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项目经理总结报告范文1
为进一步做好2019年终总结工作，明确2020年工作目标及实施计划，经研究，拟定于XX月XX日召开公司2019年度工作总结会。
一、会议时间
XXXX年XX月XX日下午，会期半天。
二、会议地点
大会议室。
三、参加人员
1.公司领导班子成员；
2.全体员工。
四、会议议程
会议主持：公司总经理XXX；
1. 职能部门、项目部代表述职；
2. XXX副总经理作公司2019年度安全生产总结报告；
3.XXX总经理代表公司与职能部门、项目部代表签订《2020年安全生产责任书》；
4.XXX总经理代表公司作2019年度经营工作报告；
5.公司董事长XXX讲话。
五、会议准备
1.请XX部、XX项目部分别代表职能部门和项目部述职。述职时间每人不超8分钟。
2.请XX部、XX项目部分别代表职能部门、项目部签订《2020年安全生产责任书》。
3. 2019年度安全生产总结报告、《2020年安全生产责任书》由XX部负责；
4.公司2019年度经营工作报告、会议主持词、公司主要领导讲话稿、会议议程、会议签到表等由办公室负责。
六、会议筹备工作小组
组 长：XXX；
副组长：XXX、XXX；
成 员：各部门负责人、各项目经理；
工作人员：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX等。
工作小组负责落实2019年度总结会议各项具体工作。
项目经理总结报告范文2
关键词：项目实训课；虚拟公司
中图分类号：G642文献标识码：B
文章编号：1672-5913（2007）05-0023-04
对于IT院校常出现的问题是教育与实践脱节，常常是培养出的学生到IT企业后不能适应公司的工作环境，所学的知识与应用存在距离，公司还要对他们进行特殊培训。在IT院校开设项目实训课，模拟公司的工作环境，把学生组织成项目小组，按照公司的项目开发流程指导学生对真实项目的开发，能够很好地解决这个问题。为此，本文提供了一个项目实训课的实现案例。学生通过项目实训课的学习锻炼，使其达到具有一定IT领域项目开发经验,体验、了解公司的工作环境，熟悉公司的项目开发及项目管理流程，成为上手快、实战能力强、技术过硬、基本功较扎实、具有较强的团队精神和创业能力、用人单位抢手的人才。如果条件允许项目实训课程可采用双语教学，指导教师可尽量用英语指导学生。
1 项目团队组成
教师指导学生以一个虚拟公司为背景，组织成多个项目小组，每个学生在项目小组中承担一个或若干开发角色。进入项目小组后不得无故退出。项目小组有以下角色：
项目经理：负责本小组的人员协调和安排，制定项目开发计划，按照开发计划控制进度，在负责整体的同时，开发好属于自己的模块。
产品经理：主要使命是提高客户的满意度，在项目开发过程中代表为项目付款的系统拥有者的利益。
用户体验角色：代替实际用户使用产品，排除用户在使用产品过程中遇到的问题和障碍。
文档人员：协助项目经理、系统分析员完成要提交的文档，并敦促小组成员提交他们所负责的模块相应的文档，并整理后按照存储路径和格式及项目开发计划任务书中的时间段提交给导师。
系统分析员：负责本小组项目开发技术支持(软件配置管理、培训等)，协助项目经理带领小组成员完成需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试等一系列工作。
开发人员：按照项目经理和系统分析员以及项目开发计划任务书的要求，完成相应的工作任务，提交自己所负责的模块或者子系统的文档给文档负责人。
测试人员：负责系统测试。
2 实施流程
实施流程如图1所示。
图1 实施流程
3 项目管理
为了使同学们更好地熟悉掌握软件项目开发流程及项目管理规范，项目管理通过适当精简，主要包括以下活动：
（1）项目进度跟踪与监控
①项目周报制度：项目团队每周总结项目进度情况，撰写《项目周报》。
②周例会制度：导师每周召开项目例会，探讨问题，总结工作。
③项目计划跟踪:老师指导下各项目小组由项目经理根据项目开发计划对实际项目进展情况进行跟踪，作好项目跟踪记录。
