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店铺服装销售方案范文1
增加店铺的数量；扩大单店面积的多少；提升单店增长率的计划；折扣促销、赠送礼品、VIP客户管理计划；地域倾向计划；价格调整计划；广告及媒体宣传计划；上一年度本季资料等。
二、了解设计师对新一季产品的整体设计规划
服装设计师在入行新一季产品设计时，陈列师淘宝开店能赚钱吗要做的并不是等待，而应该随时了解服装设计师的思路及进展，与此同时，启动新一季终端陈列策划案。
三、了解新品上市计划，入行色系整合
在进行陈列策划的过程中，有一个很重要的程序，即面对上百种面料进行色系整合。服装设计师在进行服装设计的时候不怎样进行网上开店是已经有色彩搭配方案了吗？没错，服装设计师在设计服装的时候一定会有一套色彩搭配方案，但仅有一套而已。作为陈列师，只有一种搭配方案远远不够，因为服装设计师的搭配方案不一定能够应对所有店铺的实际情况，不一定能被市场认可，这时第一反应就是通过更改陈列促进销售，这便是陈列师所准备的第二方案、第三方案大显身手的时候。
四、了解当季库存成衣数量及清减计划表
成衣库存分为两种，一种是销售较好的畅销库存，一种是销售不好的滞销库存。畅销库存自然不必担心，关键在于滞销库存。如何将这些卖得不好的款式与新一季的货品重新组合，带动滞销库存的销售，这是陈列设计师必须考虑的。陈列师有责任通过自己的二次陈列搭配、组合设计为公司清减成衣库存。比如增加上衣与配饰的组合搭配方案dnf怎么开店，增加裤装的搭配、配饰的作用等。
五、了解库存面料及清减计划表
店铺服装销售方案范文2
2012年冬天的一幕，好似三年前的一幕，众多服装企业业绩滞涨、库存积压，公司的应收帐款迅速攀升，宝贵的现金流也频频拉响警报。
品牌商的推式供应链机制在创业初期，由于对下线需求资金周转量小，开店也有空间，开店的速度可以赶得上品牌商的要求，且整体服装行业处于高速发展期，整体各环节均对绩效满意。可是当业绩大到一定规模，同时短期内无法迅速拓展店铺，在公司的增长指标压力下，虽然有品牌商的店铺装修补贴等有力支持条件，但由于总业绩增长赶不上指标的增长速度，因此造成渠道库存压力非常大。这种情况下，渠道各环节的资产已完全无法抵挡库存的损失，推式供应链机制随时面临灭顶之灾。
服装店老板一般对库存比较敏感，往往换季的时候如果还剩下一堆库存，今年就白忙乎了。难道“售罄一空”真的是我们追求的吗？
面对缺货，客户反应真的会等待？根据全球范围的GMA市场研究报告从71000份客户调查问卷中得知以下数据：稍后返回到相同的零售商购买相同的货品（15%）；在相同的零售商购买相同供货商的同类产品（19%）； 在相同的零售商购买不同供应商的同类产品（26%）；去别的零售商购买相同的产品（31%）；什么都不买（9%）
正如前面背景所说，库存多少不能单看自己的仓库，而是需要着眼于整个渠道。 据不完全统计： 一般品牌如正常销售（指最低零售折扣在5折以上），整个系统的库存率在35%～45%之间。具体分布如下：品牌商：15%～20%，（包括15%的总退货率，自营体系的库存，公司备货的库存，异常如死亡客户剩余的库存等）；总：5%～10%，（包括15%退货后剩余的库存，自身备货偏差产生的库存，总自营体系的库存等）；终端店铺：10～15%，自身订货不准产生的库存。从整条供应链而言实际真正销售到消费者的是55%～65%，剩下的库存分布在链条的各个环节。
衡量指标
在方案推行的过程中，以下衡量指标在从传统订货制下的推式供应链，到需求驱动的拉式供应链的转变中发生了巨大变化，而这些指标是评估系统整体产出的重要指南针和决策依据。
— 现金流
企业在从最开始的追求销售额到毛利，再到净利润，再到今天的现金流，企业的现金流是否健壮，流转是否迅速直接关系着企业的命脉。受限于店铺的规模，这一点在终端体现的尤为明显。以下分别从上货阶段、正常销售阶段，以及促销阶段对店铺的现金流要求进行分析。（见表1）
店铺在首批上货时现金流占用过大会存在以下风险：
1. 新一季货品上货延迟，如果其他品牌先上换季货品，则店铺无形中会丢失季节初期正价销售的机会。
