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医院危机管理范文1
1新媒体时代———新型媒体异军突起
当今时代，新型媒体不断推陈出新，它们具有信息量大、传播速度快、覆盖面广、虚拟性强等特点，对社会生活的各个方面产生了深远影响。截至2014年12月，我国网民规模达6．49亿，其中手机网民规模达5．57亿［3］。新媒体作为一种公众参与度高、传播自主性强的特殊传播方式，创造了“人人都是媒体”的新局面，也给医院形象的推广带来了巨大的冲击。由于新媒体使宣传形式多样化，它为医院形象推广创造了难得的机遇；伴随新媒体时代的到来，网络媒体异军突起，对社会的监督越来越有力，拓宽了舆论监督的途径，医疗卫生行业是特殊的服务行业，医院在运营过程中难免会遇到患者对医疗质量、服务态度、医疗收费等问题的质疑或不满，因此，它对医院又是一个挑战。如何利用好新媒体为医院的形象建设服务，成为了当代医院管理者面对的一项重要课题。
2新媒体环境下医院形象建设面临的挑战
2．1传播主体地位日益削弱传统媒体环境下，宣传部门是医院形象宣传的唯一主体，充当“把关人”的角色，把持着信息流动的“窗口”。经过这个“把关人”的过滤和筛选，剔除那些被视为不符合群体规范或价值标准的内容，而将那些已包含着自身价值观念和主观态度的信息传达给受众。而在新媒体环境中，任何个人都可以通过微信、博客等进行大众传播，任何人的言行经过新媒体的放大后都有可能产生广泛影响，甚至成为重大的“舆论事件”。
2．2传播对象分化现象日益明显当前，以网络为代表的新媒体的迅速崛起，有力地推进了人们的思想由单一化向多元化演进，不同年龄段和不同文化程度的受众对媒体的选择逐步产生差异，而且这种差异仍呈现出不断扩大的趋势。这种“分众化”现象，要求我们及时地调整工作思路，将传播对象逐步从广泛的整体大众，分化为各具特殊兴趣和利益的群体，并根据传播目的、传播内容和受众阅读习惯的不同，有针对性地选择宣传的载体和传播的渠道。
2．3舆情难以监管新媒体的交互性、开放性、匿名性，以及网民社会心理的需要和传播技术的更新，使得网络信息传播出现“舆论化”的趋势。《2010中国危机管理年度报告》显示，新媒体已经成为危机舆情的第一讯息来源。事件发生后，信息会第一时间通过新媒体，并迅速得到受众的响应，形成舆情。近年来，医院形象危机事件频发，如：哈尔滨医科大学附属二院的“天价医疗事件”、深圳凤凰医院的“产妇被缝事件”，正是经由个人或非大众传播媒体的新媒体信息，迅速扩散而引发广泛讨论。在没有制约的网络视窗上，信息源头更广，信息传播更快，信息互动更多，信息甄别更难，医院的舆情监管也显得愈加重要。特别是在突发公共卫生事件等危机事件处理中，如果不能做出迅速反应并采取正确的引导措施，很容易陷入被动境地，给医院的形象带来十分不利的影响［4］。
3新媒体环境下医院形象建设与危机管理策略
3．1科学定位医院传播战略医院的整体战略是一个系统，其中包括：学科建设战略、市场营销战略、人力资源战略、品牌文化战略、财务管理战略等。医院传播战略为医院整体发展战略的重要组成部分，在医院的整体发展战略规划的框架下，构建医院的传播战略，使其为医院的整体定位目标服务，显得尤为重要。不同的医院拥有不同的整体定位目标，各具组织特色，也各有不同的媒体形象特色。医院科学定位和精心设计的形象传播战略要让全体医务员工接受和认同、让社会公众广泛知晓和认可，还必须要深入研究和准确把握新媒体环境下大众传播的规律以及特征［5］。
3．2以医院文化建设为核心医院文化是医院品牌形象的核心价值。医院的医疗品牌以及与其相适应的文化内涵，可以有效地激发职工的积极性、主动性和创造性，使医院职工得到明确的指引和有效的激励，形成医院和员工之间高度的默契和信任，从而更好地为实现共同目标而奋斗。在激烈的医疗市场竞争中，独特品牌形象的正面塑造可以传播差异化的医院文化，展现医院价值观和良好精神风貌，培育高素质员工队伍，保持持久与强劲的竞争力。为此，医院要重视并大力开展医院文化建设，要以社会主义核心价值体系为指导，将社会主义核心价值体系的基本要求，与卫生事业所承担的职责使命相结合，与医疗机构的当前任务相结合，与医院的优良传统与精神、本土特色文化的传承、传播相结合，构建员工的核心价值观、价值体系。对医院内部，以文化建设为抓手达到员工核心价值观的统一，即对文化传统、精神、理念的认同，从而起到统一认识、凝聚人心、形成合力的作用。对医院外部，通过有效的传播，得到医疗卫生行业乃至全社会的广泛认同。
3．3加强与媒体的合作联系学会和媒体打交道，建立媒体通路，与编辑、记者建立良好的互动关系，使媒体正确理解医疗事件，引导依法解决医患矛盾的正确舆论导向。医院是各类新闻题材的富矿，医院应当对内部医疗新闻资源加强集中管理，对外统一信息，按需供给；同时，应建立记者采访准入制；医院和媒体开展全方位的合作，共同策划公益活动等新闻题材、突发事件危机公关的预案；医院为媒体提供前期采访支持、稿件沟通，稿件刊登后，进行及时的结果反馈。此外，医院应安排专人负责医疗新闻事件跟踪、媒体信息鉴控、资料收集、医疗类新闻稿的撰写，最大限度地争取传媒的合作与支持。在互动合作中，媒体得到了医疗新闻事件的独家播报授权和来自医院的专业意见指导，医院亦得到了媒体在公关危机事件突发时的客观、公正的舆论支持，这是医疗卫生行业构建和谐健康媒体关系的必要前提。同时，医院得到了全方位的舆论监督，使得其运行更加规范、透明，服务水平得到进一步提高。这本身也是医院正确引入监督机制，对自身发展进行有效监督和促进的必要手段。
