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企业财务共享范文1
关键词：财务共享 企业 财务管理 对策
财务管理是企业经营管理的核心，是推动企业发展的重要手段。在当今社会，企业的兼并重组步伐明显加快，传统的财务管理模式定位模糊、管理不畅，已经不适应时代的发展要求，同时财务信息反馈不及时、不准确、不可比，给企业在资金运营管理方面带来较大的风险，严重阻碍了企业的发展步伐。因此，企业需要根据其实际的经营情况，更新其财务管理模式，从而保证企业的经济活动顺利进行。
一、 财务共享的概念及其形式
所谓的共享服务是把资源和流程整合在一起以实现规模经济，也就是说企业将运作流程从某一个单位上转移到全国，甚至是全球的范围上，成为提供服务的专业中心。而财务共享服务指的就是共享服务在财务领域、会计业务部门的具体应用。它通过建立财务共享中心，将日常的会计工作集中处理，整合人力资源，消除重复成本，提高会计信息的及时性和准确度，提高企业的经营效率和经营利润。
由于每个企业都有它独特的文化和特点，所以并没有一个财务共享模式是适用于每个企业的。企业要根据自身发展的特点和实际经营情况，逐步建立一个符合企业发展的财务共享模式。就目前情况而言，财务共享形式分为三种：第一种是集中式。企业将所有的财务部门集中起来建立在某一个地点，该地点最好是成本较低、具有优惠政策的地点，这样一来就降低了财务成本的支出。第二种是全新式。即企业整个管理模式、组织结构要有一个大的变动，在一个全新的地点、采用全新的财会人员、运用全新的系统等建立一个全新的财务共享平台。虽然整个过程比较复杂，但是一旦成立，对于促进企业的长期发展非常有效。第三种是虚拟式。企业不需要将所有财会人员集中在某一个固定的地点，只是通过网络技术促使他们的工作连成一线，形成整体。但是由于缺乏面对面的沟通，工作起来协调性不足，不过对于目前还没有足够资金建立前两种财务共享平台的企业来说也不失为一个好办法。
二、 企业财务管理的问题
在全球经济一体化的格局下，企业要想在激烈的竞争当中立足、发展，就必须把财务管理放在核心地位，重视财务管理。我国在改革开放后，各种企业如雨后春笋般纷纷出现，并在在国家宏观调控的大力支持下取得了飞速发展，逐步变得规范化、专业化、科学化。随着企业的规模不断壮大，涉及的领域变得更加广泛，使得企业内部设置的部门和各级公司也就越来越多。由于这些部门和公司之间的个体利益存在区别，与公司整体发展战略和目标存在一定的差异，从中曝露的问题在财务管理上体现比较明显。
（一）财权分配不均
目前，我国集团总部控制力较强的企业均采取了“集权式”财务管理模式。即企业领导层之下的各个部门都必须服从管理层的安排，按照指示执行工作；或者是企业的子公司做任何重大的经济活动（除了年度的财务预算外），还必须向集团总部投递申请，否则将不能进行任何重大的经济活动安排。企业完全采用这种“集权式”模式来进行企业管理，使得企业财权过分集中在领导层，导致了企业内部的各部门或者是子公司丧失了独立活动的经济能力，缺乏项目执行力度。有时候，由于领导层的管理不善，没有及时审批所属的公司部门或者子公司申请的投资项目，就会导致错过投资机会，给企业造成经济损失。另外还有一部分企业采用的是“分权式”的管理模式。这种模式使得财权过分分散，管理层对企业各部门或者是对子公司的管理力度不够，不能很好的进行协调控制，也是不利于企业发展的。
（二）财务控制不当
我国企业财务控制不当体现主要体现在两个方面。第一、企业的财务管理制度不健全、不全面。从企业的日常经营管理活动当中可以看出来，企业的财务控制主要是事后控制，缺乏至关重要的事前控制和事中控制。由于事后控制是基于对企业整年运营状况的一个时候分析，其结果受市场经济环境的影响，其制度缺乏有效性，所以未必适应于企业来年的发展。而我国大多数企业目前还没有在财务管理上实行事前控制即事前预算，主要原因是预算过程比较难，企业在经营活动中不可控的市场影响因素较多。，所以这就导致企业做出的预算往往跟实际情况不相符，给公司领导层带来了较大的决策困难，仓促决策的过程可能带来巨大的经济损失。至于事中控制，按照成本效益原则，根据项目执行情况不断更改预算方案的财务管理模式一直认为不经济，也是阻碍以预算进行刚性控制的原因，。第二、企业财务管理各自为政，缺乏统一性。例如，一些企业大力拓展多元化经营，各个业务板块差异较大，在发展中不断出现管理的问题，没有能力和精力梳理和建立一个贯通母公司、子公司和分支机构的财务体系，致使企业各层次财务管理只能依照会计准则，各自理解，各自为政，缺乏统一性，可能造成企业内部财务核算混乱、财务信息失真、资金流向不受控，严重损害了企业的利益。
（三）财务监管不严
企业内部虽建立财务内控和监管机制，但独立核算的单位较多，上级机构对下级机构的抽查和审计的方式只能杜绝大的问题，但由于缺乏统一的财务核算体系，无法保证各级单位的财务核算和内控达到公司的要求，进而使得企业承担了财务信息失真的风险。因此，企业应认识到财务监管对企业发展的的重要性，充分梳理财务工作的工作量和难点，反映财务工作的业绩，并对财务监管制定相应的措施，既调动财务人员的工作热情也能为企业做好风险的防控。
三、 提高财务共享平台下的企业管理
（一）合理分配财权
