式分A、B、C、D四挡，每档对应不同分值，累积分值超过一定标准则工资晋档；同时，对连续获得A绩效的优秀员工设置更快的工资晋级通道。
公司采用360度考核方法，结合强制正态分布排序方式对员工进行绩效考核和排序，全方位评价公司员工的年度履职情况。绩效考核项目及权重分别为：关键绩效指标KPI（50%）、综合评价（25%）、年度述职（20%）、日常考核（5%）。
从实施效果看，该公司薪酬体系将绩效与工资档次晋级充分融合，有效体现了高绩效与高工资相一致，起到了绩效工资对员工的激励作用。但由于员工工资晋级完全取决于绩效考核的分值结果，其实施的难度主要聚焦于考核本身的公正、公平问题，到目前为止，这仍是人力资源管理公认的一个难题。
五、绩效考核的公平、公正
无论哪一种绩效考核体系，都无法做到所有指标完全量化，一些定性指标始终难以避开人为因素，不同的评判标准、评判尺度可能会导致绩效结果出现横向偏差。因此，绩效考核结果的公平、公正决定了绩效工资的公平、公正，必须解决好这个问题，否则会适得其反。
绩效考核指标最大程度的定量化将能更加有效地确保公平、公正。目前西方非常流行一种“SMART”的方法来量化员工的绩效目标，包括Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Timebound ：
以上仅仅是简单列表说明如何通过SMART尽可能量化绩效考核指标，企业在实际操作过程中，量化指标制定的越细致效果越好。
员工工资薪酬方案范文2
[关键词]高速公路；薪酬管理；调薪
[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）18-0132-02
1调薪的现状
Z公司是一家从事基础设施项目投资建设、高速公路投资经营和土地一级开发的国有企业，目前所管辖的7条高速公路分布在全国五个省市自治区内。随着近几年，Z公司公路板块整体效益状况逐年好转，企业人工成本的承受能力逐年增强，而公路板块整体薪酬水平普遍低于行业水平，因收入较低等原因造成人员流失较多的现象日益严重，主要存在问题如下。一是薪酬水平整体偏低，对外不具竞争力。企业薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场上的竞争力。Z公司成立之初，公司的薪酬制度曾建立在“随行就市”的基础上，但随着高速公路建设初期到正式投入运营期的成熟期，公司的薪酬制度一直未变，加之周边高速公路公司的薪酬制度一直在不断调整和优化，Z公司的薪酬水平差距越来越大，特别是关键管理岗位、专业技术岗位薪酬水平偏低水平差距更大，造成人才流失的后果极为明显。二是薪酬结构不合理，对内缺乏公平性。三是薪酬体系设计不科学，薪酬差距不合理。四是薪酬分配的自较小，薪酬调整的动态性、灵活性不足。
2调薪的原则
一是工效挂钩原则。按照“效益升，工资升，效益降，工资降”的原则，根据公路板块整体效益良好的现状，具备适当提高员工薪酬待遇的条件。
二是随行就市原则。在员工薪酬水平上，不应与行业水平偏离较大，而应采取随行就市的薪酬策略，维持正常合理的水平，提高薪酬水平的竞争力，减少人员流失。
三是长短结合原则。为较快解决员工工资普遍偏低造成人员流失严重的突出矛盾，本次调薪采取了先调高薪酬标准的方案，以便在较短时间内解决薪酬水平偏低问题，然后在年内全面实现工资总额管理。
四是公平公正的原则。本次调薪为普遍性调薪，让每位员工受益，确保企业内部稳定。
3调薪的策略
调薪策略是调薪工作的核心内容，是调薪工作的依据。本次调薪的策略为“不改制度，只调标准；增量总控，标准自定”。
“不改制度”是指各公路公司仍需按照Z公司下发的《高速公路运营公司薪酬管理暂行办法》的规定进行薪酬管理。
“只调标准”是指本次调薪只对原办法关于薪酬标准的部分规定进行原则性、指导性调整，其余条款不作调整。
“增量总控”是指本次调薪按员工人均月工资收入在原办法规定的基础上，对人均增长额度进行总量控制，即人均收入涨幅控制在一定比例。
“标准自定”是指本次调薪由各公司在增量总控范围内，自行研究确定各岗位薪酬标准。
4统筹推进，调薪五步走
调薪工作主要从薪酬调查、确定思路、方案拟订、数据测算、调薪沟通等五个步骤依次开展。
4.1薪酬调查
开展职工代表薪酬座谈会，了解员工工资期望情况；开展同行业工资水平调查，搜集周边高速公路公司工资收入情况；掌握各公司所在地在岗职工平均工资情况。通过薪酬调查，查找本企业与外部劳动力市场的差距，以及了解内部职工薪酬的期望，为下一步调薪工作奠定基础。
4.2确定思路
