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公司薪酬管理制度范文1
论文摘要:薪酬管理是现代企业人力资源管理中的一个重要环节，在吸引人才、激励人才和留住人才方面起着至关重要的作用。通过对上海一家房地产有限公司的薪酬体系进行个案研究和探索，找出该体系中存在的问题，并提出分析和解决方案。文章力图通过个案研究来阐释房地产界薪酬管理的内在规律，进而为提高房地产界薪酬管理制度提出有效的方法。
0引言
在当今“人才时代”，企业员工素质的差异在某种程度上导致了企业之间的差异。而薪酬是吸引外部人才和留住内部人才最有力的工具。采用什么样薪酬管理体系提高企业管理效率，是企业在激烈的市场竞争中必须面临的紧迫问题。笔者试图通过对一家房地产公司薪酬制度的个案研究来探视其中的内在规律，提出合理的改进建议，提升房地产界的薪酬管理制度。
1房地产公司薪酬管理的现状分析
上海某房地产有限公司是一家实力雄厚、机制灵活，拥有现代经营管理模式的房地产开发企业。在公司成立初期，薪酬对公司员工确实起到了激励作用，但是随着社会进步，外部环境的变化，公司的薪酬管理制度也出现了一些弊端，原有的薪酬制度满足不了日益增长的员工需要。如何改变弊端，提高员工的工作积极性，广泛的吸引人才，提升公司核心竞争力等等，都是公司高层决策者必须面对的问题。
1.1公司薪酬体系的优点
（1)公司现行的工资制度比较适用和合理。由于公司现行的工资制度是房地产行业普遍采用和比较完善的工资管理及分配制度，具有一定的实用性。现行的工资管理办法比较完善，能够保证劳动工资管理工作有秩序地正常运作，保证企业生产经营活动的正常开展。
(2)津贴、福利的发放与管理严格遵照明确的规章制度。公司的规章制度明确规定公司各个级别所享受的各种津贴和福利。对公司员工的津贴和福利的评价在给予统一的标准的情况下给予一定的宽限度，即有利于保证公司员工的利益，同时又起到激励和管理员工的作用。
(3)绩效评估等各项工作，都能在具体部门的积极工作下有条不紊地进行。公司在评价员工业绩方面有多种灵活的方法。绩效考核评估是由各部门的主管根据员工在当前考勤期内的表现来进行评估，具有一定的专业性。
1. 2公司薪酬体系的缺陷
从上面的分析可以知道，公司现行工资制度是比较适用和合理的。但随着公司的发展，行业竞争程度的不断加强，通过和同行的几家公司的薪酬体系的对比中，可以看出公司薪酬制度上就出现了明显的不足，主要体现在以下几个方面。
(1)对现代薪酬管理理念的认识不足。在公司传统的工资分配观念中，分配给员工的物质报酬体现了房地产企业的特点，着重于员工群体的物质报酬补偿感及收人稳定感，而对员工的行为特征考虑较少。但是对许多管理与技术人才来说，薪酬水平的高低并不是第一位的，起决定作用的是企业能否为其提供公平竞争、优胜劣汰的事业发展空间。而在实际中，公司在用人机制上论资排辈现象严重，对人才的使用力度不够。再加上公司的绩效考评体系远未达到科学有效的程度，因此“干好干坏一个样”的现象时有发生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情况下，人才的效用大打折扣。
(2)分配制度与劳动力市场价值脱节。公司在薪酬分配体系上存在的最大问题是薪酬分配体系与市场劳动力价位脱节，薪酬分配的激励作用未得到充分发挥，影响了广大员工的工作热情与工作效率，从而影响着公司核心竞争力的提高。例如公司对销售人员的工资分配制度存在着较大的问题。销售人员是公司现有员工的主体，对销售人员的工资分配制度是公司薪酬分配体系中十分重要的组成部分。但长期在分配体制上向中层职位倾斜，忽视了销售职位的价值，忽视了对职位人员素质要求的价值，违背了劳动力市场价值的规律，总体上激励作用没有体现出来。
(3)薪酬分配体系对员工的激励作用弱化。在薪酬分配体系上流于形式化和程序化，在薪酬结构中死的东西较多，活的东西较少。工资部分基本上与企业经营业绩、员工个人绩效脱钩，成为保健性因素。
(4)薪酬的竞争力不足。公司的整体薪酬水平在行业中属于偏低水平。再由于公司前几年业绩上的一些间题，公司自2000年起没有做过大的薪酬调整，而近几年房地产行业发展迅速，行业薪酬水平增涨。因此员工对于现阶段的薪酬体系表示出相当的不满。
2公司薪酬制度存在问题的分析