3．4构筑多层次的传播体系从传播媒介、形式内容、题材选择、采编人员等方面构筑多层次的传播体系［6］。医务人员绝非新闻从业者，但置身新媒体时代，医院可以融合多种传播媒介的信息传播技术，综合其传播覆盖面，扩大受众群，以此达到正向宣传的效果、规模。注重传播形式和内容的创新，活用新颖的信息传播载体、以活跃的信息互动方式才能赢得大众的关注度、参与意识和点击率。在传播题材选择上，医院有品牌形象，科室有专业特长，青年有公益活动等可以延伸出不同的传播主题。除了专职的新闻媒体人员，还可以挖掘医院内部的通讯员、撰稿人，内外联动、上下联动，使得的新闻内容更具可读性。
3．5加强舆情监测与管理传统的医院宣传难以满足如今的医院需求，为了专司信息管控与，帮助医院进行危机公关，医院需成立专门负责处理社会关系的公共关系部门，建立新闻发言人制度、新闻传播制度，统一管理和医院的重要信息。医院新闻发言人要遵循主动性、及时性、真实性、正确性的原则，代表院方勇于承担责任，赢得大众传媒乃至公众的理解、支持与信任，使新闻事件能够得到客观、公正的报道。医院的发展动态、医务活动等信息，应及时有序的得到筛选和预处理，然后通过各种渠道传播，以把握舆论主动权。对于危机传播事件，最好的处理办法在于未雨绸缪，将事件在尚未爆发的萌芽状态处理化解是最理想方式。为此，要建立和完善医院危机预警机制、舆情监机制；设立专门的危机预警机构，要开展舆论调查与危机预测，制定危机传播防范措施，形成规范的危机传播预警方案［7］。
医院危机管理范文2
[关键词]医院 收费管理 危机
医院收费与人民生活息息相关，医院收费管理问题也一直是人民群众十分关注的热点问题。随着我国目前医药消费在人们生活消费中所占比例越来越大，医院在收费管理中也逐渐暴露出一些问题，甚至造成后果较为严重的收费管理危机，给医院服务质量和形象带来负面影响。因此，规范医院收费管理既是缓解医患之间矛盾的当务之急，也是全面提升医院日常经营效率的一个有效手段。
一、医院收费管理中存在的主要问题
目前，医院收费纠纷时有发生，在医疗信息不对称的情况下，社会公众对医院收费情况一直存有疑虑。在对医院价格进行检查时，也能发现医院收费管理存在一些不合理的地方，主要表现在以下几个方面：
(一)医院药物价格管理的认识有待进一步提高
近些年，随着医疗社保改革制度的逐步推行，我国大部分医院都不同程度地强化了药物收费的管理和收费核算，医院的收费核算大部分指标和经济收入相关联，这种情况的存在客观上导致了医院相关收费管理部门对于违反药物价格的政策关注程度不够，没有随时按照药物监管部门的要求进行药物价格的调整和控制。事实上，在全国药物价格调查中也发现，我国很多省市多数公立医院存在药物违规收费的现象，因此对医院药物价格管理的认识有待进一步提高。
(二)医院收费流程不够规范
虽然目前我国大多数医院基本上都执行了网络化收费制度，医院收费都在医院内部收费系统内完成，最后集中在前厅挂号收费处进行电脑收费，这一定程度上减少了医院收费漏洞的存在，但实际操作流程上还是存在一些规范上的问题，例如：网络化收费并没有能够覆盖医院收费的全过程、退费流程的操作设计还有待完善、解款汇总表的真实性检验通常被忽视、收费人员的分工以及收费人员的操作权限规范范围不够合理，这些操作流程问题的存在都会直接或者间接导致医院收费舞弊现象的存在和发生。
(三)医院收费发票的管理审核不到位
由于医院每日的收费发票很多，核对的工作量非常大，无法一一核对，而且已用的发票存根随意堆放，没有专员核销。导致无法发现收费过程中出现的各种差错，也就不能保证医院收入的真实性、完整性和准确性：
二 医院收费管理危机产生的原因分析
医院收费管理问题伴随着医院收费行为的出现而产生，具有长期性和普遍性。医院收费管理危机产生的原因，即有主观原因，也有客观条件。对此，笔者将从以下几个方面进行剖析：
(一)医疗价格政策缺乏灵活性
医疗价格管理权限集中。按照目前的价格管理政策，医疗服务收费定、调价权主要集中省一级，这样，就导致医院收费定调价缺乏灵活性，定价项目标准执行周期长，收费政策调整滞后，定调价缺乏必要的成本监审和认证程序。许多医疗服务的价格不能完全体现价值，忽略了医疗产品的商品性，不利于医院的长期发展，不利于医护人员积极性、创造性的提高，也易产生收费管理危机。
(二)医院收费管理缺乏必要的外部监督和自我控制
目前，许多医院在收费管理中出现“三不分”现象，即医药不分，医办不分，“利、益”不分。医药不分使医院有机会通过随意加价乱收费，增加服务项目，“大处方”开药来增加医院和自身的经济收入：医办不分导致卫生行政主管部门和医院形成“婆媳关系”，这种“亲情关系”使有关管理部门无力或不愿意去监督医院的收费管理，无法决定医院的经营取向。“利、益”不分是指医院为了自身发展，盲目追求利润最大化，实行科室承包、效益工资挂钩、按经济收入扣发资金等激励机制，忽视了医院的公益性职能，乱收费、重复收费等趋利行为破坏了医德医风。
此外，一些医院缺乏内部监督机构，即使有内部价格管理机构也形同虚设，内部监督机制不健全，医院缺乏对医护人员的教育，只讲医术，不讲医德。
(三)医疗信息的不对称性
医院提供的医疗服务具有特殊性，专业性很强，风险较高，医务人员为避免医患纠纷，往往采用防御性医疗行为，特别是现在医疗事故举证责任倒置的规定，更促进医务人员诱导需求严重，医疗服务中信息严重不对称，患者只能被动地去接受服务，而对乱收费现象缺乏维权意识，一时找不到救济有效途径，很难保护自身合法权益，从而在一定程度上诱发了医院收费管理危机的产生。
三、医院收费管理危机的防范对策
