前言：中文期刊网精心挑选了工程师晋级论文范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
工程师晋级论文范文1
关键词：工程进度管理；问题；建议
1引言
在我国社会经济市场的推动下，我国的整体经济水平也得到了很大程度上的提升。而经济的繁荣局面，必定会为各大领域带来一定的机遇和挑战，其中，建筑行业就有很大突破。随着每年新开工的建筑项目越来越多，对建筑施工管理也提出了更高的要求，包括施工质量、施工进程、施工控制、资金管理等，在整个工程进度管理中，不仅要保证资金的合理性，同时要保证工程的整体质量。但现阶段在施工进度管理中依然存在诸多问题，如果不能从根本上解决影响工程进度的实际问题，将会对工程项目管理的顺利实施造成阻碍。因此，在工程项目中做好工程进度管理工作非常重要。
2工程进度管理的重要性
工程进度管理主要包括编制工程进度计划、工程进度控制以及工程进度调整三个方面。其中编制工程计划是按照原有合同的要求，使用科学的方法控制整体工程的施工进度，并对原计划所规定的施工要点实施具体措施，以保证工程项目满足合同上的要求。而工程进度控制是对工程进度进行预见性分析，也就是先明确工程进度是否能够按照编制的工程进度顺利进行，如在实施过程中出现问题应立即采取有效措施，通过调整现场施工布局来完善施工进度，使得施工进度能够按照计划有序进行。由于工程项目是一项耗时且耗力的复杂程序，在施工过程中，随时受到自然灾害、气候环境以及资金不足等因素的影响而停滞不前，导致工程周期延后，这时就需要根据实际施工情况对工程进度进行调整。可见，这三者之间紧密相连，工程进度要想顺利进行就必须做好充足的应对准备，因此完善工程进度管理体系尤为重要。
3工程进度管理中存在的问题
3.1缺乏科学合理的管理体系。在工程建设过程中，会有诸多因素影响着其他环节的进程，这些因素所产生的影响环环相扣，只要有一个环节出错，就会对整个工程项目造成严重影响。例如：自身的管理水平、劳动力整体状况、施工现场环境、资金运作等等，其中任何一项出现纰漏都会导致工程进度无法顺利进行。而现阶段的工程单位并没有采取相应的补救措施，缺乏科学合理的管理系统，因此，在出现问题时不能正确处理，在一定程度上延迟了工程的整体进度，这也是工程进度管理中的主要问题之一。3.2缺乏灵活性的施工计划。工程在施工前会给监理局提供一份工程施工的总进度计划，在监理部门认可后方可进行工程建设。而承包单位为了顺利通过审批，往往会在进度上过于严格，导致工程建设缺乏灵活性的施工计划。如果在施工过程中出现资金不足、自然灾害以及气候环境等情况，就会与原计划中的进度出现偏差，导致现实工程与原计划工程进度脱节，甚至部分承包单位为了追赶进程而随意更改原定材料以及使用劣质材料等，这些因素的产生不仅影响工程项目的整体质量，甚至威胁人们生命安全。3.3不能较好地协调施工顺序。要想完成一项合格的工程项目，需要消耗大量的资金、人力、物力和时间，越是大规模的工程项目，其消耗值越大。由于工程项目本身就非常复杂且烦琐，因此涉及的单位也很多，如原料供应商、施工单位、采购部门、监管部门等等，这些都是工程项目中不可缺少的一部分。例如，原料供应商不能按照工程原定计划按时供应材料，就会导致施工现场停工现象，进而影响整个工程的施工进度。此外，工程建设过程中会经常出现资金断裂现象，导致采购部门无法正常采购，这也是影响工程总体进度的原因之一。因此，工程进度是否顺利进行，承包单位做好各部门间的协调工作非常重要。
4解决工程进度管理中实际问题的相关建议
4.1建立三级计划进度管理体系。在工程施工过程中，要先做好各部门间的协调工作，并定时组织施工单位的主要负责人召开有关工程进度的例会，确保三级计划进度管理体系顺利实施。如有特殊情况，也可以通过例会方式及时应对各种问题。同时要建立科学的进度管理体系，并加强各施工单位间的沟通及合作，以做到彼此间的相互监督和相互促进，这也是进一步优化工程进度的有效举措。一级计划指的是总控制进度计划，各项分工程计划需严格按照总控制进度计划制定，同时各项分计划之间的逻辑关系、各分项工程的路线需以总控制计划为依据。二级计划指的是阶段性工期计划或各分部工程计划。二级计划以一级计划为依据而制定，二级计划是对一级计划的落实，二级计划需明确阶段性工程的目的，并完成与工程承包商的协作。三级计划是周计划，是对二级计划的落实，同时也是最基本的操作计划，又是工程进度得以保证的关键步骤。4.2加强团队合作意识，提高整体管理水平。任何一项工程的建设都需要强大的团队作支撑，加强工程进度管理亦是如此。工程进度要想顺利完成，必须要加强团队建设，以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到个人，同时制定严格的考核体系，对成员进行有效激励，通过制度规范他们的行为，通过激励措施带动他们的工作积极性，建立能者上、庸者下的科学管理体系，进而提高工程进度整体管理水平。
5结语
综上所述，现代工程建设是一项长期进行的伟大工程，其牵扯的范围极其广泛，要想在保证质量的前提下顺利完成工程进度，就必须根据工程进度管理中存在的实际问题加以分析，有效把握问题的关键，从加强进度管理的基础工作着手，充分运用现代化管理手段，为提高施工项目管理水平打下扎实基础。
作者:吴治敏 单位:中铁二十局地铁四号线项目部
参考文献
[1]庄筱棣.试论工程项目进度管理存在的问题与对策[J].经营管理者,2013（16）.