针对“统一领导”的财务原则，在财务共享的平台下，企业要合理分配财权，适当放松对各部门或子公司的绝对领导。在合理的程度范围内，相应地给他们一些自由掌控权，自行制定项目计划、预算报表与掌握执行进程。因为公司内部有财务共享服务平台，领导层或者母公司能够对企业的资产以及资金流向做好实时把握，结合企业实际运营状况分析其经营活动是否合理就行了，不但提高了效率也保障了资金运营安全。如果对于过去过分分权的企业，企业要从上而下进行一次大变革，利用财务共享服务平台牵制它们的经济活动，加强对各部门或子公司的管理力度，从而使得资金合理分配与利用，让企业正常运营。
（二）完善财务控制制度
在财务共享服务平台之下，通过集中的财务核算和信息披露，能够达到企业内部财务核算的一致性，确保各部门和子公司的财务信息准确、及时、可比，利于集团总部下一步进行对比分析和决策支持。同时在财务共享服务平台之下，各部门或子公司能够充分获取历史数据，领导层和母公司能够充分利用横向对比、同比和环比等分析工具，可以更好的公司整体的财务预算，平衡好各部门和子公司的预算，利用共享服务信息化平台从事前预算、事中预算、事后控制全面出击，做好企业内部整体的资源调配，以低成本的财务支出换取更多的收益。
（三）建立财务监管机构
“没有规矩不成方圆”，要充分依靠企业内部的财务监管部门，比如审计部和监察部，采取定期和不定期结合的方式对公司内部所有的单位进行检查和审计，逐步规范和统一财务管理行为，使得企业的财务管理能够发挥最大效用，切实促进企业的长足发展。
参考文献：
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[2]陈虎.未来之路-财务共享服务[J].财务与会计，2008
[3]王荭.李桂芳.浅议共享服务在财务领域中的应用[J].山东水利，2009
企业财务共享范文2
【关键词】大型建筑企业；财务共享模式；问题；措施
1引言
解析大型建筑企业财务共享模式，探索其在大型建筑企业财务管理中的有效应用，需针对大型建筑企业的财务管理现状、模式进行深入的挖掘与探究，从而明确其在财务管理进程中暴露的主要问题，以问题为导向研究财务共享模式实施在大型建筑企业财务管理中的有效性，以及解决相应问题的可能性，并在推进财务共享模式时，根据实际结果与反馈来不断优化该模式应用方式，使其发挥出最大的效果，切实推进企业财务管理可持续发展。
2大型建筑企业存在的主要财务管理问题
大型建筑企业存在施工地域广、施工过程流动性强、建筑产品单件性、施工周期长等特点。企业财务管理问题特点显著：第一，不同项目、不同单位财务管理水平和管控力度参差不齐。第二，集团总部对项目的财务管控乏力，对项目财务状况、财务风险信息掌握滞后，不能为管理层实时提供项目决策或管控所需的财务信息。第三，会计信息披露及生产经营分析时，容易出现财务数据多头填报、重复提供、数据口径不一的问题。第四，大部分财务人员主要精力集中在处理费用报销、会计核算、资金支付、编制财务报表、整理会计档案等基础工作。第五，财务人员流动性对经济业务连续性、会计档案完整性产生一定影响。这些问题导致大型建筑企业财务管理工作效率和会计信息质量较低，财务数据价值的挖掘和应用不充分，财务发挥服务经营、价值创造和支撑战略决策的职能作用较差，与新时代创新变革和高质量发展的新要求不匹配。
3大型建筑企业财务共享模式的应用价值
财务共享模式是解决目前大型建筑企业财务职能转型最有效的措施，是大型建筑企业未来发展的必然趋势，提高财务效率和质量的同时，实现财务数字化转型，助推企业高质量发展，现从以下多个方面讨论其应用价值。
3.1有助于会计信息的规范和共享
财务共享服务通过信息技术将财务标准和制度、流程进行固化，利用统一的要求，对分散在各地的经济业务、会计核算、资金支付等基础工作进行集中处理，解决各地项目财务管理水平参差不齐、解决财务数据信息不统一的问题，提高财务数据的质量，而且数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨组织的数据整合与业务监控，利于财务数据共享互通，提升财务工作的效率。
3.2有助于提高企业管控水平
搭建财务共享中心平台，必须要实现业务系统与财务系统集成，真正实现业财融合，大大降低信息数据传导错误的问题，降低企业经营风险。同时，通过财务共享平台，将企业刚性管控要求植入标准化管理要求，实行项目全过程有效监管，增强对财务法规和企业财务制度的执行力，助力公司合规经营。
3.3有助于优化资源配置
财务共享服务模式的引入，能够成为财务服务的“后援中心”，在规模扩大、分支机构增加的情况下，不必考虑投入新的财务基础业务人力资源。同时，将精力投放在业务前端，深化业财融合，并将财务管理重心向管理决策支持、预算预测、税务筹划、财务分析、风险监控、价值创造方向转移，从而促进财务会计向管理会计、战略会计转型。
3.4有助于财务管理转型和企业数字化转型
财务共享服务下，财务数据的大集中、有效管控和深入挖掘，将进一步提升财务数据的战略价值，促进财务管理从“价值记录”型向“价值创造”型转变。财务共享服务信息系统建设中，会涉及与业务经营系统、大数据分析平台的系统化规划设计与对接，会不断引入人工智能、移动互联网、云技术、物联网、区块链等新技术，促进企业数字化转型。
4大型建筑企业财务共享模式实施中存在的问题
4.1重要性认识不足