④控制偏差：老师指导下项目经理根据项目的需求及设计文档对项目的功能实现进行监控，如果出现偏差应及时更正。确保项目的各功能与需求文档所要求的一致。
⑤指导教师应该给学生作适当的项目管理方面的培训，让学生了解软件工程及项目管理方面的知识。
（2）项目各阶段评审
①项目开发计划评审：由指导教师主持，由该虚拟公司的所有项目小组参加，对各项目小组制定的开发计划进行评审，学生可以提出自己的观点，进行辩论。老师进行讲评总结，然后各小组对项目开发计划进行修改、提交，作为考核项目小组工作的文档。
②项目需求分析报告评审：由指导教师主持，由该虚拟公司的所有项目小组参加，对各项目小组作的需求分析报告进行评审，学生可以提出自己的观点，进行辩论。老师进行讲评总结，各小组对需求分析报告进行修改、提交，作为考核项目小组工作的文档。
③项目设计报告评审：由指导教师主持，由该虚拟公司的所有项目小组参加，对各项目小组作的设计报告进行评审，学生可以提出自己的观点，进行辩论。老师进行讲评总结，各小组设计报告进行修改、提交，作为考核项目小组工作的文档。
④项目实施与测试指导评审：由指导教师主持，由该虚拟公司的所有项目小组参加，对各项目小组演示所做项目的功能，讲解项目实现原理，对认为好的算法或使用先进技术解决问题，应进行说明。其他学生对系统进行评审，学生可以提出自己的观点，进行辩论。老师进行讲评总结，各小组对项目系统作进一步进行修改，然后提交，作为考核项目小组工作的文档。
⑤项目总结与评审：由指导教师主持，由该虚拟公司的所有项目小组参加，以项目小组为单位对项目进行总结，指导学生写出项目总结报告。
（3）里程碑成果提交
①评审确认的各阶段文档。包括：项目开发计划、需求分析报告、设计报告等文档。
②项目总结报告。
③程序代码。
④最终成果物。
可以按照需求达到设计标准的可运行系统。
（4）管理文件及表格
项目开发进度表等。
4 项目质量保证
（1）执行研发中心质量管理体系
①依据ISO9001：2000质量保证体系要素
②适当加入特定文件及质量表格
③严格风险控制
④严格设计及测试环节
（2）加强预防和纠正措施
（3）加强管理评审
（4）加强问题跟踪
5 配置管理
软件配置管理分为版本管理和配置库管理，配置管理软件SourceSafe。
版本管理包括以下主要任务：
* 建立项目；
* 重构任何修订版的某一项或某一文件；
* 利用加锁技术防止覆盖；
* 当增加一个修订版时要求输入变更描述；
* 提供比较任意两个修订版的使用工具；
* 采用增量存储方式；
* 提供对修订版历史和锁定状态的报告功能；
* 提供归并功能；
* 允许在任何时候重构任何版本；
* 权限的设置；
* 晋升模型的建立；
* 提供各种报告。
6 项目考核
平时成绩与项目结项答辩成绩的比例为1∶1。
平时成绩考核：由考勤、程序代码及整个项目实施过程中所产生的所有文档的评审结果的综合。
项目结项答辩成绩考核：
（1）检查项目的系统运行是否正常，各项功能是否按照需求要求实现。
（2）项目结项后组织对项目的答辩会。
7 项目培训
指定项目实训课指导计划，设计流程，按计划对学生进行培训。
（1）指导教师在指导学生从事项目实施过程中，将“软件工程与项目管理”课程融入到项目的立项管理、需求开发与需求管理、系统概要设计等各个过程当中。同时将进行二次集中的知识讲授，讲授内容包含：项目场景的描述、分析项目；项目实施与测试指导、评价。
（2）指导教师根据学生的特点及项目的特点对项目实现过程中所要使用的一些关键技术进行培训。
（3）在项目的实现阶段，对学生项目开发工具的使用、项目开发环境的设置等方面进行指导。可对系统的整体框架，根据每个学生的具体情况，对一两个比较典型的模块进行剖析，让学生有一个开发参照模式，可以避免学生开发时无从下手的问题。
8 项目研讨
实训课的项目研讨分为三部分内容：
答疑解问：导师集中对同学在项目开发过程中出现的各种问题进行解答。
技术预研：是指在项目立项之后到项目开发工作完成之前的这段时间内，对项目所采用的关键技术提前学习和研究 ，以便尽可能早地发现并解决开发过程中将遇到的技术障碍。