[2]刘杰.论工程进度管理中的实际问题[J].企业文化,2014（1）.
工程师晋级论文范文2
【关键词】岩土工程勘察；问题及分析；措施
1、岩土工程勘察中常见问题
1.1 野外勘探工作
(1) 勘探点布设:基础形式及结构形式不同,勘探深度不同。如:一般5～6层砖混结构住宅,勘探孔深15m基本可满足要求,而5层框架结构商场由于柱网的柱荷载大,基础面积大甚至可能采用桩基,则勘探孔深度15m一般不够。地层工程地质性质不同,勘探深度不同。
(2) 野外地层的划分:野外地层的正确划分是室内资料整理的关键因素,对较大型的工程,由于施工多采取多钻机平行作业形式,技术人员较多,各勘探班组往往各行其是,最后资料汇总后难以统一,给室内整理带来很大困难,为避免这种问题应将所有技术人员首先集中到一起共同勘探一到两个钻孔,统一编录形式,并派专人现场负责勘探区域整体野外分层连线,发现异常及时处理,只有这样才能更好地保证勘探质量。
(3) 原位测试:原位测试应严格按规范进行,在施工中常会出现一些所谓“捷径”:静力触探按规定应定深调零以减少零漂,有时图省事不按要求调零,造成数据采集不准,尤其在气温与地温相差较大冬天、夏天触探指标相差更大。标准贯入试验不按规定进行杆长和孔深校正,在缩径和孔底有残留时,不能及时发现标贯器没落至应测试孔底位置,造成标贯数据严重失真。
1.2 岩土工程分析评价
(1) 地基均匀性评价
高层建筑地基均匀性评价按《高层建筑岩土工程勘察规程》JGJ 72-2004之规定进行,但对一般建筑,GB50021-2001规定要求进行地基均匀性评价,但没有给出相应的评价方法进行评价,许多单位参考高层建筑地基均匀性评价的方法进行评价。
(2) 地基承载力特征值的确定
我国幅员辽阔,土质条件各异,用查表法按GBJ7-89规范确定地基土承载力值在大多数地区可能适合或保守,也可能在某些地区会不安全,故GB5007-2002取消了按表格查取承载力的办法,但大多地区仍在采用,因为很多地区的经验不足,没有能够建立起自己的成熟经验,基本上仍是各勘察单位各自为政,沿用89规范,更有甚者,故意利用所谓地区经验,逃避责任,降低承载力指标,造成工程浪费。
(3) 地震效应问题
对丙类建筑可依据地层f值估算场地地层剪切波速,但对重要建筑必须进行波速测试。但有的勘察单位用一句“根据地区经验”来确定覆盖层厚度,判定场地类别,这将对工程的抗震造价有很大的影响。
(4) 基础方案的选择
在基础方案的选择上,勘察人员应同设计人共同分析研究,从多个可行方案中选取既经济又合理的方案。
2、岩土工程勘察中常见问题的原因分析
2.1 勘察市场不规范
《建筑工程勘察质量管理办法》第五条、第六条对勘察收费和承揽业务有明确规定。但勘察单位没有严格执行国家收费标准,互相压价,互相竞争,中标的勘察费很低,致使勘察工作粗糙,勘察手段选择不合理和布孔不规范,岩土工程勘察在深度和广度上还没有真正达到规范的要求。
2.2 权责不明确
《建筑工程勘察质量管理办法》第十六条对观测员、试验员、记录员、机长等现场作业人员应当接受专业培训,方可上岗的规定。但目前勘察单位大量雇佣农民工,而这些人员又不懂勘察,又未经过专业培训和教育,就承担起开钻机、取样、测试、量测地下水位,甚至还做起了野外对土层鉴定与记录等重要工作。
2.3 缺乏岩土工程专业人才
专业的技术人才是对岩土工程正确分析评价的关键。未经专业培训和教育的人搞勘察,就会导致地基评价力度不足,基础设计参数偏于保守,造成工程的浪费。因此勘察工程项目的负责人,审核人,审定人,国家也应划定门槛,让真正懂行的人员担当,这样才能提高勘察队伍的整体素质,提高工程勘察质量。
2.4 岩土工程勘察技术落后
随着经济和技术的高速发展,传统的勘察方法和传统的勘察手段已经很难满足设计的需要。存在着诸多急需解决的岩土工程勘察技术问题。这些问题主要有以下几个方面:野外勘测中勘测点的合理布设问题、地质界面划分问题、岩土参数和地基承载力的确定问题、对勘察专业的野外和室内原始资料的整理、分析、利用问题。存在上述问题的主要原因是岩土工程勘查人员没有掌握先进的勘察技术, 缺乏建筑、结构设计方面的知识,缺乏如何辨别真伪去伪存真,补充印证,归纳总结的能力,无法满足工程建设的需要。
3、岩土工程勘察改进的几点措施
3.1 加强岩土工程勘察的体制化建设和人员培训
(1) 严格执行建设程序、规范市场行为、推行全程化监理
科学的建设程序应当遵循“先勘察、后设计、再施工”的原则。不按原则办事,必然会受到自然规律的惩罚。一方面必须仰仗政府主管部门按国家的法律、法规,对项目招投标和实施过程中的行为主体进行全面有效的监督管理,另一方面应积极推行工程监理全程化,采用事前、事中、事后控制相结合的方法,最大限度地避免不当行为的发生, 保证勘察质量和投资效益最大化。
(2) 严格市场准入,加强相关人员培训
经过近年勘察设计资质换证,对勘察设计单位进行了一定的清理整顿,对规范市场起到了一定的作用。但应该清醒地看到,我国的勘察资质门槛很低,尤其是打破行业壁垒后不同行业间的衔接过渡尚未完成,以高级工程师的数量来衡量技术水平不能如实反映勘察企业的技术实力。通过采用企业资质和个人执业资质双重控制来规范勘察市场、促进勘察技术水平的提高。
(3) 加强勘察设计单位的质量认证, 健全质量管理