2. 对上游总，品牌商现金流占用，延长资金周转时间，同时随着店铺的数量增加现金流占用，在某些季节如秋冬交替之时甚至迫使品牌商赊账发货，增大了各环节的资金风险。
3. 延迟发货的货品需要占用公司的仓库空间，增加仓储成本，同时当温度骤变时短期对物流发货能力的峰值需求又迫使企业增加物流设施投资。
从表2来看，拉式供应链在正常销售阶段每日回款现金流要比推式少，是推式比拉式更好吗？其实不然，原因如下：
1. 表2中反映的是每日回款的现金流，而非占用的现金流。拉式供应链在实际维持每日销售所需的每日补货金额基本是固定的，约正常一周的资金就可以持续滚动，并不对店铺有额外的追加现金流投入。
2. 店铺每日销售的货品是其畅销的货品，推式因为初期就基本订满所需货品，迫于库存压力后期会人为打一个“库存恐惧期”，即人为缩短货品补货生命周期，既希望控制库存又希望能发生“替代性”销售，而实际这一美好的愿望发生的概率大约50%，如果该区域只有一家该品牌的店铺，则发生的概率骤降至19% 。这样的补货满足率，在销售的稳定期缺货率开始上升，越卖越缺乏爆款支持销售。
推式供应链将促销视作消化库存的时机，不会为促销额外增加进货量；拉式供应链将促销视作提升整体销售的机会，会视不同店铺情况增加货品的宽度和深度以支持销售，背后的数据依据如下：
1. 促销的时候销售是平时销售的好几倍（假定是5倍），要达成以上的结果有三种主导的原因：A.所有的款式销量均是非促销期的5倍；B. 有些款式是5倍以上，有些是5倍以下，越是爆款增加的倍率越多；C.款色的动效率发生变化，发生销售的款色数大幅增加，即平时很多不卖的款式，因为促销开始零零星星发生销售。通过分析本品牌的促销实际零售数据，发现业绩的增加实际上是C原因为主导，B原因中的爆款也增加销售，但往往达不到平均增长倍率。
因此，拉式供应链因为在促销期间针对显性缺货的断码断款进行补齐，并增加深度的同时，也增加了款式的广度以应对隐性缺货，即将店铺没订过的款式也铺放到终端增加销售机会。
2. 促销期对于店铺的额外货品占用，在促销结束后会统一退回品牌商，未卖掉的促销期货品实际不会占用店铺的宝贵现金流。
—库存周转次数
当供应链从推式转变到拉式时，对库存存储的位置改变，物流配送的需求大大改变，仅以表4部分举例：
从表4可以显著看出库存次数的差异和对物流协同的需求，传统品牌商在以下方面对物流提出新的需求：
首先，通过降低首单和首批的比例，大幅度削减季节初期对库容和发货的压力需求，及平滑需求的高峰。根据实际的测算，考虑到供应商准交率，面料准交率等因素的影响，首单上货的峰值可降低1/30～1/2 ；其次，对多品种、小批量、多客户的拣选时效性和准确性提出高要求。为满足店铺的昨日销售今日能及时补上，原则上需在店铺关门到第二天销售启动前这十几个小时内完成包括拣选、物流配送、清点上架等一系列动作，各环节的时间节拍性要求高于推式供应链；再次，拉式供应链强调保持与终端的需求同步，因此相对于品牌商，总的物流压力会更大，以往的捆包批量式发货和无库位的概念等，越来越跟不上品牌商对速度和准确度的要求；最后，逆向物流的比重大幅提高，以往星状网络的逆向物流模式无论从速度和质量都跟不上拉式的需求，终端—区域仓库—中央仓库—区域仓库—终端的超长响应时间无法满足品牌商的节奏。
解决方案
整个改造方案的目的是使得货品实现4R，即恰当数量的恰当产品在恰当的时间和地点出现。
步骤一：设定库存
终端库存放置的件数和款色数受制于店铺的陈列条件，需要计算一个店铺实际最多能陈列的款色数。确定了款色数后，需统计的是各款色放多少合适，这其实是库存成本和客户满意度之间的一个平衡解。对自身过去销售数据进行数据统计结果如下：单日单尺码销量≥2 的发生概率低于4%，即大多数SKU只要放1件即可维系正常销售，这跟大多数店铺对销售的直觉感觉是不一致的。
确定了店铺初始放的件数，继而判断将货品集中在中央仓库后，是否可以应对店铺的销售。通过分析，单一店铺的单一尺码的销售，可以视作数学中具有马尔可夫性质的离散时间随机过程。该过程中，在给定当前知识或信息的情况下，过去对于预测将来是无关的。