（1）通过调研，职工涨薪愿望强烈，结合同行业薪酬水平调查情况看，Z公司大部分岗位未达到“随行就市”的薪酬水平，职工薪酬满意度偏低，人员流失率大。建议重点提高管理岗位和专业岗位职工工资，拉大各岗位薪酬差距，强化薪酬的导向作用，留住企业发展的重要人才。
（2）为避免公司人工成本过快增长，各岗位工资涨幅原则控制在20%以内，重点增长管理、专业岗位的工资，建议涨幅达到15%以上；对于津补贴较高的岗位（收费一线、路政、驾驶员等），因津补贴上涨幅度较大，建议工资上涨幅度调小；服务岗位（保安、服务员）人员流动性较大，岗位替代性强，建议工资上涨幅度调小。
（3）拉大管理岗位与业务岗位的薪酬差距，强化薪酬的导向激励作用。此次调薪通过提高管理岗位薪酬的上涨幅度，使收费站站长、副站长、站务员薪酬上调涨幅达到20%，综合部劳资人事、综合干事、文秘、档案管理员、总务薪酬略高于站务员、监控员、稽查员、统计员、票证员，加大一线职工对竞聘管理岗位的吸引力。
（4）工资分配上体现专业技术岗位的重要性。拉大主管工程师、工程师、助理工程师之间的薪酬差距，越高层级的专业技术岗位涨薪幅度越大；此次调薪，使主管工程师、工程师、助理工程师的薪酬水平都分别略高于收费站站长、收费站副站长、收费员。
（5）适当增大各公路公司的自。各公路公司可根据企业实际，对现有行政岗、非行政岗职名进行规范界定，进行员工岗位等级和工资等级的套级管理。
4.3方案拟订
此次调薪主要涉及工资水平的增长，初步拟订三个方案，分为保守、适中、激进方案。
（1）保守方案：按增幅10%控制
职工工资收入增幅控制在10%以内，但与同行业工资水平和职工期望工资水平差距较大，不利于调动职工工作积极性。
（2）激进方案：按增幅30%～40%控制
职工工资收入增幅在30%～40%，虽接近或超过同行业工资水平和满足大部分职工期望工资水平，但企业生产成本增长太快，不适合采用。
（3）适中方案：按增幅20%控制
职工工资收入增幅控制在20%左右，调整后，大部分岗位接近于同行业工资水平，大致满足职工期望的工资水平，通过适当拉大各岗位的薪酬差距，有利于鼓励职工通过努力向更高层次岗位发展，建议采用。
4.4数据测算
调薪后，对人工成本影响的测算，主要包括工资总额增加引起的作业层薪酬和管理费用的增加，在测算过程中，注意按照人员类别、增长额度进行财务列账分类测算，确保工资增长在完成利润目标的情况下实现合理的增长。
4.5调薪沟通
调薪工作不只是简单地对员工的薪酬进行调整，应充分考虑激励性在此时机的最大化，如此过程中沟通不足，会引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。所以，要分层级地开展调薪沟通和反馈。一是要将调薪方案征求各公路公司意见建议；二是要召开各部门专题研讨会讨论；三是将调薪方案与全体职工反馈沟通，通过职代会等形式，向广大职工宣传和反馈，争取员工的拥护和支持。同时，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉，并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。
5调薪应注意的问题
一是调薪与人工成本控制。二是调薪与人员优化配置。调薪后的管理岗位和专业技术岗位的薪酬将达到一定的市场竞争水平，公司应从长远考虑，适时优先考虑引进大中专毕业生进行人才储备和培养，不断优化企业人才结构，逐步提升企业品质。三是调薪与职工满意度。调薪后，就员工的满意度和认同度进行深入的沟通，提倡以增强个人能力、突出工作业绩为导向，激励员工首先选择在本企业追求进步和发展。通过搜集的意见建议，总结调薪工作取得的成绩和不足，为今后完善和制定更加有效的薪酬福利政策打下基础。四是调薪与尊重历史。在研究各岗位任职条件时，各公司应从岗位实际需求出发，避免因人设岗、因人设标。若现职岗位人员与岗位任职条件不符的，本着充分尊重历史和现实的原则，在对员工岗位等级评聘和工资套级时，可以按“老人老办法，新人新办法”的处理原则，对现职人员的岗位等级和工资等级进行合理界定。五是调薪与企业自。调薪过程中，要把握集权与分权的范围，在调薪增量、调薪范围、薪酬结构等方面可进行强制性规定，但在具体岗位工资标准调整、各岗位等级划分上可根据企业实际做出指导性意见。在实行工资总额管理后，将进一步加大企业工资分配的自。
员工工资薪酬方案范文3
近年来，随着社会的不断进步，公司的经营模式也发生着翻天覆地的变化，机构不断地进行调整，人员随之被人为地划分为两类：一类是企业改制前的固定工（在职人员）；一类是企业改制后为满足适应不断发展变化的市场，根据实际需要招聘的人员（聘用人员）。由于历史的沿革和政策的延续性就直接导致这两类人员在薪酬分配上有所差异：在职人员是企业的老员工，见证了企业的发展，在企业改制后，往往从事管理岗位的工作，收入水平总体偏高；而公司的聘用人员，多数是企业改制后，按一线生产岗位所需技能面向社会招聘的人员，收入水平总体偏低，这就直接导致了一个现象，收入水平与“身份”呈现强相关，与“业绩”呈现弱相关，这明显存在着不合理因素，优秀者得不到奖励，慵懒者得不到惩罚，严重影响到公司的长远健康发展，工资体系已到了非改不可的地步。