项目阶段性研讨会议：实训课分为项目说明会、项目小组确定；项目需求分析研讨；项目设计研讨。其中项目小组成员对评审中的问题可以发表自己的意见，可以进行相互辩论，最后指导教师进行点评。
9 项目评审
由指导老师组成项目评审小组，听取项目团队的汇报并进行评审。包括项目开发计划评审、项目需求分析报告评审、项目设计报告评审、项目实施与测试指导评审、项目总结与评审。
评审目标如下：
* 发现任何形式表现的软件功能、逻辑或实现方面的错误；
* 通过评审验证软件的需求；
* 保证软件按预先定义的标准表示；
* 使项目更容易管理。
通过评审使项目小组成员真正掌握项目开发流程、了解软件工程及项目管理在项目开发过程中的作用。同时解决项目开发中一些问题，也起到对项目小组成员工作考核作用。
（1）评审过程
召开评审会议：一般应有3-5人参加。会议结束导师给予评审分数。
评审报告与记录：所提出的问题都要进行记录，在评审会结束前产生一个评审问题表，另外必须完成评审简要报告。
（2）评审准则
对每个正式技术评审分配资源和时间进度表；
对全部评审人员进行必要的培训。
10 结束语
本文中所论述的实训课的设计及实施方法已在我院的大学生创业中心实施，并收到了明显的效果，经过实训课培训后学生的项目能力有了明显的增强，完全可以在我们的创业中心参与各虚拟公司的项目开发工作并从中得到更多的工作经验。
参考文献：
[1] 林锐，唐勇，黄曙江，石志强． IT企业项目管理：问题、方法和工具[M]．北京：电子工业出版社.2005．
[2] 陈宏刚，熊明华，林斌，等．软件开发过程与案例[M]．北京：清华大学出版社．2003．
项目经理总结报告范文3
另外，该公司并没有建立一套科学有效的IT项目管理的规范和制度。比如：小张离开项目组，没有任何交接手续，没有文档资料。在这个问题上，小张、刘总、小李都应该负有不同程度的责任。
首先分析小张的问题。小张作为前任项目经理，有责任在项目启动初期，根据公司现有的IT项目管理水平，对上级提出建议，建立和完善适合本公司需要的、或者本项目需要的IT项目管理方法或制度。这个案例中明显反映了该公司在范围管理、人力资源管理、质量管理、风险管理存在很多的问题。
另外项目后期更换项目经理是不多见的，是否更换需要提前进行风险分析，决定更换后需要向项目管理委员会或上级提出变更申请，进行变更处理程序。
其次分析刘总的问题。刘总在新项目经理没有到来之前，有两种交接形式。一种是：如果刘总不具备项目管理知识基础，可以在小张离开之前，提示小张必须在新岗位工作期间，为项目交接工作保留一定的时间，重返该项目完成交接。另一种是：如果刘总具备一定的项目管理经验和背景，可以要求小张完成该项目状态的工作总结报告，同时将项目暂时移交给他或项目核心骨干或项目助理，等到新项目经理到位时，再进行转交。
刘总还犯了一个错误，就是在项目交接变更过程中缺少和CEO的沟通，导致后来CEO责备小李。严格意义上讲，在大多数的职能型组织中，CEO直接指责项目经理是不妥当的。只有在一种情形下这种指责是成立的。那就是该公司具备自己的项目管理委员会，并且项目经理需要定期向项目管理委员会沟通的，同时CEO是项目管理委员会的成员。
最后分析小李的问题。小李如果项目管理经验丰富，在接受“半拉子项目”前，应该首先对该项目进行是否接受的摸底调研工作，全方位了解项目现状、项目范围、进度、团队、产品质量、沟通机制、存在的风险，然后基于调查的资料和数据，制定未来的项目计划。
第二步才是向刘总进行沟通汇报，并且阐述如果接受这样的“半拉子项目”，自己作为项目经理的职业原则和操作方法，为什么要制定这样的计划，为什么需要补充人力资源，如何控制范围，如何控制进度，如何满足项目质量等等。同时别忘了提醒刘总需要向项目管理委员会或CEO报告。自己也需要向用户进行沟通，解释项目管理方式和未来的项目计划，并且告知客户在项目后期提出范围变更对双方存在的风险。
第三步才能在上级或项目管理委员会签字授权情况下，正式接受这个项目。
为了保证完成这个“半截”项目，接下来小李需要注意以下几个重点。
■要快速建立一套简单有效的项目管理机制，并且通报项目团队新老成员。
■一定要控制项目范围，在项目后期进行范围变更，或者客户提出大的需求更改，一般是不可取的。尽量用一些替代办法来满足需求的变更，从而使项目进度不至于延期。
