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班组长重点工作计划范文1
工作计划是辅助完成工作的一项内容，那车间主任工作计划怎么写呢?下面小编就和大家分享车间主任工作计划，来欣赏一下吧。
车间主任工作计划(一)转眼间__上半年又过去了，上半年在工作上有好有坏，有成功也有失败，在每年每度的安全生产月之际在此对上半年的工作及安全生产做一下总结和工作计划。
在上半年，作为一名车间主管，我在思想上严于律已，热爱自己的事业，以主管的要求严格要求自己，鞭策自己，力争思想上和工作上在同事心目中都树立起榜样的作用。积极参加工厂及公司组织的各项活动，半年来，我服从和配合领导做好生产部门各项工作。我相信在以后的工作中，我会在领导的关怀下，在同事们的帮助下，通过自己的努力，克服缺点，取得更大的进步。下半年，我将更加努力工作，勤学苦练，使自己真正成为一个经受得起任何考验的主管。
一.安全工作
总结上半年的工作，各车间也出现了不少的问题，在这些事故中有个人原因也有客观原因。在下半年的工作里我将找出上半年的不足，认真吸取事故的经验教训，我将带领大家认真学习及总结出适合各车间自己的管理。上半年的问题大多出现在新员工身上，由于新员工的经验不足和在工作的时候带教师傅的责任心不强，导致新员工的基础没有学好。自己顶岗以后，生产节奏加快新员工跟不上节奏，手忙脚乱，是导致这些事故发生的重要原因。各班组长对现场的巡检力度不够大，对班组存在的问题没有及时发现和整改也是上半年的事故原因。
在下半年的工作中，我将把各部门班组长培训新员工作为班组的重点工作来进行，要求并监督带教师傅必须把自己的所学所会认真的传授给新员工。要求带教师傅必须有责任心!不能存在马虎眼的现象发生!要求各部门班组长在班中加大现场的巡检力度，发现问题第一时间解决及整改，今天的事情绝不推到明天。
二.操作管理工作计划
1、在车间加大巡检力度，对现场的各个危险点进行排查和消除保证班中安全有序的运行。
2、要求各部门班组长对员工进行安全教育加大安全学习力度增强员工的安全意识!
3、对员工出现问题及时解决及汇报，出现问题时严格按照厂规制度的原则处理。
4、在特殊的时间段对特别的人员和设备进行跟踪并做好记录保证不出事故。
5、规范员工的行为，严禁做不符合规定的事情和严禁有不遵守规章年度的行为，保证员工的人身安全。
作为主管在以后的工作中我会带领各班组长及员工共同学习，提高和进步，把工作更上一层楼!
车间主任工作计划(二)风风雨雨的2021年过去了，迎来了挑战性的2021年，回顾2021年的工作，首先感谢领导对我工作的支持与帮助，感谢所有班组长以及员工，在这坎坷的一年里勤勤恳恳，兢兢业业，共同努力，圆满的完成了公司下达的各项工作指标;在这一年里跟着领导学到的多，得到的也多;2021年我车间认真执行上级领导们的会议精神，虽然有些成绩但离领导的要求距离还很远;质量的不稳定，工作事故的出现，设备的损坏，面对着种种困难，方法总比困难多，在这一年里更能体现我们的管理能力，更能发挥我们本身的潜力，结合实践经验对以后的工作做以下计划：
一、不断提升服务质量(全年执行)
我们将在认真吸取以前教训的基础上，把提升维修服务质量作为公司管理工作的重中之重来抓，采取多种措施保障安全生产无事故。将维修技能提升和标准维修操作流程为培训重点，不断强化员工主动服务意识。加强维修现场管理，做好车辆维修后自检与互检工作。
二、减少客户报怨量(全年执行)
针对2021年在客户报怨上存在的一系列问题，我们将在2021年采取以下措施来减少客户报怨量，提高一次性修复率。第一，加强车间人员技能培训，强化员工服务意识，。将与售后各部门合作，对相关人员进行定期的培训，使员工了解本职工作的重要性，端正服务态度且在平时维修现场中对员工维修质量意识不断强化，使其熟知职位可能产生的维修问题和避免方法。培训频率做到至少一月两次。第二，加强检验员的质量巡检工作，避免二次返修的发生，并要求其对返修情况记录在案，使质检工作有迹可循，便于维修后分析与研究。第三，建立合理的奖惩制度，在考核机制中加入维修技能考核，与员工的收入挂钩，奖优罚劣。通过以上措施尽最大努力提升进站车辆的一次维修合格率。
三、提升维修产值(全年执行)
在提升维修工时前提下，建立新的产值奖惩制度，建议加入维修新增金额提成率。即下维修工时费任务，做到完成任务或超出任务有奖，完不成任务要罚。(具体任务量根据前三个月工时费平均值进行汇总统计，然后逐渐递增)
四、加强现场管理，推进6S管理制度(每周检查)
在2021年，将进一步加强车间6S现场管理，保持车间维修现场的整洁有序，推进6S管理制度，将该指标作为优秀员工考评指标之一，避免做得好和做得差都一个样的大锅饭思想!力争在2021年售后车间6S管理工作不断提高，走上新台阶。
五、加强车间设备及工具管理(每月检查)
针对车间设备管理现状，制定车间维修设备及工具管理负责人，减少设备及工具使用不当造成的故障率，提升设备及工具故障及时报修率，设备及工具负责人对设备的日保、周保、月保制度化，定期检查，实施各种激励手段，引导员工运用正确的方法进行设备使用和修护。上述措施有效的保证了设备及工具稳定运行及正常维修使用，为按时保质交车提供了强有力的支持。
六、做到以身作则，以德服人，良性竞争
作为领导必需严于律己，以身作则，遇到困难不退缩，迎难而上，做好带头人。采用能者上，平者让，庸者下的用人原则!对经常违反纪律，不听从指挥，恶性竞争，影响公司形象的员工，坚决予以辞退。争取为满意度和一次性合格率双提升打造一个公平公正的良性可持续发展的工作环境。
在2021年我们将知难奋进、开拓进取，不断创新的精神，从点滴小事做起，严格落实岗位责任制，内强管理，外树形象，力争通过扎实有效的工作，争取做得员工与客户的双满意，实现公司新一年的经营指标!