（1）企业领导层对薪酬的激励作用的认识滞后。在公司建立初期，管理层在制定薪酬规定时也考虑了薪酬的激励作用，但由于刚开始公司的规模较小，存在着各种间题，特别是在经济上的问题，所以公司薪酬的激励作用只能与当时的环境相适应。但是由于公司在接下来的几年内迅速发展，其经济实力已远远大于从前，而薪酬制度也有一定程度上的改变，却由于管理层对于激励作用认识的落后，并没有在薪酬的奖励方面做改动，使员工工作热情受到一定的打击。
（2)员工薪酬的市场价值体现不足。薪酬的多少从一定程度上来说体现了员工的市场价值。因此，薪酬的高低就应该与员工个人的市场价值相联系，但是在现实情况下，员工的薪酬仍不可能完全体现员工的价值，只能是像价值规律那样在理论价值的周围浮动，这样就会使得员工的个人选择受其影响。公司中员工的薪酬状况处于同时期同一部门之间的中下游，但是人员的实际的市场价值却由于经济发展等原因已高于从前，因此，对于员工来说，他们自己会进行一定的纵向对比，一旦发现可以更好体现自己价值的机会就会离开原有的公司。
(3)“人才强企”战略尚未得到真正体现。人才作为一种特殊的资源在现代社会的发展中起着关键作用。公司的管理层在公司建立时，同样也考虑了“人才强企”的问题。在公司建立的初期，运用现在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的价值和他所得到的薪酬在一定程度上不能划上等号的话，人才就会出现流失。而现阶段，公司的薪酬制度还是按以前的方案来实行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有与公司实力相应的竞争力。公司根据市场变化进行薪酬体系的调整已是势在必行。
3构建合理的薪酬体系
3. 1薪酬体系实施原则和措施的改进
薪酬体系实施应本着分析的原则，对每个员工的上岗素质能力进行评估，从学历、司龄、胜任力等等方面来分析这样的人群的分布范围、所占比率以及可能带来的负面影响。在实施的过程中应结合当前的市场因素，对每个职位都有相应的职位说明书，职位的薪酬范围。对于现阶段超过任职能力要求的，但其工资实际收人偏低的员工，公司可考虑职位的晋升或者一次性支付一定的奖金，但不提升其固定工资。
3. 2员工工作绞效考核办法的改进
员工的工作绩效是确定员工工作能力及工作成果的最有力的数据。不同的工作业绩决定了员工收人的不同，以及工作发展的不同。只有提供公开、公正、公平的绩效考核制度，才能真正的体现员工的个人价值。公司在进行绩效考核时因注意:
(1)提高绩效考核的效度和信度。一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效性和可靠性。有效性是指在测度某一指标时所能够达到的准确程度;可靠性是指其每次使用时能够产生同一结果的程度。企业要参考现阶段同行业的考核办法，确定有效、可行的评价标准。在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。同时企业的管理者还要把握好绩效评价的频率，过多的考核，只会带来相反的作用。在完成能效考核后，得出的绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，因把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。
(2)绩效考核办法。公司原先对员工的考评由所在部门主管、经理考评，具有主观性，缺乏公证性，所以公司在改进薪酬管理时，也对绩效考评进行改进。绩效考评由人力资源部与各部门主管、经理联合考评。在考核前要以职务分析中的职务规范和职务说明为依据制定绩效考核标准。再与被考核者进行沟通，以使标准能够被共同认同。在考核时，将员工实际工作绩效与组织期望进行对比和衡量，然后根据对比的结果来评定员工的工作绩效。在考核完成后将考核的结果以报告形式回馈给被考核者。最后根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资。对于不符合工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资，对于表现良好及以上者，支付岗位标准工资或高于标准工资。
3. 3公司福利的改革
