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员工关系管理范文1
中图分类号：F272.27 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01
一、员工流失现状
电信企业，是国内通信技术的领先者和先进通信网络的缔造者，特别是在这个信息网络时代，所以，该企业对人才的要求也很高，从人才的进入渠道上，只选择重点院校的大学毕业生，基本上，校园招聘是该公司选择人员的唯一方式。
2009年-2012年，该公司每年新进大学毕业生人员流失率[1]平均为59%。从该公司人员流失现状看，主动离职的大部分是2006年以来招聘的大学本科及以上毕业生。
该公司通过离职面谈和针对性的满意度调查，发现了大学生离职的几个主要原因：（1）薪酬水平在同行业缺乏竞争力；（2）工作压力大，薪酬待遇与自己所付出的劳动和价值不匹配；（3）家庭原因，主要指男女朋友分居两地；（4）工作地点不理想，主要指在所属县分公司工作的员工，希望到城市就业；（5）工作状态、收入现实与期望值落差较大，心理无法接受。
从该公司满意度调查的结果显示，如果这类员工的外部条件允许，可能会有更多的人选择离开。而离职原因分析显示的现状，也给该公司的人力资源管理者敲响了警钟。在对待这类员工关系管理上，必须尽快改进和完善，否则，该公司长远的人力资源战略将受到极大的影响，从而影响公司整体竞争力。
二、该公司大学生离职所呈现的员工关系管理问题及改进方向
从以上员工关系管理职能和目前中国企业普遍存在的员工关系管理问题，结合该公司目前大学生离职现状分析和离职人员的共性特点，我认为该公司员工关系管理主要存在以下问题：（1）员工关系管理人员现状不容乐观；（2）激励计划有待进一步完善；（3）应实施员工帮助计划（EAP）。
（一）配置员工关系管理人员
从员工关系管理岗位设置比例1000：1的要求，该公司做为拥有1000人以上员工的公司，应该设置独立的员工关系管理岗位，而实际上，该公司却没有这样做，这表明，该公司对员工关系管理工作没有足够的重视和合理的认知。就更加谈不上员工关系管理人员专业技能的提升。
（二）激励计划
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。新员工在初次就业时，对企业有着较高的期望，对自己的前途有美好的憧憬，事实上，他与公司就已经形成了一种心理契约。而该公司作为老牌国有通信企业，吸引就业者的一个方面就是他的薪酬水平。而当现实的薪资收入摆在新员工面前时，这种心理契约的失衡，就导致了员工的不满。
离职员工对目前的薪酬水平不满意，认为在同行业缺乏竞争力。而事实上，作为通信行业的老牌国企，该公司员工的整体收入水平还是很有竞争力的，社会地位也不错，该公司的员工收入水平在当地应该在中等偏上。随着物价上涨，该公司也在逐年提升员工的工资水平。员工在拿着并不低的薪酬抱怨收入低，只能说明两个问题：1、员工的薪酬的感知不高；2、员工觉得自己的付出和收入不成比例。
第一个问题反映的是该公司的薪酬分配模式没有起到激励的作用。从调查看，该公司员工新员工每月的工资性现金可支配收入（扣除保险、公积金、个人所得税后）在1300元-2000元之间，非工资性可支配收入在1200-2000元（含住房公积金、福利等）。从该公司为员工的月人工成本支出结构显示，年轻的员工的月收入感知确实不理想，因为除了工资性可支配收入，其他都是隐形且暂不可用的。而年轻员工刚参加工作不久，基础生活资料的配置、孝敬父母家人、恋爱、结婚、买房、成家，都需要大量现金，而不是公积金。该公司应该根据年轻员工对薪酬的需求，设置合理的人工成本支出结构。
第二个问题反映的是员工心理契约失衡导致的归属感缺失。该公司正处在企业转型的关键时期，面临的企业竞争环境激烈，相应近几年员工的工作压力也骤增，经常加班加点。员工感觉在工作上的付出与收入不成正比，也确实情有可原。但是，为什么选择离职的是新近几年的新员工，而老员工却丝毫没有影响呢？这说明新员工对企业的归属感不强。
（三）员工帮助计划
员工帮助计划（EAP，Employee Assistance Programs），又称员工关怀，是企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，其主要关注点是帮助员工解决各种心理和行为问题，目的在于疏导员工工作压力，为员工提供预防性的咨询服务，以帮助其解决困难，体现企业对员工的人文关怀，进而提高工作效率，提高员工满意度与归属感。