部分企业未贯彻落实财务共享理念，企业高层未将财务共享纳入企业发展规划，企业财务部门推动困难。另外，由于财务共享是将各分支机构标准化、重复性、操作性的财务工作纳入共享，导致财务共享在发展初期被定义为会计工厂，财务企业岗位价值评估时，财务共享大部分工作岗位容易被评估为低价值工作岗位，人员薪酬低于其他管理岗位，无法吸引优秀人才参与到共享中心业务工作中。
4.2企业标准化程度低
企业高度的标准化管理，是财务共享平台推进的基础。大型建筑企业分支机构较多，分支机构管理要求不一，存在同一项业务使用单据不同、标准不统一、处理规则不一致、计价方式不一致、各个业务系统标准不一致等问题，阻碍财务共享建设的推进。
4.3财务共享建设复杂
财务共享中心建设过程复杂，要考虑的内容至少包括11个方面，分别是共享服务模式（即共享的定位和目标）、服务组织范围（哪些单位纳入共享服务）、共享业务范围（哪些业务纳入共享服务）、共享中心机构设置（即是否要设专门组织）、共享中心岗位和人员配置（如何分工和配置人员）、共享中心选址（在哪办公）、共享业务的标准化设计（统一处理标准）、共享配套制度的建立（制定共享工作的管理规定）、系统配套功能建设（即共享平台应具备的信息化功能）、数据的梳理准备（统一的基础数据库）、共享运营考核（共享中心如何运营和考核），以上各个问题均需根据企业实际情况进行详细的统筹规划，经企业最高管理层决策确定。
4.4共享平台存在的问题
首先，近些年财务共享火热发展，助推了财务共享平台开发快速发展，但仍存在较多问题，如平台业务不全面、平台操作烦琐、自动化效果不佳、不同的平台公司无法良好对接、与税务系统或金融机构对接不全面、部分业务处理效率低于线下处理效率等，导致企业在推进财务共享服务时困难较大。其次，财务平台建设完成后后续更新困难，部分共享平台由于底层设计，平台开发公司推出更先进的新产品时无法实现自动更新，只能重新搭建平台才能实现平台更换，更换资金成本、经营成本高。最后，建筑企业财务共享平台的推进，依托于企业项目管理系统建设情况，企业内部未建立统一的项目管理系统，财务共享无法实现业务与财务数据的对接，只能搭建残缺的财务共享平台。
5大型建筑企业财务共享模式实施措施
5.1提升重要性认识
在财务共享建设的潮流中，各个企业对财务共享均有一定的认识，为进一步提升重要性认识，企业财务部门还需把握以下两点：一是企业财务部门应通过评估、业务部门讨论、汇报、决策等各种方式，提升管理层认知，明确企业财务信息化战略规划，推动财务共享建设；二是由集团总部统筹推进财务共享建设，制定财务共享建设目标节点，对各成员单位开展情况进行监督检查，纳入各成员考核指标。
5.2标准化建设
在财务共享中心建设开始前，应完成以下3个方面的标准化建设工作。第一，推进财务基础工作标准化建设，财务共享中心是将分散在各分支机构的共性财务基础业务抽出来（如会计核算、费用报销、资金支付、报表编制等），通过制定标准化的处理流程、处理标准、处理要求，借助统一的信息化平台，由专门的职能机构即财务共享服务中心人员按专业化分工高效、自动、规范地处理各项经济业务，故应先对企业会计科目、会计科目辅助、会计核算、会计凭证附件、费用报销标准、资金支付标准、报表编报口径等进行标准化管理。第二，推进财务管控标准化建设，实施财务共享服务中心需要统一财务政策、统一业务流程、统一管控规则、统一组织体系，统一规范费用业务、税务操作和财务处理操作规则，并固化到信息系统中，通过系统保障充分发挥财务管控作用。第三，推进业务管理标准化建设，为打通各个业务系统奠定良好的基础，需组织实施前端业务标准化，然后依托财务共享系统建设，内置业务标准化成果，主要体现为需建立业务口径统一的基础数据、建立统一的业务标准化管理台账。
5.3财务共享中心建设规划
财务共享中心建设内容及应考虑的因素主要有以下几个方面：第一，确定财务共享中心定位，根据企业经营管理要求，确定为管控财务共享、服务财务共享、管控服务并重财务共享，相对于传统服务型的财务共享模式，近些年越来越强调管控与服务并重的财务共享，特别是国有大型建筑企业，为实现国有企业高质量发展要求，需要通过财务共享平台实现对下属成员单位的风险管控。第二，确定财务共享目标，通常，财务共享中心为标准化中心，立足于规范高效管理，借助财务共享平台，实现费用报销的标准化和合规化、会计核算的标准化和自动化、资金支付的集中化和自动化、财务报表编制的标准化和自动化、税务计算和申报的自动化、会计档案管理的标准化和自动化，实现银行账户管理集中统一管理、资金支付审核标准化和自动化、费用预算编制和分析的自动化、预算控制的前置化和自动化，提升会计工作效率和信息质量，强化过程控制，提升公司管控水平；在实现标准化中心后，逐步转型为财务共享中心为数据分析中心，立足于数据驱动管理，借助大数据分析平台，通过建立多维分析模型和数据挖掘模型，实现服务业务经营、精细协同管理、辅助决策支持和全面风险评估，促进企业数字化转型升级，服务企业高质量发展。第三，确定财务共享服务组织范围，根据财务共享建设初期开展的标准化建设工作情况，对可进行标准化管理的单位纳入财务共享财务服务组织范围。第四，确定共享业务范围，根据涉财业务能否标准化处理，将纳入共享服务的单位所涉及的费用报销、财务核算、对外财务报表、资金支付、税务日常工作、会计档案等业务统一标准，进行共享作业服务。