ISO9001∶2000质量管理体系确立了以过程模式作为标准的结构。勘察设计企业应通过有效应量管理体系的要求,运用过程方法, 采用PDCA循环进行岩土工程勘察的实施和管理,持续改进。提高勘察设计的能力,增加顾客的满意程度。
3.2 采用先进的岩土工程勘察技术
在健全上述体制的基础上,还应该注重使用先进的岩土工程勘察技术,提高岩土工程的勘察水平,具体可以采用以下技术:
(1) 在岩土工程勘测中,为了避免勘探点布置的随意性,可使用克里格法。
(2) 在岩土工程分析评价中,为提高精确度,可使用多道瞬态面波勘探技术和高密度点法。
(3) 岩土工程勘测中,为了准确确定地基承载力特征值,可使用回归分析。
(4) 岩土工程勘测资料的整理中,为了保证成果的正确性,应使用计算机进行处理。
工程师晋级论文范文3
关键词：绩效管理；问题；对策
中图分类号：F253.9文献标识码:A
文章编号:1005-6432(2008)41-0103-03
一、金程物流目前人力资源管理现状
金程物流有限公司是面向生产制造型企业和商品流通企业提供物流服务为核心的运输服务企业。公司设董事会等十二个部门。人力资源部门负责公司的员工招聘、培训、考核、劳动关系管理工作。在招聘、培训等方面，人力资源部与其他部门有决策权（招聘高层管理、技术、营销人员除外），公司总经理事后审核，但在岗位设计、考核方案或考核指标的设计、薪酬设计方面人力资源部仅仅有建议权，上述方案通常是总经理直接下达行政命令，由人力资源部门传达并与相关部门一同直接执行。
金程物流定期对一线员工开展培训工作，每周一由公司的内设培训讲师会对员工进行思想教育与工作技能培训，一线员工的薪水基本上是按员工工作时间、行车里程、客服工作来设计，在推行绩效考核前，薪酬水平处略高于市场平均水平，中层管理人员的考核基本上是公司总理根据印象加以评价。
2006年年底公司经济效益下滑，为摆脱公司困境，人力资源部推出了新的绩效管理方案。第一，加强对一线员工的培训工作，对一线员工培训由每周一次，改为一周两次，培训内容多是教育员工与公司同呼吸共命运；第二，将原来对中层主管的“面对面”考核、固定工资改为由总经理拟定考核方案发放薪水；第三，设立了员工申诉系统，允许对考核方案、结果提出异议；第四，每个月的最后一个周末对公司绩效管理进展情况进行总结。
公司从实施绩效管理工作，推行近一年多时间，效果十分不理想，不但没有取得相应的效果，反而导致员工大量流失。
二、绩效管理中存在的问题
1.对经济指标的考核等同于绩效管理工作，忽视了整个管理过程
绩效管理是人力资源管理的重心，绩效管理在人力资源管理中不是孤立的，绩效管理实施后是否能产生绩效，不仅仅与绩效管理本身的设计、执行有关，而且与企业中的人力资源规划、薪酬设计、培训与开发等相关模块紧密关联。绩效管理有四个阶段，分别是准备阶段、实施阶段、考评阶段、应用开发阶段，考核只是其中重要的环节。但公司将绩效管理视同为绩效考核，只重视最后的考核结果，不重视过程。考核缺乏必要的培训与沟通。只重视对以往员工表现的评价，忽略了对将来绩效改进的引导，更多的是将绩效当做一种兑现奖惩的手段。金程物流的一线员工经常将货交叉发错地点。主管除了按考核方案扣分（扣钱）外，并没有指导员工如何避免发错。
2.企业人力资源管理体系的其他模块存在弊端
对企业而言，人力资源管理中的绩效管理本身并不是孤立存在的，岗位设计、薪酬设计直接影响到绩效管理工作，公司岗位设计、薪酬设计不合理，所以考核结果不理 想。
表现一：中层管理人员的岗位设计不合理，岗位职责重叠，导致多头领导，难以统一考核标准。
公司招聘了一名总经理助理，但工作内容实质上仍是与行政经理一样从事行政管理工作，权限仅相当于行政主管，两者的岗位职责基本重叠。同样一个员工的行为，经两个上级考核出两种结果，使员工无所适从。设置这样的岗位，不但考核无法顺利进行，而且人为制造两者的矛盾，导致“总经理助理”跳槽走人。
表现二：一线员工的薪酬设计不科学、不合理，经过考核后，一线员工平均薪酬中公司当月产值指标占工资的比例过高。
公司将一线员工的考核指标定为基本工资与公司效益相结合，明显存在不合理、不科学的地方。公司的产值多少要影响公司一线员工的收入，占到员工收入的30%，不符合公平公正的原则。公司效益不好时，使一线员工的薪酬远低于市场薪酬，导致驾驶员集体跳槽。
3.对中层管理人员的考核流于形式
公司对中层管理人员进行的绩效考核，由公司总经理直接设计考核指标，打破原来的固定工资制，体现以绩效为导向的薪酬结构，但执行过程中，总经理经常忙于处理事务，不重视考评。考评不能坚持原则，打分随心所欲。以绩效为导向的薪酬结构未能执行。对中层的考核流于形式，仍然回到仅靠老板一时主观臆断评定中层管理人员的情况。这样做丧失了考核本身的公信力，人为破坏考核体系的权威性和有效性，制造员工间的矛盾。
4.绩效考核评审、申诉系统形同虚设
公司对员工的考核虽设立了评审、申诉系统，员工对考核方案及考核结果有意见，可以越级直接找总经理反映。但当一线员工提出公司产值的多少，对员工基本工资影响太大，希望相应减少时，该意见未被采纳，评审、申诉系统形同虚设。
三、存在这些问题的深层次的原因
1.企业的经营理念决定了绩效管理等同于绩效考核