公司目前员工的福利主要由下述两方面组成社会保障福利，即基本的养老保险、医疗保险、住房公积金以及失业保险，以及公司提供的商业保险、福利购房组成。
在原来的员工收人体系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施与同行其它公司并没有什么区别，但其福利的幅度没有同行的公司的宽松。在新的薪酬标准中，公司可以加强福利激励员工中的作用，把一些原来只是管理层可以享受的福利在一定范围和程度上给予优秀员工。同时对该类福利的发放也采取灵活的措施，强调人员的替换性，即该种福利的享受是在员工不断努力工作的条件下得到的，若有更优秀的员工，则该种福利给予更优秀的员工。
4结束语
（1）企业薪酬管理必须坚持以科学的薪酬管理理论为指导。企业的薪酬管理是和企业的发展密切相关的，没有好的薪酬管理理论的指导，可能企业在一定时期内可以顺利的发展壮大。但是从长远的角度来说，那些只经过简单考虑就决定的薪酬管理模式是很难与企业的发展过程相适应的，因此只有在科学的薪酬管理理论下进行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理体制，才能在企业的发展过程中不断的科学的改进薪酬体制，才能使企业发展更加顺利。
(2)薪酬管理一定要从本企业的特点和实践情况出发。薪酬管理的理论必须和企业的实际相结合才能产生作用。然而正如同十个手指头各不相同那样，企业的状况也是复杂多样。这样一来，各个企业的薪酬管理只有从自己企业的角度出发，结合实际建立自己的薪酬制度，并同时在企业的发展中根据需要进行不断的改进，不断的变化。只有这样才能在留住本企业人才的同时继续吸收更多的人才。
公司薪酬管理制度范文2
[关键词]公司治理；决策能力；可持续发展
一、国企高管激励约束机制是公司治理的关键
激励与约束是企业所有者为取得收益最大化将企业委托给经营管理者后,为使经营者趋向符合所有者目标而采取的两个相互依存、相互影响、相互补充的措施。对国有企业高级管理人员的激励约束,就是激励约束主体根据国有企业的目标、国企高管需要及其变化趋势,采取措施,满足其合理合法的需要,并予以强化,限制其非正当性需要,以引导国有企业高管朝着所有者期望的目标努力。在实际工作中,要具体情况具体分析,在激励或约束之间做好平衡。只有把二者很好地结合起来,才能调动国企高管的积极性,并与所有者利益一致,实现企业有效经营和监管。
二、我国国企高管激励与约束机制存在的缺陷
第一,国企高管由政府选拔和组织任命的弊端。国企经营者由政府官员选择和组织任命,决定了经营者的选择可能是无效或者低效的,政府官员有选择经营者的控制权,但没有相应的收益权,有权选择高管人员却不需为此承担风险和责任,他们没有足够的动力去发现和任命有能力的人当国企高管。同时,依据个人偏好和个人关系选拔经营者,导致一大批具有领导才能和企业家精神的潜在优秀人才被拒之门外。
第二,在职消费不规范,隐性收入不明确。国有企业改制后,公司治理结构不规范,股东大会、监事会对董事长、总经理制衡机制不健全。而我国正处于体制转轨时期,企业激励机制不够,约束机制更差。职务消费与自我消费界限不明,而隐性收入也因信息不对称的原因大量存在,如自利交易、提拔职员所得好处等。由于经济收入属于个人隐私,监督亦有困难,有时很难确定国企高管们到底拿了多少酬薪。
第三,国企高管薪酬的制定存在弊端。国企高管的薪酬标准,绝大多数是由企业自己制定,主管机构审批,其中的决定性意见出自企业高层管理人员。现在,一般国企经营者薪酬制度的设定和执行往往是在国企高管的参与下进行的,缺乏制度的客观性与公正性。而且由于企业制度的不完善,一些参与决策的其他人员,也都不是专业的人力资源管理人员,在参与制定薪酬制度的过程中,缺乏科学性。
第四,国企高管薪酬考核绩效体系不健全,约束不力。我国国有企业实施绩效考核制度已经多年,真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少。绩效管理重要目标在于发现和解决工作中的问题,然而很多国企在这方面的工作开展较为薄弱,往往将考核置于表层,没有将考核结果与被考核人员的职位变动紧密结合,而且与薪酬升降的关联度较小。考核工作流于形式,考核价值也被贬低,薪酬激励效果无法实现。
三、完善国企高管薪酬制度的思考