会计档案还需考虑建筑企业各项目属地化管理要求确定是属地化管理、财务共享中心统一管理。随着共享业务的确定，财务共享中心承担共享业务职能，企业总部财务管理、企业成员单位财务管理职能也会发生变化，一般情况下企业总部承担战略财务职能、企业成员根据层级承担战略财务与业务财务职能。第五，确定财务共享中心机构设置，根据企业实际情况，需要确定设置虚拟共享中心或设置实体共享中心，是在企业总机构财务部门下设财务共享中心或成立财务共享法人实体，布局上实行统一建共享、分地分区域建共享，还是分业务板块建共享，最终确定企业财务共享中心组织机构布局。第六，确定财务共享中心岗位和人员配置，财务共享服务中心设立之后，随着战略财务、业务财务、共享财务职能的划分，企业总部财务管理部、各成员单位财务管理部、共享中心人员将会有重大的调整，应制定整体的人员迁移和岗位调整政策，共享业务职能转移至共享中心后，承担此类业务的财务人员转移至共享中心工作一段时间，人员薪酬不低于同级组织机构的其他管理人员，推进财务共享建设进度。第七，确定财务共享中心选址，综合考虑人才吸引、办公成本、与企业总部沟通便利性、交通便捷、信息安全保障等内外部环境，确定财务共享中心地址。第八，确定财务共享配套制度的建立，实施财务共享服务中心需要建立财务共享管理制度，包括工作职责及岗位工作职责、报账和审批流程、财务核算、稽核流程、档案管理规范、绩效考核细则、财务共享中心日常运行管理制度、信息系统的操作指导手册、规范等，用以保障财务共享中心稳定运行。第九，对财务共享中心运营管理，设立财务共享中心、完成财务共享平台建设后，选择部分业务全面的单位试运行，待运行平稳后，逐步推广其他单位上线。财务共享中心正式运营后，需要对其运营进行管理，包括财务共享中心流程体系与管理制度建设、财务共享中心业务发展、组织共享中心流程与作业标准手册编制与修订、共享中心运营质量监控与绩效考核与风险监控、共享中心运营成本控制、共享中心人员培养等。财务共享中心运营成本，主要有企业总部直接承担、采用一定分摊方式计入各服务组织成本费用、通过签订服务协议约定计费规则收取费用3种收取方式。
5.4财务共享平台搭建
由企业总部通过招标方式选择财务共享平台建设公司统筹各成员单位建设财务共享中心，选择市场上最为成熟的建筑企业财务共享平台，进行深入的调研，确定该共享平台无法适应本企业管理要求的部分，由系统建设单位提供解决方案，通过进一步的平台开发实现企业管理要求。同时，聘请专业咨询机构确定财务共享搭建模式，根据全部单位可标准化部分，在企业总部统筹建设，在共享软件更新时能实现最小化变动的整体迁移。最后要推动企业项目管理系统的建设，企业统一使用一套项目管理系统，各类业务数据通过项目管理系统集成推送至财务共享信息平台，实现业务、财务、税务、资金一体化，完成建筑企业财务管理转型。6结语大型建筑企业财务共享模式是未来发展的必然趋势，大型建筑企业要在未来行业竞争中占据有利位置，除了发展其硬实力之外，还应以本身的财务管理模式为基础合理融入财务共享模式，以此来支持企业的关键决策，实现企业长远发展。
【参考文献】
【1】吴鹏.财务共享服务模式在大型建筑施工企业集团的应用研究[J].财会学习,2019(4):57-58.
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企业财务共享范文3
关键词：电网企业，财务共享，优势，建议
中图分类号：U665文献标识码： A
1引言
财务共享服务模式，越来越受到国内外各大企业的广泛利用和推崇。我国的电网企业正处于高速发展时期，在其财务管理上实施财务共享，不仅可以为企业财务战略的实施提供有效地支撑，而且有助于企业的进一步发展。通过电网企业实施财务共享服务模式的背景，财务共享服务模式的优势进行分析，并指出实施该模式需要注意的问题，进一步完善财务管理理论，确保电网企业战略有效执行。
2电网企业实施财务共享服务模式的背景
2.1电网企业的发展要求
随着电网市场化进程的加快，企业的管理水平及成本控制成为电网企业的命脉。而财务管理作为企业管理的中心环节，其涉及面广、综合性强、灵敏度高，集中体现了企业集团管理的矛盾所在。而且传统的财务管理工作缺乏与企业集团战略、经营、资源配置和绩效评估的有效联系，过于注重会计的核算，过多地将精力集中于完成财务规章制度所规定的相应职责，使得财务部门不能在其管理中很好的发挥导向作用，无法针对突发状况迅速作出反应，也没有办法有效实现企业的“团队合作"精神。此外，中国电网企业体制改革正在逐步深化，各电网企业在全网上下全面推广人力资源、财务资源及物资资源集约化管理和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销的“三集五大”建设，通过对电网企业管理模式的创新、业务流程的优化以及组织架构的全面调整，实现电网企业高效协调的运作目标。而且我国电网企业逐步实现了现代企业的管理和运作方式，使得电网市场形成了激烈的竞争态势。这就对我国电网企业传统的管理方式提出了挑战，尤其对电网企业的财务管理提出了新的要求。电网企业需建立以资本为纽带，以财产关系为基础的财务工作组织体系，逐步从财务基础业务向集中管理模式转变，实施财务流程再造，建立统一信息平台。
2.2行业外部监管不断加强