车间主任工作计划(三)转眼间，一年的工作也即将接近尾声，在班组以及各位领导的帮助下通过认真的总结经验，仔细的分析，从已经出现的问题中吸取教训，在困难中锻炼能力，在反思中进行自我提高，最终圆满完成了全年工作。为了更好的使我在新的一年里个人能力有所提高，工作有更大的进步，根据领导的要求现将我个人一年的工作总结如下;
一、年初，生产线开的比较紧迫，针对熟练员工较少，新员工较多的情况下，加强了新员对工作的学习能力，并安排老员工手把手教学，使新员工在短期内能够适应本岗位的各项操作。
二、6月—7月在生产过程中，因满卷切换易炸筒，班组消耗也逐渐增加。要求员工工作时做到，忙而不乱、紧而不散的工作方式，做好本班组的工作。同时，查找原因，对于上机纸管进行严格的检查，并逐步淘汰回用次数多的纸管，减少因纸管带来的不必要的消耗，从而减少炸筒的机率。
三、10月19日，因员工许夏雨和邓凯上班期间嬉戏打闹，导致许夏雨工伤事故，对于班组安全教育的不完善，进行了深刻的反思，同时加强了对员工的安全教育，并对不合理的行为加以制止杜绝。
四、全年数据统计：
__年末，本班卷绕员工共计8人，__年新进员工27人，辞职及自动离职共计26人，其中因工作需要调离卷绕岗位4人，现有人员7人(1人为工伤假)。
五、工作中存在的不足：
1、在处理不是我分管的工作时，表现不够主动，究其原因是头脑中有怕越权、越位的思想，有时就表现出不主动提出自己的工作思路，致使工作节奏慢。
2、对新的东西学习不够，工作上往往凭经验办事，凭以往的工作套路去处理问题，表现工作上的大胆创新不够。
3、班组的管理还不够细致，员工的安全和质量意识仍不够强，导致本年度的1起安全事故。
班组长重点工作计划范文2
关键词：企业文化 经营理念 企业管理
近年来，我矿按照上级企业文化建设的总体安排部署，认真贯彻宣贯落实华能文化和华煤文化，坚持以人为本，坚持求真务实，在继承华煤传统文化的基础上创新思路，分层次，分步骤地推进我矿企业文化建设，用统一的物质文化建设树立良好形象，用一流的核心价值观凝聚力量，用先进的行为文化规范职工行为，为矿井持续快速发展提供强有力的思想保证、智力支持和精神动力。
1 我矿企业文化建设工作的现状
在企业文化建设中，我矿围绕安全生产中心工作，以实现安全发展为宗旨，以精细化管理为手段，以弘扬企业精神，培育职工社会公德、职业道德、家庭美德，提高企业知名度、文明度、美誉度，增强企业凝聚力、竞争力、生产力为核心，全面实施和推进了我矿企业文化建设。
1.1 领导高度重视，部门精心组织。按照上级企业文化宣贯的要求，我矿党政每年都把企业文化宣贯工作纳入矿井重点工作安排，同中心工作同研究、同部署、同落实、同检查、同考核，为宣贯工作奠定了坚实的基础。一是矿党委通过中心组学习会、政工例会、职工大会，层层召开动员会学习传达了上级企业文化建设工作的精神，使全体干部职工明确了要求；二是精心谋划，每年都结合矿井实际制定下发了企业文化宣贯方案和工作计划，保证了宣贯工作有序推进；三是将企业文化宣贯工作纳入与基层单位签订的年度精神文明建设责任书，落实了工作责任；四是将宣贯内容和要求细化分解为13项具体标准纳入“六好”党支部月度考核，与全矿月度“一体化”考核一起奖惩，有力地促进了宣贯工作的落实。
1.2 营造氛围，潜移默化。一是在先后为全矿干部职工发放了《企业文化手册》的基础上，通过组织中心组学习会、职工学习会和各种培训时间，对企业文化视觉、听觉、理念、行为规范识别系统内容，进行了全面、系统的学习，增加了干部职工对企业文化的知晓度。二是通过宣传橱窗、矿内广播、工作动态，LED显视屏等宣传媒体，宣传上级视觉、听觉、理念、行为规范识别系统内容。按照企业文化《视觉识别系统VI手册》标准的要求制作了门带、胸牌、桌签、橱窗等设施；在进矿公路和文化广场安装企业文化理念灯箱，在办公楼、调度楼、食堂餐厅及矿区显著位置悬挂视觉、理念、行为规范识别系统内容牌板，在办公楼、会议室悬挂了华煤标志，按要求制作了高标准的旗台，悬挂了国旗、司旗，并于“八一”、“十一”举行升旗仪式。通过硬件投入，形成了强烈的视觉冲击效果，增强了全矿干部职工对企业文化的认同度。
1.3 注重融入渗透，初步形成特色子文化。我矿企业
文化建设在华能“三色”母文化的统领下，以对接华能集团的管理理念、管理模式、管理机制、管理行为等为切入点，将全面预算管理、成本管理、对标管理和班组核算管理作为特色文化建设的重点，将精细化管理作为特色文化建设的重点，贯穿于全时段、各流程之中，通过全方位、多层面宣贯，进一步促使了全员知晓、认知、认可特色子文化，以特色子文化规范矿井管理和职工的行为，促进了矿井管理水平提升。
2 企业文化建设中存在的问题
2.1 文化观念陈旧、思维模式单一。在企业日常经营过程中，出于各种原因，管理层和员工不思进取，安于现状，害怕变革、怕担风险，使得企业的改革发展创新的尝试流于形式，出于应付，难以引领企业发展方向，使企业实现跨越式的发展。
2.2 部分领导企业文化意识淡薄。由于对企业文化缺乏相应的认识，以及认识不到位，难以打开构造企业文化建设的思路，使得企业文化建设停留在表面。甚至一些领导者认为，对企业文化建设的投入，根本没有产出，建设企业文化对企业效益没有任何的帮助。
2.3 企业文化建设部门化、政工化。在行政人员看来，建设企业文化与思想政治工作没有任何区别，进而混淆了两者之间的异同。在煤炭企业建设中，企业文化建设与思想政治工作是两个相互联系又相互区别的概念，通过对两者进行融合，在一定程度上可以解决企业经营管理过程中出现的一些问题；建设企业文化不是某一个部门的事情，它是整个企业必须共同承担的职能，企业文化贯穿在企业运作流程的每一个阶段中。
2.4 企业文化建设表面化、口号化。企业文化建设表面化、口号化是企业长期以来存在的问题。由于思想保守和职工素质参差不齐等因素，对企业建设的效用和重要性认识不足。企业文化建设停留在牌板、标识、口头等，没有将企业文化建设真正地融入到职工的内心和行为当中；因此，我们走进矿区经常发现很多口号、标语；今天号召这个，明天要求那个。没有一个有序的、继承性的企业文化发展建设思路。
3 我矿企业文化建设的方向与思路
经过近几年企业文化宣贯推广，我矿的企业文化建设已经初具成效，今后几年我矿从推进班组文化建设入手，抓好企业文化延生建设。因为班组是一个煤矿最基层，最活跃的组织，是各项工作的落脚点，班组企业文化工作实践的好坏，将直接决定企业文化建设深度和广度。所以我认为要扎实推进班组企业文化建设，主要从以下几点入手：
3.1 抓好班组精神文化建设，是搞好班组企业文化建设的基础。在建设班组安全文化中，班组长要结合实践中的成功经验、失败教训、亲身感悟，以及点滴体会等，因势利导、进行归纳总结，对员工加强安全性教育，同时，带着感情开展安全宣传教育工作，给予职工亲人般的关怀，进而强化职工的安全意识，逐渐形成安全理念，构筑起安全的思想防线。并且在此基础上，大力开展“安全文艺演出”、“班组安全知识竞赛”等形式多样的安全文化活动，通过在班组文化娱乐中，对员工进行安全意识教育，使其明白安全的重要性，树立起“安全责任观、安全效益观”，以及“一切事故都是可以预防”的理念。
3.2 抓好班组制度文化建设，进而搞好班组企业文化建设。区队、车间负责人要营造班组安全文化建设的条件。当然，只有好的管理制度，而得不到真正落实也是不行的。纵观煤炭企业各类事故的发生，不是没有制度和规程，而是在执行上走了样。因此，监督管理部门要履行自身监督检查的职责和使命，给予相应的具体指导，帮助班组建设安全文化。进而在一定程度上确保班组安全文化建设顺利展开；在管理方面，通过建立和完善一系列的政策措施，挖掘员工的潜能，调动员工的积极性；在工作方面，将安全工作提高到工作重中之中。通过提高班组长的福利待遇，继而增强班组长的责任感。通过量化安全考核指标，使其与员工的劳动报酬和奖金相联系，融合制度的刚性和人本管理，确保安全文化建设顺利进行。
3.3 抓好班组人本文化建设，搞好班组企业文化建设。通过构筑全方位、多层次的培训体系，为班组成员提供学习、培训的机会，更新员工的安全知识，提升安全意识。进而强化班组员工的安全意识，提升其安全生产的能力。通过科学的方法、先进的知识、典型的事例等对员工进行教育和引导，并且借助总体的目标对员工进行激励。通过培训在每一名员工的脑海中输入先进的管理理念和安全技能。从而在整体上提升班组队伍的素质，真正实现人人参与安全管理，人人重视安全工作，彻底消除安全隐患。
3.4 做好班组管理文化建设。安全文化来源于安全管理，并在实践中对安全管理进行指导。因此，一切创新和发展都是基于安全管理基础之上。一是班组长的任用要科学合理。通过岗位竞争、竞职演讲等形式，选择德才兼备、管理有方的人员充实到班组长的队伍中。二是充分发挥班组长的职能。通常情况下，班组长的主要职责就是抓安全、抓质量，以及抓现场管理等。作为班组长要处理好安全质量、生产任务、经济效益三者之间的关系。三是做好班组的思想政治工作。在班组安全管理的全过程始终贯穿着思想政治工作，认真做好员工的思想政治工作。班组安全文化建设是一个动态的过程，必须根据技术的进步而进步、工艺的变化而变化，在不同的时期采取不同的方式，为企业的安全生产提供动力源泉。
总之，企业文化建设是一个长期的过程，需要做艰苦细致的工作，既要坚持社会主义企业文化的共性，又要突出体现本企业独特的气质、风格和个性。因此，文体活动必须紧紧围绕企业生产经营中心和发展目标，尊重职工在企业文化建设中的主体地位，使职工在直接参与企业生产经营活动的同时，也直接参与企业文化建设。我们相信，只要通过文体工作者不懈的努力，在实践中不断探索、不断创新，就必将进一步推动企业的文化建设，塑造出得以传承的企业文化。
参考文献：
[1]崔跃武.煤矿企业文化建设对策探析[J].科技和产业，2007（07）.