一、工资改革前的准备工作
(一)工资改革的宣传工作。在工资改革方案设计之初，一定要做好改革的宣传工作。在许多时候，员工对工资改革的认识存在偏差，大多数员工并不关心改革的总体方案，而是关心自己的在改革后能有多少变化，是涨了还是降了。通过宣传，让员工能够理解工资方案不是解决员工工资谁多谁少的问题，也不是解决涨不涨工资的问题，而是通过建立一套科学的分配机制，调动员工积极性，促进企业长远健康发展。
(二)结合工资改革要解决的主要问题及公司的实际情况，确立改革应遵循的基本原则。这是关系到改革成败的最重要的一步基础工作。1.淡化公司人员“身份”，本着“同工同酬”的原则，建立以岗位价值与工作绩效相结合的薪酬支付体系，以岗定薪，岗变薪变；2.充分发挥工资的杠杆作用，加大绩效工资所占薪资总额的比重，强化工资分配的激励与约束机制；3.基于公司生产经营特点，为充分调动基层一线员工的工作积极性，加大基层单位、一线艰苦、科技、关键岗位的激励力度。
(三)结合确立的基本原则，广泛征求职工意见和建议，做好调研工作，为下一步的方案设计和实施提供参考依据。但需注意的是对于在职人员及聘用人员应分开了解他们的意见和接受能力，以免因历史的沿革问题造成一些不稳定因素而直接影响到公司的发展。
(四)做好岗位等级评估。以岗定薪是确立的基本原则，岗位等级评估就是将公司范围内的岗位进行大致的划分，对照岗位职责、技术含量、绩效产出等方面进行认真细致的比对、分析并进行等级的划分，确保评估结果与各类别岗位工作实际大致一致，才能确保新方案的公平性。
二、工资改革的可行性进行分析
可行性分析也就是在工资改革的基本框架确立后，进行反复地测算、比较，一方面对工资总额宏观控制情况进行预测；另一方面对员工收入变化情况进行分析，避免改革给企业带来巨大的波动而影响企业的发展。
（一）模拟套改。根据工资改革的基本框架，结合员工岗位等级评估结果，确定员工工资所对应的等级，模拟套改员工的工资。
（二）套改结果分析。套改结果分析就是对套改结果进行统计分析，以作为企业工资改革决策的依据。
1.工资总额变动情况分析。模拟套改后，对工资总额进行测算，对工资总额变化情况进行分析，从宏观上调控改革方案。工资总额有大幅波动，将直接影响企业的运营成本及人员状况，给企业的发展带来不利因素，确保工资总额的变动是在企业可承受范围内，是套改结果分析的关键所在。
2.员工工资变动情况分析。在套改过程中，须对员工的工资水平变化值进行密切关注，人员按不同划分标准进行分类，进行比较，重点是群体差异分析，但对个别个体差异度较大的情况也须进行细致分析，尽可能进行修正，这样做的好处是能让员工接受工资改革方案，平稳过渡。
三、坚持在民主程序的基础上推进工资改革
改革的基本框架在经过反复测算及分析后就可以确立工资改革方案，由于工资分配涉及每个员工的切身利益，所以，一定要坚持走民主程序来推进改革，这是确保能否有效推进并平稳过渡的关键所在。
1.充分发挥工会和职工代表的参与作用，广泛吸纳职工建议，使方案能够体现广大职工的意愿。
2.工资改革方案的最终确立是必须经职代会的审议后才能实施。
员工工资薪酬方案范文4
第一章
总则
第一条
本制度是公司依据国家法律法规并结合身自身实际情况订立的薪酬管理方案，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。
第二条
本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。
第三条
本制度所称员工是指公司所有人员(总经理除外)，基层员工是指部门主管职级以下的员工。
第四条
建立基于职业发展序列的宽带薪酬体系：人事结合状态是薪酬决定的依据，以个人能力为导向，把价值创造因素具体化为不同等级水平，按照每个人的实际职务、岗位能力确定薪酬，为员工职业生涯提供广阔的发展空间。
第五条
薪酬体系的基本原则：
1、薪酬确定：薪酬的确定主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件，在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，基于胜任素质对每个员工定职、定级、定薪，给贡献者以回报。