电网企业，承担着保障电力安全、持续供应的使命，关系着国家能源安全和国民经济的命脉。所以，电网企业受到财政部、国资委、电监会等全面严格的监管。此外，电网企业的资金流向及与其他行业的业务往来也受到全社会的高度关注。因此，电网企业的主管人员需要增强依法经营意识，创新财务管理模式。同时，企业的财务管理人员需要不断更新理财观念，提高财务管理技能，以确保企业从上到下严格遵守各项规章，向监管单位及社会公众提供真实完整的财务信息。
3财务共享服务模式及其优势
3.1财务共享服务模式
财务共享服务模式，是一种全新的合作战略，其将现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元，并设置专门的管理机构，为企业制定高效率的管理模式，节省企业的成本，提高内部的客户服务质量，从而为企业创造更高的价值。作为一种创新的管理模式，共享性的财务管理已经被广泛的应用在不同企业的各个领域。财务共享模式基于信息技术的支持，不同于传统的集中型或者分散型的管理模式。财务共享服务模式可以为公司实现内各流程标准化和简约化。在财务共享的模式下，企业的各个部门或者各个分支机构都可以从共享的部分独立出来，作为一个专门的运营机构为企业提供共享服务。这种模式的实施实现了企业在更大范围内的服务体系集中化管理。此外，可以将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，实施统一的共享服务，共享服务的种类包括财务、人力、物流、市场等等，从而为企业降低成本、提高效率。对于电网企业，财务管理是企业管理的重中之重。财务共享服务模式正是电网企业所需要的新鲜血液。
3.2财务共享服务模式的优势
3.2.1实现集团范围的财务监控
电力企业实施财务共享之后，财务共享服务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能性大大降低。此外，所有的业务处理 对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务服务共享中心查阅。有效的实现了集团范围内的财务监控。
3.2.2降低企业运作成本，提高工作效率
业务流程通过财务共享中心进行标准化管理，精简了多余的重复作业，从而降低了每项业务的工作时间，提高了工作的效率，进而间接的降低了工作成本。与此同时，在企业业务量保持不改变的情况下，合理的运用财务共享的信息平台，减少了财务人员和中间管理人员，降低了电力企业的人工成本。
3.2.3提高企业的核心竞争力
分散式的财务管理模式，使集团缺乏对基层业务单位及子公司的监控能力，削弱了集团对基层业务单位及子公司的监控能力。实行财务共享服务模式，财务共享中心对电网企业下属子企业的财务信心进行统一管理，可以简化企业的财务管理人员的工作，让其工作精力更多的投入到企业核心业务上，为企业创造更大的价值。
4. 电网企业实施财务共享服务模式的建议
4.3业务流程设计与信息系统相支撑
财务共享中心的运行需要一套完整的信息系统作为其支撑和保障。很多公司在成立财务共享服务中心后都意识到了这点，它们陆续地开始建设自己的信息系统，并将一些成熟的系统付诸实施和应用。很多信息化技术的应用尽管各自发挥了巨大的能力，但各项技术缺乏统筹实施和整合，使得各系统间的协同效用难以发挥。
4.2坚持循序渐进、稳步推进的原则
新型的财务分享革新观念颠覆了传统的分散财务管理模式。财务分享的管理思维和固有的优势在未来的发展道路上将具有强劲的生命力。然而，在实施财务分享的过程中，要与另起炉灶的做法区别开来。对于改造子企业的财务管理在很多方面都存在着很大的困难与挑战，其中财务管理权限方面的划分和界定以及人员转型和业务调整等都存在着多项风险，尤其是在更新财务管理人员固有的理念问题上，绝对不是一朝一夕所能完成的事。此外，财务共享服务中心的建立需要调整现有财务管理组织架构及操作流程，难免触及现存的内部利益格局，因此，需要各部门的积极配合以及总部领导的支持，坚持循序渐进、稳步推经的原则
4.3与电网企业的特点相结合
企业的财务管理工作即有共通性也有特殊性。电网企业的特殊性包含电网企业的资产资金密集，投资融资比较频繁，资金的出入也比较频繁。财务共享实施的业务流程更新及再造过程中必须和企业的这些特点紧密的联系在一起，将财务共享的优点移植到电网企中，才能实现财务共享服务模式和电网企业发展的最大化。
4.4实施绩效计划
传统的分散财务管理模式下，财务管理人员工作效率低下。制订绩效计划，下属子公司财务部门就会按照既定的财务工作目标执行绩效计划，而电网企业总部财务部门则可以随时监控绩效计划的实施并及时掌握其执行情况。绩效考核在既定的绩效周期结束时，根据年度绩效计划的实际完成情况与绩效计划进行对比，详细分析其中的差异情况，包括个人影响因素和外部环境影响因素，最终全面确定下属单位财务部门的绩效执行情况，以此进行奖罚。
5结束语
随着电网企业规模的不断壮大，这就要求其在财务管理方面进行制度创新在企业运营各个环节上提高管理水平。财务共享以其先进的管理理念为电网企业降低了成本，提高了各个环节的工作效率，提供了更好的发展平台，有助于电网企业整体战略目标的实现。
【参考文献】
[1] 段培阳．财务共享服务中心的典型案例分析与研究．金融会计，2009(09).