应用此规律可得知：t+l时刻系统状态的概率分布只与t时刻的状态有关，与t时刻以前的状态无关，简单而言存在以下假设：
a. 即单一店铺单一尺码的明天的销售只与今天的销售有关。
b. 即单一店铺单一尺码如果今天没有卖的则明天也不会卖。
根据上述假设确立了店铺放置库存量和库存放置位置补货方式的理论依据，公司决定在项目启动的当天晚上，依据上述规则相关部门连夜加班（22：00，店铺关店统一盘点；24：00，计算店铺SKU目标库存，大多数1件，少数2件；1：00，安排所有店铺退货，物流取货；6：00，仓库处理退货；9：00，按缺货店铺的需求自动发出缺码货品；13：00，店铺货品到位）。
当天店铺的平均库存降低30%以上，个别店铺降低50%，多余货品退回中央仓库。退货后的一周内平均销售在没有特殊促销活动的情况下，销售不但没有下滑，反而相对前一周整体提升10%～20%。
步骤二：调整水位
传统店铺补货量的计算方式一般分两种：
a.Max-Min法：低于最低水位则一次性补到设定水位。
b.可销售天数法：补货量=日均销售量×标准周期-库存量。日均销售量每天在变，即使取一段时间，如14天的销售量同样会变动，如果按公式则每天需调整补货量，有可能每天需调入调出。
根据前面的分析，设SKU的恰当目标库存后，根据销售变化来做目标库存的动态调整，依据库存与目标库存的差距来控制货品。
对目标库存水位的计算和调整均构建到IT系统中，每日对每一家店铺的每一个尺码（假定1000家×250个款色×3.5 个尺码 = 875000个sku ）由系统根据销售的波动，库存的变化来自动计算补货量。 目标库存的调整在实践中一直坚持两个规则，即：
a. 执行规则：根据缓冲状态频繁的（每日）补充至目标水位。
b. 反馈规则：基于缓冲的侵蚀状态，调整目标库存（缓冲大小）。
步骤三：持续补货
明确店铺补货的需求量之前，需要先清晰一家店铺整体的需求计划，通过理解店铺真正的需求才能做到店铺货品的合理进退。
1. 补货量的动态调整
店铺的订货是卖家设定的期望目标与品牌商发展目标之间博弈的结果，总量上在开始就没有合理的预估后期的偏差。
在推式供应链下业绩约等于发货额，终端店铺水平参差不齐并且订货多是被品牌商鼓励的，一旦偏离自身实际则后期甚至还没有发生补货，库存的大头可能在订货的那一刻就已经产生。因此，店铺的销售需定期保持监控，如果其实际销售偏离销售计划，在补货的宽度和深度上就需要提前进行调整。
2. 补货结构的动态调整
自身多次的实际订货数据证明，视不同客户眼光，一般加盟商团队整体准确率不超过45% 左右。从目前行业商的订货来看，实销和订货排行前50名的重叠率不会超过50% 。
因此当实际销售不同于预期时，需将消费者的购物语言转化为供应链的执行语言，对后继补单的结构进行调整：
3. 补货优先级的动态调整
服装是靠天吃饭的，季初设定的波段上柜计划是对未来气温变化的一个假设，实际上货除气温外还受到其他诸多因素影响。
店铺服装销售方案范文3
传统企业要想做好O2O，在实际操作中，还有两大关卡：“利益分配”和“项目推广”，其中，最难最难的一关是，如何妥善处理线上线下之间的关系，如何分配利益？
让我们从业界的盈利模式、电商应用现状、商家利益点，来剖析这个最难的关卡。
O2O必须找到一个符合多方的利益分配机制，包括：消费者、品牌商、分销商，以及行业相关从业者。
说到利益分配，就必须先说行业经营模式，再说经营成本，才有权利说利益分配。
先说说模式：业界人士大都知道，由于多数品牌商需要借助和整合分销商的资金、人脉资源，来快速打开和占有市场，所以不低于90%的服装企业都采用二级或三级渠道分销模式。
再算算成本：一个终端分销商（俗称加盟商）投资一个稍有规模的品牌服装店，马上成为百万“负翁”。
房租、转让费、装修费（不只是新开张，还有接踵而至的品牌形象更新）、货款、周转资金、双重人工成本（员工实得+保险）、各类税赋，再加上水电费、通信、物流等杂费，各项累加可达百万元之巨。
问：分销商用100万元换取了什么？
答：换取了一个品牌专卖店，同时获得一个不可侵犯的重要权力：指定“地区独家经营权”！这从法律的层面保障了投资人在本地区潜在的利益。