班组长重点工作计划范文3
线路工区在段党委、段行政、工会等部门和车间的正确领导下，一年来。全体职工的大力支持和帮助下，积极加强政治思想理论学习，扎实有效地开展学技练功和丰富多彩的文体活动，以学习为主线，以服务为手段，以创新为动力，立足岗位，勤学苦练，踏实工作，努力推动线路工区各项工作全面、协调、可持续发展，为确保安全生产的有序可控和各项任务的圆满完成做出了积极努力和应有的贡献。2010年，总结如下：
安全管理、设备质量、制度落实是一个线路工区最基本的三个关键，必须要以铁的纪律，不折不扣地落实，才能夯实基础保证班组管理的正常进行，为此，我们对职工要求三严：一是严守作业安全“安全是铁路运输永恒的主题，是一块班组必须严防死守的阵地，丢了安全就砸了饭碗，失去安全这块阵地就失去一切”，这句话是我们班组长对职工开展安全教育的口头禅，工区工班长和安全员，在日常作业中坚持做到嘴碎一点，安全教育不离口;心细一点，安全预想，尽量周到;腿勤一点，作业过程中加强检查。我们还根据工区职工作业中的表现，对职工安全自控能力进行了排模调查，对于个别责任心差，安全意识谈薄的职工，不断加强教育，在工作中，工班长还把他们作为重点对象进行控制，坚决执行“谁的自控能力差就加强对他的互控、联控，不让一名职工在安全上掉队”的原则。在带班作业的过程中，工班长，安全员对于违章违纪行为大胆管理，发现问题总是及时指出，并组织职工集体讨论，职工们认识到抓安全是对事不对人，是为了大家共同利益，不但理解了，还逐渐形成了“违章违纪人人管”的良好氛围，向着安全自控型班组方向发展。二是严把设备质量。保持线桥设备状态的均衡良好，是工务部门的主要使命，我们首先从每月的设备检查抓起，从工班长的参与抓起，因为只有工班长亲自参与设备检查，才能对自已管理的设备做到心中有数，才能更合理地安排工作，确保生产任务的顺利完成。俗话说得好“滥干不如精干”掌握了设备质量的第一手资料，我们便对管内的薄弱环节进行重点整治。上行K82-k84是软土路基，线路几何尺寸变化快，2010年都出现过车载仪三级病害，由于我们今年来勤检查，勤处理，不但有效地控制了几何尺寸的变化量，也使线路基础日益稳定。同时，在段领导和车间的帮助和指导下，我们还对站场，进行了深加工，对道岔进行了加强处理，基本上做到了把设备质量创优与打造工区品牌有机地结合在一起。三是严肃制度落实。这里，换句话说就是“按标准开展工作”。
通过近几年的锻炼，我们认识到段上每出台一项规章制度，必定对安全生产起着积极的促进作用。为此，凡有新的制度出台，都组织相关人员进行学习。我们细化了安全管理，分解了工班长的工作压力，使更多的职工参与班组管理之中，增强了班组对安全薄弱环节的控制能力，通过落实《安规》、《修规》，推进落实精细化管理，综合维修质量明显提高，遵章守纪蔚然成风。总之，班组的管理者从严肃制度落实中尝到了甜头，达到了班组管理逐步规范的目的，职工从严肃制度落实中尝到了甜头，形成了安全生产与经济效益双赢的良好局面。职工最关心的问题有三：一是奖金分配;二是休息休假;三是伙食。抓好三严，班组的效益就有保证，班组长在抓管理时便能得心应手，游刃有余，于是我们便以“三严”为基础做到“三细”，进一步提高班组管理水平。一是细心周到的关心职工生活。职工是班组最宝的财富，是各项生产任务的具体实施者，细心周到的关心职工生活与搞好安全生产密不可分，为了控制伙食费，让大家掌握市场行情，伙食费用清晰、透明，每月的伙食费控制在100元左右。
为了大家吃的顺心，我们经常根据大家的口味变换食谱，有职工生病，工班长便主动关心照顾，拿药打水，做病号饭。开展班组管理工作要抓住先机，把各项工作做在前面，只有这样才能从容应对各种问题，我们在每月初，都根据生产任务情况和段月度交班会的重点工作安排做出全月工作计划，合理安排劳动力组织实施，当月工作提前完成后，便主动去做下月的正常任务，将赢得的宝贵时间，用于职工的调休，有效解决了休息与生产在时间上的矛盾，解决了职工调休这个“老大难”问题，使大家在安全生产中时刻保持充沛的精力。二是细致入微地抓好“三线”建设。建线就是建精神。对于段开展的“三线”建设，我们一方面加强管理，巩固既有成果，延长段“三线”建设投入的利用周期;另一方面发挥职工群众智慧，不断在巩固成果的基础上创新。“三线”建设的开展丰富了职工的生活，陶冶了职工的情操。三是细水节流开展节能降耗。减少生产成本，是提高企业效益的重要手段。
2010年，我们积极开展节能降耗活动，使全体职工养成了节俭的生活和工作作风。每日作业，我们都清点职工的工具，收工后一一对照，对于损坏的工具，使用者必须讲清原因，并经材料员许可后方准更换，做到了工具定人，避免丢失和意外损耗;每一处用电开关我们都有指定的节能负责人，工班长每日对节能情况进行检查;每日作业过程中，我们都及时将旧料收回工区，分类摆放，能利用的尽量重复利用;我们还重点做好了一突出工作，是指突出发挥集体的智慧和力量。一个集体是否团结，直接影响着这个集体的凝聚力和战斗力。15名职工，15颗心，如果心不往一起想，劲不往一起使，工班长怎样也拧不好这根绳，工作更是无法开展下去。为此，我们工班长之间首先统一思想，加强了交流和沟通，在管理思路上保持高度一致;其次在对待正式工与临时工方面我们一视同仁;第三，我们积极推行民主管理，有事大家共商量。通过我们的不懈努力，工区成为温暖大家庭，全体职工的智慧与力量紧密地凝聚在一起，为临沂工务段的发展和工区的班组建设做出了应有的贡献。以上是我2010年的工作总结，如有不到之处，希望大家多提宝贵意见，帮助我们工区在各方面工作更进一步，谢谢!