医院对收费危机必须予以足够的重视，采取对策，化解矛盾，保证医院健康发展。具体可通过以下几个方面对收费危机进行防范。
(一)树立医院收费危机意识
在医院的运营过程中，收费危机随时存在，且何时何地以何种形式发生很难预测。但是，绝大多数危机不是突然发生的，而是有前兆、有过程的。“凡事预则立，不预则废”。不仅物价员及兼职物价员应牢固树立收费危机意识，而且应通过在全院普及收费危机管理知识，促使全院人员收费危机意识的形成，从而提高医院对收费危机事件的把握能力，减少此类事件的发生。
(二)规范医院收费的内部控制制度
建立健全内部控制制度，可以更好地杜绝差错舞弊行为的发生。对基层收费部门来说，主要从以下几个方面进行控制和管理。
1票据管理上，财务科应派专人负责。建立票据使用登记簿，收费人员领用票据时应在登记簿上签字，待票据使用完交回时，票据管理人员应首先审核票据，检查票据号码是否连续，款项是否已经及时上缴，然后在登记簿上注销。
2现金管理上，出纳应定期轮岗，不得兼管发票的开具和保管。出纳人员和复核人员应由不同的人员负责，并成立核查小组，定期或不定期盘查现金库存，检查是否做到日清月结，是否账实相符。
3账务管理上，记账人员、复查人员、会计档案保管人员应分工负责。复查人员应检查账簿记录是否真实准确，是否有漏费现象发生，本应可以收回的医疗费用是否故意转作欠费处理。
(三)强化医院收费流程控制
目前，多数医院的收费管理都是依靠医院收费管理系统的计算机应用软件，所以，要强化医院收费流程的控制首先就是要完善收费软件的管理，健全收费检查控制关系，凡是发现有出现收费违规操作的问题，医院应该及时予以惩处。
其次，对于日常操作上应该严格控制和规范操作权限，不可出现职能交叉、权限越级的现象，比如信息后台管理人员不可以私自修改收费人员的操作、统计人员和收钱的人员职能不可以交叉，如果出现权限划分不清的问题，应该执行操作追究制度。
第三，建立健全门诊收费的退款制度，对于交费后，结账前按编号作废但必须原票据各联齐全，并由经办医生和辅助检查科室的医生签字，确认病人没有做该项检查治疗方可作退款处理。结账后需退款时，出负数冲减并有原票据各联齐全和领导签字。
第四，增加医院收费项目的透明度，常规检查项目和常用药品价格对外公开并设有便民查询台。收费窗口是医院面向社会的窗口，代表整个医院的形象，也是给病人留下最后印象的窗口，要从行动和感情上拉近医患间的距离，真正做到以病人为中心，以医疗质量为核心的服务宗旨。
(四)建立医院收费危机预警系统
如果能及时发现并有效控制潜在的收费危机，医院收费危机完全可以避免。收费危机预警系统就是运用一定的方法和手段，对医院收费管理过程中的变数进行分析及在可能发生收费危机的警源上设置警情指标，及时捕捉瞀讯，随时对医院的收费运行状态进行监测，对收费问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制收费危机爆发的目的。收费危机预警系统主要包括以下几方面的内容：
1 收费危机监测。指对可能引起收费危机的各种因素和收费危机的表象进行严密的监测，收集有关医院收费危机发生的信息，及时掌握第一手材料。
2 收费危机预测和预报。指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更有条理、更突出地反映收费危机的变化，对未来可能发生的收费危机类型及其危害程度做出评估，并在必要时发出收费危机警报。
3 收费危机预控。指应针对引发医院收费危机的可能性因素，采取应对措施和制定各种收费危机预案，以有效地避免收费危机的发生或尽量使损失减到最小。
参考文献
[1]田妞《医院重复收费何时休》冲国质量万里行，2011 01
[2]任聪．《新形势下的医院收费管理》今日科苑，2011．02
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[4]李玉琴．《浅谈如何做好医院收费管理工作》当代医学，2010 01
医院危机管理范文3
贵州省贵阳市贵州省人民医院，贵州贵阳 550002
[摘要] 本研究所谓构建大型综合性医院的危机管理模式,就是把在大型综合性医院医疗活动中所产生的争端和纠纷当成一种危机事件来应对，并进行相应的处置，在研究和探索中形成一整套相对科学和合理的模式。这其中包括制定危机事件管理体系的目标和原则、成立危机事件管理小组、制定各类医疗事件的标准化操作程序、监管制度、开展危机事件的阶段自查、实战演练、应对方法培训、积极制定危机事件中各个环节的应对方式和整改措施。危机事件管理对于大型综合性医院管理部门的人员来说是一个相对前沿的管理学研究领域，可有效地指导医院管理者减低医疗危机事件风险率，解决现今日益激化的医患争端，减少医患矛盾具有里程碑性的指导意义。
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关键词 ] 纠纷危机管理
[中图分类号] R93
[文献标识码] A
[文章编号] 1672-5654（2014）06（c）-0185-02
随着近些年来我国社会体制的转型，经济的发展，全民受教育程度的普遍提高，人们群体素质认知上的差异，传统的医患关系遇到了前所未有的新问题、新挑战，医患关系作为一种在医疗实践活动中表现出来的医生角色与患者角色之间的人际关系也产生了新的动向。近期，连续报道了《绵竹市人民医院急诊科医生被暴打》、《产妇被缝》、《河南女医生不堪医疗纠纷压力，留遗书后服毒自杀》等事件，顿时引起社会舆论界一片哗然，给医院造成严重的管理危机。尽管院方采取了及时有效的危机处理方式，但这些事件暴露出医院危机事件管理预防不靠前、机制不健全、责任不落实、培训不系统等问题，本研究旨在建立以解决医疗纠纷为导向的大型综合性医院危机管理模式，以期有效缓解当前大型综合性医院中存在的比较突出的因医疗纠纷而引起的医院危机事件。