再谈利益分配：对于企业来说，利益分配不是简单谈分钱，而是如何保障分销商潜在利益。
B2C的全球直销模式和C2C模式的随意跨区销售，都造成商家间违约经营的法律问题，品牌商侵犯了分销商的“地区独家经营权”，分销商之间相互侵犯“地区独家经营权”，因而产生了严重的利益冲突，分销商潜在利益无法保障。
那么一个优秀的O2O模式首先要保证：消费群的归属权和商家销售交易权。
我们看看目前存在的一些方案，能否妥善解决利益问题：
现行方案一：厂家统一发货，利润分成
有商家提出解决方案，各地的销售订单均由品牌商全国统一发货，然后品牌商与消费者的归属地分销商分红，保障地区分销商的利益。
乍一看好办法，业界从此有救！ 细算算吓一跳，使用这套方案品牌商得有多大气？ 你算算看：
1：货，品牌商的；
2：发货的人工成本，品牌商的；
3：货品仓储维护成本，品牌商的；
4：仓储场地成本，品牌商的；
5：发货的运费成本，品牌商的；
6：售后服务成本，品牌商的；
7：电商平台入驻费用，品牌商的；
8：商品资料信息的处理维护，品牌商的；
9：商品在线推广成本，品牌商的；
10：开展O2O业务品牌商备货占用的资金和可能产生的负债利息，品牌商的；
11：O2O项目品牌商货品储备产生的库存，还是品牌商的！
所谓O2O项目中的所有成本费用、经营风险，全是品牌商的。这种情况下品牌商还要分钱给分销商，够大气吧！赞一个！
明眼人都清楚了，这个方案是个假命题。
难点1：分成比例
想想看，品牌商分多少利润给分销商？分销商分的比例多了品牌商不干，亏钱！分销商分的比例少了，分销商不干，同样亏钱！
分销商拿巨资撑着一个店面，同样养着一帮人，同样有成本。无论发不发货，只要太阳从东边升起来分销商的成本一样像水往外流。
分销商直接销售发货获得的利润，肯定远远大于由品牌商销售发货然后扣除自身费用后的分红。只要先照顾了品牌商的成本，就不可能照顾分销商的成本。由于两边都有庞大费用，所以这个利益分配的平衡点根本不存在。品牌商分的几个小钱只够买个糖，分销商会陪着玩？
不符合分销商利益，行不通！
利益分配问题先放放，慢慢商量？反正还没有销售，再换个问题？
难点2：线上销售价格
品牌商统一发货，说明商品展示推广都在品牌商的官网。那新的问题出来了：线上商品如何定价？莫要简单地说，线上线下同货同价。
服装人谁不知道，大多数品牌，相同的款式在不同的地区实际售价是不一样的。所谓的全国统一售价那只是个骗局。全国指导价（吊牌价）是个地区销售上限，而不是下限。说得难听点，那个吊牌价是用来让消费者知道他占了多少便宜，或者是用来计算分销商该付多少进货款的基数。
由于不同地区的经济消费力、品牌认可度、天气变化、销售季节差异、面料色彩喜好、体型尺码匹配度、销售走势、地区店铺库存量等，货品在全国统一售价是不可能的。一个相同款式在全国可能会出现几十近百个线下售价，请问：您的线上到底同步线下哪个地区的价格？
同步吊牌价？在线统一用吊牌价来销售？OK没问题，所有的分销商都不反对了，支持！
但是有意义吗？消费者在当地其他品牌都能买到和你类似的货品，有些地区实体店已经有相当优惠的销售折扣了，他们为什么要哭着喊着，舍近求远去买你的原价商品？还要花时间等，还面临售后不方便等问题，凭啥陪你玩？
事实已经证明，除了处理库存的特价货，线上原价销售的目的不是收入而是展示。品牌商无奈啊，先给自己安慰“我在做电商”，然后给自己借口“竞争大、销售不好”，重在参与吧！
不符合消费者利益，行不通！
难点3：终端店无法受益（侧面受冲击）
既然店铺有的货没法卖，品牌商只好把过季库存拿出来卖，要么单独弄几个款在线上卖！
那还叫O2O吗？这个做法对线下的店铺有一毛钱的关系和支持吗？没有支持也就罢了，还要自相残杀，内部冲击。品牌商在线处理的库存货品，部分分销商也有，品牌用线上低价和在线销售权，生生抢分销商的客源和生意。
就算是单独拿几个分销商没有的款来销，品牌商好像更加不厚道。各地的分销商花巨资用实体店的高级格局在给品牌打广告，你在线上用低价款直接抢终端客源，抢分销商钱！