公司老板有句名言：“我只要效益，不管方法、手段。”企业形成了以“结果”为中心的企业文化与经营理念。随着企业的不断发展，这种只重视结果不重视过程的弊端会逐渐显露出来。公司高层有这样的认识，在这种文化的影响下，推行绩效管理自然不会重视过程了。
2.公司高层过多干预人力资源管理
公司受外部大环境的影响，如油价上涨、同行竞争企业过多等原因，造成企业效益下滑，企业给员工提供的薪酬对外没有竞争力，公司在招聘行政主管时，经过几次招聘，均未成功。最后公司高层将这个岗位名称提升为总经理助理，目的是通过在不提高员工待遇的情况下，通过“封官”来笼络人才。人才引进后，岗位职责、薪酬、考核等全部是按照基层主管来对待，所以就出现了上文所述的行政部多头领导，考核无法进行的情况。
公司将产值作为考核一线员工的主要指标，表面上是将员工与组织结合成利益共同体，实现组织与员工共同发展。真实目的是分担经营风险，降低人工成本。这必然会扭曲股东利益最大化，只顾眼前利益，看不到绩效管理给企业带来的好处。
3.公司中层管理者的薪酬低于市场水平，存在骨干流失的风险
公司的中层人员由三类人员组成，一类是随老板共同打天下的，是公司的核心成员，如各级主管等。对其考核同样与公司的产值相结合。公司效益下滑，其薪酬将远低于往年水平，甚至低于市场平均水平，导致公司骨干流失。老板通过暗中的补贴来平衡。另一类是家族成员，考核结果对他们基本上没有影响。最后一类是新进公司的人员，考核基本上是只考核他们。出现了对中层的考核基本上是流于形式。
4.绩效管理评审、申诉系统只是为了改进一线员工的操作流程
绩效管理的考评阶段有两个系统，分别是“员工绩效评审系统”和“员工绩效申诉系统”，主要功能是监督部门领导考核员工，研究并解决绩效管理中的问题，保证考评的公正性，允许员工提出异议，减少矛盾。公司设置的上述两个系统，并没有考虑到上述系统的功能，设计这两系统只是为了改进操作流程中存在的不足，公司高层对员工提出的改进工作流程的建议通常会接受，但是，对涉及“动钱”这一敏感事项时，基本上没有商量的余地，不论公司董事会，还是公司高层，对此态度十分坚决，这不属于与员工讨论的范围。造成这两个系统形同虚设。
四、改进金程物流绩效管理的方案
1.重视管理过程
改变高层管理人员“重结果，不重过程”的经营观念，认清绩效管理的目的是不断提升企业的整体素质以增强企业的核心力，只有改变高层管理人员的经营理念，才有可能获得绩效管理的成功。中层管理人员要加强培训，加强主管和员工的沟通。加强对员工的思想培训，让员工融入到整个绩效管理体系中来。参与绩效管理制度和系统的规划与设计全过程，使他们对绩效管理制度有更加深入的理解和认同。针对经常出现交叉发错货的现象，应先分析原因，然后教会员工如何避免错误。发错货的关键原因是一线员工知识水平不高，不认识货物包装上印刷的外文单词。如果是有两票进仓发向国外不同城市的货，外包装如果很相近，员工通常就会犯错误，避免错误的方法很简单，贴上不同颜色的标签，并用中文注明发货地点，此外，凡是有此类货物，均由外语水平较好的员工在发货前做最后一次检查。
2.建立完善的人力资源管理体系，设计合理公平的考核指标
绩效管理并不是孤立存在的，绩效管理需要有完善的人力资源管理的其他模块的支持。事实证明公司人为打乱原有的人力资源体系，改变薪酬结构、用考核来降低员工薪酬、用“封官”来笼络人才，这些“非常规方法”都不可行。这就要求企业高层在推行绩效管理时，一步一个脚印，按照现代企业的人力资源管理的理念，脚踏实地做好每一个工作，建立并完善岗位设计、薪酬等相关模块。重新整合绩效考核和薪酬管理，提高绩效考核的效果。
要重点培训公司高层管理人员。让高层管理人员接受必要的培训，转变管理理念。只有这样才能使绩效管理顺利进行。
在设计一线员工关键考核指标时，剔除考核中不合理的指标（产值等），同时还考虑金程物流中存在许多高风险岗位，按行驶里程、货物运送量、油耗、安全记录及差错率等考核指标，并设一定的权重来执行。
3.打破家族企业的管理模式，对中层员工的考核一视同仁
金程物流是由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，影响公司发展或有要调动资源的岗位基本上由股东的亲戚控制，未能做到人尽其才。在推行绩效管理时，应打破家族式经营管理模式，做到人尽其才。可以采取以下方法：①将经营权与所有权分离，股东按股权享有利益，若参与公司经营管理，应按公司对外招聘方案执行；②为了避免掌握核心业务的员工难于管理，考核后员工离职，岗位空缺，可采取关键岗位“轮岗”的方式来让更多员工管理人员掌握公司的核心业务；③制定切实有效的考核标准，对公司员工一视同仁地考核。将金程物流的考核指标加以书面化，由人力资源部结合公司不同岗位的实际情况，按照定量准确、先进合理、突出特点、简洁扼要的原则设计中层人员的考核指标。
4.利用绩效考核的申诉与评审两个系统，提升企业核心力
通过外聘培训讲师对管理层进行强化培训，树立“以人为本”的理念，实施人性化的管理制度。从公司长远的利益来看，将员工视为企业的“成员”真正去关心和爱护他们；改革绩效考核存在的弊端，调动职工积极性；真正采纳员工合理意见，增加企业的核心力。只有这样，才可以推行绩效管理体系，摆脱公司目前的困境。
作者单位：常州机电职业技术学院
参考文献：
[1]李红卫，徐时红.绩效考核的方法及关键绩效考核指标的确定[J].经济师,2002,(5):15-19.