■要检查项目质量，与客户需求中提出的质量要求进行核对。尽量控制满足项目质量而不是超越，从而也能为进度控制带来好处。
项目经理总结报告范文4
关键词：园林工程；园林绿化；施工管理；质量管理
科技的突飞猛进、经济的跨越式发展，有力地推动着人类社会向更高级的社会形态迈进，坚持科学发展观，实现人类社会的可持续发展是世界各国的共同目标。我们正在全面建设小康社会的宏伟目标指引下，努力建设和谐社会，推动物质文明与精神文明协同进步。建设美好家园，为人们提供更高级的精神享受，使人与自然和谐相处，是建设和谐社会的重要组成部分，园林工作者正在为此而不懈努力。随着经济的增长和科学技术的进步，劳动生产效率提高，使工作时间缩短，人们的闲暇时间增多。紧张快节奏的工作，人们迫切需要很好地利用闲暇时间去放松一下身心，消除疲劳。从近年节假日七天长假期掀起的旅游热、假日经济等情况可以看出，城市居民在经济提高了以后，对大自然的热切渴求。这就要求园林工作者跳出小园林的围墙，扩展到风景名胜区的领域，去满足人对绿色、对自然环境的迫切需求。
1园林工程施工项目及其特点
园林工程施工项目属于工程项目分类中的一种。园林工程项目施工项目是指园林施工企业对一个园林产品的施工过程或成果。施工项目是园林施工企业的生产对象，因此，它可能是一个园林建设项目的施工（如一个公园），也可能是其中一个单项工程（如乔木种植工程）或单位工程（如假山工程）的施工，园林工程施工项目是指园林施工企业对一个园林产品的施工过程或成果，属于工程项目分类中的一种。园林工程施工管理以园林工程施工项目为对象，以项目经理负责制为基础，以实现项目目标为目的，以构成园林施工管理项目要素为条件，以与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度为保障，对园林工程施工项目全过程系统地进行控制和管理的方法体系。施工项目是园林施工企业的生产对象，因此它可能是一个园林建设项目的施工，也可能是其中一个单项工程或单位工程的施工。园林工程施工项目具有多样性、固定性、体积庞大、生产周期长、养护时间较长等特点。
2园林工程建设中的问题
2.1 园林工程质量问题
有些施工企业为了追求经济效益，在施工中偷工减料，不按图施工，如土方质量、苗木质量规格等不符合要求等，导致工程质量不符合工程质量的标准和要求。还有些施工企业没有摆正质量与进度的关系，往往出现重进度、轻质量、盲目赶工的现象，导致质量不合格而返工，不仅造成信誉和经济的损失，又因返工而延误了工期，其教训是极为深刻的。
2.2 施工过程缺乏监控力度
所谓“二分设计，七分施工”，即一个良好的景观工程需要设计者与施工者共同完成，一个有创意的设计，更需要精良的施工。而许多施工企业机械地照搬图纸，园林施工不能充分体现工程的设计思想。
近年来，园林工程项目众多、量大、工期紧，参建的施工企业综合素质差距较大。某些单位缺乏专业对口和相对稳定的施工队伍及现场施工管理人员，现场施工管理力量不足，从而导致施工过程缺乏有力的监控，给作业人员不按规范要求的工艺、技术质量标准作业有可乘之机，也造成工程质量通病不断发生。
施工阶段必须综合考虑施工现场条件、建筑结构形式、施工工艺和方法、建筑技术经济等合理选择机械的类型和性能参数，合理使用机械设备，进行正确操作。操作人员必须认真执行各项规章制度，严格遵守操作规程，并加强对施工机械的维修、保养和管理。
3园林工程施工项目管理过程
园林工程施工管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。必须强调，园林工程施工管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。在整个园林建设项目周期内，施工的工作量最大，投入的人力、物力、财力最多，施工项目管理的难度也最大。其最终目标是：按合同规定，按设计要求建造园林，并获取预期的环境效益、社会效益与经济效益。所以在施工过程中应严格按照施工组织设计进行施工，并保质保量的完成工程承包合同规定的全部施工任务，并达到验收标准。其具体内容如下：
1．建立管理组织。
2．选聘称职的施工项目经理。