更大的一个负面影响是，品牌在做官网销售，分销商心理不平衡，你可以做，我们为什么不可以，都去淘宝处理货，多乱呀！既损害品牌线下零售体系统利益，又损害品牌形象。
深入看这个模式的本质，原本就不是O2O，变了味的B2C罢了。线下店铺不能受益，还要被变品牌商变向冲击！
难点4：库存不好办
服装行业大多采用期货制。这意味着每个销售季节来临之前，分销商已经按预计的季度销售量，把货品全面囤积在自己店内了。如果线上的订单由品牌商统一发货，就会出现一件很可怕的事情。
品牌商截取了部分地区分销商客流，直接产生交易后厂家发货，这个错位的商品供应流对分销商是致命的打击，真正的鸡飞蛋打。
一边是分销商的客流减少了，另一边是店铺货品库存又加大了。业绩掉了不谈，由厂家直接发货了，分销商向厂家进的货品销不出去压在店里，这个库存算谁的？
退回品牌商可能性不大！不退货，那品牌商分的钱，能抵消店铺货品库存和分销商自主销售原本应得的销售利润总和吗？前面有分析过，肯定不能！
品牌商给分销商的分红只能是象征性的，因为货品和所有的成本全是品牌商的！那分销商就悲催了！
不符合品牌商、分销商、消费者多方利益，行不通！
现行方案二： 店铺和品牌商组合发货
也有商家，探索新的方案，由店铺和品牌商组合发货。各店有货的，分销商按品牌商的发货指令配送发货，各店无货的，品牌商来发货。
不错的主意！
仔细看看，换汤不换药。老问题没解决又出新问题！
1.没人发货。
商品的推广还是在总部，各地分销商和导购不参与前期任何工作，只是被动地听指令发货。2013年年底，我在杭州一家叫圣格瑞拉的女装公司，老总就比较担心这个问题：如果线上销售与导购无关，一个是推广要烧钱，一个就是发货和店员的稳定。
线上发货有些可能是异地的单，有些是本地的单，就可能意味着，有些本地消费者到店的次数少了，但是不代表不消费，从线上下单了。这样直接会影响导购的收入。
店长的立场其实和导购是一致的。我们以前下店，常会遇到这样的问题：有些导购有时连清洁卫生或陈列都不愿意做，认为店长工资高，该店长做。
如果只是和店铺有关，相当于收益是老板的，同样与店长无关，那店长也不愿意去做这些事情。如果只是些行政事务还好说，本来就只是为业绩服务，像陈列，上货，退货等，这样子会有销售，事情由他们做，售后服务他们也要做，但是没有收益，店长在内也不会去做。偶尔没事，长期这样，店铺从业人员都会排斥。
2.补货变压货。
今天分销商没货，但补货在路上，或者还要补货，后天才有货，可品牌商在分销商缺货的两天抢发货了，分销商的货到了卖给谁？业绩丢了不说，补货库存算谁的？分销商不陪你这样玩！
3.引流意义不大。
如果采用本地无货或无店就由品牌商发货操作方法，分销商之间没有共享客源的机会，也没有分享品牌空白市场客源的机会，对提升分销商店铺客流的意义减了一大半，那分销商又凭啥花人力财力陪你玩？
4.VIP客群互动难。
开展O2O营销模式对线下实体店还有一个更大的意义就是，有平台加强与本地VIP客户的互动。稳定和扩大本地VIP客群，招募新电子会员。
但是这种操作模式下，分销商只是被动发了几件可有可无的订单外，无法参与和开展其他任何工作，因此也就无法达到稳定和扩大消费者的目的，那分销商凭啥要花人力陪你玩？
5.数据信息获取难。
识别各地分销商有没有货品，需要数据支持，要整合品牌连锁体系的数据库，达到各地库存数据即时化，需要花费大额的资金。但是这种操作模式，分销商的利益并不大，不陪你玩，即时库存数据从何而来？
综此述，前两种O2O模式方案可生性都比较低。
分配顾客，才能分配利益
我们认为，利益分配的核心，在于分配顾客，不能只是从区域地盘上划分；也不能单单从货品的角度出发，划分线上线下单独型号；更不能只是分配订单，再把收益按比例分配掉。而是要先分配顾客，再分配服务功能。
如何分配顾客？在系统建设上，建议采用集群在线的思路。
采用“集群技术”，为品牌搭建一个连锁型020网络分销系统。系统支持品牌商全国所有分销实体店集群在线，每个实体店都有一个同步在线网店，每个网店享有独立操作，自主推广销售的权利（附如示意图）；
如图所示：成都、乐山、绵阳、泸州、宜宾以及其他所有地区，系统将支持每个零售实体店有一个同步的在线店铺。