第一,完善企业法人治理结构,加强董事会功能,落实监事会职能。国企高管薪酬畸高,与企业法人治理结构不完善有关。因此,国企法人治理结构需要进一步完善。按照现代法人治理结构,应当在董事会下设薪酬与考核专门委员会,对薪酬制度设计与考核负责。对国企薪酬与考核委员会的人员结构界定,可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等,但是不应包括管理层人员,独立董事必须保持较大的比例。
第二,深化国企改革,发挥竞争机制在国企高管选聘中的作用,实现市场化的薪酬管理制度。国企高管市场化的薪酬要与市场化的经营者选拔任用机制相配套,市场竞争的历练是优秀经营者产生和成长必不可少的途径,采取竞争上岗的方式,在国有经济系统中发现和选拔合格经营者,坚持公开、公平、公正的选聘原则,通过职工民主选举和国资委考核相结合的办法,充分挖掘利用国有人才资源。推行社会招聘的选任方式,实现经营者的市场化自由流动,在全社会营造一种适合于企业家成长、发展的环境。
第三,建立多元化薪酬制度设计和完善的业绩考核体系。企业可以根据具体情况,综合运用基本工资、年度奖金、持有股权和股票期权等多种薪酬方式,有步骤地推进薪酬制度的完善。建立健全科学业绩考核体系,要明确界定高管经营业绩考核内容,确定科学的评价指标及其体系,增加对国企高管工作业绩方面的评价力度,将考核结果与薪酬紧密挂钩,提高可信度,加强对国企高管的经常性考核监督,把政府监督考核与企业内部业绩考核联系起来。
公司薪酬管理制度范文3
一、公司薪酬管理中存在的问题简析
（一）公司的发展战略和薪酬管理战略不一致
随着市场经济的不断发展，中国的多数企业和公司也在创新薪酬管理的模式，改变之前的由计划、行政到最终的晋升工资制度，在摸索中向职位效益制度转变。公司员工对于薪酬管理也有了新的认识。但公司在设计薪酬时，考虑的更多的是公平、利益、补偿等问题，对整个薪酬的界定没有理性的战略思考。薪酬设计时的战略中心应该是和公司的战略发展体系有机结合，让薪酬管理成为公司发展战略中的一根重要杠杆，从而推动公司的整个进步。因此薪酬管理的过程中制定的薪酬策略应该随着公司经营战略的不同而有所变化，保持着一样的步伐，但是现实社会中的很多公司推行的薪酬策略跟不上公司的经营战略节奏，出现了脱节的现象。单纯的以薪酬的小层面看待薪酬，将如何公平分配薪酬看成了薪酬管理的最终目标，而没有站在公司的整体战略层面结合人力资源管理来设计和建立薪酬管理体系。忽视了薪酬制度对于公司战略和人力资源管理的重要性。
（二）公司的薪酬管理制度不符合科学发展观
公司的薪酬管理制度是在受到劳动的复杂程度和繁重程度等因素的影响下，划分各类薪酬的等级，按照划分的等级标准分别制定薪酬的制度。薪酬管理制度是公司的薪酬发放的硬性标准和原则，是衍生出其他薪酬系统组成部分的根本依据。薪酬管理制度的制定关乎全公司的员工薪酬待遇问题，是最容易出问题的部分，也是薪酬其他问题的根源。
（三）公司的薪酬和绩效表现出来的关联性不强
绩效奖励是薪酬管理的过程中应用性最强的方式之一。绩效奖励主要以绩效为依据，以考核为实施手段，以激励为辅助方法，将促进公司进步和发展作为最终和唯一目的。绩效薪酬是实现员工自身公平感的最好手段，但是不同的公司内部结构也不同，想要发挥出薪酬激励的最大作用，就要结合自身优势构建合理有效的薪酬管理体系。薪酬管理体系的构建要保证公司所有员工的贡献和价值能够与薪酬成正比。绩效考核可以客观的保证员工的岗位之间无论是晋升还是降级都有数据作为依据，集中公司员工的注意力在努力工作和提高业绩上，避免出现“大锅饭”的现象，干好和干坏都要有奖励和惩罚，只有这样才能发挥出薪酬激励的根本作用。但是现在的很多公司都没有认识这一点。同时，因为公司的薪酬和绩效表现出来的关联性不强，公司的员工的福利发放也没有科学的制度进行规范，公司薪酬的设计是随意搬用，邯郸学步的做法反而影响了公司的发展。
（四）公司薪酬管理中激励手段使用的不够
薪酬体系广义上可以分为内在和外在两部分，内在薪酬是员工可以从工作中得到的经验和成长，一般情况下不需要公司耗费额外的经济资源；外在薪酬主要是指公司需要支付给员工的奖金、福利、工资等实质性的可以衡量的经济方面的，需要公司支取营业利润的耗费。而大部分公司管理者和员工所理解的薪酬都只是停留在外在薪酬的层面上，经营管理这一保守，短视的思想觉悟给员工支付薪酬，认为只要是平等的交易，支付合理的薪酬就能获得等制度的劳动力，就足以吸引员工，从而留住人才。这样的做法往往忽视了员工精神和人格上是需要尊重的，甚至有些公司根本意识不到内在薪酬的存在，导致员工所获得的内在薪酬为负值，降低了员工对于公司的满意度，加剧了劳动力和公司之间的关系紧张度。