3．组建适宜的管理机构。
4．制定符合国家政策和企业规章制度的施工管理制度。
5．制定对项目管理的内容、主法、步骤、重点及具体安排的纲领性文件。
6．进行工程项目分解、制定阶段性目标。
7．绘制施工项目管理工作体系和管理信息流程图。
8．确定施工重点，编制施工组织计划。
9．进行施工项目的进度目标、质量目标、成本目标、安全目标控制。
10．进行生产要素管理，包括劳动、材料、机械设备、技术、资金等的管理。
11．设立合同管理部门或人员，以法律手段处理施工过程中发生的经济关系和问题，保证施工正常进行。
12．建立合同管理计算机系统及合同文件档案库。
13．建立施工项目管理信息系统，以系统理论为指导，以电子计算机为工具，处理施工项目的各类信息，为项目管理提供咨询和决策支持。
4验收交工及结算阶段管理
这一阶段可称为工程“结束阶段”，与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行，其目标是对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系。工程结尾阶段，项目经理部对整个建设项目进行实地测量，并对照图纸，逐一确认。首先，组织企业内部自检，如发现不合格的及时返工，自检合格后提交竣工申请，在预验收基础上接受正式验收，并将竣工文件进行移交，进行结算总结工作，编制竣工总结报告，办理工程交接手续。本阶段主要进行以下工作：
1．为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。
2．进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。
3．在预验的基础上接受正式验收。
4．整理、移交竣工资料，进行财务结算，总结工作，编制竣工总结报告。
5．办理工程交付手续。
6．项目经理部解体。
5用后服务阶段管理
这是园林工程管理的最后阶段，即在交工验收后，按合同规定的责任期进行养护管理工作其目的是保证使用单位正常使用，发挥效益，并为园林工程的正常使用提供必要的技术咨询服务。
1．为保证工程正常使用而做好工程养护工作和必要的技术咨询。
2．进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，进行必要的养护、维修和管理。
项目经理总结报告范文5
[关键词]项目管理组织结构；职能式组织结构；项目式组织结构
中图分类号：C93文献标识码： A
一个海上油(气)田开发建设，从前期研究到完工投产，往往要历时约3到4年。那么每个阶段都采用什么样的项目管理方式，具有什么样的特点呢？本文即将展开分析。
一、开发工程阶段划分及主要工作内容
油气田工程建设项目通常分为前期研究和工程建设阶段。其中总体开发方案(Overall Development Plan，简称ODP)获批准之前为项目前期研究阶段；获批准到项目机械完工为工程建设阶段。
工程建设阶段通常分为项目确定阶段和项目实施阶段。
此外根据项目执行情况，还增加了项目完工阶段和项目质保/关闭阶段。
工程建设项目基本程序如下：
前期研究阶段 工程建设阶段 项目完工阶段 项目质保及关闭阶段
项目确定 项目实施 项目总结 项目移交
预可行性研究 可行性研究 总体开发方案编制 基本设计 详细设计 合同采办 陆地建造 海上施工 海上调试 机械完工 联合调试 项目投产 三类报告编制 设施移交 剩余材料移交 财务移交 文件移交 批文证书移交 办公设备核查
前期研究阶段主要包括：油气藏评价和油气藏工程研究，钻井/完井采油工艺，工程设施预可行性研究，可行性研究，概念设计，油气田总体开发方案报告，环境影响评价报告，工程安全分析报告，环境条件和参数的分析与调查，工程地质及管线路由调查等。
项目确定阶段主要包括：确定基础参数，设计规范标准，完成钻井/完井及采油工艺，完成工程设施基本设计，制定项目详细实施计划，确定工程建造招标及采办策略，对主要设备询价，进一步作出费用概算和经济评价。
项目实施阶段主要包括：详细设计，材料/设备采办，陆地建造，钻井/完井，海上设施机械完工。
项目完工阶段主要包括：联合投产和项目投产全过程。