在该企业中，员工帮助计划并没有实施，更谈不上系统性、计划性、针对性。仅有的一些员工关怀项目基本集中在健康检查、工会组织的一些娱乐活动、团组织开展的极少数的联谊活动。这些活动都是传统性的，没有针对新时期、新员工、新问题，有针对性、系统性、计划性引入新的项目。比如，在目前激烈的竞争环境下，员工的压力大，所滋生的心理问题、情绪问题，没有有效的解决途径和方式方法；新员工面对复杂的人际关系，无法妥善处理时，没有可以寻求帮助的渠道；员工在生活上遇到困难时，企业不能及时发现并有效提供帮助；不能为员工提供方便、均等享受的减压和娱乐方式等等。
对于该企业在面对新员工流失率较高的当前特殊时期，应当针对新员工，成立专门的新员工帮扶团队，设立专项的帮扶资金，通过满意度调查等方式了解新员工的现存困难和需求，每年制订不同的员工帮助计划，一对一帮扶和解决实际问题。员工帮助计划要能让新员工切实感受到企业给予的关怀，为新员工创造和谐、积极、平等、自由的工作氛围，让他们无论是在生活上、还是工作上，都对企业产生信任和依赖，从而真正培养出他们对企业的归属感。
员工关系管理范文2
当个人成长与企业发展失衡
做人力资源工作越久，越觉得以前感觉很奇葩的离职理由现在俨然成为常态。“公司里找不到女朋友，我要辞职”“雾霾太大，找不到公司的路”“不习惯领导的工作作风”“公司的装修太压抑”……当大家把这些离职理由当成笑谈时，或多或少也能品出其背后的潜台词，归结起来无非就是一句话：企业发展步伐已经不能满足个人成长需要。那么，是什么原因导致企业发展和个人成长难以同步呢？笔者以为，这是企业发展与员工职业发展规划不协调所致。
与T工个人相比，企业在发展过程中，反应速度往往慢于个人，无法及时获得并满足员工对于职业发展的诉求，甚至于有的企业还保留着传统时代的管理思路，基本无视个人的发展诉求。这就很容易使员工的职业发展与企业的经营规划不相适应，从而使员工有陷入职业发展困境之感。
从员工的角度讲，员工的成长速度因人、因时而异，而企业通常只能对所有人采取一套通用的考核鉴定制度，无法具体到每一个人，无法关照到每一个人的动态变化情况。当一个员工的能力增长脱离了企业的制度监控范围，导致岗位胜任力不足或岗位胜任力过剩的时候，就会让员工产生不如意、不得志、不充实等状态，在不能改变现状的情况下，他们通常会选择跳槽来改变自己的状态。
从企业的角度讲，企业在招聘时给出的岗位要求其实只是岗位需求的一部分。如冰山理论所说，80%的岗位需求，被隐含在日常工作或新增的企业运营需求中。而员工从入职的那一刻起，却是以岗位说明书来匹配自己的发展规划的，如果员工工作一段时间后发现，现有的岗位并不符合自己的预期和能力，而企业也没能适时给出一个合理的解释，那么员工就会产生危机感、失落感和压迫感，迫不及待地想要摆脱这种错位现象。
在互联网尚未普及时，员工换工作的成本相对较高，制作简历、参加招聘会、参加面试等环节都要消耗大量的时间。但随着互联网时代的到来，无论企业还是个人，都驶入了发展的快车道。企业打破了地域和时间的限制，得以在全球开展业务，归集资源；个人也不再受信息壁垒所限，通过互联网、移动端甚至微信朋友圈就可以获得新的工作机会。个人和企业的界限也越来越弱化，电商、微商在互联网上就能完成以前只有经济实体才能完成的各项交易。所以，在以前，员工遇到职业天花板时可能会选择隐忍，但在“超职场”时代，员工一旦觉得岗位与自己不符，便会义无反顾地选择离开。
互联网给企业发展和个人成长都造成了颠覆性的改变，人力资源工作者（以下简称“HR”）的角色不再只是面试官、管理者，而是员工与企业的引荐者、对接人、协调者，通过提供信息、打造平台、整合资源来发挥人力资源的效能，实现企业目标和个人目标的双赢。随着角色的转换，HR势必要在管理方式上做出改变，否则，遭遇职业发展瓶颈的员工会“反噬”企业，拖慢企业的发展速度。
协同发展就是激活理想
现今，很多企业和HR还没有意识到自己的角色转变，所以在面对人力资源市场的时候，表现出的仍是居高临下的姿态――“请员工来，就是为了干活赚钱”。事实上，这种想法已经过时，取而代之的是组织与个人从雇佣关系转变成伙伴关系，企业必须创新管理模式，把员工变成伙伴，在灵活的组织机构下，为员工提供实现人生理想的舞台，激发人才活力，提高运营效率。
说到底，企业之于员工来说，是可有可无的，而不是可以为之奋斗的事业。在羡慕优秀企业员工可以接受“奋斗者计划”“996工作计划”的同时，不妨借鉴一下他们的做法。