班组长重点工作计划范文4
关键词：班组 绩效管理 异常考核
班组是企业的细胞和根基，是企业各项运营生产工作的落脚点，企业各项工作任务最终都要通过班组去落实，班组绩效的高低，直接影响着企业的整体效率和利益。绩效管理作为一种重要的管理职能和现代人力资源管理的基本理念，它不仅有利于员工的能力开发与职业发展，也是企业实现其战略目标的重要手段与途径。近年来，电力行业不少供电企业通过创先争优、同业对标等活动，不断探索和优化班组绩效管理模式，为企业实现可持续发展奠定了基础。佛山供电局自推行全员绩效管理以来，不断探索卓越的班组绩效管理模式，结合企业实际，2010年进行了基于异常考核的班组绩效管理模式探索。
一、现状分析
为便于班组绩效管理的持续改进，绩效管理实施过程，佛山供电局人力资源管理工作者不断深入基层班组，了解班组绩效管理现状，收集和分析存在问题，大致可归纳为以下三点：
1．实施量化考核后，一些考核结果过于刚性不一定能完全反映绩效差异。
2．绩效计划相对复杂，由于班组员工水平参差不齐，对绩效计划的理解和掌握差异很大程度上影响到绩效管理工作的成效。
3．绩效考核操作带来了比较大的工作量，容易造成绩效管理流于形式。
针对当前班组绩效管理过程存在问题，佛山供电局集思广益，结合企业实际，综合分析，深入探索班组绩效管理模式优化工作。
二、工作思路
以“规范高效、化繁为简”为目标，将班组员工绩效考核内容区分为基本业绩和显著业绩两部分，其中基本业绩的内容是指班组员工必须达到的基本要求与职责，是班组能够正常运作的基础，显著业绩的内容突出班组员工在价值创造方面的成果。采取异常考核的方式，通过加、扣分标准进行考核评价，便于理解，操作简单，可长期通用，实现班组绩效管理“简单化、表单化、程序化”。
图1 绩效模型
三、过程管理
为保证绩效管理的高效运转，班组绩效管理实行计划、辅导、考核、反馈和激励的全过程闭环管理。
1．绩效计划
绩效计划采取绩效合约的模式，绩效合约以班组为单位，适用于班组全体员工，广泛征求班组员工意见，由单位统一印发或公示。绩效合约包含考核项目、考核内容、编号、考评标准、考核岗位、考核数据来源等内容，相应考核周期的班组工作计划、工作总结、工作会议记录及其它涉及工作安排和总结的相关记录性文档作为班组绩效合约的有效补充内容。
（1）考核项目。包括基本职责、关键指标、荣誉贡献和其它情况。基本职责指岗位说明书中的基本职责、内部分工职责等岗位职责基本要求相关的内容；关键指标指能直接体现岗位主要业绩的指标，源于上级指标分解和岗位本职工作；荣誉贡献指员工获得的各种荣誉以及为班组业绩作出的突出贡献；其它情况指工作数量、工作难度、劳动纪律、工作态度、工作能力、通报批评等综合情况。（2）考核内容。指围绕相应考核项目进行归纳分类的具体考核内容，因班组类型而有所差异。（3）编号是用于区分不同的考评标准，以便于考评标准的执行。（4）考评标准指相应考核内容的具体考核评价标准。（5）考核岗位指考评标准对应的考核对象。（6）考核数据来源指考评标准涉及的考核数据来源，用于考核评分依据收集。
2．绩效辅导
绩效辅导以有效沟通为基础，在班组员工绩效实施过程中随机和例行开展。相应上级在日常工作中寻找契机并结合班组员工工作状况给予随机的、非正式沟通的辅导，通过不断的辅导使员工从一开始就把工作做正确，省去大量事后解决问题的时间；同时还应采取班前班后会等形式与班组员工进行面对面的正式沟通，总结上一阶段工作的成绩和问题，并取得共识，探讨原因，协商解决办法，并明确下一阶段行动方案。
3．绩效考核
绩效考核是绩效管理的关键环节，其成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。班组员工绩效考核以月度为考核周期，采取异常考核的方式，对照加、扣分标准进行考核评价，基准分为80分，考核得分在基准分上下加减。班组工作计划、工作总结、工作日志、工作会议记录、上级通报等作为考核评分依据，考核操作程序化，按考核得分在所在层级员工范围内进行排名确定绩效等级。
图2 绩效考核流程
表1 绩效考核加扣分审批表
4．绩效反馈
绩效考核结束后，相应上级应及时将绩效考核结果反馈给班组员工，对被考核人的绩效情况进行详细介绍，指出被考核人的优缺点并提出改进建议，被考核人如有异议，可在一定时期内向单位绩效管理监督小组提出申诉，申诉裁定的结果为最终结果。
5．绩效激励
绩效激励是对绩效考核结果的运用，如何根据员工的绩效考核结果确定合理的物质和精神激励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。以绩效为导向，建立绩效考核结果在薪酬分配、人事决策、培训开发等多方面综合应用的有效机制，有效实现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”，激励班组员工最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘其内在潜力，促进企业与员工共同发展，保障绩效管理的有效性。
四、 工作难点及解决措施
1．如何突出重点考核内容
解决措施：通过各细项考核内容加扣分值的差异体现考核内容的重要性差异，并结合班组工作会议，通过工作计划或安排明确重点工作内容。
2．量化考核解决措施
（1）将侧重对结果量化考核的关键业绩指标（kpi）纳入考核内容，并明确具体的考评标准，如：98%≤远动通道运行率≤99.5％，加1分；远动通道运行率＞99.5％，加2分。远动通道运行率＜98％，扣2分；＜97％，扣4分；＜95％，扣8分。
（2）在考评标准中提出具体的工作行为标准，如动作标准、频率次数、步骤顺序、时间要求、成本高低、工作记录、存放位置、沟通回复等，明确具体的优异和不符合要求情况，并进一步列出其程度差异，对应不同的加扣分值。
3．平衡评分的主观差异措施
（1）建立评分（加扣分）的多重审核机制，逐级缩小评分人员的范围，以减少主观差异。如：考核期末班组长对全体班员评分后，再报相应上级审核。
（2）缩短评分周期，以班前班后会上的表扬批评等作为评分依据。
（3）精细化考评标准，印发或公示考评标准。
4．如何平衡做多错多、做难分低的情况
（1）考核内容设置工作数量和工作难度，按超出当期所在层级员工人均工作数量、工作难度的程度进行加分处理。如：考核周期内工作量超出所在层级员工人均水平10％、20％、30％以上，分别加1/2/3分。
（2）对于客观上工作不均的情况，坚持下列原则：按职责要求，分配的工作必须尽职完成，特别超出职责常规要求且工作完成卓越的，可以加分；在职责范围或常规要求内的，按正常情况处理。由于本人工作能力低下而不得不多次分配低于常规工作量、无技术难度工作，从而导致本人工作数量偏低的，可以进行适当扣分处理。
5．如何平衡普遍加分的情况
（1）在关键业绩指标和工作管理方面原则上只有相应考核周期的重点指标和重点工作才可进行加分处理，以体现班组员工当期的主要绩效；但相应考核周期的所有指标和工作均可作扣分处理，以体现基本业绩要求。
（2）按照绩效等级优秀或良好人数的比例，原则上某一项考核内容当期最多只能有相应比例的人员加分。若某项考核内容出现普遍加分的情况，应及时修编考评标准，体现绩效进步与要求标准同步提高。
6．如何体现组织与员工间的绩效联动
（1）班组与班员间的联动。个人最终考核得分＝班组考核得分×权重比例＋个人考核得分×权重比例。