2、薪酬调整：将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。
3、薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。
4、薪酬差距：薪酬的水平充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层，骨干层队伍；薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。
第六条
根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，公司所有员工从入职之日起三十日内都必须与公司签订劳动合同。
第七条
每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异，工作态度良好，工作能力突出的基层员工结合实际情况给予晋级，调薪，对有突出贡献的基层员工可以越级晋升；对部门主管以上的管理人员由总经办公会根据其表现决定岗位或职级变动。
第八条
公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、绩效奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议。
第九条
本制度适用于除总经理以外所有××××科技有限公司编制内的员工。
第二章
薪酬确定基础
第一条
公司薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。任职资格等级制度是人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的薪酬，绩效考核，员工培训晋升资源开发等其他模块提供了依据。
第二条
任职资格是指员工承担某一职位、工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的知识与经验，任职者的技能和绩效的要求。
第三条
任职资格等级制度是对任职者承担职位，工作的任职资格进行的制度性区分，根据公司的现状与业务特点，将员工的任职资格分为六大类：决策类、管理类、专业类、业务类、操作类、事务类；三层（高层、中层和基层）。
第四条
任职资格划分原则：
1、分层：按资格能力的高低，分出不同的高低层次，是纵向划分。
2、分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不同的资格能力，是横向划分。
第五条
“职务等级”是“等级工资”的基础，即各类职务、事业战略目标实现的相对价值。职务等级界定的因素是承担工作所需要的知识或体能；工作的目标，任务与责任以及责任范围；与人接触的差异性，难易度以及工作环境。
各职类任职资格等级的划分出等级下限和上限，即职能等级区间。下限是其任职资格能力的起跑点。上限是其任职资格能力的终极目标责任制。职能等级区间，由薪酬委员会根据公司不同时期战略重点的变化，对战略价值上升的职类的职能等级，做出相应的调整。
第六条
任职资格职类划分表（表1）
职类
职
称
职务（岗位）示例
决策类
总
经
理
总经理
管理类
高层管理
部门经理
中层管理
部门主管
基层管理
班组长
专业类
高级工程师
会计师、工程师、技术员
工
程
师
助理工程师
技
术
员
业务类
高级业务员
品管、业务跟单、出纳
中级业务员
初级业务员
操作类
高级技工
生产、维修、测试
中级技工
初级技工
普
工
事务类
事
物
员
后勤、司机、炊事、保安
第七条
职层划分定义（表2）
划分标准
薪等
职层
任职资格
高层
10
9
8
依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展
目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域和创新（如事业领域、产品、市场创新等）
培养后备继任者以及中坚人才
中层
7
6
5
4
参加企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标。不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能
基层
3
2
1
在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新
第八条
职类区间（表3）：
职层
职类
职等
决策类
管理类
专业类
业务类
操作类
事务类
高层
十
九
八
中层
七
六
五
四
基层
三
二
一
第九条
职务等级表（表4）：