[2]李明辉.民营企业薪酬管理探讨[J],湖南工业职业技术学院学报,2002,(12):41-42.
工程师晋级论文范文4
新聘教师专业知识功底深厚，多媒体技术操作熟练，工作热情高，精力旺盛，容易和学生接近，受学生欢迎。但他们缺乏教育教学经验，容易走弯路。常言道：“打墙先看第一板。”“良好的开端是成功的一半。”对新就业的青年教师来说，学习并养成良好的教育教学习惯，是融入重点高中优秀教师团队，适应学校教育教学工作和发展要求，成长为优秀教师的必要条件。实施青蓝工程，就是为新聘教师养成良好教育教学行为习惯奠定坚实根基。
学校青蓝工程分为两级。备课组为第一级，由备课组长负责，安排组内学科骨干教师担任师傅，新聘教师为徒弟，采取一徒一师制，责任到人进行帮扶，师傅与徒弟进行捆绑式评价，徒弟的进步和工作成绩计入师傅年终考评积分权重。安排课表时，采取师傅的课在前，徒弟的课在后，徒弟先听师傅的课，师傅后听徒弟的课，师徒之间是互帮互学的关系。随听随评，师傅评课着重于徒弟的优点，鼓励徒弟以满腔热情投入教育教学活动之中，创造性开展工作。同时，从徒弟课堂教学中的具体细节入手，向徒弟传送自己的教学经验，指出徒弟在课堂教学中的不足之处，帮助徒弟养成良好的教学习惯。徒弟在评课中着重于谈自己听课后的感受与体会，特别是师傅在教学细节中的好习惯、好经验和好做法。
年级教研中心为青蓝工程第二级。分管年级学校领导、中层领导、年级组长每人承担至少两位新聘教师的师傅任务，具体到人。师傅除进教室听徒弟课、评课外，每个星期与徒弟个别谈心一次，徒弟向师傅汇报自己一周来的工作和思想w会，师傅从徒弟一周来的工作和行为表现出发，对徒弟做出鼓励性评价，指出缺点与不足，帮助徒弟提高认识，明确进步的方向，养成良好的教育教学工作习惯。领导担任师傅，和徒弟面对面谈心，使新聘教师和领导之间无拘无束的平等交流，打消了新聘教师思想顾虑，为他们在工作初期养成良好的教育教学工作习惯打下坚实基础，使他们沿着正确的教育人生方向，成长为优秀教师。
二、名师团队把脉加快青年教师成长步伐
对新聘教师来说，三年的青蓝工程师徒结对只是他们成长过程中的第一个阶梯，出师使他们站在了新的成长阶梯上。重点高中拥有一大批优师名师，这是一个强大的人力资源宝库。同时，老教师也是学校宝贵的人力资源财富。充分发挥名优教师和老教师在青年教师成长中的价值和作用，对于加快学校教师队伍建设，推进学校内涵发展具有举足轻重的作用。
把青年教师成长的核心组织基地建立在年级组实体上。由国家和省市级优秀教师、名教师、老教师分文理两大学科组成名师团队（一般十人左右），年级组内三十五岁以下的青年教师（青蓝工程徒弟除外）作为工作对象。名师团队成员每周听青年教师课不少于三节，记录要具体，评课要有针对性，评课内容要求发在校园网名师团队博客上。名师团队成员听课由学校统一给予补贴，由年级教研中心每月考评一次，当月兑现。每月召开一次名师团队和青年教师参加的座谈会，由名师团队成员为青年教师会诊、把脉，开方。教研处将座谈会内容收集整理，装订成册，保存资料。电子稿发在校园网名师团队博客中，在全校青年教师中学习交流。名师团队为青年教师成长把脉，最大限度地扩大了学校人力资源在课程资源中的外延，丰富了优秀课程资源宝库，积淀了学校优秀文化。这是青年教师成长的第二个阶梯。
三、创设写课、独立思考和反思生态，积淀青年教师丰厚教学文化底蕴
青年教师成长的核心路径，在于青年教师个体的独立思考和自我反思，独立思考可以使青年教师个体在教育教学实践中不断发现问题，分析问题，研究问题，解决问题。独立思考和反思能够对所发现的问题产生更加深入的认识，把握问题的实质，站在更高的观点上认识和解决问题。创设以写课、独立思考和不断反思的生态，积淀青年教师个体丰厚教育教学文化底蕴，是青年教师健康成长的第三个阶梯。
教后反思是写课、独立思考和反思的基础。把教后反思作为青年教师备课教案的基本环节，每讲一节课后，对自己课堂教学进行反思，写在教案上，学校检查教案时，无教后反思为不合格教案。通过写教后反思促使青年教师独立思考，研究教学工作中的常规问题。
每个年级每年举行两次青年教师高效课堂探索课（示范课）。每次活动结束后，教研处将讲课教师教学设计、导学案、教学反思，备课组长讲评（写课稿）收集，编辑出版一期校刊，发到全校青年教师手中，进行学习交流。
学校每年举办两次校本教研优秀作品评选活动，发表彰决定文件和荣誉证书，计入年终考评积分，在绩效工资、升职晋级、评优树模中占有权重。对获奖教师的教学设计、导学案、教学案例、教学反思、教育叙事、教研论文等，由教研处收集，出版两期校刊，发给全校青年教师学习交流。