项目质保及关闭阶段主要包括：设施移交，办公设备核查，项目管理总结报告，项目完工报告，项目决算报告，经审计部完成项目审计并报由公司主管部门验收关闭。
此外，根据油气田开发项目规模大小、技术难度及投资规模，由中海油总公司来决定该项目是由有限公司直接管理还是委托地方分公司管理。其管理形式见图1和图2。
图1，有限公司直接管理的项目管理形式
图2，地方分公司管理的项目形式
二、不同阶段和不同职能的项目管理组织形式和特点
2.1 项目管理组织结构基本形式
依据当前国际通行分类方法，项目管理组织结构基本形式可分为职能式、项目式、矩阵式和复合式。
2.2 前期研究阶段的职能式项目管理
前期研究阶段主要由预可行性研究、可行性研究、总体开发方案编制3部分组成，此阶段主要采用职能式项目管理。
职能式组织结构形式是较为广泛采用的一种形式。
这种组织结构是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
具体来说，在公司高级管理者的领导下，各职能部门负责人构成项目协调层，各部门人员具体实施和完成项目任务。
总体看来，没有项目专职人员，每个人都肩负公司或部门安排的多个工作任务。
以某油田开发可研项目为例，项目组织机构设置如图3。
图3，某油田开发可研项目组织机构
由图3可见，一个可研项目涉及20多个专业，每个专业配备2名专业工程师，以及项目管理人员，前后共有约50人共同完成。
在这样的组织结构中，属于项目组范畴的就是项目经理、项目副经理、项目工程师、项目秘书、质量控制、计划管理等岗位人员。其中项目经理往往由各专业首席或资深工程师担任，负责项目；项目副经理、项目工程师多由工作超过3年的专业工程师担任；项目秘书、计划员等角色多由毕业生担任。
项目组的职责包括：提出项目研究方案；协调各专业研究工作；控制进度；按照公司质保规定对成果文件质量负责；汇总各专业成果文件并编制研究报告。
设计院各部门、各科室按照专业需求配备人力，按照设计流程和计划依次上交设计成果。最后由项目经理或副经理在专家审查会上做项目汇报，专家组形成审查意见并上报公司领导层以供决策。
前期研究阶段以前多采用职能型组织结构，即协调工作主要在各部门负责人之间进行；项目团队成员既有临时专职的(如项目秘书)，也有兼职的，但总体来看没有人专职从事某一个具体项目工作。
职能型组织结构的优点在于：
1.项目团队所有成员工作稳定有保障。由于人员来自各个职能部门，能够连续不断地接到不同项目所需的专业工作，无需为某个项目的结束而担心新的去向。
2.各个职能部门能够在本部门工作任务和项目工作之间权衡人力安排。例如一个项目上的每个专业都安排两位工程师，能够互相接替工作，保证工作的连续性和稳定性。
3.有利于优化各部门、科室人员规模。例如一个前期研究项目总共需要8～12个月，投入人力累计50人左右，具体到每个专业累计投入约3～6个月人工时。根据不同项目计划和进度情况来交错穿插安排人力，可以充分利用工作时间，让大多数人的工作任务饱满，减小人员冗余。
4.根据每个项目特点安排人员配置，有利于集中优势力量解决重点和难点问题。例如根据项目的技术重点和难度，安排相应专业资深甚至首席工程师担当项目经理，配备经验丰富的工程师，便于集中优势从上到下全力应对项目难题。
5.专业化水平高。由于从上到下皆由各专业部门出人力完成各自专业的设计、投资等工作，能独立或是及时组织相关专业联合解决问题，专业权威性较高，成果文件具有较强的说服力。
相应地，职能式组织结构也有其不足之处：
1.项目组缺乏绝对权威，项目管理级别低于部门或科室管理。由于项目经理等管理职位由某个部门或科室派出，对其他部门缺乏领导力；如果人员安排不够周到，当某个项目工作与部门工作发生冲突，专业工程师首先要服从本部门或科室的领导和安排。当项目进程出现困难，责任落实涉及多个专业、多个科室甚至多个部门时，多会出现推诿、消极怠工等有损于工作的现象。这些都需要各部门、科室之间形成长期的默契配合，以及有更高层直管领导的协调甚至直接干预。
2.项目团队成员对单个项目难以产生感情和成就感。普通项目成员，通常是专业工程师，往往会把项目工作视为额外工作，尤其是非重要专业，往往难以获得项目经理的重视，项目奖励也通常会忽略这部分人，这样就会造成一部分人对项目工作难以产生责任感、认同感，对项目质量和进度都是不利影响。