职层
职类
职等
决策类
管理类
专业类
业务类
操作类
事务类
高层
十
九
八
总经理
中层
七
六
五
部门经理
高级工程师
四
部门主管
工程师
基层
三
班组长
助理工程师
高级业务员
高级技工
二
技术员
中级业务员
中级技工
一
初级业务员
初级工、普工
事务员
第十条
职能等级工资薪点表（表5）：
员工工资水产以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低，新点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。
职等
一
二
三
四
五
六
七
八
九
十
职级
1
500
600
800
1100
1500
2000
2650
3450
4450
5650
2
550
700
950
1300
1750
2300
3000
3850
4950
6250
3
600
800
1100
1500
2000
2600
3350
4250
5450
6850
4
650
900
1250
1700
2250
2900
3700
4650
5950
7450
5
700
1000
1400
1900
2500
3200
4050
5050
6450
8050
6
750
1100
1550
2100
2750
3500
4400
5450
6950
8650
7
800
1200
1700
2300
3000
3800
4750
5850
7450
9250
8
850
1300
1850
2500
3250
4100
5100
6250
7950
9850
9
900
1400
2000
2700
3500
4400
5450
6650
8450
10450
10
950
1500
2150
2900
3750
4700
5800
7050
8950
11050
第十一条
薪点表进入：
1、根据任职资格等级标准，对每个新入职员工的任职资格等级进行评定。
2、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等。
3、薪点表进入时，根据员工目前的标准工资，在各层所对应的薪等中遵循“就低取等，就高取值”的原则。
第十二条
薪等调整：
员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职资格等级也有可能降低。员工的薪点数的多少取决于他的任职资格等级，所以当员工任职资格等级提高或者降低后，其相应的薪点数也要做相应的调整。
第十三条
薪等调整程序：
1、先将一年12个月绩效考核结果换算成分值（绩效考核积分表）
评
语
极佳
优秀
良好
合格
不合格
绩效结果
A
B
C
D
E
分
值
5
4
3
2
1
2、薪级调整：绩效每月考评一次，薪级一年调整一次，调整时间为次年的一月份。调整的依据是12次得分的累计分值（见下表）：
累计分值（一年12次）
升（降）级
60
＋2
54—48
＋1
42—30
24—18
－2
12
－1
3、调升说明：年末晋等时，若所在等级工资大于高一级的1级工资，则晋等；否则，则在年末晋两薪级。调整后，若此时所在等级工资大于高一等的1级工资，则晋等，工资向高靠；否则，不晋等。
4、调降说明：年末降等时，若所在等级工资小于低一等的10级工资，则降等，否则，则在年末调降两次薪。调整后，若此时所在等级工资小于低一等的10级工资，则降等，工资向低靠；否则，不降等。
5、晋等后，薪级的确定依工资表对应金额上靠；退等后，薪级的确实依工资表对应金额下靠。
①
自然升等：在某一等中薪级升满10级，若有升级情况出现，则自然过度到比其高一等对应金额的薪级。
②
自然退等：在某一等薪级退至1级，若有退级情况出现，则自然退到比其低一等对应金额的薪级。
第三章
薪酬结构
第一条
薪酬结构：员工的月工资由固定工资和绩效工资构成。
第二条
固定工资
一、固定工资是指每个月固定发给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平，只与员工的月度考勤挂钩，固定工资按最终确定的岗位级别发放。固定工资由基本工资（含周六加班工资）、全勤奖金组成。
1、基本工资。基本工资原则上参照行业内同类职位的标准执行，但不低于中山市规定的最低工资。
2、全勤奖金。全勤奖金额度：生产课、品管课、模具房主管级以下的员工50元/月。由行政人事部进行考勤考核后，在月工资中统一发放，凡月请假超过一天（除公司规定的有薪假和其它规定的假期外）或月累计迟到／早退三次以上（含）人员不享有该项奖金。
二、基本工资计算：