（2）班员间的联动。对于协作性的考核内容，考评标准体现不同角色人员的关联和差异。如：发生有责任的一般交通事故，负主要或直接责任者/次要或关联责任者/管理责任者/领导责任者分别扣8/5/3/1分。
五、结束语
佛山供电局2010年试点推行基于异常考核的班组绩效管理模式，成效显著，有效激发了班组员工的主动性和创造性，重点关注业绩优异和偏差的员工，既操作简单，又大大缩窄了管理范围，大大节省了管理成本，实现班组绩效管理“简单化、表单化、程序化”，达到“规范高效、化繁为简”的目标，为基于异常考核的班组绩效管理模式进一步优化和全面推广奠定了基础。
班组长重点工作计划范文5
我公司在20xx年凭借前几年的蓄势，已具备步入了快车道，为实现了稳步的效益增长，以崭新姿态展现在客户眼前，一个更具朝气和活力的、车间完善后，治理水平必将大幅度进步，这不仅仅是市场竞争的外在要求，更是自身发展壮大的内在要求。对于各部分来说，全面晋升治理水平，与公司同步发展，既是一种压力，又是一种动力。为了完成公司20xx年的总体经营治理目标，厂部特制订20xx年工作计划如下。
一、根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源计划从九个方面开展20xx年度工作计划：
1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部分的权责，争取做到组织架构的科学合用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
2、完成公司各部分各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据;
3、完成日凡人力资源招聘与配置
4、推行薪酬治理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬轨制;
5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁轨制，做好员工职业糊口生计规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝结力。
6、在现有绩效考核轨制基础上，参考提高前辈企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而进步绩效考核的权势巨子性、有效性
7、鼎力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。
9、做好职员活动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工正当权益，又维护公司的形象和根本利益。
二、增加职员配置：
(1)前台：前台增加至3名，分管不同区域。
(2)车间治理职员：车间行政主管1人、技术主管1人、所需机电维修组长约3名。
三、强化职员素质培训
春节前完成对各区域所需职员的招聘和培训，使20xx年新的治理轨制实施过程中职员素质方面有充分的保障。当真选择和慎重录用基层治理职员，切勿鱼目混珠。
四、加大职员考核力度
在职员配置、资源保证、业绩考核等方面作出实施细则划定，从轨制上对此项工作作出保证。并根据各区域实际情况和存在的题目，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按划定建立和健全治理的工作。
五、加强市场调研
以业务部提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人(兼职)对各区域业务的发展现状和潜伏的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域开拓新的市场方面作好顾问。
六、品牌推广
1、为进一步打响“振兴”品牌，扩大振兴的市场据有率，20xx年乘公司车间乘改建的春风，初步考虑以宣传和扩大品牌，创造更大市场空间，从而为实现奠定坚实的市场基础上更上一层楼。
2、进一步做好内部治理及宣传工作。在各个现场制作和安装宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力;及时制作企业新的业绩和宣传资料
3、加强和外界接触职员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和企业文化内涵，给每一位与我厂职员接触的人都能够留下夸姣而深刻的印象，从而对有更清楚和深层次的熟悉。
七、客户接待
客人接待工作还是业务部工作的重点之一。做好客人接待工作是业务接洽的必要的条件和基础。按照公司有关划定要求保质保量地做好客人接待工作是业务部必需进行当真研究和探讨的重要课题。表面上看起来接待工作比较简朴，但实质上客户接待是一门十分深奥的学问。不去深入地研究和探讨就不能让该项工作做得完善。因此，业务部要在方法上、步骤上、细节上下一番功夫。为了既少花钱，又不影响接待效果，需要更多地了解客人的糊口阅历、为人禀性、处事方式、办事风格、企业价值取向、治理理念、产品特色、行业地位等。仔细研究分析和琢磨推敲日程的铺排，让每一位客人在最短时间内有全面的、清楚的、有一定深度的了解，对振兴的产品表现出最大限度的认同感，对的治理模式和企业文化产生足够的爱好。把长期地、坚持不懈地当真对待每一批客人和每一客人，使他们对的接待工作满足作为业务部每一个接待工作职员的准则。从而以此来进步跟踪的成功率，达到进步企业经济效益的根本目的。为此业务部20xx年着重抓好以下几方面的工作：
1、督促全体职员始终以热诚为原则，有礼有节地做好各方面客人的接待工作，确保接待效果一年好于一年。
2、在确保客户接待效果的提前下，将尽可能地节省接待用度，以降低公司的整体经营本钱，进步公司利润水平。
3、继承做好客户的接待档案治理工作
4、调整部分职员岗位，招聘高素质的职员充实接待气力。跟着业务量的不断扩大，为了适应公司业务发展的需要，更好地做好接待工作，落实好职员招聘工作也是一件十分重要的事情。
八、内部治理
1、严格执行5s治理模式，严格实施“一切按文件治理，一切按程序操纵，一切用数据说话，一次就把工作做好”战略，逐步成为执行型的团队(采纳iso)。
2、进一步严格按照公司所划定的各项要求，开展本部分的各项工作治理，努力进步治理水平。
3、充分施展本部分各岗位职员的工作积极性和主观能动性，夸大其工作中的过程控制和终极效果。进步工作责率性和工作质量。严格按照相应的岗位职责实行考核制。
4、一切从公司大局出发，夸大(产品)营销体系一盘棋。积极做好协调营销系统各部分之间的联系与协调工作，从而进步营销系统整体战斗力，为完成20xx年的营销目标做好最优质的服务工作。
5、配合日常行政治理。主动为各部分做好后勤保障工作和日常服务性工作。为他们创造更加良好的企业文化氛围和工作环境。
九、安全工作计划：
20xx年我厂安全工作的总体要求是：以《车辆维修企业安全治理考核尺度》为指针，坚持齐抓共管的指导思惟，以强化职工安全出产意识、进步职工安全出产技能、加强安全出产督察为目的，积极介入企业安全文化建设，广泛开展查违章、查隐患流动，建立安全自主治理的运行机制，确保安全工作不乱、持续、可控、有效开展、为实现这一目标，公司各级要切实做好以下几项工作：
一、加强安全工作轨制化建设，推动班组安全工作自主治理运行机制的建立
1、层层分解员工安全指标，落实各级责任。新年尹始公司将分别与各单位签订20xx年度安全出产责任书。各单位要相应与本单位员工签订安全出产责任书