人人都能成为CEO。以前的海尔，员工只是打工者的身份，现在，海尔在企业内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以提供资金，鼓励他们组建队伍去创业，而且员工可持股。
每个员工都可能是合伙人。在云味馆，每一家店面都是一家独立的公司。只要员工达到一定年限，成为优秀从业人员，即使是洗碗工、前台服务员、收银员，也可以成为公司合伙人。有合伙人身份的员工，根据入职时间、岗位、贡献不同分为核心合伙人和普通合伙人，股份比例从2%到10%不等。普通合伙人可以通过努力晋级为核心合伙人。因为有了科学合理的制度，该餐饮公司在没有设定绩效指标的前提下，仍能圆满地实现企业的战略目标。
内部竞聘加创业平台。赤坂亭餐饮投资管理公司采取“内部晋升为主，外部招聘为辅”的策略，规定干部必须从内部提拔，不允许外聘。部长是门店的基层管理者，也是普通员工“看得见的未来”。对于店长、区域经理等职位，公司每年安排至少两次竞聘，在内部公平公正地筛选人才。竞聘时，由公司组建一支12人的评分团，通过演讲和笔试，对竞聘者进行考核。
公司鼓励内部创业，每家店单独投资，约有5个股东，其中2-3位属于原始股东，另外2位属于公司的高管或店长，吸纳有意愿在餐饮领域发展的员工投资，大家共同经营“赤坂亭”这个品牌。该公司从第四家到第十三家店，都是以这种方式让高管参与到新店投资中来。公司也从注重个人价值转变为如今的创造团队价值荣誉，整个团队更具向心力与执行力。
协同发展需要互动规划
当然，要实现员工与企业的协同发展，非一方之力所能完成的，需要企业和员工双方共同采取必要的措施。
员工方面，要合理规划个人职业发展
如今，“忠诚度”已经不是员工在一个企业做多久，而是工作的每一天能否为企业创造足够的价值，能否全心全意承担岗位职责。对于员工来说，你或许不缺少工作机会，但也要认识到，好的工作机会是留给有能力、有责任心的人的。因此，员工在做职业发展规划时，不能仅以收入高低和工作是否轻松为考量指标，还要考虑行业积累、经验积累、人脉积累，并适当考虑工作的连贯性和专业性。
在求职环节，充分了解企业对于岗位的真实需求，除了在面试前充分了解公司业务及动态消息，在面试中也应积极主动了解岗位详细内容，尽量挖掘实际工作中的80%的岗位职责，从而准确判断自己的胜任力与岗位的匹配度。
在入职试用环节，保持空杯心态，尽量多接触企业里的人、事、物，竟一份工作除了工作本身，还要考虑环境、企业文化、沟通效率等等。经过试用期考察，员工将更加准确地定位自己的职业发展步伐与企业的经营发展是否在同一频率上，如此也能提高工作的稳定性和持久性。
在工作汇报环节，要积极主动向上级和公司反馈自身对于职业发展的期望。企业里的沟通机制很多，工作汇报可以及时有效地传达员工对于工作内容、工作形式、工作饱和度、岗位胜任情况的认知与建议。员工与其绞尽脑汁在离职申请里编造理由，不如在工作汇报里分析一下自己的工作完成情况及效率，从而获得更多承担重担的机会。
企业方面，合理兼顾员工成长需要
伴随着外部市场环境变化、内部业务进展变化，企业的经营规划也需要定期进行调整，用工需求也随之发生改变。传统时代，个人只有在组织里才能发光发热；而互联网时代，个人对组织依赖性越来越弱化。所以，企业不是要用最优秀的人，而是用最合适的人。同时，在企业发展过程中适当兼顾个人成长的需要。
在初次接触的面试环节，企业除了关注员工的工作能力和工作经历，还要关注员工的期望值、个人规划是否与公司现状及下一步经营规划匹配，从而在招聘时避免一味追求“满分人才”。一个“满分”的人才在企业没有成长空间，其稳定性会大打折扣。
在员工培训环节，除了业务技能培训、职业素养培训外，在培训课程方面适当给予员工自主选择权，提供一定的外训机会，让员工在满足岗位需求的同时获得能力拓展。这些投入间接地提升了人才的稳定性，降低企业因优秀人才频繁流失造成的损失。
最后，企业应当搭舞台而非“做模子”，不应以工业时代的思维看待员工管理。如今的员工，即便是职场新人，也有自己独到的职业发展观，他们不像传统时代的员工那么容易被洗脑，因此，企业管理也不再是批量模式化地制造人才，而是搭建舞台让员工展现自我。企业必须正视员工的个人需求，正视员工成长与企业发展的匹配度问题，否则难免失去员工的认可。
员工关系管理范文3
[关键词]员工关系管理 共同愿景 机制 措施
一、引言
员工关系管理是指企业各级管理人员和人力资源职能管理人员,通过制定和实施各项人力资源政策和管理行为,以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响,从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。在企业竞争日益激烈,人才高度竞争的背景下,留住和用好优秀人才,成为人力资源管理面临的重要挑战,员工关系管理的重要性和必要性越来越凸显出来,是摆在企业面前的重要课题。