员工基本工资＝该员工固定薪点值×固定薪点值×正常出勤天数／标准出勤天数
正常出勤天数：指在法定标准工作时间员工实际出勤天数。
固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度经营目标与薪酬预算决定。
第三条
绩效工资
指将员工薪点数的一定比例与员工每月绩效考核结果挂钩的一种工资形式。绩效薪点值具体额度如下：
职类
职称
示例职位
绩效薪点数
管理类
部门经理
厂务部、财务业务部经理
800
部门主管
工程、生产、行政、品管、采购部等部门主管
600
班组长
生产部组长
400
专业类
工程师
会计师、电子/机械工程师
600
助师、技术员
助理工程师、技术员、翻译
400
业务类
业务员
品质检验员、业务跟单、出纳
300
操作类
操作工人
一般技工、车间操作员工
300
事务类
事物员
司机、炊事员、保安员、清洁工
300
绩效工资根据员工每月的业绩进行考评得分发放，考核成绩分为A、B、C、D、E、F六个级别。其中，A级：考核分90~100分：B级：考核分80~90分；C级：70~80分；D级：考核分60~70分；E级：考核50~60分以下；F级：考核得分在50分以下。分别核发绩效工资的120%，110%，105%，100%，90%，70%（具体考核办法详见《绩效考核方案》）。
员工绩效工资计算：
员工绩效工资＝绩效薪点值×员工个人绩效薪点数×员工月度考核得分
绩效薪点值＝月度绩效工资总额/∑（员工个人绩效薪点数×员工个人考核分）
第四条
年终奖
1、公司完成全年的经营任务指标后，发放年终效益奖金，每年年终效益奖金的具体数额由总经理办公会议商定。
2、年终奖发放原则：
①
利润原则：企业在年终有利润时，方才发放年终奖；
②
分享原则：发放奖金是增强员工对企业的承诺和忠诚的有效方法；
③
公平原则：年终奖金的发放应依据员工对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。
3、全年福利假累计超过30天（国家法定节假日及公司年假除外）或因为试用期等工作时间不满12个月的（本年度在公司服务满6个月以上），年终效益奖金按实际工作月份数除以12个月折算。
4、不论何种原因在每年12月31日以前离职的员工不享受当年的效益奖金，离职时间以公司批准认可的离职时间为准。
5、年终奖总额的确定：
员工年终奖＝单位年终奖值×员工薪点数×部门年度考核分×个人年度考核分×计奖月数
计奖月数：凡本年度在公司任职满期半年以上的员工有权享有年终奖，任职月数即为年终奖的计奖月数。
第四章
薪酬组织与发放
第一条
薪酬委员会主席为公司总经理，副主席为厂务部、财务部经理，行政部课长为执行副主席，其他委员包括公司各部门主管。
第二条
薪酬委员会主席负责提出整体薪酬政策方向，行政部主管负责提出激励目标，财务业务部负责提出薪酬成本目标，行政部主管负责提供具体方案并在每年年度绩效考评结束后组织薪酬调整工作会议。
第三条
薪酬委员会遇有争议问题集体表决解决，表决时薪酬委员主席拥有两票，其他委员每人一票，表决结果以半数以上票数通过的决议为最终决议，表决过程中不允许投弃权票。
第四条
具体员工工资级别调整和各项薪酬发放，行政部根据薪酬工作会议和绩效考评结果执行。
第五条
行政部负责根据员工绩效考核结果，给出每月薪酬发放方案，报总经理审批通过后送达财务部执行。
第六条
年终总经办公会负责制定年度效益奖金的发放方案，送达财务部执行。
第七条
工资的发放与扣缴
㈠、工资的计算与给付：
1、工资的计算区间为每月的1日至30（31）日，于下月25日发放，由财务部存入员工个人账户或以其它形式发放，如发放日恰为法定节假日或休息日，则提前一日进行发放。
2、公司因不可抗拒等因素无法按期支付员工的工资时，应于发薪日前10天通知全体员工，并公告变更后的发薪日。
3、临时给付：有以下情况出现时，行政人事部会同财务部可给付当事人已出勤日期的工资：
①、员工辞职或被辞退；
②、本人病故。
㈡、
代扣代缴：
1、员工应缴纳的个人收入所得税。
2、员工按比例应缴纳的各项社会保险费。
3、法院判决、裁定代扣的抚养费、赡养费。
4、依法制定的公司规章制度规定可以减发的工资。
5、员工违反公司的规章制度而受到公司处罚的罚款。
6、员工请事假等假项而减发的工资。
7、法律、法规、规章规定可以扣除的工资或费用。
8、公司合法、合理要求当事员工赔偿给公司的经济损失。
第五章
附
则
第一条
根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前提下，有权自主决定公司内部员工的工资关系和工资标准；有权决定员工调岗调薪及其奖惩方案。
第二条