系统采用线上智能分区，并对线上交易进行自动管控。消费者只能在本地分销商店铺在线购物，不会未经授权跨区消费，保障了分销商的地区独家经营权，避免了随意跨区交易导致引发分销商之间的利益冲突，如下图。
最终实现“联合销售，共享客源”。
本地店铺没有的货品（当下和以后都不会有货），系统自动识别并授权允许跨区交易，并由消费者就近的分销商提供货品。这在防止品牌客源流失的同时，给周边的分销商带来提升客源和业绩的机会。
当消费者所在地区没有该品牌分销商零售店，O2O系统将本地消费群引流到离消费群最近的零售实体店，实现空白市场客源分享，提升了周边店铺的客流。
在这种O2O模式中，品牌各地分销商都有各自在线的操作主动权和空间，也能极大提升线下的店铺的客源，提升业绩。利益分配问题迎刃而解：谁的地盘谁推广，谁发货谁受益。保障分销商潜在利益，提升分销商操作积极性，品牌与分销商多方受益。
有人说，品牌商的利益呢，没看到？
有！
在这个模式中品牌商基本没有产生费用，所有费用都是各地分销商的。品牌商根本的利益点，本来就是赚分销商进货的钱，分销商业绩好了，从品牌商处进货多了，品牌的利益就是最大化了。
如果品牌商真要计较一点小额的服务性人工成本，好吧，所有的分销商拿出在线销售业绩的一个百分点给品牌商，或者把品牌的人工成本按各自的销售比例分摊了，皆大欢喜！
所谓O2O项目中的所有成本费用、经营风险，全是品牌商的。这种情况下品牌商还要分钱给分销商，够大气吧！赞一个！
店铺服装销售方案范文4
缩短时尚产品上市周期
ZARA在全球的店铺均保持了一周两次的上新频率，而捕捉T台上最新的流行趋势并于Arteixo的总部进行设计再到搬进服装店，只需要3周的时间。正是依靠这种惊人的反应和二次设计能力，让ZARA及其母公司Inditex集团成为全球最大的服装零售业公司。
根据订单需求作出快速反应
这样高频率的上新使得送往总部的订单需要更为灵活和精密的运转，这将建立在商店的销售数据基础以及员工搜集来的顾客口头评价之上。运营团队在将订单送往制造中心之前，需要根据之前顾客的喜好和需求来添减产品数量来迎合消费者的口味，并使产品能够在两天之内成功上架。而这样做不仅仅能够大幅度减少不必要的库存及生产时间，还能够有效提高资源的利用率。
话语权掌握在设计师手中
商业团队的成功运作离不开背后优秀设计师的创意支持，而坐落于总部旁边占地170万平方英尺的设计师大楼显然表明了ZARA对于设计师的重视。每当一波时尚潮流席卷而来时，设计师们必须快速作出反映来想出方案来适应这股浪潮，同时ZARA这种在首次设计款之后还能持续4到5类款式的做法让零售商们颇为喜爱。
对于市场销售人才培养的重视
ZARA在自己的总部内建起了巨大的模拟ZARA门店，使得市场销售团队能够实验新的模式。ZARA清楚的明白一个好的市场经理的影响力是难以估量的，这同时也说明了ZARA为培养这些人才愿意付出大量成本，因为这对于完成他们所预估的销售目标大有好处。“我们从来没失去人情味，”ZARA的CEO以及主席Pablo Isla说道，“他们感觉这就是他们自己的店。”
严格控制分销渠道
ZARA所售卖的每件单品都需要先运到西班牙总部再分销到各个地区，即便在中国生产的产品也必须要绕这一圈再回到中国进行销售。在位于Arteixo的总部基地内，来自30个国家的6000名员工在类似于旋转木马式的分配中心流水线上工作，衣服通过传送带到达它们被分配好的箱子中，并在36到48小时内被运往它们的目的地。
高效的全球库存及物流系统
ZARA为了能够将自己的供应链周期缩短在7天内，他们研发了一种新的“射频识别系统”(RFID)，从工厂到销售终端均可实行追踪，并且能够实时报告库存情况。Pablo Isla在股东大会上表示将以每年500家店铺的速度推广这种新系统。
店铺服装销售方案范文5
【进货要有技巧】
抓住顾客所需