二、当前企业员工关系管理存在问题
第一,企业缺乏共同的愿景,或者共同愿景偏离公司现实,忽视长期性,导致员工关系管理的基础不实。企业的共同愿景是企业利益相关者的共同追求,一个好的共同愿景,能让员工很容易地感受到在实现企业共同愿景的过程中能从企业得到什么?成长了什么?未来有什么希望?从而使员工有归属感,并给予员工持续的激励力。
第二,企业缺乏一整套系统的管理制度和文化理念,导致企业内部员工关系管理的是非标准模糊不清。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式,是企业的伦理基准,是员工对事物共同的判定标准和行为准则,企业的核心理念必须通过制度去体现,价值观只有反复强化才会得到员工认同。当前很多企业没有系统企业管理制度和文化理念,或者有制度和理念但在操作过程中走形式,制度形同虚设,员工缺乏共同行为规范和准则,导致员工关系管理缺乏标准和依据。
第三,企业缺乏完善的激励机制和员工发展机制,导致员工关系管理根本性的缺失。员工关系管理的根本是内部公平性,外部的竞争性。调查显示,员工离职主要原因内部缺乏公平感,外部缺乏竞争力,内部不公平体现在激励、内部晋升通道、授权等方面,而外部竞争性则体现在同业的薪酬水平、职业发展空间等方面。如何完善激励约束机制,建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。
三、加强员工关系管理的几点措施
第一、强化愿景的动态管理和持续的激励作用,激发员工热情,凝聚员工共识。愿景制定后需要细化成阶段计划,鼓励员工为实现愿景而奋斗。企业应该每5年制定一次公司愿景,之后至少每年检视一次,并作必要的修正;当企业遇到重大事件和困难时,员工可能充满困惑和不安定感,此时,需要组织讨论公司愿景,审视企业核心竞争力,让员工对公司充满信心;当企业决定重大决策时,一定要经过充分沟通,利用愿景讨论凝聚员工共识。
第二、搭建员工关系管理系统平台,完善组织体系和运行机制建设。员工关系管理系统包括:劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等;明确员工关系管理的主体和责任,建立以企业董事长和总经理为核心,以人力资源部为纽带,以职能部门负责人和直线经理人为直接责任人的组织体系;以PDCA(计划、实施、检查、改进)为工具,实施员工关系管理的运行机制,使员工关系管理水平螺旋式上升,以增强企业人才核心竞争力。
第三、建立有效的信息渠道。建立有效的信息渠道,及时准确掌握员工关系现状和未来的发展趋势。信息渠道表现在两个方面:一是正式的报表系统,通过有效的报表系统对各业务领域进行监控,报表系统要做到财务指标和非财务指标并重,过程指标和结果指标并举;二是非正式渠道,大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”,特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态,可以和他们进行定期的沟通;充分利用信息,发现员工关系管理中存在问题,及时采取针对性措施,把问题消灭在萌芽状态。
第四,优化人力资源管理职能。人力资源管理职能包括职业生涯规划管理、人才开发管理、培训管理、薪酬和绩效管理、福利管理、退休管理等,它是企业人力资源管理理念的体现。尤其在人力资源开发管理中,大港股份设置多条员工晋升通道,让各类员工根据自身特点选择适合自己的成长通道;在薪酬管理方面,同一岗位设置几个层级;在人力资源管理机制中,一是反映大港股份的人才观,即对于人才,企业支持什么,反对什么,鼓励什么,限制什么一定要清晰明确,具有导向性;二是能把员工个人利益与企业整体利益统一起来,这是员工关系管理的基础。
参考文献:
员工关系管理范文4
关键词：创建期企业员工关系管理利益差别化
1 问题的提出