二、改进公司薪酬管理的对策
（一）保证薪酬管理战略和公司发展战略一致
为了打破公司薪酬管理的僵局，很有必要对现在使用的薪酬制度进行修改和完善，建立起具有和科学性和竞争力的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用。一个好的具有发展性和实用性的薪酬管理制度应该和公司的发展战略保持一致性，并且具有推动公司战略实现的功能。要能够通过薪酬制度传达出公司发展战略中什么是最重要的，是需要立即完成和执行的，薪酬管理制度是公司战略得以实现的关键，要配合公司战略执行，让员工能够更好地理解公司的战略目标，更好地完成工作，薪酬管理战略和公司战略的一致性的程度是决定了公司战略能够实现的程度，一致性高的薪酬战略下制定出的薪酬制度是公司的核心竞争力之一，是公司可持续发展的竞争优势。战略薪酬管理是结合公司外部变化和自身实际情况制定的激励机制。薪酬管理包含在公司的整个战略目标中，打破传统的薪资报酬格局，促使员工将自己当作公司建设的一分子，激发员工的团队协作精神。
（二）公司将员工收入和技能挂钩
公司应该根据在自身的情况建立员工技能评估制度，以员工的能力水平为依据评定其薪资标准，工资由技能最低到最高依次划分等级。这种技能制度的优点是可以方便员工调换岗位和引进新技术，具有很大的灵活性，当员工具备胜任更高级职位时，就会获得更高级的报酬。依托技能考核的薪酬制度在某种程度上改变了管理的方向，不再是领导的硬性指派，而是通过传达给员工信息，使员工关注自身的发展，是自己获得进步。
（三）公司应该让员工参与薪资制度的设计
中国自改革开放以来经济有了巨大的发展，但是很多企业管理模式和理念仍然落后于欧美等发达国家，国外的公司在薪酬管理上的经验表面，有员工参与的薪酬管理制度比没有员工参与的更能长期有效的使用。由此可以知道，员工越多的参与到薪酬制度的设计和管理中，就越有助于符合实际情况和提高公司员工满意度的薪酬制度的建立。在设计和制定薪酬管理制度时，让员工更多地参与进去，可以促进公司管理人员和员工之间的相互信任。
三、结语
公司薪酬管理制度范文4
薪酬管理这项工作在企业人力资源管理中所占的比重非常大，如果一家企业想通过提高自身的竞争力，降低企业成本的方式，以达到提高收益的目的，人才就是重中之重。而要想留下优秀的人才，要想让员工保持工作的积极性，将公司利益与个人利益等同起来，就必须重视员工的薪酬问题，合理的薪酬管理是企业管理的关键，可以对员工起到心理激励作用，为员工提供经济保障，对员工的工作行为和态度起到一定的引导作用，更有效地帮助公司留住人才、任用人才。
二、企业薪酬管理的本质及构成
第一，薪酬的本质。薪酬其实就是员工通过向自己所在的企业或单位提供劳动，从中获得一定的报酬或者是答谢，薪酬的形式有很多种，可以是货币或者是能够转换成货币的酬劳，再或者是其他各种的非货币形式的报酬，通过公平的交易或是交换的结果，就是所谓的薪酬。在这个公平交易或是交换的过程中，企业实际上就是劳动出卖者，薪酬就是劳动的价格形式，也就是员工向企业付出劳动之后获得的报酬。
第二，薪酬的构成。前文说薪酬是员工向企业付出劳动的价格体现，因此人们对薪酬的第一印象就是真实的货币。但实际上，货币并不是薪酬的唯一形式，获得薪酬除了常说的货币形式之外还有很多其他的形式，比如股权、津贴、奖金等等，而支付薪酬的方式也很多，除了直接的货币支付，还有食宿形式、职称荣誉、外出深造的机会等，是由多重因素构成的。
三、薪酬管理在企业人力资源管理中所起到的作用
第一，企业制定出合理的薪酬管理制度是可以对员工起到激励作用的，一般来说，员工在企业中付出劳力就是为了获得企业的报酬，来满足自己的物质和精神需求，得到的薪酬越多，员工的积极性也就越高。因此，一家企业能够给员工提供多少薪酬很大程度上就决定了员工的生活质量，拿到的薪酬越多，员工所得的利益越高，薪酬的多少不仅影响着员工的工作态度，对企业的发展前景也有一定的影响。换句话说，制定合理的薪酬管理，让员工对自己所得的薪酬感到满意，这种时候员工的劳动意愿也会高很多，工作的热情和积极性也会随之提高。同时，优化的薪酬管理制度会为企业减少一些额外开支，节省财力和物力，一旦薪酬方面达到员工心理预期，企业会吸引更多的优秀人才来为企业的发展作出贡献。