与省教育出版社建立长期联系，每年申报一个书号，在青年教师中征集个性化高效课堂论文，编印成书。给在市省教研部门征集的论文评奖活动中获奖的教师发奖金，鼓励青年教师积极写课、独立思考和反思，在论文评奖中拿奖，促进青年教师在思考中成长。
四、赛课，为青年教师成名搭桥铺路
工程师晋级论文范文5
[关键词]人力资源管理；项目管理；建设项目
中图分类号：C93
文献标识码：A
文章编号：1006-0278（2014）09-037-02
项目人力资源管理是项目管理的-颂重要内容，本论文以建设项目中的人力资源管理体系为研究对象，将项目管理的思想引入到人力资源管理中去，运用相关的理论和方法，将理论、体系与定量融为一体分析，对工程项目中的人力资源管理问题进行了研究和探讨，以人力资源管理模式建设为契机，提出问题和一些相应的对策，为人力资源管理执行效果不理想提出了解决措施。
一、我国建设项目人力资源管理现状
随着经济一体化的剧烈变革，企业的竞争日益激烈，管理效率已经成为企业日常工作中不容忽视的一环，我国建筑市场正而临一个前所未有的机遇，房地产投资、基础设施建设、城市管理规划、尖端技术改造等都为其发展提供了广阔的空间，与此同时，建设项目管理制度在我国的建筑企业中也得到了全而推行。在项目管理中，选择适当的人力资源管理模式有利于提高建设项目的整体效益，对解决建设项目人力资源管理中存在的实际问题具有指导意义。
人力资源管理是以企业发展目标为指导，对人力资源进行有计划的、合理的配置，通过对员工的招聘、培训、考核、激励、控制等一系列步骤来调动员工的积极性、开发员工的潜能，为企业创造最优的价值，保证企业目标顺利实现。
建设项目人力资源管理主要内容有：计划和组织规划、人力资源的获取、人员培训与开发、绩效评价、劳动关系管理这5个方面。建设项目中员工聘用主要渠道是企业内部、外部聘用，其中外部聘用主要渠道采用校园、社会招聘；培训方式主要采用集训，这种方式节约费用，可培训针对性不明显，效果不够理想；激励方式主要采用多样化的激励机制，侧重于薪酬方而的激励，即注重钱的多少，这种激励一般时效性比较短，对于员工的长远激励还有不足；人力资源配置一般采用指派、变动和辞退三种，配置过程采用的的方法是人和事的总量配置分析。在动态配置过程中是根据任务大小确定人和事的数量，动态的人力资源配置的方式可以避免项目中人力过剩或是人手不足的局面。
二、建设项目的人力资源管理存在的问题
1.项目中人力资源组织体系一般缺乏科学的规划，缺乏统一的管理规划，人力资源的总体规划不健全，影响到了建设项目的人力资源招聘、后续发展，造成忙时人力资源缺乏的状况；人力资源部的分工不具体、人员配备不足，造成具体的人事开展过程中人员混杂、职责不清等问题。
2.组织结构不完整、员工沟通不够。我国多数建设项目中高层管理人员资源有限，一个项目经理可能同时负责了多个工程，使的项目经理无暇项目的创新和研究，久而久之会影响项目管理的效果，还有项目实施中的人际关系复杂，各分管经理会为了团队利益牺牲总体利益。
3.人员招聘与配置方而不合理，专业分工不强。我国人力资源管理理念目前还停留在传统的人事管理上，没有将现代的管理理论融入到人力资源配置的管理中去，重视控制、约束，忽视人力资本对项目效率的贡献。人员的招聘仅停留在符合岗位设置的需要的层而上，而且多数情况下员工来自不同的渠道、具备不同的技能，又不同的社会背景，不经过专业培训是很难适合某个岗位的，这样会使很多招进来的员工不能尽快的胜任岗位的需求。
而对建筑环境的不断变化，建筑工程市场分工越来越具体，对专业人员的资质要求也越来越高。我国工程项目的项目经理层次不齐，在实际的项目实施过程中，公路工程师指导建设房地产工程，或者土木工程师指导装饰的工作等情况是大量存在，这种混乱的管理是导致影响工程项目的顺利实施。
4.建设项目的绩效考核体系不够完善，绩效考核的指标模糊，对基础工作岗位分析不具体，对员工职责的界定不严格，考核没有具体的考核指标；激励方式单一，绩效考核形式主义强，绩效考核偏重形式，受传统人际关系的影响，在我国人与人之间的关系、情理等被看得比较重要，使得对员工的考核重视关系和影响，考核重视形式忽略内容，员工工作量和工作能力无法在工资奖金中体现出来，对员工的激励较弱。
5.激励机制有待改善。激励方式单一，建设项目多数采取简单的一级一级压任务的激励方式，尤其是在工程项目赶工期间严重，这样的方式可能在短时期内会有效果，但不利于项目的长远发展；人员晋升渠道单一，人力资源浪费、流失情况严重；项目中人员的激励多数是将工资、奖金、福利等物质激励放在首位，重视实际的物质激励，缺乏对员工精神奖励。
三、对当前建设项目人力资源管理的改进建议
1.要有科学的项目人员规划。项目人力资源的规划要从项目的具体情况出发，充分考虑内部和外部环境的变化，适应需要，为项目的发展目标服务。项目人力资源规划的实施是要注意协调好各部门、各步骤的关系，结合研究项目的实际情况，具体制定人力资源规划。