美国学者伊查克・爱迪斯认为，企业从创办开始，到其消亡为止所经历的自然时间，包括初创期、成长期、成熟期和衰退期[1]。企业发展的各个时期具有自身的特点，在组织行动能力、规范能力、创新和冒险能力、人际关系和横向协调能力上都有所区别[2]。其中创建期是企业生命周期中的关键时期，企业在这一阶段能否健康有序发展直接影响其未来的持续经营。企业的成功创建，除了所选择的经营项目具有可行性以外，还与企业创始人自身的素质、企业内部资源要素整合程度存在密切关系，由于处于创建期企业的成熟度较低，员工对企业存续价值的认可度不高，企业对员工的可控性较差，在对员工管理思路与制度设计上，高度集权成为众多创业者的首选，姻缘、情缘、地缘、学缘等往往成为企业创建初期选人、用人的重要影响因素，加之企业管理制度不全，企业缺乏对员工的有效激励与约束机制，员工对企业缺乏忠诚，使得处于创建期企业的员工队伍稳定性差、流动性大，企业在与员工的双向选择过程中，求职者常处于优势地位。因此，对于企业的创建阶段，必须高度重视人的因素对企业发展的影响，积极构建具有时代特色的员工关系管理体制机制，为企业持续发展奠定坚实基础。
2 企业创建阶段员工心理与行为
老板依靠员工办企业，员工依靠企业谋发展，企业与员工是一个利益联合体。通过对企业创建阶段的员工心理与行为分析，有利于企业管理方对员工实施科学管理，从而达到双赢结果。企业创建阶段的员工心理与行为主要有以下特征：
2.1 员工对企业认可度偏低，存在短期行为。
企业在创建期，组织成熟度低，市场竞争力不强，社会影响力不够，企业管理多处于经验管理阶段，管理制度不健全，企业文化底蕴不足等。从而使得员工对其忠诚度不高，除创建团队成员外，其他员工往往视企业为临时谋生之所，易受外界环境因素的影响，导致员工产生离职行为，对企业的发展带来不利影响。因此，对于创建期的企业，转变用人观念，革新传统人事管理弊端，重视员工关系管理，成为这一时期企业管理的重要任务之一。
2.2 员工缺乏对企业长远发展的关注
企业的不同发展阶段，管理的重心将有所不同，企业创建期，管理者更多的是关注市场，重在考虑求得生存，企业的创建期往往缺乏长远规划与发展战略设计，其发展前景受诸多不确定性因素的影响，成长过程中的众多难题需要管理方破解，特别是企业与员工没有共同愿景，员工缺乏对企业长远发展的关注，其短期行为多有发生，因此，企业在创建期，加强上下沟通，提高决策信息的透明度，消除员工不应有的心理顾虑，着力构建员工共有的价值体系，对于稳定员工队伍具有重要的现实意义。
2.3 事业追求与物质需要成为员工在创建期企业求职的主要动机
员工在创建期企业求职，其原因很多，其中，对展示自身职业能力的期盼与对物质利益的追求，则是员工的主要心理动机，企业有必要为员工创造更多的发展机会，为其施展才华提供平台，在资金有限的情况下，尽可能为员工谋求更多福利，以提高企业对员工的职业安全感，在管理方式上，要善于授权，让职业道德好、事业心强、工作能力出众的员工担当重任，积极营造和谐共事的人文环境，从而建立一支有利于企业成长的员工队伍。
3 企业创建期员工关系管理措施
员工关系管理是企业管理的时代命题，特别是在企业之间竞争日益激烈的大环境下，企业选人、用人市场化，建立一支稳定高效的员工队伍将有利于企业的初期生存与发展，企业管理者需要用超前的眼光，积极推行员工关系管理。
3.1 建立差别化的利益激励机制
实行员工激励的利益差别化，原因就在于：一是人的需要具有差别性，这一点马斯洛的需要层次论已作精辟阐述；二是利益差别化机制优于过去的奖惩制度，它更能体现管理的人性化，利益的差别意味着对人的劳动效率与劳动成果的差别体现，多劳多得是社会主义制度的要求，也是现阶段人们所期望的管理方式，它有利于企业员工的认同与心理上的公平感，从而带来员工工作积极性的调动与主观能动性的发挥。
3.2 对员工实行分类管理
参考波士顿矩阵，从控制力和贡献力两个因素的相互作用，可将企业的员工划分为问号类员工、明星类员工、金牛类员工、瘦狗类员工[3]。对于明星类员工的管理，在于建立一种伙伴关系，通过创造良好的工作环境，安排富有挑战性工作，为其构建科学的职业发展通道，建立具有竞争性的薪酬体系等方式激励员工，增强其责任感；对于问号类员工的管理，需要建立超越伙伴关系，给予更多的信任与关怀，采用沟通服务、合作交流等模式，激发其干事热情，促使问号类员工向明星类员工转化；对于金牛类员工，根据Ealrl Sasser等所做调查结果，员工满意度主要来源于员工对企业内部的服务质量的感受，不仅包括对工作本身的态度，还包括同事之间关系的感受[4]。因此，企业有必要创新人力资源管理方式，以提高金牛类员工的满意度为着力点，通过建立和谐的企业文化氛围，实行工作丰富化，注重物质激励的同时兼顾精神激励，以提高其工作绩效。对于瘦狗类员工，企业需要研究工作任务，建立员工使用的市场化机制，积极推行业务外包，通过合同明确企业与瘦狗类员工的责任与义务。显然，实行员工分类管理，针对不同类别员工实施关系维护，对企业的成长更有实际意义。