公司执行国家规定发放的福利补贴的标准不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。
第三条
本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，总经理对本制度有最终修改权、解释权和决定权。
员工工资薪酬方案范文5
关键词：事业单位 岗位绩效工资
一、事业单位岗位绩效工资制度改革的必要性
1956年以前，我国事业单位实行的是供给制与工资制并行的分配制度。1956年第一次工资制度改革之后，我国初步建立起了以职务等级为基础的工资制度。在这一分配体制下，员工薪酬水平与其绩效水平完全没有挂钩，平均主义严重，分配制度并没有起到员工激励的作用。1985年我国事业单位工资制度改革正式将奖励工资纳入到工资体系当中，但在实际操作过程中，工龄工资仍是决定员工所得的关键因素之一，薪酬制度与员工业绩的关联仍然欠缺。1993年的事业单位工资制度改革关注的是不同行业、不同工作性质事业单位工资制度的差别化。此次改革后，员工职务与工龄在很大程度上决定了员工所得，绩效在薪酬体系中的作用仍不明显。
由我国事业单位分配制度的现状可以看出，事业单位薪酬管理制度缺少一定活力，薪酬水平并不能客观地体现员工的工作绩效，不能很好地起到激励的作用。为进一步提高员工的主观能动性，提升事业单位整体效率与业绩水平，必须将绩效工资作为职务与工龄之外的另一重要因素，加入到员工工资评价体系之中。
二、岗位绩效工资制度的内涵
岗位绩效工资制是组合工资制的一种，它结合了岗位工资制与绩效工资制的特点，使得员工的分配水平既反映了岗位本身的特点与技能要求，也反映了员工参与工作的热情与实际工作能力。
根据我国2006年颁布的《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》，岗位绩效工资包括岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分，其中岗位工资、薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策和标准。绩效工资是本次改革的重点内容。
绩效工资主要体现员工的实绩和贡献，是收入分配中活的部分。事业单位在核定的绩效工资总量范围内，按照规范的分配程序和要求，采取灵活多样的分配形式和分配办法，自主分配。
岗位绩效工资制度很好地结合了岗位工资制与绩效工资制的特点，既客观地融合了不同岗位对于技能要求的差别，又在一定程度上体现了员工真实工作绩效水平，从而公平、公正地反映了员工应得的报酬。更重要的是，将员工工资水平与员工绩效考核联系起来，大大提高了员工的工作积极性。同时，这种工资制度植根于我国现行的工资制度，其岗位工资与薪级工资的决定仍然依照现行标准而定，使得改革有着良好的现实基础。
三、岗位绩效工资制度改革的重点与难点
1.完善员工绩效评估体系
在事业单位管理体系中，客观公正的绩效评估体系是保证岗位绩效工资制度公平合理的前提条件；建立岗位绩效工资制度的最终目的，就是通过对员工实行恰当的薪酬激励，提高员工与组织的绩效水平，也即岗位绩效工资制度的最终结果是通过员工绩效评估体系而体现出来的。
在我国过去的工资制度下，由于员工绩效作为一项考核指标并未与物质上的激励挂钩，许多事业单位都未能建立一套全面、合理的员工绩效考核制度。在引入绩效工资制度后，对于员工绩效评估体系的要求大幅度提高。如何能在短时间内建立并健全这一绩效评估体系，将是在基层事业单位推行岗位绩效工资制度改革的难点之一。为克服这一难点，应广泛开展事业单位领导与劳动工资人员的培训与教育，建立沟通平台促进相互间信息的交流，同时开展改革最佳实践的表彰、经验介绍与学习活动。完善员工绩效评估体系，必将作为事业单位岗位绩效工资制度改革的重中之重。
2.循序渐进，处理好效率与公平
在事业单位推进岗位绩效工资制度应循序渐进，充分考虑到每个单位的具体情况，并在改革前做好准备，充分调动各方面力量，比如通过在单位中展开绩效工资制度好处的宣传、与单位中有影响力的员工及老员工谈话、让员工积极主动参与到绩效评估标准的制定中来等，使得员工能够正确理解改革的目的，促进改革顺利进行。同时，绩效工资的评定与发放要努力做到公开透明。
在改革中还需处理好效率与公平的关系。特别是在绩效评估体系有待进一步完善的条件下，员工间的收入差距不宜拉的太大。设计薪酬体系是仍应从“按劳分配”的原则出发，将充分调动员工积极性、实现组织绩效最大化作为出发点。
3.进一步推进岗位工资评价体系