2.要加强岗位分析，改进人员配置机制和方法。建筑工程是周期性、一次性的，项目团队的组成也是暂时的、临时性的。项目在有限的资源和条件约束下突发性、独特性状况较多，只有对工作岗何准确的分析研究才能根据职位的要求将合适的人员安排到相应的工作岗位上。
为了加强对项目的管理、控制，防卜项目承包制可能导致的项目私有化。在项目经理的配置上，要根据规模的大小配备级别不同的人员担任项目经理，重视配备高级管理人员、分工专业、结构合理，适应人力资源配置的政策环境；在技术型人才的配备上，公司的职位分析要充分发挥员工自身的优势，使员工有明确的职业发展方向；在基础的劳动人员的配置上，由于目前务工人员的自主择业性强，不同工种干着相同的工作大有人在，项目人员管理要加强能职分配，使劳动人员职责清晰，保证工作有条不紊。
3.创新培训方式。随着建筑行业竞争的日趋激烈，项目管理人员的管理水平、知识技能等因素是决定项目成功与否的关键，这就需要项目人力资源管理重视教育培训的作用，根据人员不同的特点制定相应的培训方案。不能忽视对劳动人员的培训，建筑行业中农民工是建筑队伍中的主体，做好农民工的培训工作，对项目的健康发展有十分重要的意义；对于管理人员的培训，要制定符合职位晋升要求的专项培训。
4.改善环境，强化安全意识。由于项目的工程流动性大、团队人员的变动频繁再加上技术培训跟不上，难度大危险系数高的工作多，给管理人员和施工现场的劳动人员带来很大的心理压力，事故发生率居高不下。这些环境因素要求项目人力资源管理者要考虑项目工程的特点，改善作业环境，强化技术培训，增强安全意识，通过各种办法缓解员工的精神压力。
5.完善绩效考核体系。重视人力资源的绩效考核方式多样化，以满足项目团队成员的晋升需求；继续完善绩效考核体系，健全考核制度，加强绩效考核与奖惩机制的挂钩，绩效与员工的晋升、培训、流动等与考核结果挂钩，为员工的职业发展提供依据；考核内容在注重工作质量和数量的同时还要要分析市场环境对企业业务影响。
6.健全薪酬激励体系。薪酬不仅是项目团队人员的生活收入，更是一种激励手段，通过动态工资、奖金、福利等激励性手段运用激发员工积极性。绩效考核是管理者作为薪酬管理的工具，严格合理的考评制度能够使员工感到公开、公正、透明，能够增强其员工工作的积极性以及满意感；设计不同薪酬通道，让员工不在同一岗位也有晋级机会，项目中都是团队合作，在薪酬体系更要考虑团队的激励作用，特别是薪酬在团队成员间的奖金分配。
建设项目人力资源管理坚持“以人为本”，注重人性化的管理，为项目员工提供良好的工作氛围，使优秀员工真正受益，激励后进员工，调动项目人员的积极性。
参考文献：
[1]陈振东.浅谈项目中的人力资源管理应注意的问题[J]项目管理技术，2008（S1）.
工程师晋级论文范文6
诺贝尔奖得主阿龙・西查诺瓦博士的邮箱里，收到一封来自重庆的邮件。
邮件中，重庆诚邀阿龙赴渝，参加10月举行的“国际发育与疾病高峰论坛”。
“哦，重庆。”阿龙眼前一亮，“那是宋博士工作的城市！”
这位医学泰斗欣然应邀。
和他一样，十多位国际医学大师受邀后都表示：愿赴重庆！
这就是“两江学者”宋伟宏的号召力。
成为“两江学者”特聘教授的一年中，宋伟宏交出了这样一份成绩单：引进了一支世界顶尖的科研团队，建立了全球最大的“唐氏综合症”资料库，促成一批大师级学者来渝交流……
在这些成绩背后，一个承载着重庆人才梦想的宏伟计划，正彰显出强大的活力。
求贤若渴
2010年初春时节，重庆市儿童医院院长办公室。
加拿大UBC大学校长助理、重庆重量级医学专家宋伟宏推门而入。
“经医院党委决定，推荐你竞聘首期‘两江学者’！”院长李廷玉笑容满面，递过一张申报表，“这可是我们重庆的‘院士工程’！”
“重庆的‘院士工程’？”宋伟宏心中一热。
这是2010年3月，重庆“两江学者”首期岗位申报工作正在全球推开，众多顶尖人才争相报名竞聘。
如此大张旗鼓的背后，投射出重庆对高端人才的渴望。
“北京有1000多名院士，上海有200多名，天津也有30多名。”市委组织部人才工作处处长谢辛说，“重庆只有十名！”
雪上加霜的是，从2003年以来，重庆在“两院”院士评选中连连落败，八年间未产生一名院士。
这座科研院校和企业密布的城市，为何遭遇如此尴尬？
“重庆虽有一定人才基础，却缺乏整合和培养机制。”谢辛说，机制缺位，使人才的引进和培养没有形成体系，导致学术成果轻、人才成长慢、品牌影响小，难以催生大师级人才。
2009年下半年，市委组织部人才处投入一场大战：根据市委、市政府的要求，为重庆量身打造一套高端人才引进和培养办法，选拔一批“院士种子”。