3.3 建立有效沟通机制
员工关系管理的核心实际上就是沟通管理，企业中的各种冲突的发生，多与沟通方式不当、沟通渠道不畅有着密切关系，现实中上级对下级往往是工作任务的交待，缺乏对下级建议的认真分析与采纳，特别是员工之间受分工的影响，各自忙于自身的工作事务，相互之间缺乏沟通，从而造成员工之间理解与信任不足。因此，企业管理者需高度重视管理沟通，积极开展对职工的沟通技巧培训，建立企业沟通机制，拓宽沟通渠道，预算沟通活动经费，完善沟通措施，如设置意见箱，规范员工申诉处理程序，召开企业沟通会议，搭建交际平台等，通过形式多样的沟通渠道设计，从而为企业上下营造一种和谐共事的氛围。
3.4 加强企业文化建设
企业文化是企业发展的基石，是企业核心竞争力的重要组成部分。由于创建期企业缺乏文化积淀，员工缺乏共有的价值观念与理想信念，因此，企业在创建期加强文化建设有着积极意义。一是企业管理者要重视企业文化建设，要从战略的高度提出具有时代特征、符合企业自身特点的文化构想；二是企业创建人及其追随者要身体力行践行文化，防止将文化建设停留在口头上；三是与时俱进，针对变化的外部环境，积极实施文化创新，确保企业文化充满生机与活力；四是科学选择载体，注重宣传引导，通过树立榜样，宣传典型等方式，把企业文化建设引向深入。
总之，员工关系管理是企业人力资源管理新趋势，是企业为更好的调动人的积极性所应采取的管理方略，创建期企业需要充分把握其内涵，科学借鉴优秀企业的成功经验，围绕选人、用人科学制度设计，从而达到企业与员工“双赢”的目的。
参考文献：
[1]（美）伊查克・爱迪思.企业生命周期[M].北京:中国社会科学出版社，1997.
[2]谢世娟，陈新国.从企业生命周期理论看我国民营企业夭折现象[J].经济问题.2004(6).
[3]胡蓓，陈建安.超组织环境下员工关系分类管理研究[J].科技进步与对策.2005(2).
[4]John W.Medcof.Brent Needham.The Supra-Organizational HRM System[J].Business Horizons，1998(January-February):43-50.
员工关系管理范文5
关键词：地勘单位；员工关系管理；人力资源管理
Abstract: since the 1990 s, the geological exploration units, experienced a from trough to rise, to now in the transition process. Geological exploration units, meanwhile, has gone through the reform of state-owned enterprises under the business nature of enterprise management. Its employees from a large number of laid-off, turned to the social demand, the relative saturation stage now. In the process of the geological prospecting units and still do most business system under the mode of personnel management. And personnel management of the staff management already can not adapt to the development of society and enterprise management geological exploration units, so caused the geological exploration units appear personnel fluidity big, internal communication problems, this article is based on the analysis of these issues, employee relationship management of geological exploration units corresponding measures are put forward.