虽然此次改革的重点是推行绩效工资制度，但岗位工资制度的完善也同样不容忽视。尤其是在改革的初期，岗位工资在决定事业单位员工收入仍具有相当的比重。我国现行的岗位工资制度仍然存在着一些待完善之处。各事业单位应在上级有关部门指导下，通过对各个岗位职责、要求、劳动强度、技能与经验要求的客观评价，科学合理地评价不同岗位的价值，并在此基础上对岗位工资不断完善。这也将是今后改革不可忽略的重点。
参考文献：
员工工资薪酬方案范文6
“一个新进来的大学生的起薪比我当年进公司时高了800多元，而且他跟公司谈的各项补贴费用也比我的多了好几项。人力资源部给我的解释是公司要鼓励优秀人才的加入，留住需要的人才。”在某高科技企业工作的王先生，对薪资差别倍感郁闷。
当市场竞争越来越激烈，人才吸引和保留越来越重要的时候，新员工比老员工工资高的现象似乎越来越普遍。
5大情形决定“新老有别”
为什么要招聘新员工，这是HR首先要考虑清楚的问题。一般来讲，企业愿意花比较高的工资来聘用新员工，可能会出于以下几种考虑：
新员工的市场价值本身比较高。新员工是企业急需的比较难得的或者是稀缺的人才，在市场上的价值本身就比较高，不花重金请不动；
企业快速发展和竞争的需要。企业目前处于快速发展和上升期，需要用有竞争力的薪酬，吸引大量有更高技术和管理才能的优秀人才加入，出价自然会比较高；
新员工能够解决关键性问题。新员工自身具备了老员工所不具备的知识、工作技能或经验，能够为企业解决一些老员工解决不了的关键性问题；
新员工的升值潜力巨大。新员工具备未来升值的潜力，能够在不远的将来比老员工创造出更多的价值，企业愿意为他们的未来价值付薪；
新员工能够带来创新和新思维。新员工在某些方面具有特殊的才能，能够帮助企业在技术或管理方面实现创新或突破，迅速提高企业的核心竞争力。
薪酬体系设计遵循的两大原则是外部竞争性和内部公平性。虽然薪酬并非是激励和保留优秀员工的唯一关键要素，但是就算企业愿意出高价聘用新人来促进企业的发展，还是需要考虑对老员工的影响和冲击。
4大方案解开“薪结”
针对企业出现的“新老员工工资差别，老员工不满外聘人才薪资过高”的问题，笔者结合给企业进行多年管理咨询的经验，建议企业的HR管理者们可以从以下几个方面进行考虑和入手解决：
第一，建立规范的薪酬体系和薪酬管理制度。笔者曾为一家民营企业做咨询，看到企业当时的薪酬体系中，处于同一级别同一岗位人员的工资因入职时间不同存在着较大的差距，最大差距在1650元左右，且晚入职一年的员工的工资普遍比早一年入职的员工的工资要高。通过访谈得知，由于企业的薪酬体系管理缺乏规范性，加上外部人才的竞争性较大，因此企业为了吸引优秀人才加入，在进行工资谈判时往往自行抬高了价码，最终使得新员工的工资不断上涨。同时，由于公司的调薪体系不规范，导致企业内某些老员工的工资涨速还跟不上CPI。因此，在这种情况下，企业就必须要通过制度规范自己的薪酬体系，对于付薪理念和薪酬调整的依据要有统一的标准，要为新进员工的薪酬套档确立规范，改变“后浪推前浪”的涨薪现状，使薪酬倾斜的原则不应因人而异，而是因岗位和能力而异，依据员工对企业的贡献度付薪，从而逐步消除新老员工薪酬差距的矛盾。
第二，建立以能力和绩效为基础的薪酬体系。笔者在为一家高科技企业提供咨询时发现，由于企业的发展已经上升到了新的台阶，对某些中高级职位人员的素质要求也提高了，岗位的内涵实际上已经发生了变化，但一时又找不到合适的人才任职。因此建议企业在未招到合适人员前仍以原有素质人员任职，薪酬不发生变化，一旦找到符合要求的优秀人员，就用较高的薪酬聘请进来。如此看似不公平，但是只有这样做才能获得人才和促进企业的发展。同时要求企业一定要及时跟老员工进行沟通，获得老员工的支持和理解，否则会引起老员工的极大不满，产生不良的影响。另一方面，建议企业要建立一套科学合理的绩效考核体系，让员工的工作业绩直接和薪酬挂钩。这样，新员工可以通过能力和绩效来证明自己确实比老员工强，给自己的高薪酬提供相应的证明和说服力，也避免了因拿高薪酬所承受的心理负担。
第三，在薪酬体系的调薪政策方面做适当倾斜。在咨询过程中，经常遇到有的企业为了跟上市场薪酬的增长水平，获得外部公平性，增加公司对外部人才的吸引力，往往在薪酬体系中就关于起薪点和薪酬幅度的调整方面做出一些规定，把新员工的起薪点定得比老员工进来时高，调整幅度也比老员工当年大。这种情况下，建议企业在设计调薪政策时，需要有意识地将政策向老员工方面适当做一些倾斜，让他们在薪酬增长方面得到一定程度的补偿，逐步缩小新老员工之间的工资差距，使老员工的工资尽量回归到相对比较正常的水平。同时，对于招聘进来的新员工，先不要急于考虑加薪，要适当降低加薪的频率，减少加薪幅度。建议企业在制度中规定新员工的调薪政策，对新员工要通过一段时间的绩效考核表现来决定是否能够加薪，如何进行加薪等。