1相关研究的文献综述
本研究通过对CNKI相关文献进行分析整理，认为当前学界对公立医院危机管理模式研究取得了大量有效研究，可以概括为危机事件发生前的阶段自查与防范、危机事件发生时的积极应对方式与处理原则、危机事件发生后的改进措施、补偿机制及形象重塑三个阶段。
1.1危机事件发生前的防范
学者们一致认为，对于危机事件发生前的各部门诊疗常规阶段自查、实战演练、应处方法培训是资源能耗比最低、最有效地办法。根据危机事件爆发的原因以及爆发过程中的可能出现的薄弱环节,进行事前的卓有成效的监控。
孟勇认为对于医院自身主要应加强以下几个方面的防范工作:强化医疗事件的风险意识；加强医院临床业务部门的管理，建立并逐步健全各项诊疗技术规章制度，明确医院各级各部门人员职权职责、职业操守，使医院各项诊疗操作流程与医院各类管理工作有章可循，有法可依[1]。对新医疗方案的实施要权衡利弊，充分地做好医患沟通、伦理备案，做到分步逐渐推进；实行医院多元化经营，分散医疗风险；有选择地参加各种保险；适度负债经营规模。
王丽岩认为应建立医院危机事件管理组织体系，由医院行政决策部门、后勤服务部门及临床各处室组成，通过各部门的密切合作，共问监查医院医疗实践过程中潜在的危机，制定可行的危机事件管理预案，并在危机事件发生之后积极、准确地作出反应，从容应对[2]。
1.2危机事件发生时的应处
医院应建立职能部门的职权职责分工、三级预警机制及现场处置的医院危机事件应急机制，积极有效的应对和化解紧急或重大的医疗纠纷，防止不良群体事件的发生，维护医院正常的医疗秩序。
1.3危机事件发生后的形象重塑
医院危机事件发生后，如果不及时处理或者处理不到位，将对医院乃至整体医务形象造成或多或少的不良社会影响，而有些不良社会影响甚至对医疗机构执业产生致命性的打击。因此，很多医疗机构管理者们对医院的形象重塑工作提出建议：加强与被危机事件辐射到的公众（包括患者、群众、媒体）的医疗知识普及、社会心理学层面的沟通，取得他们的谅解，甚至是理解与支持[3]；其次，平时也应注重多渠道地与多类型媒体界的多种形式的交流，加强健康知识宣教，树立医院的正面形象，传播医院正能量。危机事件发生时及发生后，加强与媒体界的多种渠道的针对当时危机事件的重点难点的沟通，做好新闻工作，在与社会影响力大的媒体的沟通过程中坚持机构部门负责人或指定机构发言人出面，从专业的角度、客观地陈述事件发展过程及对事件结果的分析；认真做好危机事件发生后各部门、各环节的检查工作，作出整改方案，逐步、切实改进工作方法、工作流程、提高管理效率。通过近几年对贵州省多家大型综合性医院的危机事件管理的经验来看，医疗机构管理者们不仅仅是重点解决危机事件发生时的应处，危机事件发生后的工作方法改进，也越来越注重制定大型综合性医院危机事件发生前的各类医疗事件的标准化操作程序的制定及人员培训、医疗实践的监管制度以预防危机事件的发生，以及危机事件发生后的医院形象塑造，在危机事件应处中加强与媒体界的多渠道的沟通，并着力研究针对于大型综合性医院可能发生的各种类型的危机事件的具体处理流程、方式、方法。
2研究的目的及意义
随着社会的全面发展，人们受教育程度的普遍提高，对医疗质量要求期望值越来越高，社会医学表明，医患关系的理想模式已从过去的主动一被动型,引导一合作型过渡到现代所倡导的相互参与型[4]。基于这样医患模式背景，本研究基于大型综合性医院危机事件管理的视角，走访调查贵州省多家大型综合性医院医务处、临床处室，以医院医疗纠纷等所导致的医院危机事件应处情况及结果为例，分析医院危机事件的性质、特点及应对处理机制的发展过程、发展阶段，剖析医院危机事件产生的本质原因，提出从医院危机事件阶段自查与防范、积极应对方式与处理原则、医院危机事件发生后的改进措施、建立系统科学的管理机制四方面着手，建立医院危机事件的科学管理制度。将医疗纠纷和医患矛盾等所致的医院危机作为个社会危机来看待，不断加强医院危机事件管理，维护大型综合性医院的良好社会声誉。
本研究透过近年来这一系列事件的表面现象，对医院危机管理现状、存在问题和改进模式进行深入探讨，以构建一个全面立体的危机事件管理模式，从而避免因医患纠纷造成的恶劣影响。
3研究方法
首先，本研究将定性研究方式与个案解释模式相结合，试图对每一医院危机事件个案进行全面的剖析，找出其本质原因，本研究以医院危机事件处理为例，对我省十余家大型综合性医院医疗纠纷等导致的医院危机事件的处理机制进行系统地剖析；其次，通过对医院医生、护士、技师、行政管理、后勤服务人员的问卷调查，了解医务人员对待近年来发生的医疗纠纷所导致的医院危机事件的看法、处理和意见；然后,通过对各级卫生行政部门和大型综合性医院的行政管理部门干部、及某些医院危机事件主要当事人的访谈，了解危机事件管理在医疗纠纷处理过程中的应用情况及应用效果；再次，在样本资料采集上，采用文献法等，通过对国内外与医院危机事件管理相关的文献资料的研究和整理，对医疗纠纷所致的医院危机事件的基本概念作出界定，掌握其特点，并从理论上对危机事件管理理论的应用价值进行评述，借鉴国内外医疗纠纷解决和危机事件管理的实践经验，对其进行归纳、总结、摸清楚规律、理清目前对国内大型综合性医院医疗纠纷处理机制的研究现状[4]。最后，在完成理论综述的基础上,通过数据对照研究、典型案例分析揭示危机管理在医患纠纷防范和处置中的价值。研究的技术路线如图1所示。