第二，企业薪酬管理影响企业的人力资源配置，企业中人力资源的配置是否合理不仅影响着员工的切身利益，也影响着企业的长足发展，每个员工擅长的东西不同，能否在最合适的位置发挥出自己最大的优势，对公司的效益有着很深的影响。薪酬管理是人力资源配置的有效手段之一，公正合理有效的薪酬分配能够让员工各司其职，同时也不会因为薪酬的不公平导致人才的流失，能够保障公司的平稳发展。
四、当前企业薪酬管理工作中存在的不足
第一，薪酬体系不够完善。在经济快速发展的今天，人们的生活水平以及教育程度都逐?u提高，新时期企业的员工各方面的意识都增强了，每个月固定的工资已经无法完全满足员工的需求。传统的绩效考核方式已经跟不上企业发展的步伐了，这种不完善的薪酬管理对员工根本起不到激励作用，反而会影响企业的发展。
第二，薪酬分配缺乏战略性。大多数企业都是按照绩效与技能两方面来发放工资，并且绩效工资占很大一部分，原则上绩效工资是可以提高员工工作效率的，企业可以通过对绩效的考核来调节不同表现的员工的收入，对员工产生激励作用和约束效果，但是一定要保证它的有效性，一旦缺乏战略性，就无法保证员工对企业的服务态度，也无法对企业的发展起到正面作用。
第三，薪酬分配缺乏公平性。企业在运营中，最重要的目的就是获取更高的利润，一个企业为了能够获取更多的利润，往往会严格地控制成本的输出，以此来增加企业的利润。但是如果一家企业在发展的过程中过分地控制成本，而忽略了人力资源薪酬管理这一重点工作，势必会对企业的长期发展产生不良影响。企业如果坚持一成不变的薪酬分配方式可能会打击员工的工作热情，因为不管做什么样的工作，员工得到的薪酬是一样的，大家都想做简单的工作，逃避困难的工作，这就导致企业一些比较艰苦的岗位出现空缺，严重损害了公司的利益，这种缺乏公平性的薪酬管理制度将会严重浪费企业的人力和财力。
五、实现企业人力资源薪酬管理合理化的建议
第一，建立合理的绩效考核制度，完善薪酬管理体系。企业为了更好地发展，都会制定一些长期的发展计划，在制定这些计划时，也要将人力资源薪酬管理纳入计划之中，进行完善，使其与企业的长期发展战略相辅相成。除此之外，企业还应该建立合理的绩效考核制度，以及不同级别和岗位的工资制度，要想建立这种制度，就要充分评估每一位员工的业绩，企业在制定薪酬管理制度时，应该取消员工数量与工资挂钩这种方式，使得企业在对员工进行考核分配时能够有更高的操作性，薪酬管理体系也能更加完善。
第二，制定合理的薪酬管理制度，确保制度的有效性和公正性。合理的薪酬管理可以帮助企业提高效益。制定薪酬管理制度时，企业应该对每一个工作岗位都进行综合的评估与分析，根据企业的实际情况，划分不同的薪酬等级，不同的工作岗位要制定不同的考核制度，将应负的责任落实下去，保证绩效考核的有效性和公平性，以此激励员工的工作热情，保障员工的权益，在企业和员工之中形成良性的竞争氛围，相互监督与促进，保证企业的良好发展前景。
第三，严格制定薪酬分配制度。随着多元化经济的不断发展，企业也在不断创新适应发展的变化，使用传统的薪酬分配方式已经没办法满足现代企业的发展模式。因此，企业在制定薪酬管理制度时要进行多方面的考虑，将各种因素全部纳入考虑范围之内，严格建立一个合理的薪酬管理制度。
六、结语
公司薪酬管理制度范文5
关键词 新时期 企业人力资源 薪酬管理
一、引言
一个企业的薪酬管理会直接体现其管理制度是否完善，是管理制度的基本内容。因此，企业管理者要认识到薪酬管理的重要性，正确、客观地分析其存在的问题，加快管理的改革。只有引起企业管理者的高度重视，才能优化人力资源的薪酬管理工作。
二、新r期人力资源薪酬管理的现状
（一）缺少系统的管理方案
企业管理者常常把工作重心放在企业的各项利益上，忽略了薪酬管理，导致薪酬管理缺少系统的管理方案，从而限制了企业的发展。并且，有的企业因为缺少系统的管理方案，没有认识到薪酬是促进企业向前发展的重要因素之一，并未制定战略储备，很难及时解决薪酬管理中出现的各种问题。
（二）缺少对薪酬管理的重视程度
在市场经济的影响下，我国企业有了长足的发展，能够按照员工的工作绩效下发工资，让企业的经济效益与薪酬管理相通，符合企业发展的要求。但这种薪酬管理方式仍存在很多不足，且企业并未发现其存在漏洞，没有给予足够的重视，可能会出现工作绩效造假的情况，使薪酬下发失去公平，打消了员工工作的积极性，让其消极待工。[1]