2、实行班组负责人负责制、各单位负责人是本单位安全工作的第一责任人，公司将采取实施风险承包考核的形式，加大对各单位负责人的安全工作考核赏罚力度、各单位负责人每季末须向公司汇报当季安全工作。
3、实行安全一票否决制、20xx年、公司将重点把安全工作纳入对各单位的考核内容。凡发生事故或轻伤事故突破考核指标的将取消其评比当月提高前辈的资格，所在负责人将取消其当月的奖励资格。查违章、查隐患工作的考核按月进行，凡突破考核指标的单位将取消其评比当月的优秀资格。
4、加强安全基础工作。为在治理重心下移过程中加强对基层的工作指导，年初，公司将下发安全治理相关资料，以此进一步促进安全工作科学化、轨制化、规范化运行。各班组要按照安全工作“五个一”(签订一份安全责任书、健全一张安全监视网、上好一堂安全教育课、坚持一个安全检查轨制、提好一条公道化建议)的要求，当真抓好基层建设等基础工作。
二、开展各类宣传教育流动，强化职工安全意识和安全出产技能
1、各级要结合本单位安全工作中的难点和重点，扎实开展各类安全流动，进一步进步职工的安全出产意识。6月份，要鼎力开展“安全出产月”主题流动。三季度，要继承以“全国安康杯竞赛”为主题开展竞赛，做好高温季节的安全保障和各项服务工作，匡助职工牢固树立“安全第一、预防为主”的思惟。
2、各级组织要施展实践育人的上风，引导学习安全出产法律法规和规程，把握安全出产的技术和技能。要把安全出产与学习技术结合起来，使安全出产的过程成为学习新知识、新技术的过程，使安全出产与学习技术相互促进，相得益彰，尤其要加强对新进厂青工的安全教育。
3、各级组织要把安全工作由工作时间内向工作时间外渗透渗出，深入集体宿舍，提醒留意休息，消除疲惫，保证有充沛的精力上岗。
三、深化责任区创建工作，营造职工安全自主治理的良好氛围
1、进一步抓好责任区创建的治理工作。20xx年各单位要继承按照《车辆维修企业安全治理尺度》的有关划定，建立起全方位、立体交叉型的责任区网络体系，当真抓好基层责任区的创建，充分调动职工介入安全治理的积极性;同时还要结合本单位出产经营的特点，努力培育特色工作，进一步深化责任区创建工作，施展其安全文昭示范和监视作用，形成安全自主治理的良好氛围。
2、鼎力开展查违章、查隐患流动。各级要把查违章、查隐患流动作为开展责任区创建流动的主要工作载体来抓，要通过开展查违章、查隐患流动，不断进步职工“自我约束、自我防护”的意识和能力。各级要将“自检”和“互检”、“巡查”和“抽查”等方式结合起来，当真执行安全检查轨制，公司在检查中发现安全题目，要及时填写“职工违章查处单”和“安全隐患查处整改单”，并向本单位反馈安全意见后，定于下月3日前汇总通报。与此同时，各级还要落实好安全隐患的整改工作。
3、抓好职员步队的培训教育工作，安全监视员是开展流动的基本气力。为进步整体素质，步队的培训教育采用分级实施的办法。公司负责抓好班组长步队的培训教育工作，今年将铺排1—2期新安全监视员参加上级培训班。各单位负责抓好基层岗员的培训教育工作，在20xx年要对全体员工轮训一次。在培训内容上，要把学习贯彻《安全出产法》、《车辆维修企业安全治理尺度》作为重点，促进员工思惟熟悉的深化和治理监视水平的进步。
四、施展好各组员工的突击作用，介入环境整治和现场安全治理工作计划
班组长重点工作计划范文6
内涵及目标、载体
内涵
公司以提升全员绩效管理的集约化水平、信息化水平、价值化水平为目标，以SOES（Strategy策略层，Operation运营层，Ensurence保障层，Support支撑层）系统模式为载体，遵循“总体设计、整体推进、继承创新、务求实效”的原则，集中打造全公司范围内的全员绩效管理，有效解决绩效管理过程中的“可控、在控、可管、可支撑、可共享”问题，进而深入推进“三集五大”体系建设和企业文化“五统一”建设，加快推进“两大转变”，实现公司发展战略目标，促进企业持续健康科学发展。
目标
全员绩效管理以“三提升”为目标，即提升以“集中资源、统一管理、规范标准”为特征的集约化水平，促进全员绩效管理开展的效率与效益提高；提升以“全在线、全支撑、全监控、广汇聚、多共享、共提升”为特征的信息化水平，促进全员绩效管理的效率和管控水平提高；提升以“现在之鱼与未来之渔兼顾”、“结果导向与过程导向兼顾”为特征的价值化水平，引导、衡量、分析、促进公司一切生产经营运作的行为与活动，引导全体人员关注价值创造和价值增值，降低无效劳动，减少重复浪费，协同提高公司的短期价值和长期价值。三大目标，相互支撑与协同，共同促进公司的战略目标实现和科学健康持续发展。
载体
集约化、信息化、价值化的全员绩效管理以SOES有机系统为载体。SOES全员绩效管理模式的内容构成一个从绩效管理的策略与理念，到运行、保障、支撑的完整系统。其具有自我驱动、自我完善、自我升华的内在功能机制，能有效统一全公司的认识、推进绩效管理全过程循环、提高绩效体系运作的科学性。
集约化水平主要反映在策略层、运营层、保障层、支撑层上可集中资源运作、可统一管理、可标准规范的内容。信息化水平主要反映在规划层的信息统一规划和支撑层的绩效管理系统、绩效智库平台上。价值化水平主要反映在策略层的价值导向上、运营层的指标体系以及运营层全过程运作上。
主要做法
集约化、信息化、价值化的全员绩效管理是一个系统工程。需在集中规划部署、集中组织保障、统一管理和规范标准的基础上，采用绩效信息系统和绩效智库平台予以IT支撑；同时，在绩效指标体系牵引、绩效项目动态螺旋调整、绩效运作闭环流程方面体现价值化指引。
集中规划部署，统筹全员绩效管理的深化和优化
以“绩效管理有机系统与绩效管理信息系统的融合统一”为阶段性成功标志，通过“四大梯级”逐步推进。
第一梯级：集中规划、统筹全局。2009年在全面深入研究基础上，公司集中规划设计全员绩效管理有机系统、规章制度建设、信息化整体蓝图、梯级推进步骤，并于2010年3月制定完成《绩效管理实施方案》《绩效考评办法》等规章制度，形成“组织体系、制度体系、指标体系、评估体系、监控体系、结果应用体系”六大体系，为推进全员绩效管理指明具体目标、确定全面推进行动路线。
第二梯级：垂直试点、总结经验。坚持“试点单位具有代表性、可推广性”的原则，根据“业务类型具有典型代表性”“ERP人资系统具有良好应用基础”“管理状态具有普遍性”的“三具有”特性，2010年年中分类选择六家单位作为试点单位。在试点过程中，由公司和试点单位各层级人员全面参与、协同推进，在推进过程中发现问题、讨论问题，排除了很多机制上和系统上的障碍，为全面实施打下了良好的基础。
第三梯级：分期推广、全面应用。2010年9月，一期17家市供电公司和超高压公司在ERP统一信息平台上完成本单位的绩效计划制定、绩效考评、绩效沟通和绩效结果应用；2011年1月，全员绩效考评结果与绩效薪金在系统上实现正式挂钩。2011年10月，在业务差异分析基础上，二期直属、综合单位的绩效管理模块开发完成并上线运行。2012年4月，三期生产、营销一线班组量化考核模块上线运行。至此，基于ERP系统的SOES绩效管理有机系统初步建立，公司成为国网公司系统首家在ERP平台上实现全员绩效管理的单位。
第四梯级：全面集成、纵深优化。2012年5月，全员绩效管理建设进入第四梯级的新阶段，即业务上集成战略、预算、运营管理，系统上集成计划管理、财务预算、生产运营系统阶段；绩效管理规划、绩效文化建设、绩效运营过程管理、绩效结果应用、绩效管理能力提升等进入纵深优化阶段。