4研究重点及结论
首先，通过认真梳理文献，探讨主要研究医疗纠纷、危机事件管理的相关理论，并分析国内公立医院危机管理的现状。其次，以我省这几家大型综合性医院为例，归纳总结这些医院现行的医疗纠纷应处办法及成效，通过查找存在的问题，通过访谈法和座谈法等形式获取医护技人员对医院危机事件管理的一些看法、态度、建议，就医群众对医患矛盾的认识、看法，为本研究提供实践依据。最后，得出研究结论，结合危机事件管理理论与实践材料的分析，将医院危机事件管理的过程划分为危机事件发生前的阶段自查与防范、危机事件发生时的积极应对方式与处理原则、危机事件发生后的改进措施、补偿机制及形象重塑三个阶段，分析并归纳出其特点，其中的针对其薄弱环节处理措施是：建立医院危机事件管理体制体系，由院行政管理部门、后勤部门及临床处室组成，通过各部门的合作与协调，监察潜在的危机可能；预测各类医疗实践中、医院管理中可能出现的危机事件，加强各级各部门医务人员的岗位培训，明确医院各级各部门人员职权职责，危机事件的实战演练，制定各类可行的危机事件管理预案；强化医院管理层的风险意识，加强医院危机事件管理制度的建设，建立健全医院的各项诊疗规范、管理规章制度；实行医院多元化经营，分散医疗风险，参加各种保险为医院提供保障，适度负债经营；建立医院组织领导与职权职责分工、三级预警机制及现场处置的医疗纠纷应急机制，积极有效的应对和化解紧急或重大的医疗纠纷，防止发生不良群体事件；加强与被危机事件辐射到的公众（包括患者、群众、媒体）的知识普及、心理学的沟通；加强与媒体界的多种渠道的针对当时危机事件的重点难点的沟通，做好新闻工作，在与社会影响力大的媒体的沟通过程中坚持机构部门负责人或指定机构发言人出面，从专业的角度、客观地陈述事件发展过程及对事件结果的分析；认真做好危机事件发生后的各部门、各环节的检查工作，作出整改方案，逐步、切实改进工作方法、工作流程、提高管理效率，可有效减少医院危机事件的发生，危机事件发生后对医院形象的影响，增强医院的公信力，缓解日益激化的医患关系。
[
参考文献]
[1] 孟勇.浅析医院经营风险的成因与应对要略[J].四川医学，2007,28(11):1299-1300.
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医院危机管理范文4
1.1统计信息要有可信度
医疗统计指标在医院质量控制及成本核算中占有重要的比率，统计信息是否准确将直接影响我们的产出日报、月报、季报、年报等医疗工作报表的准确性。不准确的信息将直接误导院领导及相关职能科室的决策，对医院的规划建设及每个员工的切身利益都有直接或间接的影响。目前,绝大多数医院实现网络化管理,联网后的计算机不同于单机运行,录入并储存的原始统计数据来源于各个分散的工作站,原始资料收集过程因此就会出现由于操作人员网络操作失误而引起数据错误或丢失等情况，这就要求统计工作者明确统计工作的整个环节，每个统计项目都要遵守相应的统计方法、统计标准、统计起止时间等要求，对随机出现的问题：如临床医生因对某问题理解的不同而出现不同的填报情况，输入操作员出现的手错等，都要求统计工作者有能力及时发现并解决，对原始数据认真核对，努力减少原始性差错，以保证统计数据的可信度。
1.2统计数据要真实、及时、全面地反馈信息
各类统计数字均来源于医院各科室，统计工作者直接深入科室，把好各类统计数据的第一关，并依据目前的统计工作的发展方向，建立健全医院综合信息台账，包括人事、财务、仪器设备、科研培训和患者资料等，并定期进行综合分析，及时反馈给院领导和上级卫生部门，使信息科真正成为管理者的“信息库”。
2开展和拓宽统计工作职能
2.1全面开展统计工作，加强医院质控工作
卫生统计的工作主要是以围绕着一系列相互联系的统计指标构成整体开展的，这个指标体系说明和研究医院医疗活动的各个方面和全过程，完整的医疗统计指标对实现医院宏观调控、加强科学管理、提高医疗效益有重要意义。医疗质量水平高低反映了医院总体医疗水平，根据医院制定总的质量管理目标，把床位周转次数、出入院人数、诊断符合率、平均住院日、无菌切口感染率、临床初诊与临床确诊符合率、手术前后诊断符合率等质量控制指标分解到科室，医院定期通报。密切关注医疗质量指标、工作计划指标的完成情况，动态、及时反馈执行情况，为各科室提供相关业务信息服务，并根据年终或季末统计结果进行考核或制定下一年工作计划。
2.2深化拓展统计工作，靠拢医院管理
时代在发展，医院也在发展、改革，我们的统计工作面临着新的挑战。在以往的医院统计工作中，统计工作主要将医院工作完成情况搜集、整理、汇总，进而为医院管理者及各科室提供数据，处于一种被动服务、数据滞后的局面。但是现在医院的改革发展趋势要求统计工作从单一的日常报表等常规工作向多元化、专题化方向发展，扩大统计对象范围，运用统计方法为医院的医疗、管理、科研和教学提供及时、动态的反馈信息，并加强信息预测职能，提供有预见性的数据，为医院制定各项计划、政策提供可行性依据。2.3统计信息可指导医院管理者对现有资源的有效利用
医院的管理者一定要掌握医院的服务半径、所辖区域人群的疾病分类结构和变化趋势。统计信息可以利用统计数字、图表和文字相结合的形式，反映医院医疗活动和经营管理情况，同时作为医院信息来源的主体，不仅要掌握医院的纵向发展，还要对院外进行横向的对比分析，据此来确定重点科室、重点科研和薄弱科室要改变发展的客观趋势，以此分配现有的人力、物力和有限的财力，以达到最佳的资源优化配置，为医院创造更佳的效益，避免人力、物力、财力的浪费。