作为店主你可以通过以下调查方法来获取市场的信息：选择一批有代表性的居民，作为长期联系对象。制作工作手册，店主应有意识地把顾客对服装的反映意见记录下来，然后把这些意见系统整理，认真研究，制定解决方案。建立缺货登记簿，即对顾客需要但没有的商品进行登记，并以此作为进货和补货的依据之一。设立顾客意见簿，经营者应勤于翻阅顾客意见簿，从中发现一些倾向性的问题，一方面及时改进，从而不断提高管理水平；另一方面，可以预测市场对于量、质、品种、价格等方面的需求，从而采购适销对路的商品，避免库存积压，减少损失，更好地提高经济效益。
进货量要量力而为
大量进货能降低进货成本，但风险也很大。对于小店铺来说，采用这种方法往往得不偿失。店主应预测每种商品在某段时间内的销售情况。如果在预测时尽可能地细化，那么同实际销售数量的误差就会减小，从而减轻店铺的库存负担。
适时进货
对于货源时断时续、供不应求的商品，要根据市场需求，开辟货源渠道，随时了解供货情况，有供即进。对季节生产、季节销售的服装，季初多进，季中少进，季末补进。对新产品要通过试销打开销路，进货从少到多。小店铺一般应在星期三多进一点货，其次是星期一，再次是星期五，这样做的主要目的是保证有足够的商品来迎接周末的经营活动 。
【巧妙定价】
饰品调价要讲究策略。一件衣服本来可定为1000元，却定价为999元。这 样，给购买者的印象是：这件衣服还不到1000元呢；而且还会有这样的感觉：999元是经过店主精心计算的，一定货真价实。因此，价格的尾数不同，给消费者带来的心理感受也是不同的。据有关部门研究，在我国，一些有经验的商品经销人员认为，价格尾数定在 7 较易为消费者接受。
【勾兑色彩，别致陈列】
一般来说，服装陈列时要遵从以下原则：
展示功能
陈列是为了刺激顾客的购买欲望，因此，应使顾客感受到商品的使用功能和使用效果。比如，悬挂或借用模特穿衣效果的陈列方式。这样，对大多数感性购买者有较强的吸引和诱导作用， 容易使其较快地产生购买欲望。
方便功能
服装陈列要让顾客易于挑选。同类服装不要横向排列，而要纵向排列，因为顾客的视线上下移动比横向移动方便。同类服装的花样、颜色、尺寸应尽量齐全，便于顾客分辨挑选。要有效地使用灯光和运用色彩，尽量使服装醒目且有艺术感。
吸引功能
作为店主你要想使琳琅满目的服装给顾客留下深刻的印象，就必须以简洁的方式、新颖的格调、和谐的色彩来突出商品的形象，否则它们就会被顾客忽视。因为充实、干净、整齐、有序的陈列是顾客建立信任感和购物信心的基础。货架半空、环境脏乱、摆放无序的店铺，是很难有生意做的。
刺激功能
店铺要通过对商品巧妙而科学的组合排列，营造出一种温馨、明快、浪漫的特有气氛，消除顾客与商品之间的心理距离，使顾客对商品有可亲、可近、可爱之感。“临时起意”的购买行为恰是商品的业绩来源所在，而这就是靠吸引人的陈列装饰来刺激顾客的购买欲望的。因此，若能将重点推荐的服装摆在顾客的视线区域内，就可达到良好的刺激效果。
少动多变
作为店主，你无论销售什么服装，服装的陈列都不能一成不变，而应经常更换，以给人生意兴隆的感觉。而少动则是指一类商品的陈列位置要相对稳定，使顾客逐步习惯某类商品的固定位置，给顾客以稳定、方便的感觉。如果个别类型的服装确实需要更换陈列位置，则应做到标志醒目，寻找方便。
【热情周到的服务】
店铺服装销售方案范文6
服装生产企业向品牌运营商转型过程中，有三条可选的道路：网络销售，店铺销售，“网络+店铺”。如果走店铺销售的道路，从生产商到品牌运营商的核心是思维方式的转变，思维方式转变的核心是建立以良好的客户体验为核心的运营体系，而良好的客户体验表现为六个可度量因素：客流量、进店率、成交率、客单量、重复购买率以及转介率。
对以上六个因素的解构，在运营上可以看做是相互关联的约束函数，其运行规律类似于矩阵运算，内部有大量参数。但这六个指标只是结果，只有建立起支持这六个指标的运营体系，品牌运营才算走上轨道。
当然，最为重要的是，这些要由企业负责人来推进。
客流量：动线调查是决策核心
对于店铺而言，首先要解决的是客流量。而客流量首先取决于所在城市的特性，其次取决于这个店铺在该城市处于的商圈。城市和商圈的位势直接决定了店铺的商业环境。
一般而言，中心城市核心商圈的人流量中30%～40%是周边城市前来消费的人群。而次一级的商圈就没有如此幸运。这是中心城市核心商圈商业成本高企的原因之一。这个因素，在店铺选址中是首先要考虑的：进驻什么样的商圈，其潜在决策是品牌的定位和实力。至于能否存活下去，是另一个话题。