企业财务共享范文4
如今国内零售市场的竞争已由初级的“红海战略”阶段升级到了“蓝海战略”阶段，竞争态势进一步加剧，市场竞争已经达到白日化程度，零售企业面临巨大的生存压力。“物竟其类，适者生存”法则同样适用于零售业市场，零售企业想生存，想发展，必须“苦练内功”，形成自己的竞争优势。国内零售业市场日益激烈近乎残酷的竞争态势对企业经营管理特别是内部管理提出了更高的要求。
财务管理作为企业内部管理的重要组成部分，也必须顺应时代的要求，财务管理转型已迫在眉睫。财务共享服务中心理论应运而生，财务共享中心理论体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。中国大多数大型零售集团或公司相继提出构建财务共享中心，借以提高企业的核心竞争力。
怎样建设零售行业的财务共享中心？如何保证财务共享体系的正常运行？这是笔者所关心及研究的问题。
首先谈谈“财务共享服务”这个概念，学者们并没有一个统一公认的定义。本文给出如下定义，财务共享服务，是将企业日常例行的财务业务进行流程优化，使其标准化，并由一个组织机构进行统一、规范、快速处理，以实现改进财务质量、降低运行成本、提高工作效率及提升客户满意度等目标的一种新型财务管理模式。“财务共享服务”原始想法是：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如员工工资福利发放、财务会计核算、报表编制等）集中处理，以形成规模经济，降低管理、人力等企业财务运作成本。
一、总体思路
财务共享服务中心整体安排遵循“整体规划、分步实施”的工作原则，各业态板块（包括百货、大型综合超市、家居、便利店、购物中心）按步骤、分阶段逐步纳入共享服务范围内。
二、建设目标
财务共享服务中心的总体目标是为了进一步提升会计信息质量，优化财会人员资源配置，提高财务风险管控，提升财务对企业战略的支撑与服务能力，
具体而言，财务共享服务中心建设目标有以下几条：
一是整合会计核算、信息录入、统计等资源，发挥集约化规模运营效益；
二是构建会计核算体系，实现统一和标准化运作；
三是集成全集团财务、业务统计数据，提供信息共享平台；
四是助力财务价值创造：提高运营、预算管理、分析、资产管理等方面的管理能力。
总而言之，会计政策高度统一、流程标准化、高质量的数据信息、统一的业务处理平台和较高的服务满意度是财务共享服务的长远工作目标。
三、基本原则
财务共享服务中心的每一位核算人员的核算工作应当集中在多家核算单位在业务循环中的某一项具体核算工作上，而不是负责对某一家核算单位在某一业务循环中的所有核算工作。通过减少核算类型、专注单一核算内容的办法，提高核算人员的操作标准化和熟练度，改善工作效率，提高投入产出效益。
四、组织设计目标和运用
财务服务中心组织目标：支持公司战略、整分合、降低冲突、集中化和标准化、提高效率和风险防控并重在组织架构设计过程中得到了充分运用。
第一，支持公司战略，合理化部门设置，加强财务部门在战略规划、资本运作、决策支持和信息管理等方面的支持功能，着重提供财务信息的服务。
第二，整分合，将公司的财务战略从上到下进行分解，成为一个个具体的分目标、分任务和子目标、子任务，直至分解落实到每一个岗位上；然后，再对这些岗位从下至上进行综合，层层保证，确保公司财务整体战略目标的实现。
第三，降低冲突，个层次之间，清晰界定与规划相关部门横向的职责分工和纵向的授权管理，通过签订?°服务水平协议?±保证各司其在总部财务本部、各门店财务与业务部门、共享服务中心三职、协调一致地履行相关职责，避免出现相互推诿、步调不一的现象。
五、运行财务共享体系的相关措施及建议
第一，思想观念准备。
一是要用先进的经营管理思想充实头脑，财务共享体系构建是对传统的思想的颠覆，假如重视程度不够，出现的结果极可能就是“换汤不换药”。财务共享体系构建肯定不是简单的把分散的财务人员汇集起来，集中办公，假如如此，就无法发挥集约化、规模化的规模效应，只能是“形是神不是”。只有理解运用了现代经营管理思想的精髓，根据自身经营特征采取系列的管理举措才能保证财务共享体系构建顺利进行。
二是要对可能出现的困难有充分的估计。财务共享体系需要搭建全新的组织框架，流程再造、人员充实、运转磨合都需要一个过程，必须之前制定详实的计划。组织架构搭建后，经验积累更是一个长期的浩大工程，创新与改造更是重要。
第二，组织保障。财务共享体系构建是财务管理领域大量流程的变革与创新，涉及数据流、资金流、信息流的变更，涉及对既有操作习惯的改变，不仅牵扯集团各个部位，还涉及集团外部机构的协调，假如没有强有力的团队组织推进，很有可能事倍功半，雷声大雨点小，做到皮毛。所以必须成立以集团主管领导为首的领导机构来促使财务共享体系构建工作的开展。
另外，组织有资深专家、业务骨干组成的高水平工作团队是确保各项事务正确、顺畅进行的保障。
第三，安全保障。财务共享体系构建及其依赖网络化的信息系统，财务管理越集中，实际上对整个网络、对通讯技术的依赖性就越强，一旦网络中断，或者出现其他类似问题，就可能造成损失。因此我们需要关注注重网络通讯的稳健性、打造多种备用通讯途径等问题。
第四，其他保障。取得外部审计、检查部门对财务共享体系的认同，包括核算组织方式、单据审批方式、档案保管方式、单据流转方式等。