3建议
提高统计分析水平，当好领导管理和决策的“智囊团”，具体有以下几点：医院设立专门的信息统计机构，配备专门的统计工作人员，健全医院信息网络，从整个医院管理的角度对医院信息统计工作提供组织机构上的保障；医院统计具有较强的专业性和科学性，既要有一定的医学知识，又要具备统计专业知识，时代的发展又要求统计工作者具备一定的计算机技术，所以统计工作人员必须不断地吸取新的知识，拓宽知识面，提高自身素质，在实践中不断总结和积累经验，充分利用专业特长帮助医疗科室进行课题设计、数据处理，使统计职能深入人心；为医院决策提供可行性论证，使统计广泛应用于医院管理决策、医疗质量监督等各个方面；统计工作者要得到领导的重视与支持，在实际工作中应主动承担重要任务,增强医院统计参与管理的意识,主动跟踪医院管理，进行全方位、多层次的信息综合收集、利用，创造良好的发展环境，切实为医院决策提供及时、准确和完整的信息服务，真正成为医院管理者的参谋部和“智囊团”；定期或不定期做好统计分析及统计信息反馈工作：每季、半年、年度做定期综合性统计分析，其内容包括门诊及临床各科的工作量、工作效率、医疗质量、护理质量、经济效益及病人满意度等。并从纵向（与往年同期比）、横向（与同级医院比）以及目标完成情况等进行分析，从中找到影响医疗工作的各种正负因素，提出合理化建议，及时提供给医院及有关部门。院领导往往据此主持召开各职能科室负责人参加的医疗质量分析会，并把统计分析报告进行宣读，对于成绩及问题进行全面讨论，给予表扬和批评，并制定相应的措施。在日常工作中，随时发现问题及时做专题性调查，写出不定期统计分析；改进统计方法：医疗评价更合理在诊断质量评价上，以前我们只评价门诊/出院诊断符合率、入/出院诊断符合率，实际工作中我们体会到，仅这两项指标不够全面，又把漏诊率、待诊率、入院3日确诊率纳入考核项目，对诊断质量进行全面综合评价。并把一目了然、反映不出诊断水平的疾病，如大部分骨折、烧烫伤、原因明确的中毒和部分创伤等剔除，使其不参与诊断符合率的计算。
两点体会：第一方便了领导对统计信息的利用，为医院管理科学决策提供了依据；第二有效地发挥了统计监督工作。
参考文献
[1]于承浩.统计信息在现代医院管理中的作用.中国医院统计,2002;9（2）：99-100.
[2]张翠红.统计工作与医院的综合管理.地方病通报,2002;17（2）：82-83.
[3]侯世方，孙长福.统计职能在医院信息网络建设中的拓展.中国卫生统计，1999;16（5）：275.
[4]马天华.浅谈医院统计职能的拓展.中国卫生统计,1999;16（4）：202.
[5]赵雯.搞好医院统计要处理好八个关系.医院管理杂志，1999；6（3）：237-238.
医院危机管理范文5
关键词：医院人力资源管理 绩效管理 应用
一、研究背景
进入知识经济时代以来，社会的竞争已从资源的竞争转变到人才的竞争。随着医疗体制改革的深入，医院面临着越来越大的市场竞争压力，如何加强人力资源管理，使人才成为提高医院核心竞争力的支撑点，成为医院管理的重要内容。而串联着人力资源开发、选择与配置的绩效管理，则是医院人力资源管理的重中之重。绩效管理是对医院从业人员工作成绩的肯定，也是对从业人员职业生涯发展的有力引导。作为当前提高医院管理水平、提升医院经营效益的手段，绩效管理已经成为医院不可或缺的管理内容。
二、绩效管理的内涵及定位
1.绩效管理内涵。绩效管理，是指通过制定评估指标体系，对组织成员的工作情况进行考核评定，针对考核中所表现出来的问题提出解决意见。绩效管理的目的在于让员工与管理者在工作目标上统一共识，促进绩效提升，实现组织目标的实现与员工职业生涯的发展。从医院角度来看，其绩效管理重在通过绩效考核与改进，不断增强医院的管理效率与服务的竞争力，实现医院可持续发展。
2.绩效管理在医院人力资源管理中的定位。绩效管理在医院管理中发挥着重要作用，主要是通过以下几个方面来实现的：一是绩效管理为医院的管理者们提供了对奖惩管理进行量化细化的可能，使奖惩措施更加有效。二是可以更好地对组织目标与个人目标进行管理，并为二者提供对比，从而可以方便地进行有针对性的改进。三是可以使医院的发展战略通过员工绩效的达成而得到细化，进而使之成为员工个人的努力。医院不同于普通企业，其涉及到更为专业的医学理论在管理中的运用，对其进行绩效管理，必须考虑到医学工作的专业性。可以从个人、科室以及医院三级管理来进行绩效管理，即将医院管理层的战略意图分解，成为科室的工作内容，并通过个人工作职责，实现个人、科室、医院目标的协调。
三、医院人力资源管理中绩效管理定位分析
医院人力资源管理中绩效管理定位主要包括以下几个内容：
1.绩效管理的部门设置。医院是否设置绩效管理部门，要根据医院的现实来定。虽然绩效管理一直属于人力资源管理的重要内容，但近年来，绩效管理已越来越表现出突破传统人人力资源管理范畴的趋势。相应地在绩效管理部门的设置上，也要考虑到绩效管理的这种特点。一方面，在大型医院管理中，应该考虑设立单独部门进行绩效管理。这主要是因为随着医疗市场竞争的加剧，使医院在强调经济效益的同时，必须更加重视社会效益，从而以良好的市场品牌来实现医院的可持续发展。设立独立绩效管理部门，显然有利于提升医院绩效水平与服务水平。另一方面，在规模较小的医院中，可以不设置单独的绩效管理部门，但绩效管理职能应该挂靠在人事部门而不是财务部门。这样做，主要是考虑到如果挂靠财务科，容易给人们绩效就是发钱的错误印象，不利于员工对绩效的重视。而挂靠在人事部门，可以通过绩效考核结果的应用，如人事调整，可以更好地发挥绩效管理的激励功能，为医院绩效提升奠定基础。