同时，在任何一个商圈中，店铺的具置也是必争的条件。消费者在商圈中的动线是有规律可循的，消费者寻找的精力也是有限的。店铺在商圈中的具置直接决定能够分流多少消费者，能够分流到什么质量的消费者。在这个因素中，位置的重要性大于店铺的面积。对消费者在商圈中的动线调查是决策的核心因素。
进店率：以视觉为先导
当消费者路过店铺的时候，消费者凭什么进店呢？
影响消费者进店的因素有：消费者对该品牌的认知度，短时间内的消费引导因素和店面陈列。
其中，对于品牌忠诚度高的消费者而言，品牌的认知度是进店与否的决定性因素；对于随机性购买的消费者而言，后两个因素是决定性因素。
因此，剔除老客户的品牌忠诚度因素后，商圈周边有效的引导性广告或者公关活动，以及店面陈列成为必争的战场。
其中，店面陈列是基础因素。因为消费者的行为是感性达到，对于服装品牌而言，以视觉为先导。这个作用距离从10米左右开始，要有层次，逐步吸引到3米左右。如果一直能抓住消费者的目光，进店就不是问题。
世界是被设计出来的，对于服装，尤其如此。
成交率：试穿是先导性条件
成交率的作用因素最为复杂，一般如下：陈列布局和陈列效果决定试穿率，试穿之后由接待流程和接待体验决定是否购买以及是否继续试穿。服装购买的决策特性是：只要试穿，购买的可能就非常大。试穿是成交的先导性条件。
陈列布局和陈列效果有其内在的规律，即消费者的视觉流动规律。根据此条规律，可以合理设定空间结构、配搭规律，以无声的“布局和陈列”来引导消费者的行走路线。这一要求的潜在背景是：品牌运营企业要有良好的财务支付能力，要有优秀的空间设计师和陈列师，并且空间设计和陈列之间要有良好的配合。这些属于技术系统，此处不赘述。
对于接待水平，或者说导购的素质而言，有如下因素共同发挥作用：培训的有效性，店面内部的岗位设置与分工的有效性，以及对应的薪酬结构、考核机制的有效性。此外，品牌所有者内部的文化特性、以及对店面要求的响应速度是关键因素。
上述主要因素，共同决定了成交率的表现。消费者决策过程可以用图1简要描述之。
客单量：无形的联单销售力
服装品牌之间的比拼，或者说店面运营效率的提升，客单量是关键一环。客单量由联单销售能力推动。这种能力是无形的。
联单能力由如下因素构成：陈列的效果、店员联单销售的技能与动力、绩效考核因素和是否有定制业务。
陈列对于联单的推动力非常大。这由两方面决定：其一，陈列主题与配搭是否到位；其二，店内引力点是否连续。优秀的品牌运营商，其产品陈列都是以主题为单位进行陈列，配搭合理，不同产品之间形成一个系统。消费者围着一个货架就可以挑选很长时间。同时其店内引力点的设计是连续的，一般以特定距离为一个跳跃，当消费者对一个主题陈列失去兴趣的时候，能够随时挑动其新的兴趣，从而持续关注、试穿下去。
此外，联单可以通过改进绩效考核的制度激发店面人员进行连带销售的热情。这种热情除去奖金的刺激之外，需要提供足够的产品配搭知识、联单销售的技巧，并且要形成联单销售的氛围。这些都是企业的内功。
重复购买率：来自对品牌的认可
重复购买的行为来自于对品牌的认可，其核心是做好VIP的服务工作，将新客户发展成为老客户，把老客户发展成为忠实的客户。
核心有两点：购买之前的的体验，后续的跟踪服务。店面的感受在上述环节中已经完成，后续的服务则由一些最简单、最必要的服务构成。一般企业的误区是，发展出一套眼花缭乱的方法，而在店面上没有太多的可行性。这样的服务不要也罢。
此处的难点之一是，哪些简单的服务是最为有效的？另一个难点是，如果客户很忠诚了，当客户慢慢变老，品牌是否也跟着慢慢变老？如果不想跟着客户变老，那如何破解呢？这些问题还需要企业在实操中总结、提炼、调整。
转介率：推动老客户转介能力
优秀的品牌运营商，其店面的老客户消费比例占到70%以上，新客户大部分由老客户介绍而来。
因此，推动老客户转介的能力也是核心。不同定位层次的品牌，老客户转介的动力和动机不一。需要详细分析客户群的诉求。其中不变的数据是：一个满意的老客户一年内介绍若干个新客户是很正常的。具体数字，则跟服装的品类有关。