Key words: geological exploration units; Employee relationship management; Human resource management
中图分类号：D693.63文献标识码：A 文章编号：
20 世纪90 年代到本世纪初，地勘单位处于一个地质行业的低谷期，因此许多地勘单位的人员也大量下岗或转业。进入新世纪以后，随着我国经济的持续快速发展，经济社会发展对资源的需求不断增加，这种增加的需求又相应地拉动了地勘单位的发展，地勘单位逐渐进入了行业的春天。地勘单位又开始大量的聘请专家、招聘新员工。但现在我国经济又进入转型阶段，经济发展的调速和发展方式的转变又对地勘单位的发展环境产生了深刻的影响，
而目前地勘单位实行的是事业性质框架下的企业化经营，而这种体制下的地勘单位大多还实行的是人事管理模式。地勘单位的发展，人事管理的模式下的员工关系管理已经不能适应社会的需要和地勘单位自身企业化的管理。因此人力资源管理下的员工关系管理就成为其发展的重要问题。
一、地勘单位员工关系所面临的问题。
1.人力资源管理机构不健全，员工管理的内容不完善
我国地勘单位很多都没有专门的人力资源管理部门，有的是原来事业体制下的人事管理部门。具体表现为：一方面部门职能设置不科学，功能不健全，而单独设立员工关系的管理岗位就更少，而且人事管理部门的工作人员，尤其是部分负责人不懂专业；另一方面，员工关系管理仅局限于传统的简单绩效考核、薪酬管理，没有形成完整的员工管理内容，如和谐的劳资关系、规范的劳动合同、员工参与制度、有效的沟通渠道、员工信息管理和企业文化建设等。因此地勘单位的员工关系管理很不健全。
2. 人员流失严重，地勘单位发展不稳定
地勘单位的员工流失人员包括：一部分是新世纪后进入地勘行业的高校毕业生；另一部分是地勘行业高学历、高层次的人才。究其原因有以下几点：一方面是地勘单位工作环境艰苦，地勘人员长年在外跋山涉水，而且不能照顾家人；另一方面受到转企的影响，再加上地质行业的部门差异，造成工资待遇水平相对较低。再加上社会地质外部环境的变化，地勘行业人才的心理受到了强烈冲击，就造成了地质人才尤其是高层次人才的流失，有的通过考研、考公务员离职；有的将单位作为跳板，一有机会就另谋高就；还有的由于地勘单位的体制不健全，奖惩机制不完善等原因直接转行离开单位。这些现象屡见不鲜，极大地影响了地勘单位的稳定和发展。
3 企业内部沟通不畅，影响员工的满意度。
沟通是企业生存的基础，它是基于企业经营组织的生存与发展而客观存在的一种人心管
理和信息管理。通过一项数据显示，企业员工最为关注的因素就是沟通。因此，员工对企业状况的满意程度主要取决于企业的沟通状况。但现实中，我国地勘单位员工沟通现状却不容乐观。地勘单位的沟通主要发生在上下级之间和同级之间，员工认为相比同级之间，上下级之间沟通普遍存在障碍。究其原因有以下方面：一方面是因为结构原因，主要是指员工由于在组织中的地位、信息传递链、地勘单位规模等结构因素的影响而不能达到有效的沟通。另一方面是地勘单位未建立起合理的沟通渠道，下级对上级及地勘单位发展的建议没有合理的途径进行表达，造成员工渴望表达和认同的需要没有得到满足，从而降低了员工的对单位的满意度。
二、通过加强管理改善员工关系的措施
2.1建立科学的人力资源管理体系
任何有效的管理必须建立在科学合理的基础与平台之上，地勘单位的人力资源管理也同样如此。一套系统的人力资源管理体系应该包含战略、业绩管理、员工发展三大板块。战略模块主要是紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，做好人力资源体系的规划。业绩管理主要是以工作分析为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的管理体系。员工发展的核心内容则是员工能力的开发与培养，主要运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法，不断提升员工队伍的整体素质。
2.1.1注重人力资源发展规划
人力资源发展规划是人力资源管理的基础，长久以来却是地勘单位员工管理中缺失的重要部分。地勘单位由于缺乏从战略角度对地勘单位目前以及未来业务发展情况的科学预测，往往不能在地勘单位人才现状的基础之上做出合理的人力资源发展规划。
要做好人力资源发展规划，首先，地勘单位要根据其发展战略、目标及地勘行业内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求、以及为完成这些任务和要求而需要的人力资源。还要考虑地勘单位内部达退休标准人员、不合格人员及其他人员的离职，并在此基础之上有计划地做好外部人员招聘的规划。对新招聘的人员，要根据本单位内外环境变化和发展战略引导员工做好职业发展规划，要结合员工个人能力、兴趣制定有利于地勘单位和员工发展的双赢规划。