2.绩效管理的岗位设置。进行医院的绩效管理岗位设置，一是要考虑职位设置，包括绩效管理的上级主管领导、自身科室领导、成员等的设置。二是明确绩效管理岗位工作内容，从绩效考核体系的制定到绩效工资的分配，要制定完善的工作内容，使医院员工能够准确地找到自身的定位，并通过自己努力的工作，以更好的绩效获得更高的报酬。三是要明确岗位任职资格，什么样的资格才能胜任绩效管理的科室领导，什么样的资格才能从事绩效管理工作，这些都应该用不同的任职条件来进行限定，从而使医院的绩效管理突出专业性与科学性。绩效管理是一个要求非常高的职位，它需要管理者有很强的专业知识，并坚持严格的作风与严谨的态度，只有这样，才能使绩效管理真实地反映员工工作情况，推动员工的绩效水平。绩效管理的岗位设置，是医院绩效管理的重要基础性工作，可以使医院各个环节能够顺利运转起来，并在绩效管理的推动下，实现医院经营效益与服务水平的提升。
3.绩效管理的人员职称评定。职称评定关系到医院管理人员的职业发展，是绩效管理工作人员是否认真工作、是否投入其中的重要前提。绩效管理人员的职称评定工作，一方面，可以参照医院其它技术人员对绩效管理人员进行职称评定。另一方面，要在绩效管理人员职称评定中，通过加入员工评议，从而使绩效管理人员在绩效管理中更加重视绩效管理的职工反馈，以方便绩效管理体系更具有科学性，更贴近实际情况。从现实需求来看，医院绩效管理人员的经济师职称系列评议，要加入专业人员和卫生体系的管理人员，以保证评审结果的科学与公正。
三、医院绩效管理存在的问题
医院绩效管理并没有受到企业那样的重视，也表现出一些明显的问题，主要表现在以下几个方面。
1.绩效管理部门定位不清晰。很多医院对绩效管理的理解不到位，导致绩效管理部门的定位不清晰。有些医院将绩效管理职能挂靠在医院人事科，作为人事管理的基础数据收集部门。有些医院将绩效管理职能挂靠在质检科，希望通过绩效管理的控制职能来实现对医疗质量的控制。有些医院则设置绩效管理处室，由医院院长直接管理，但在具体的运作上，却没有根据绩效管理与人力资源管理的专业知识进行管理，未能真正发挥绩效管理的全部效用。这种由于管理者对绩效管理认识的不足，导致了绩效管理的定位不清晰，影响着医院绩效管理工作。
2.绩效管理人员专业性差。绩效管理人员专业水平低下，是医院人力资源管理中绩效管理定位不清晰的重要体现。从当前的情况来看，医院的绩效管理人员大多不是由绩效管理科班人员担任，导致其专业性较差，绩效管理效果不好。其绩效管理人员专业性差表现有：一是将绩效管理挂靠在人事部门，由传统政工师担任绩效管理工作，难以适应现代绩效管理需要。二是将绩效管理挂靠在财务科，由财务管理人员进行绩效管理，只能进行简单的奖金核算等。三是将绩效管理挂靠办公室，由经济师进行管理，更容易造成绩效管理的非专业性。无论是哪种情况，绩效管理人员缺乏相应的绩效管理专业知识，都容易使医院绩效管理变成可有可无的内容，严重影响绩效管理应有作用的发挥。
3.绩效管理体系不完善。作为现代企业管理的重要内容，企业中的绩效管理经过多年的发展，已形成了相对完善的绩效管理体系，从各项制度的建立到适应企业需要的绩效指标体系，都使企业可以从绩效管理中获得实惠。相反，医院由于对绩效管理的不重视以及理解的不正确，使其绩效管理体系严重落后于医院发展，也难以满足竞争越来越激烈的现代医院竞争需要。绩效制度的不完善和绩效指标的不健全，都使医院难以实现有效的绩效管理，过于简单地将绩效管理等同于奖金核算，也难以发挥绩效管理在员工绩效提升与医院效益保障上的功能。
四、绩效管理在医院人力资源管理中的应用策略
1.正确对待医院绩效管理。医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，必须正确对待医院绩效管理，不断提升医院职工的绩效水平，从而不断促进医院经济效益的提升，增强医院竞争力。正确对待医院绩效管理，一方面，要从领导重视入手，将绩效管理纳入到医院重要管理中来，利用绩效管理将医院的人员、财务等管理内容串联起来，真正实现通过绩效管理推动医院管理水平的职能。另一方面，要从岗位设置和人员配置上真正发挥绩效管理的职能。可以借鉴企业管理经验，设置绩效管理部门或是与人事管理部门一并成立人力资源管理部，实现绩效管理从奖金核算的简单职能到全面职能的转变。
2.提高绩效管理人员专业性。绩效管理人员专业性是绩效管理是否能够发挥效用的重要保障。提高医院绩效管理人员专业性，一是要加大专业人员的引进力度。作为一门现代管理学的内容，绩效管理有着其自身的专业要求，引进人力资源管理专业等人员，可以确保医院绩效管理不再出现那种只是作为奖金核算数据收集之用的尴尬。二是要加强现有绩效管理人员的业务培训工作。通过业务培训，使管理人员了解当前企业绩效管理的特点，结合医院管理需求建立完善的绩效管理制度。特别是现代企业绩效管理积累了相当丰富的案例，为医院绩效管理提供了可供借鉴的经验，通过专业人员的解读，可以有效地提升医院绩效管理水平。三是要对绩效管理人员进行医务知识的培训。绩效管理人员引进之后，要通过医务知识培训，使其更加适应医院管理需求，从而提高绩效管理水平。