同年底，《重庆市“两江学者”计划实施办法》出台，“两江学者”特聘专家（教授）计划正式启动。
“‘两江学者’计划是我市最高层次的人才专项工程。”市委组织部常务副部长姜平说，“计划的首要目标，是建立适应重庆需求的高端人才梯队。”
为此，计划立足重庆之需，评选出首期25个特聘岗位，涵盖电子信息、汽车摩托车制造、机械工程、生物医学工程等学科。
一场针对顶尖人才的招聘，随即在全球展开。
抱着“试一试”的心情，宋伟宏递交了申请表。
2010年8月，经过严格评审，他从133名竞争者中脱颖而出，成为首期“两江学者”特聘专家。和他一同晋级的，还有来自各学科的15名学界大腕。
倾情相待
2011年盛夏，重庆交通设计院。
道路与铁道工程专家柴贺军，正在全力开发一种科研软件。
“两江学者”特聘专家的身份，为他解决了这个项目的全部经费。
“既然是‘院士工程’，就必须有最好的硬件配套！”姜平说，不管是资金、项目还是其他待遇，重庆都堪称一流：每年，市财政会给予专家团队20万元科研启动经费；每月，特聘专家会获得岗位津贴5000元；此外，设岗单位还将提供两倍于此的配套经费……这样，特聘专家获得的科研启动经费，每年至少在60万元以上。这几乎相当于院士的待遇。
2010年底，市卫生局。
这些天，局里连开了好几个会，内容只有一个――讨论160万元人才专项经费的投放。
“按老规矩办。”有人说，每个项目分一点，这样最公平。
“不行！”局党组书记夏永鹏当即反驳，“像那样撒胡椒面，算什么重点培养？”
最后，局党组决定，优先投放给重点人才项目。
作为投放第一梯队，四名医疗领域的“两江学者”获得了这笔经费的50%。
从市卫生局到市科委，从市经信委到市教委……每一个参与计划的部门都倾尽全力，为“两江学者”提供最好的服务。
然而，一个顶尖人才的诞生，仅靠这些还不够。
联动服务
深秋，一场“头脑风暴”席卷重庆。
这天，16名“两江学者”聚集一处，自由交流。
“你的铝材料研究，结合我的新型汽车项目，定能珠联璧合！”长安汽车动力研究院副院长詹樟松一脸期待地说。
他对面，西南铝集团公司副总工程师林林面带微笑，不停地点头。
相谈甚欢间，智慧的灵感跨越学科界限，频频闪现。
“这样的‘头脑风暴’，我还是第一次参加。”林林说，“享受如此服务，让我甚为感动。”
“引进人才靠硬件，留住和培养人才就要靠服务。”谢辛说，“没有优质服务，就没有人才成长的良好环境，最终会导致人才流失。”
他和同事们正在做的，就是打造这样一种联动服务机制。
2010年9月，首期“两江学者”一上岗，市委组织部人才工作处的干部们便逐一造访16名专家，征求他们对“两江学者”计划的要求、建议和意见。
像这样的走访，每隔几个月就会进行一次。
项目申报、职称评定、成果评奖、子女入学……走访中发现的各种问题，被逐一汇总，并规定时限解决。随后，人才处召开协调会，邀请人力、教育、经济、科技、卫生等部门参加，根据特事特办、周到服务的原则，通过多部门联动予以解决。
这就是“大部门”服务机制。
“传统的人才培养模式，各部门各干各的事，一遇到跨部门的问题，大家就没办法了。”谢辛说，“大部门”服务机制克服了这个弊端――通过多部门联动，行政资源得到了有效整合，形成了“面对点”的服务体系。
机制的健全，带来了人才成长环境的明显改善。
巨擘摇篮
2011年8月12日，重庆市儿童医院科技楼。
会议室里，一场“两江学者”年度考核会即将开始。
面对来自人力、教育、科技等部门的考核组成员，宋伟宏一身正装，开始述职。
他觉得，这是一个神圣的日子。
一年前，他刚到重庆，就成为“两江学者”中的一员。
一年来，这座并不富庶的西部山城，竭尽所能为他构建梦想平台。
从那时起，他立志要让重庆成为世界痴呆症研究的最前沿。
他没有食言。
聆听着“两江学者”的述职，谢辛和同事们感到由衷的喜悦：一年来，首期16名“两江学者”共获得国家级科研项目五个，发表学术论文56篇，编著学术专著七部，申请专利16项，开发新产品11个，创新技术体系五个，实现经济效益两亿多元……
今年6月，黄跃生、杨培增、夏庆友成为中国工程院院士有效候选人。同年9月，宋伟宏作为扎根重庆的外籍专家，荣获中国政府颁发的“友谊奖”，并受到了总理的接见。
对重庆而言，冲击“两院”院士的第一梯队已基本成形。“作为重庆构建内陆人才高地的第一梯队，‘两江学者’计划将成为未来院士的摇篮。”姜平说，“按计划，我们每年会选择最具竞争力的‘两江学者’，推荐参评‘两院’院士。”
在培养顶尖人才的同时，“两江学者”也在改造着重庆的人才结构。
一年来，16名专家引进海内外学者70人，参与培养硕士以上研究生上百人。每一名专家身后，都催生出一个茁壮成长的人才团队。未来四年，重庆的“两江学者”将达到100名。届时，他们将为重庆培养数以千计的科研人才。