财务共享体系构建，离不开外界部门或单位的支持，这些部门或单位既包括营运部门、内审部门、信息部门等企业内部部门，也包括中介机构、咨询公司等企业外部单位。他们在财务共享服务中心建设中起着至关重要的作用，没有他们的配合支持，财务管理转型只能是空谈。
企业财务共享范文5
关键词：财务共享服务中心；企业财务
财务共享服务中心是一个集中承担企业集团内支持性、重复性、操作性强等业务职能的半自主式业务单元，有专门的管理结构，它的主要功能是提高效率、节约成本、创造价值，还有提高对内部客户的服务水平。
一、财务共享服务中心的作用分析
（一）降低公司的运营成本
财务共享服务中心通过统一分、子公司的会计核算等重复性、操作性较强的职能，重新定位财务、业务之间的关系，将从事标准化财务工作的财务人员直接归属到财务共享服务中，脱离原本的单位约束，集中财务人员，不仅减少了人员数量，还减少了管理层级。通过将工作流程化，提升了工作人员月均凭证处理的数量的同时，直接减少了单位凭证的处理费用，降低企业的运营成本。
（二）提高公司的财务运营效率
制定标准化的工作流程，除去其中冗杂的部分，合理、专业化的分工，员工的工作具体化，发挥其中的规模优势以及协同效应，从而提高各企业的工作效率。运用电脑信息系统提升企业业务数据的传输能力，并实现财务数据的共享，提高业务核算和相关资金收付工作的效率，也有利于信息系统的标准化、更新变得更加方便快捷，更加节约成本。
（三）提升公司财务管控能力
建立财务共享服务中心对于各分子公司来说，免去了交易处理等通用性职能，就有更多精力来加强决策支持、加强绩效考核等。而建立财务共享服务中心对于整个公司来讲，公司的财务部门可以在税务筹划、内部审计与风险控制、投融资、管理变革等方面强化管理，总之，建立服务中心，能让公司的财务工作人员、各分公司的财务工作人员从繁杂的事务性工作中解放出来，有更多的时间投入到各自的财务管理领域之中。
（四）提高企业的整合能力和核心竞争力
财务共享服务中心建立之后，由于公司的财务部不再负责会计核算的工作，他的主要职责转向财务分析以及经营决策支持等工作，有更多的精力为公司经营管理、业务发展提供更多的支持。同时，公司也可以将其它的辅助功能通过共享服务中心来完成，通过服务中心让企业的工作效率更上一层楼，也使得各业务部门能够从冗杂的、非核心的各种业务中解脱，有更多的时间倾力于公司的核心业务。
二、财务共享服务中心的构建
财务共享服务中心的建立不可能一蹴而成，而需要一个长期的、逐渐完善的建设过程。其建设主要有以下几个阶段：财务共享中心的建设的初始，业务范围比较小，服务范围较为集中；随着业务的发展，服务范围也会不断扩大，主要体现在核算的费用要素增加、付款单的制作、定期预算使用情况等；再扩大到一定的程度之后，服务中心最好的运营模式应该是采取收费服务，与所服务的对象以市场上的方式来确定服务关系，同时，服务中心的服务质量也要承担相应的指标考核；到高级阶段的时候，它完全可以作为一个独立的商业实体来经营，在服务好企业内部的同时，还能对公司之外的单位提供相关服务。所以，共享服务中心的建设必须从以下几个方面出发：
（一）功能定位
服务中心的功能定位，总体上要考虑三个层面的内容：首先是一般性事务处理功能；其次是决策支持；第三个层面是专家咨询。不同的服务功能就需要共享服务中心构建不同的能力素质要求。一般情况下，财务共享服务的雏形只提供第一个层面的功能，即一般性事务处理功能。
（二）组织结构
组织结构不仅包括服务中心内部的组织架构设置，而且包括服务中心和企业其它部门之间的关系定位（核心）。目前结构的设定主有两种模式，一是设置在财务部下面，这种模式与企业财务系统的关系紧密，但会有很多限制，不利于运营效率的提升和后期发展壮大；二是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，这种模式的组织调整的幅度较大，但它的独立性强，具有很强的扩展性，还可以成为一个相对独立的盈利单元。
（三）业务流程规划
流程规划包括相关事项和信息如何在其它业务单元内部流转、如何与共享服务中心对接、如何在中心内部流程三个环节。对于前两个环节，重点考虑相关单据凭证和指令的传递方式、结果的提供及审核、推送节点及权限等问题。共享服务中心内部，则需要根据提供服务的内容把所有的业务流程都拆解到最小单元，设定最小单元工作的标准数，把所有的工作量都标准化，为后期的发展奠定基础。
（四）技术实现方案
信息技术是其实施的基础，是服务中心的支撑，是实现业务流、实物流和价值流的同步。在技术方案制定过程中，需要充分考虑共享平台与企业内外部现有系统的接口问题以及未来的可扩展性问题。
（五）绩效管理体系
通过签订协议来明确财务共享服务中心与客户之间的权责以及对应的承诺，使所有职责落实到每个具体的责任人和责任实体。明确每个岗位的工作职责、关键绩效考核指标，并将考核与员工薪酬挂钩，落实到具体工作岗位中去。
三、结语
在当前市场上，财务共享服务中心是企业未来财务发展的主要方向，企业应该抓住这个机遇，建设更加高效高质量的内部财务共享服务体系，让企业在市场竞争中处于不败之地！
参考文献：
[1]张亚峰，殷蜀敏，王利兵.企业财务共享服务中心体系的构建[J].商业经济研究，2015（4）.
[2]吴一平. 财务共享服务中心运作模式分析[J].财会通讯，2009（7）.