3.完善绩效管理体系。完善的绩效管理体系是开展医院绩效管理的重要基础，要结合医院管理的特点，完善绩效管理体系。一是明确绩效管理部门的职能。二是要建立适用于医院的绩效考核指标体系，分不同的岗位与科室，建立公平的为所有职工接受的指标体系。三是要采用科学的绩效考核方法，减少只由绩效考核人员单独考核，忽视考核结果的运用和反馈的情况，使绩效管理更好地发挥其对员工绩效提升的作用。四是要建立完整的绩效考评流程，将职工、医院管理层和绩效管理人员共同纳入到绩效考核中来，不仅提高考核的科学性与公正性，而且通过员工的参与，提升其对绩效管理的重视，进而主动地改进绩效水平。
总之，医院绩效管理与企业绩效管理既有相同之处，也有其自身的特点，要结合医院管理特点，从有利于医院竞争力提升和长远发展的角度入手，正确定位医院绩效管理。从提高对绩效管理的认识和管理人员的专业水准，通过建立完善的绩效管理体系等手段，不断提高医院绩效管理水平，促进医院管理水平和竞争力的提升。
参考文献：
[1]乔世丹，潘玉明，刘建华，关少君.综合项目管理在医院管理体系中的应用与体会[J].中国医院管理，2009，2：37
医院危机管理范文6
1卫生专业技术人员档案信息化的内容
因为医疗卫生行业的特殊性，专业技术人员的档案应当改变人事档案“千人一面”的传统模式，突出反映人的个性特点和专业能力，具体内容应包括如下几类：考核类，包括专业技术人员年度考核表、工作人员年度职业道德考核表；教育培训类，包括学历、学位、各类培训证明材料；奖惩类，包括奖励、惩处结果证明材料；论著成果类，包括论著期刊、成果奖励证明材料。此外，还有在工作中不断形成的有关聘用、奖惩、政治思想、职业道德、业绩水平以及履行岗位职责情况等真实记录。如上涵盖了职业能力、职业生涯和职业信誉的卫生专业技术人员档案，在体现医院的人才梯队、结构比例、技术力量等方面实力的同时，还能更好地为组织上选拔、使用人才、晋升职称、年度考核等提供依据、凭证和参考。
2卫生专业技术人员档案信息化的途径
（一）建立专门的信息管理系统。该系统应至少包含档案检索管理系统、查询系统、信息综合开发系统。其中信息综合开发系统要结合各医院工作实际需求设置，具有统计功能、分析功能、预测功能，同时做到：基础性信息突出准确性，严格信息的审查制度；动态性信息突出时效性，录入、变更及时；经验性信息突出指导性，尽量具有探索性和超前性，强化档案编研能力；政策性信息突出针对性，保证信息为决策和执行服务。
（二）建立个人电子档案系统。利用计算机、扫描仪、照相机等现代设备和现代技术，将卫生专业技术人员的基本信息，常用的档案资料、表格等制成pdf文件或jpg格式的图片文件，形成电子档案，使档案信息数据化、信息化，以便于查阅、借阅、归档、统计等日常工作。
（三）多途径、多渠道地开发档案信息资源，对信息进行深度开发和加工。例如对专业技术人员职业能力、职业信誉等项目进行综合统计、量化分析，并将所得信息资源及时编写汇总，提供给领导及职能部门，作为相关人事工作的参考依据；还可以将档案信息数据库进行分类，根据工作实际需要，制成不同的表格，为利用者提供多层次、多方面、有实效的信息。
（四）发挥档案信息在医、教、研工作中的辅助作用。以科研为例，如在课题申报结束后，档案人员了解课题项目情况后，通过档案信息数据库，将本院相关的科技成果汇集起来，经过综合分析、整理，提供给课题组，使研究者及时获取相关资料，避免重复劳动。
（五）建立规范的管理体系。采取有效措施和技术手段，建立档案数据备份、恢复机制，以及访问安全管理制度，防止出现非法访问以及对档案作非法添加、修改等，处理好档案信息的保密与开发利用间的关系，解决好使用权和管理权问题。
3卫生专业技术人员档案信息化需注意的事项
（一）加强对电子文件原始性、真实性的认定和管理。对于纸质文件来说，人们可以借助形式的原始性来证实和确认内容的原始性，但电子文件的内容与形式是相对独立的，没有相对固定的形式，要对采集的电子文件进行全面、认真的检查可通过电子信息加密技术、签署技术、身份验证和防改写等技术措施，提高电子文件的可靠性。
（二）防止工作中的盲目性和随意性。要结合工作实际，不断完善信息化建设的体系，以保证电子信息的采集、制作、分类、存储等各方面工作有章可循，职责明确，以保证数据准确、真实、规范、统一。
（三）加强档案信息动态化管理，提升使用价值。不断完善充实有价值的档案材料和信息，添加反映人的个性特点、专业能力和信用记录等方面的资料，加快人事档案信息更新的速度，使之与人员流转的速度相协调。
（四）严肃档案信息化管理的工作纪律。严格执行有关网络信息安全保密方面的各项规定，严格限定上网信息的内容和范围，严禁处理专业技术人员档案信息的计算机与网络连接，确保信息安全。切实抓好网络信息安全保密教育，增强人事档案管理人员网络信息安全防护意识，提高安全防护的技术水平，防止失密、泄密现象的发生。
4卫生专业技术人员档案信息化的优势
（一）档案信息化属于一次投入，多次产出，可改变信息加工工作受经费限制的局面。手工编研信息成果出版需要较多的经费，会造成人力、物力、财力和时间上的极大浪费；档案信息电子化、低成本，满足了人事档案需求的多样性，拓宽了服务范围。
（二）可以大大减轻人事档案工作者的劳动强度。由于人事档案是动态性的，需要人对发生变动的人事信息进行及时记载，实现档案信息电子化管理以后，档案管理人员可以快速及时地进行人事档案的处理调整，保持人事档案的动态性与连续性。中国
（三）档案信息具有备忘提醒功能，可及时提醒人事管理部门对职称晋升、工资调整、退休等人员办理手续，防止因工作繁忙造成疏忽或耽误。
（四）信息化的查询功能。传统档案管理方式，想在短时间内快速了解全面或个人的人事档案信息是一件非常困难的事，而信息化的查询功能就可以有效解除这一烦恼，相关搜索功能提高了查阅速度，为领导拟定职工培训计划、实施绩效管理、合理组合人才等提供了翔实的依据。