3.单一问题变得复杂。例如在某个设计图纸或数字上，需要对业已形成惯例的工作方法、设计思路、设计文件等提出修改，往往会遇到很大阻碍，很大程度就是缘于为了维护部门、科室长远发展的稳定性、权威性。
4.项目管理人才缺乏。由于项目组各层人员都是从各专业部门、科室抽调，在完成本项目和本部门、科室专业工作基础上做管理，所以多年来形成了以解决本专业技术问题为主、项目管理为辅的思想认识。项目管理多是停留在进度控制、文件汇编层面，很多年轻的项目经理缺乏管理学系统知识，对其他专业认识不深，对项目高度或全面性认识还不够，更难以从国家、行业和公司整理利益的高度形成认识。从每年的项目总结和可看出，绝大多数都是总结分析具体的专业技术难题，严重缺乏对项目管理的总结认识。
2.3 工程建设阶段的项目式和强矩阵式管理
工程建设阶段主要由项目确定(基本设计)和项目实施两大部分组成。在基本设计开始前，成立工程项目组，即业主项目组，主要采用项目式，并且越来越多向强矩阵式转变。
项目式组织结构与职能式最大区别在于，项目组独立于公司职能部门之外，在责权范围内独立负责项目管理。这是一种专门为开展一次性和独特性项目而设计的组织结构。项目经理是专职人员，具有较大权力和较高权威性。项目组成员全职于完成该项目工作，完全服从于项目经理的领导。
项目式组织结构的优点在于：
1.项目经理权限大。项目经理是真正意义上的项目负责人，可以调动项目组内外的各类资源全力推动项目进展。
2.项目组员工作目标相对单一。所有组员都独立于原属部门之外，不受原部门/科室干涉，能够全身心投入到项目工作中，同时进一步加强了团队配合和沟通，有利于团队精神的养成和发挥。
3.管理层次较为简单，响应速度快，决策过程简短，办事效率高。
4.管理指令一致。命令主要来自于项目经理，项目组员只需服从于项目经理，避免多头领导造成执行层无所适从。
相应的，职能式组织结构也有其不足之处：
1.易发生人员冗余、资源浪费。如果每个项目都设置项目式组织机构，就会出现人员和办公规模庞大，效率低下，资源配置重复、浪费。
2.公司信息难以及时传达。由于项目式组织相对封闭且远离公司各部门，公司管理、重大会议精神等信息难以及时、准确传达到每个人；项目组员认识水平和发展前景受限。
3.项目成员缺乏归属感和长远发展。项目组都是临时组织，仅以完成本项目工作为目标，没有长远规划；当项目后期，每个人都要寻找新的工作机会，分散精力，对项目工作也有影响。
近年来，中海油随着项目管理工作量增多和水平不断提高，以及各分公司、各下属单位机构改革，项目管理逐渐向强矩阵式转变。
该管理形式的特点是，项目组从上到下所有人都从各公司或部门抽调，组成独立的项目组集中办公；人事关系依旧隶属于原单位，但工作范围只服务于该项目，暂时不兼做原单位的工作。
强矩阵式的优势在于：
1.项目组员无后顾之忧。项目结束后，人员能够回到各自单位等待新的安排，无需个人去找新的去处。
2.提高资源利用率。各公司或职能部门可根据自身的资源和工作计划来合理安排人手，避免冗余浪费和资源配置重复。
3.有利于寻找外部资源解决困难。由于每个人都从各公司或职能部门派出，能够从本单位借用各种优势资源来解决项目中遇到的难题。
三、对管理工作的改进建议
(1)逐步形成以项目管理为中心，专业技术管理为基础，质量管理为核心的思维认识，提高管理水平。
(2)培养项目管理+技术管理复合型人才，加强人员储备和利用。
(3)从公司管理层提高对项目管理的重视，及时总结经验教训得失，逐步形成适合本公司特点的管理办法，简化审批程序，使得管理章程易于掌握和贯彻。
[参考文献]
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项目经理总结报告范文6
关键词：软件工程；教学；软件开发团队
中图分类号：G642
文献标识码：B
文章编号：1672-5913(2008)02-0055-02
1软件开发团队建设
在进行软件工程教学活动初期，我们对学生按小组建立相应的软件开发团队。