（三）没有制定薪酬管理的奖励制度
企业薪酬下发的公平性是企业关注的主要内容，虽然一些企业会用相应的管理方法进行管理，如工作考核等，但这些工作考核的方式也存在一些不合理的因素，缺少科学的指导，某些考核标准的制定会严重影响员工的工作热情，抑制其工作的积极性，使其没有工作欲望。
三、新时期人力资源薪酬管理的改革
对于上述三点不足，企业的管理人员需要给予足够的重视，特别是负责高速公路管理与建设的企业，要不断完善管理制度中的不足，对其加以优化。
（一）给薪酬管理足够的重视
企业管理者是企业的决策人，决定企业未来的发展方向，对企业发展有直接的影响。为此，企业管理者必须改变原有的管理观念，重视薪酬管理工作，做好人力资源管理，调整企业整体的管理方向，认识到薪酬管理对企业发展的战略意义。并给出系统的管理方案与管理制度，做好绩效考核，真正发挥出绩效考核的作用，保证薪酬管理的公平、公正，从而完善薪酬管理体系。[2]
（二）增加薪酬支付的技巧
薪酬支付使用技巧，可以让企业制定全面的薪酬战略。全面的薪酬战略，是指内外薪酬的融合，互为补充，这种方式是发达国家主要使用的薪酬支付方式。它可以从以下几方面着手：其一，对于不同岗位、不同工作内容的人员，根据其工作性质，用不同的激励措施对其进行激励，让激励措施具有针对性；其二，把现金与非现金两种薪酬支付方式结合起来，同时发放，使员工同时得到精神与物质上的满足；其三，适当缩短奖励的周期，保证激励的及时性，在适当的时间给予员工奖励，使激励的效果达到最佳。[3]
（三）建立薪酬分配的升降机制
检验国有企业的薪酬制度是否真实有效，可以从它是否制定了科学的工资标准，是否有符合企业实际情况的工资结构，运行机制是否可以高效运用，并且是否处于动态运行的过程中这几方面进行检验。首先，薪酬制度具有弹性，是动态发展的，会根据企业所在的不同时期加以调整，和企业的综合效益有直接的联系；其次，薪酬结构不是固定不变的，可以由静态变为动态，并实现动态调整；最后，薪酬制度实现动态运行。
另外，国有企业的薪酬制度也要随着市场的变化随时调整，对于企业重要的岗位，其薪酬可以有大幅的上升，对于简单的劳动岗位，薪酬可以适当降低，随着岗位和工作内容的变动进行调整。
（四）优化薪酬管理体系
薪酬管理体系可以为企业的发展提供动力，只有建立与之配套的管理制度，才能够为企业发展提供一个良好的发展环境，让其良性发展。它分为两点：第一，明确不同岗位的工作职责，用文字说明，以文件的形式确定工作方式以及需要遵守的工作规范，让工作绩效的指标变得完整，给员工明确的要求。第二，根据工作岗位及工作内容的难易程度，划分岗位等级，对于不同的岗位给出不同的薪酬标准，保证薪水发放的公平性，激发员工工作的积极性，使其充分发挥自身的价值，提高工作效率。
（五）全面实施薪酬管理制度
每个企业都有自己的经营特点，有自己独有的优势与不足。因此，企业要以自身实际管理情况为参考，结合薪酬管理的理论，制定管理制度，完善薪酬管理体系，以企业自身为前提，将薪酬管理体系与制度融合在一起。
目前，大部分企业依然采用经济薪酬为核心的管理体系，它是传统的薪酬管理方法，会给企业发展带来阻碍。但在社会的影响下，企业的薪酬管理工作更加注重全面性，注重内在与外在，因此企业制定了全面管理的制度，用内在管理与外在管理相结合的方式，向员工发放内外两种薪酬。内在薪酬不是以物质的形式，而是用精神鼓励的方式给员工奖励；外在薪酬是用货币发放员工每个月的薪资。另外，外在薪酬也包括日常的工作奖励以及物质上的表彰。精神与物质奖励的结合，即全面薪酬管理制度。其能让企业的薪酬管理效果达到最优，提高企业的管理水平。
四、结语
新时期，人力资源薪酬管理，需要企业实现管理方式的创新，认识到管理工作中的不足，用新的管理理念，结合原有管理方式的优势，根据新时期社会发展提出的要求以及企业实际的管理情况，重视薪酬管理。同时，制定薪酬管理的计划，并优化薪酬管理体系。并且，在企业内部全面落实薪酬管理，突出薪酬管理的重要性，强化薪酬管理这条生命线，使企业实现可持续发展。
（作者单位为陕西省交通建设集团公司咸旬分公司）
参考文献
[1] 王玲.新时期企业人力资源薪酬管理的思考[J].管理观察，2014（19）：88-89.