集中组织保障举措，为全员绩效管理建设保驾护航
通过深化完善绩效组织体系、持续注入绩效管理动力、全面提升绩效管理能力，促进“有人负责、有动力负责、有能力负责”，有效保障全员绩效管理的“四大梯级”推进，为全员绩效管理建设保驾护航。
贯彻“六统一”，提高全员绩效管理的集中化、标准化程度
（1）统一思想。围绕实现“一强三优”现代公司战略目标，把握“一个方向”（围绕实现“一强三优”现代公司战略目标和公司年度目标，以价值化和集约化为方向引领，促进公司的价值创造和价值增值），遵循“四个坚持”（坚持以人为本、实事求是，坚持客观公正、公平公开，坚持总结继承、开拓创新，坚持有效沟通、持续改进），实现“五个提升”（提升管理精益化、提升工作标准化、提升流程规范化、提升职能协作化、提升能力全员化）。
（2）统一管理模式和信息平台。在公司层面统一制度规范、体系建设、绩效管理系统、绩效智库平台，整体推进绩效管理工作。
（3）统一绩效计划管理和过程管控。统一设定计划管控模式，差别化区分侧重点，统一设置绩效考核看板和各种绩效会议机制，借助绩效管理信息系统和网站进行适时多维监控，加强过程监控。
（4）统一绩效管理核心业务流程和关键节点。公司各级单位和人员的业务流程用3个流程图来描述，绩效计划、月度考评、年度考评3个流程图描述了实施全员绩效管理的全过程，纵穿组织（部门）考评及评等、员工考评及评等，绩效考评结果与绩效薪金挂钩发放的全过程。并且在三大业务流程中设置了38个节点，在每个节点详细说明了具体做法、管理主体与执行主体。
（5）统一考核分类和考核标准。统一分层分类：纵向分为省、市、县三层级，企业、专业、部门、岗位四位一体，包括七类人员（指单位主要负责人、单位副职、部门主要负责人、部门副职、一般管理人员、班组长、班组成员）；横向分为21个专业评价体系、若干细小专业量化体系。统一考核标准：积极应用KPI、EVA、BSC、模拟市场、标杆评价等先进的管理理念和绩效衡量工具，针对七类人员，根据系统价值创造过程提取出来的系统价值标准，分门别类且富有针对性地设置了相应的绩效衡量指标和评价标准。
（6）统一业绩考核责任书和绩效合约。统一设定业绩考核责任书和绩效合约机制。公司与单位负责人签订年度业绩考核责任书，单位与部门签订年度绩效合约，部门与员工签订绩效合约，班组长与班组成员签订绩效合约。层层签订绩效合约，保证考核责任的有效落实。
通过“四规范”，提高全员绩效管理的规范化、标准化程度
（1）规范绩效考核标准中的“七库一表”。“七库一表”是指：绩效指标库、综合评价库、班组五库（考核标准库、地点库、时间库、角色库、任务库）、部门满意度评价量表。绩效指标库包括企业负责人指标库、管理机关绩效指标库，共确定各级企业负责人关键业绩指标88个，确定管理机关职能部门关键绩效指标167个；综合评价库（含素质能力库）包括班组成员、班组长的工作态度、日常规范综合评价标准库，一般管理人员、部门负责人的劳动纪律、工作态度、工作能力和创新精神综合评价标准库；班组五库是在对班组进行分类的基础上，针对每类班组分别构建、完善考核标准库、任务库、地点库、角色库、时间库；部门满意度量表从服务质量、服务态度、协作能力三大维度12个评价要素进行规范，评价单位下属各部门的服务协作满意度。
（2）规范班组绩效考评细则模板。秉承“自班组中来，再到班组中去”的原则，采取“自下而上提需求，自上而下定模式，头脑风暴分散制定，统一审核集中下发”模式，在各单位广泛讨论的基础上，每个供电单位选取两个优秀班组，按照规范的模板格式，分工制订了公司各类典型班组绩效考评细则模板。在此基础上，进行全面总结提炼，公司层面制定涵盖所有班组类别的《班组绩效考评细则模板》。细则中主要明确班组绩效五大库指标体系、工作数量和工作质量考评标准等内容，形成规范的班组绩效制度管理体系和标准流程。
（3）规范绩效计划中的三大模板。即年度绩效考核责任书模板、年度绩效合约模板、年度重点工作任务计划书模板。年度绩效考核责任书模板、年度绩效合约模板规范了考核对象、考核内容、评价标准、考核关系、考核时间等内容；年度重点工作任务计划书模板规范了任务名称、分管领导、责任部门、起止时间的填写内容，规范了重点工作任务计划的五大内容及要求，五大内容包括现状分析、工作目标、工作计划、计划管理措施、支持需求。
（4）规范七类人员绩效管理关键节点。针对每一类人员，采用纵向“分阶段”、横向“分主体”的矩阵式结构，在考核责任书或绩效合约签订阶段、绩效过程监控阶段、绩效考核评价阶段的三阶段过程中，确定了相关管理责任主体、实施责任主体应遵循的若干关键节点，规范了绩效管理工作的全过程。
集中统一绩效管理系统建设运维，为全员绩效管理建设提供全方位支撑、全方位监控
公司采取“四集中”管理模式，采用世界先进的Peoplesoft管理软件，将成熟的管理制度固化到系统中，实现“四全四化、智能集成”的“全在线、全支撑、全监控”。
（1）统一信息平台，统一运维支撑。将统一的绩效管理模式、工作流程、绩效模板、绩效标准等固化到系统中，各单位在同一信息平台上进行规范操作，实现全公司各级人员“全在线”的全过程绩效管理：实现绩效计划的在线填报、在线审批、在线派发，实现绩效监控的在线分析、在线查看、在线反馈；实现绩效评估的在线打分、在线等级划分、在线自动计算；实现结果应用的在线薪酬自动计算、在线绩效信息记录、在线绩效等级积分。
专门设置系统支撑服务热线、在线系统服务社区等服务支撑手段，为公司各类人员提供问题答疑、应用解释等支撑服务。主动进行定期需求调研，分析各类客户需求，提供软件功能开发、系统应用培训、热点问题难题集中答疑等支撑服务。设置基于WEB的自助服务解决方案、工作流的自动提醒功能、非工作流待办工作提醒功能、“自动分类”、“自动归口”的工作流等内容。
（2）实时集约管控绩效运作全过程。在绩效管理系统中，可实时观察到所有员工是否按规定的标准进行业务处理和工作流操作，所有员工的绩效计划进展情况和历史绩效考核记录结果。
（3）深化人资系统一体化应用。ERP人资系统实现了组织管理、人事管理、绩效管理、薪酬管理的一体化运作。绩效数据的上游来自组织管理、人事管理系统，人员职务名称、级别和岗级，直接应用于绩效管理的计划阶段、考评阶段和薪资计算阶段。同时，组织架构、人员岗位一旦调整，与其相关的绩效管理关系也随之调整，可以保证数据最具时效。绩效数据的下游是基于绩效评价数据的薪酬管理系统和人才管理系统。规范奖金计算公式，并将复杂的奖金计算程序固化在绩效管理系统中，在绩效考评结果确定后，从绩效管理模块传至薪资模块进行薪资发放，绩效薪金实现“一键式”生成和传递；同时，绩效考核数据通过人员概要功能，自动归集到相关人员的信息记录中，以加强在人才的评价、培养和使用等方面的应用。
（4）与财务、生产、营销、协同办公等信息系统智能集成。人资系统与财务系统集成，实现人工成本的预算管控和员工薪资的及时发放。人资系统与PMS生产系统、营销服务系统智能集成，通过数据抓取工具，获取有关生产运行与营销服务的工作计划、任务安排、工作进展情况等有关数据，及时实现了绩效计划的制定、绩效计划的调整和绩效指标的评估。人资系统与协同办公软件系统集成，实现了各级绩效经理人对所辖员工的绩效监控与自身工作安排的协同，实现了所有人员对自身绩效进展情况与自身工作安排的协同。
（5）系统整合业绩信息和人才信息，辅助决策支持。在绩效管理系统中，可累积记录绩效数据和多维分析绩效数据。不仅可实现对每人的绩效表现情况、历史趋势进行多维分析，而且可实现对某一单位、部门、专业的绩效表现情况、历史趋势进行多维分析。