1) 团队建设的目的：如何将软件工程原理、方法和过程应用到实践中，体验软件工程各阶段的主要工作，特别注意吸取教训；学会与他人合作，培养团队精神。
2) 软件开发项目：由于针对的是专业基础知识不全面、缺乏工程经验的大三学生，因此要求各小组根据自己的特点选择最适合的项目，同时强调小组的实践重点的是学习过程与活动的实施技巧，而对具体的技术不做特别的要求，从而更能发挥学生的主动性与团队的优势。
3) 团队建设要求：全班分为若干小组，每组6~8人。各组角色分配及其职责如下。
■项目经理(1)
■系统分析员、软件设计师(1+1)
■软件开发工程师(软件开发经理1+3)
■测试工程师(测试经理1+1)
为了更好地实施基于软件团队的软件工程实践，通过对实践结果及评分标准加以限制，从而更好地指导学生的实践活动。实践结果及评分标准如下。
团队提交的实践结果：需求规格说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、测试计划、测试分析报告、项目开发总结报告、开发进度周报；个人总结报告；演示Demo。
评分标准：项目文档描述80%；个人总结报告15%；Demo 5%。
上述的评分标准表明团队是评分的基础，这样就克服了传统教学单一实践结果的考评模式，而且评分的重要内容是软件开发过程。通过上述以团队评分为主，个人表现为辅的评分体系，达到培养学生学会与他人合作，培养团队精神的目的；通过以软件过程文档资料评分为主，以实践结果为辅的评分体系，达到学生对软件工程过程及软件工程化方法的掌握。
2教学内容
1) 软件工程概论：主要包括软件的定义、软件的特点、 软件的种类以及软件工程的定义、软件过程。其中重点和难点是软件和软件工程的基本概念、软件生命周期及软件开发的几种模型。
2) 需求工程与管理：主要包括需求分析的任务、需求分析的步骤、需求规格说明与评审以及需求的管理。其中重点和难点是各种需求方法的理解和掌握。
3) 软件设计：主要包括软件设计的概念、技术和方法。其中重点和难点是系统的体系结构设计、分布式样体系结构，以及面向对象设计方法的理解和运用(方法)。
4) 软件测试：主要包括软件检验和有效性验证、软件测试的概念和测试技术。其中重点和难点是软件检验和有效性验证概念、方法。
5) 软件变更：主要包括软件变更的定义、分类、特点、软件维护。其中重点和难点是认识到软件维护的重要性、软件维护的方法和步骤。
6) 软件管理：主要包括软件项目特点、相应的管理技术。
3教学实践
根据上述教学内容及软件开发团队的建设，采用如下的教学策略。
1) 职业道德与行为规范：对于职业道德与行为规范并不单独安排时间讲解，而是将相关的内容融入到需求分析、软件设计、软件测试及软件变更的具体实施过程中。
2) 软件项目管理：安排专门的时间对其进行讲解，目的是让学生对软件项目管理有一个框架性的认识。在讲述需求分析、软件设计、软件测试及软件变更的具体实施过程中，再将软件项目管理的相关知识融入其中。
3) 软件过程：对于软件过程是我们讲述的重点。该部分将安排比较充裕的时间对其进行讲解，使学生对软件的开发过程有一个总体的认识，同时也对现在的几种开发模型加以分析与对比，从而达到在实际项目中软件的过程的真正含义。
4) 需求分析、软件设计、软件测试及软件变更：这是我们讲述的重点，在讲解需求分析、软件设计、软件测试及软件变更的基本理论、方法的同时，也要将这些理论、方法如何运用到学生的团队中，从而真正让同学们在学习理论、方法的同时，也将相关的知识运用到具体的实践中，克服了传统的单纯理论、方法的讲解。
图1是从立体上展示教学内容与时间的先后顺序。
4教学效果
按照上述的教学实践进行了两届学生的尝试，达到了较好的教学效果。正如同学们的反映：“把软件工程这门课列为最喜欢上的课”，“上了软件工程这门课我感觉非常有收获，尤其是那些深入浅出的例子给了我很多启发。课后的课程设计更是给了我很大的锻炼。”“总之做完这个系统，我感觉自己又加深了对团队精神的理解，也让我对自己有了一个更加清楚的认识。”
收稿日期：2007-10
参考文献
[1] 张长森,王辉,雒芬. 软件工程课程教学体系研究[J]. 理工高教研究,2005,24(1):80-82.