公司薪酬管理制度范文6
论文关键词：人力资源;薪酬管理;员工;主观能动性
论文摘要：薪酬管理决定着单位人力资源的合理配置和工作效益的提高，是一个单位稳定发展的必要管理手段。通过薪酬管理的方式和方法的统一与提高，可以有效地配置单位人力资源，使每个岗位、每个员工最大程度的发挥主观能动性，促进单位的和谐稳定发展。
1 薪酬管理综述
薪酬管理，就是单位管理者对本单位员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。现阶段我国的薪酬制度主要有以下几个方面：
一是全面薪酬制度：薪酬不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励。
二是宽带型薪酬结构：宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做，这种薪酬结构中工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。
三是“以人为本”的薪酬管理方案：传统的、以等价交换为核心的员工薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。笔者主要对此类薪酬管理制度和方式进行探讨。
四是特殊化薪酬管理制度：主要是单位针对特殊人元制定的非普遍意义的薪酬管理制度。
五是选择性薪酬管理制度：即单位让员工在规定的范围内根据个人的岗位和能力，选择适合自己的薪酬方式的管理制度组合。
六是薪酬股权化管理制度：其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。
七是团队化薪酬管理制度：以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。
2 建立“人性化”薪酬激励管理制度，提高人力资源管理水平
一是合理借鉴国外薪酬管理先进理论，使薪酬管理理论在我国得以运用和发展。在薪酬管理领域中，往往实务推动理论不断发展。西方国家的薪酬管理实践比我国早，已比较成熟。因此，要解决我国经济改革中的激励问题，就要不断借鉴国外有关先进理论。尽快把我国的实际与现代管理思想融合，运用先进的薪酬管理理念带动整个人力资源管理模式的进步和提高。
二是建立和完善高层管理人员的绩效考核机制。目前我国各单位中，激励不足是一个突出问题，并存在约束不力现象。要积极探索建立一套适合完善的绩效考核机制，找到一种机制保证具有真正经营才能的人占据经营者岗位，使业绩与薪酬相匹配。要建立完善的监督制约机制以抑制经营者的道德风险行为，以薪酬管理作为突破带动人力资源管理，提高经济效率。 转贴于
三是实行以人为本的管理制度，提高员工的主观能动性。现代人力资源管理要以人为本的人性化、以对员工参与和潜能开发为目标，建立相应的薪酬管理制度。薪酬管理作为单位管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的办法和手段，其基本思路是将工资计划建立在薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩的原则上，目的就是通过加大工资中的激励成分，换取员工对单位的认同感和敬业精神，从而充分发挥员工的主观能动性。
（1）公平、竞争、激励、经济、合法是员工和现代企业对薪酬体系的共同要求，也是最基本的要求，是企业薪酬得以运行的保证。（2）把员工作为单位的主人翁，建立员工与单位同荣俱损的工资管理方案。员工与单位其实是一种共荣俱损的统一关系，只有单位稳定和效益才能提供给员工更好的薪酬待遇和发展机会，员工的共同努力也才能使企业不断发展。（3）建立技能和业绩付酬机制。现代单位要求的不是单纯的工作量，而是工作中真正有效的部分，是对员工实际能力的衡量和通过个人能力的发挥为单位带来业绩的多少。无论是员工体现价值还是单位要求都要通过技能与实际业绩来体现，所以业绩和技能应该是唯一的标准。（4）加大员工薪酬方案中奖励和福利的比例。基本工资由于其具有一定的稳定性，往往会成为员工理所当然和习以为常的收入，这种习惯使得这部分工资欠缺竞争力，增加奖励和福利在整个薪酬中的比例，能有效弥补这方面的不足。（5）使员工的基本薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。员工工资的浮动部分视其对单位效益贡献而定。（6）加大专业人员、管理人员和领导者的工资收入的差距。（7）工资标准在某一工资类别的不同等级中差距拉大。特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间。（8）职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随着技能水平上升，职位和工资也上升，实际上是加大了工资中知识技能的含量，鼓励员工提高自身技术能力。（9）将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合。
四是实行透明化薪酬管理制度，透明化是单位内部公平性的体现，要充分发挥薪酬制度预想的激励作用必须实行薪酬管理透明化。要在有形或无形中向员工传达公司的薪酬制度是透明和公平的。每个有能力、要求上进的员工都可以享受到应有的薪酬，充分激励每个员工的主观能动性。透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，是对薪酬内部公平性管理水平的挑战，具体包括以下几个做法：（1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除单位领导外，也应该有一定数量的员工代表；（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解；（3）文件详细向员工说明工资的制定过程；（4）评定后制定的工资制度，尽可能不让员工产生误解；（5）让员工了解自己并帮助其共同提高，获取更高的报酬。
参考文献