同时，绩效管理系统通过电子概要功能，以“人员”为关键连结字段，打通绩效数据、培训数据、职务数据、工作经历数据等一切与人员有关的数据，形成公司人才信息库。基于人才信息库，可进行人才价值的有效评估、单个人才的全方位立体分析、人才结构性分析、多维人才趋势分析等，为人才队伍的有效规划、人才的招聘选拔、人才的系统培养等方面提供决策支持。
集中统一绩效智库平台建设运维，助推全员绩效管理能力持续提升
公司人力资源部利用RTX信息平台和绩效管理专业网站，集中开发和运行维护绩效智库平台。这是国网公司首家在全员绩效管理方面设置和运营智库平台的单位。
（1）构建绩效知识库、案例库，汇聚绩效管理最佳实践。根据绩效管理所涉及的层级、模块和过程等，从对象、专业、过程等角度建立起分层分类的知识库、案例库框架体系。知识库、案例库的内容由各级绩效专工、绩效专责负责组织搜集，包括公司内外相关的知识、案例和最佳做法，并经公司绩效专工的审核，进入到相应的知识库、案例库。知识库、案例库可通过绩效知识应用平台进行访问和使用。在设定的权限范围内，各级绩效管理相关人员可通过绩效知识应用门户，查询和访问相关的绩效管理知识与案例。超过其权限的内容，可在线申请，获得特定批准后可进行具体访问。
（2）设置绩效智库圈，实现“线上线下”互动。为促进绩效知识和最佳实践的传播、共享，实时解决全员绩效管理中的有关问题，公司人力资源部统一设置“绩效智库圈”在线社区，可实现上传有关材料、发起专题讨论、提问相关问题等功能。同时，为了激励各类人员的参与共享热情，鼓励各类人员提出问题、献计献策、贡献智慧，设置了积分制作为激励牵引机制。目前，已经形成了绩效专业人士圈和绩效经理人圈。同时，实现线上、线下联合互动，不定期举办各种专题研讨。
深化完善“现在之鱼与未来之渔”兼顾的绩效指标网络，牵引公司内部价值创造网络
（1）在公司价值引导和绩效标准方面，强化和完善“现在之鱼与未来之渔”（图1）兼顾的省市县三层级、各专业、四位一体、七类人员的绩效指标体系。
（2）实现绩效指标网络与公司价值网络的有效联动。纵向分层级、横向分专业、现在之鱼与未来之渔兼顾的绩效指标体系，形成了网络型、网格型的绩效指标网络。公司价值创造、价值增值的价值网络和网格单元处于不断持续完善之中，与此对应的网络型、网格型的绩效指标网络也随之进行变动和完善。
以动态螺旋上升模式为牵引，基于“战略导向和提升重点”，动态聚焦价值引领和价值创造
（1）设置绩效项目内容的动态螺旋上升模式。绩效项目内容设置扣减分项目、计分项目、加分项目。扣减分项目，针对安全性、基础性、常规性、日常性工作；计分项目，针对重点性、战略性工作；加分项目，针对创新性、突破性工作。同时，随着每年战略目标和工作重点的转移，计分项目、加分项目由更富有战略性、前瞻性的价值内容所取代，而那些具有长期价值的计分项目、加分项目内容，逐步沉淀为扣减分项目内容，由此形成绩效工作项目内容的动态螺旋上升模式。其牵引各类责任主体在做好安全性、基础性、常规性、日常性工作的基础上，把主要精力集中于重点性、战略性、创新性、突破性的工作任务上来；牵引整个公司面向未来不断创新突破、不断改进完善、不断积累沉淀，进而牵引整个公司的内涵式发展。
（2）基于“战略导向、提升重点”，动态聚焦价值引领和价值创造。根据内外环境变化趋势和国家电网公司下达的业绩考核指标，公司每年确定相应的战略导向和提升重点，以反映未来的价值增值和价值创造重点。这些战略导向和提升重点，通过绩效计划动态反映在计分项目和加分项目上，形成各层级的重点工作任务，以引领各级责任主体的重点关注。
打造企业、专业、部门、岗位层面的绩效运作闭环管理，推动价值创造和价值增值
（1）以“五大循环”为绩效运作闭环，推动省市县三层级的价值创造和价值增值。“五大循环”是指战略规划、预算管理、运营管理、业绩管理、激励管理运作的循环。这五大循环实现了从价值选择、资源投入、价值创造、价值衡量到价值分享的价值管理全过程，通过横向“四条主线”、纵向“三层主体”进行连结，指引全公司关注价值创造和价值增值。
（2）在专业、部门和人员层面，以“五大体系”为绩效运作闭环，推动组织各层级人员的价值创造和价值增值。“五大体系”，即指标计划、实施监控、量化评估、分析改进、结果应用体系。
在指标计划体系方面，经过“四问”以保障绩效计划指向价值创造：一是该绩效计划将在哪些方面创造价值；二是该绩效计划是否对公司其他部门、人员的价值创造产生障碍或破坏；三是该绩效计划是否以牺牲公司的长期价值为代价；四是该绩效计划是否与个人成长发展计划有效融合。
在实施监控体系方面，各层面广泛应用绩效考核看板，通过横向对比、自寻差距、自我加压的方式，寻求价值增值和价值创造的着力点。
在量化评估方面，以精益化管理为着眼点，采取定性评价、定量评价、多纬度评价和积分评价等多种评价方式，科学评价组织和员工绩效。
在分析改进体系方面，综合应用帕累托分析法、鱼骨图分析法、目标-手段链分析法、关系图分析法等多种方法，采取头脑风暴、民主集中的方式，深挖绩效驱动的多维因素和绩效问题的各种根源，寻找有效对策，采取更为有效的绩效行动方案。
在绩效结果应用方面，除用于绩效薪金外，进一步扩大绩效结果应用，增强激励约束作用，驱动价值指引，设立年度绩效等级制度和绩效等级累计积分制度，广泛应用于人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等。
同时，以绩效沟通为主线，绩效经理人与其下属的双向沟通，以“十谈、十不谈”为指引细则，贯穿“五大体系”运作全过程。
实施效果
提高了公司人力资源管理的集约化水平和信息化水平，直接带来显著的经济效益和管理效益
实现了在同一系统平台上对公司各级人员绩效管理的全口径、全业务、全过程、全方位的“全在线、全支撑、全监控”，实现了对公司各类绩效管理知识和经验的“广汇聚、多共享”，实现了对各级人员绩效管理能力的“共提升”，深入推进了绩效考核制度统一，强化了量化考核管理，形成了“有方向、有策略、有主体、有程序、有动力、有能力、有资源、有支撑”的“八有”全员绩效管理有机系统，显著提升了绩效管理集约化、信息化水平，公司的全员绩效管理实践入围了2011年国网公司全员绩效管理典型经验。
针对国家电网公司下发的《深化人力资源集约化管理实施方案》，完善了专业绩效考核指标体系，组织了对各单位人力资源集约化管理和信息化水平工作考核验收，深化推进了“三定”、“三考”、“人力资源六统一”的人力资源集约化管理工作，深化推进了人力资源管理信息系统内部各模块之间、人力资源管理系统与其他生产运营管理信息系统之间的智能集成水平，大大提升了公司人力资源管理的集约化水平和信息化水平。
节省建设开发费用5000万元，每年节省运营维护费用至少1000万元。2012年系统经过完善优化增加了班组量化模块后，应用到17家市供电公司所属班组中，公司售电量增加171亿千瓦时，新增效益2.3亿元。
激发了各级员工的工作动力和工作热情，带来了企业文化和人才队伍的巨大改变
为员工与企业共同发展注入了动力之源，带来了企业文化氛围和员工行为的“四大转变”（从“要”到“我要干、争着干”的转变，从“要我学”到“我要学、比着学”的转变，从关注“计划、评估”到关注“绩效分析、绩效改进”的转变，从关注“指标、奖金”到关注“价值创造、价值增值”的转变），人才典范大量涌现，人才能力大大提升。