企业财务共享范文6
关键词：邮政企业 财务信息化 收集与共享
一、邮政企业财务信息化的现状与存在的问题
（一）专业人才缺乏
搞好邮政企业财务管理信息化建设，人是根本。邮政企业信息化建设会存在不少传统财务管理模式与信息管理模式的碰撞，使财务人员感受到先进的财务管理理念带来的巨大冲击。现代邮政企业财务管理信息化的建设需要既懂企业财务又对软件开发和应用比较精通的复合人才。具体来说不仅要求他们要具有较高的会计业务处理技能和管理能力，而且还要精通计算机网络知识、计算机的基本维护技能以及解决实际工作中存在的种种问题的能力。而现实中这种人才还是比较匮乏的。
（二）财务信息管理软件滞后
目前我国实施财务信息化的中小邮政企业基本上会选择行业通用的财务软件类型，主要是金蝶和友通。财务软件的数据模块也仅包含总账模块、应付模块、报表核算就、成本核算等，预算管理、自己管理等重要部分基本上仍然是通过手工核算完成。
（三）NC系统的使用时间短
NC系统即新的中国邮政财务管理信息系统的上线时间我2008年，使用时间才将近7年。NC系统的功能还不够完善，仅仅实现了与集邮业务管理系统的收入部分、业务量收入管理系统的数据对接。而内控管理、投资管理、预算管理等功能都还没有纳入该系统。
（四）NC系统的集成化不足
现在财务信息化建设总的来说还处于一种较为分散的管理模式，许多系统都还独立于NC系统之外。比如通信票管理系统、人力资源管理系统、运费结算系统等都没有纳入NC系统。因此邮政企业信息数据还不能做到有线传输与共享。
二、邮政企业财务信息化的重要性
现在社会电子商务、网络经济不断发展，邮政企业财务管理信息化建设也不断地发展，而且这对于建立现代邮政企业制度过程也是非常的重要。邮政企业财务信息化重点关注的信息和技术，这也是信息社会对邮政企业财务信息管理提出的重要要求，如果要不被信息社会所淘汰就必须加强信息化建设。
一是努力实现邮政企业财务信息化以后，要努力将建成的信息系统归属于企业管理信息系统。这样一来可以无论何时都了解企业发生的各项业务，并且能够迅速的发生的业务信息传导公司的内部系统。
二是现代社会信息技术的应用越来越广泛，因此信息的及时性也得到了很大的提高，信息的预测准确性和反馈的真实性也得到很大的提高，当然这也大大的加快了信息的流通速度。而且这样还有一个好处就是可以直接利用邮政企业财务信息系统来获取数据及对数据的分析，这样一来就可以将人为舞弊大大减少，从而财务信息的真实性和信息的可靠性有有所提高。
三是邮政企业实现财务信息化之后，财务信息也是属于公共系统系统，可以连接上实时处理、高度自动化的系统，可以与其他业务系统以及外界连接，能够直接读取到各个系统的更新数据，还能够将这些信息数据进行处理。
三、邮政企业实现财务信息化的建议
（一）邮政企业管理者要有长远眼光、战略策略
首先，要明白企业要想不断发展财务管理信息化是必须要走的道路，而且越早的财务信息化建设对企业的发展更加有益。另外企业管理者要丰富自我，了解相关的专业知识，以便更加全面的认识财务管理信息化建设。但是企业信息化建设是财务信息化建设的坚实基石。再者，邮政企业还要多注意财务管理信息化软件的开发利用，不要全部使用通用软件，要根据企业的实际情况量身定做财务管理信息化软件。
企业应该加大对专业的财务管理信息化培训。财务管理信息化主要就是通过引入信息管理，整合企业的财务管理和业务管理，这对于相关的工作人员的要求比较高，必须定期更新现有知识。因此，提高财务人员的各项专业能力比如计算机应用能力、信息管理能力等，坚持全面复合型人才培养计划，以便满足适应企业财务管理信息化的发展，在激烈竞争中处于优势地位。
（二）实行集中财务管理措施
（1）动态资金集中管理制度。动态资金集中管理首先要进行财务人员的集中管理，确保财务人员与各个部门分离，确保录入的财务信息的真实性、准确性和一致性。其次就是要将短期计划、短期预测、和日常经营统一集中管理。
（2）制定财务信息分析方案。目前邮政企业大部分的信息分析来自于人工分析和数据整理。但是数据的真实性与准确性不高，而且分析人员的专业素养不够，导致分析出来的信息没有可靠的利用价值。
（三）加强邮政企业财务信息化的基础性效应
邮政企业财务信息化的目标实质在于为邮政企业服务，通过高质量高效率的财务信息管理促进企业经营管理和决策，提高企业运作效率，促进企业综合市场竞争力。因此，不能够本末倒置，将追求信息化流于形式。这就要求邮政企业在加强财务信息化建设的过程中注重基础性财务管理，注重信息化的实用性和适用性。具体来说，加强邮政企业信息化建设的基础效应主要应注重以下几点：首先，要将邮政企业自身准确定位，求实合理的分析自身情况，充分了解邮政企业的日常业务流程和财务业务。其次，再以此为基础打造适合本企业的信息化平台，制定相应规定，切实使财务信息化建设在充分适应企业自身情况的基础上发挥最大效能。
（四）实行财务一体化
（1）财务部门可以随时根据市场情况的变化，查询库存与应收账款并且做出相应的分析。再把分析得出的信息、数据、实际情况等提交给企业的管理者。以便管理者能够做出符合当下真实情况的决策。
（2）建立完善的内部财务信息交流网。利用电子商务将各个分公司的财务信息系统与主公司的系统嫁接到互联网进行联系，真正做到信息资源共享。