2.1.2加强项目及成员的绩效考核
业绩管理的手段就是通过绩效考核的方法，达到改善员工绩效的目的。因此绩效考核是业绩管理的主要手段。而地勘单位所从事的地质勘查、找矿活动主要采用的是矩阵型的项目团队组织形式，考核指标不便于确定。再加上地勘单位的人事管理中的弊端，因此造成了地勘单位绩效考评标准模糊、考核过程形式化等问题。
要加强地勘单位的绩效考核，可以采用KPI和AHP两种方法来对地质单位的项目团队绩效体系进行研究，用KPI把地勘单位的战略目标层层分解，把部门目标和企业的战略目标相结合,紧扣地勘单位的关键成功要素。把项目绩效分成项目团队绩效和项目成员绩效两个层次。用AHP法计算各个关键绩效指标的权重，最终得出完整的考核体系。
2.1.3 完善员工薪酬管理
薪酬是单位支付给员工的劳动报酬，是员工生存和发展的基础，更是员工工作价值的物质表现和自身价值的有形体现。薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。地勘单位目前由于绩效考核的简单化、形式化，人员余缺并存等原因造成了地勘单位过于呆板的薪酬体系，不能对员工形成激励作用、调动其工作积极性。
要完善薪酬管理，首先要做好地勘单位员工的绩效考核，并以此为依据和前提来进行薪酬管理。其次，要运用适合地勘单位发展的薪酬策略，完善地勘单位的薪酬体系设计，主要表现在有计划地提高薪酬水平、科学地设计不同部门、不同职位的薪酬结构，真正地做到薪酬的动态良性管理。第三，要运用非货币形式的薪酬激发员工的积极性，可以通过工作的挑战性、责任感、担当重要职位来激发员工的成就感；以弹性的工作时间、同事朋友的和谐关系、个人的成长发展促使员工获得归属感。
2.1.4加强员工的培训开发
培训是员工发展的重要内容，是组织拥有持续竞争力的源泉，是组织开发人才、激励人才的重要途径。地勘行业是一个专业性强、知识积累周期较长的行业，核心技术以及实践经验的传承和转化对其未来的发展至关重要。
要做好地勘单位的员工培训就必须建立健全科学的员工培训体系，培训要以地勘单位发展问题为中心，以培训获得发展所需的人才为目的来制定培训计划，要从制度、资源、运营三个层面构建培训实施平台，还要完善培训需求分析、计划制定、组织实施、以及效果评估这4个培训必经环节，最终形成一个科学的培训体系。
2.2健全沟通渠道，利用多种沟通方式建立沟通机制
沟通渠道有正式和非正式两类，正式渠道就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流，非正式渠道就是正式沟通渠道之外进行的信息传递与交流。地勘单位在事业体制框架下，习惯于通过会议、报告、上级指示等链型方式来进行单向沟通，员工对上级和单位的建议往往碍于情面而没有表达，再加上内部的沟通渠道较少，因此地勘单位的沟通往往效果较差。
要做好地勘单位的沟通，首先要建立正式的员工建议制度，包括合理化建议制度，通过办公自动化系统设立建议邮箱，来保证员工能够通过稳定的渠道，将自己对企业的建议和意见直接传递给单位高层，而不会因为逐级传递而造成信息失真。其次，还可以通过创办地勘单位的内部刊物，或者在单位网站专门设立员工心声专栏，为员工提供一个可以表达意见、抒感的平台。最后很重要的一点是要求地勘单位领导有积极的态度，良好的工作作风，多实行走动式的管理，主动了解员工所需，并及时与员工沟通，同时还要心胸开阔，能对员工以礼相待，鼓励员工勇于发表不同意见。这样才能营造出一种良好畅通的沟通环境，促进地勘单位的有效沟通。
2.3加强企业文化建设
企业文化是企业为解决生存和发展问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。是一种无形的巨大力量影响着员工的思想和行为。地勘单位的企业文化建设往往只停留在文件上，缺乏行之有效的措施。
要做好企业文化的建设，首先要总结本单位自身经营发展的历史和经验，并在此基础之上提炼其核心价值观。其次，要加强管理和培训，在原有价值观上植入与时俱进的新的企业精神和理念。第三，地勘单位要不断地通过员工培训、日常会议、管理方式等形式来强化企业的价值观，塑造优秀的地勘企业文化。
参考文献
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员工关系管理范文6
关键词：知识管理能力；企业绩效；知识型企业
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）02009802
1引言
高新技术产品生命周期的不断缩短，不仅强调企业创新的重要性，而且预示着知识在经济活动中扮演角色的重要性。企业在生产经营中不仅要投入大量的有形资产，而且需要帮助企业科研团队形成专利，将其融入到自己的产品和服务中。特别是知识型企业，强化运营管理能力，获取竞争优势是其面临的主要课题。近年来，知识型企业对知识管理的关注程度提升，同时学术界对于知识管理能力的深入研究，致使知识型企业知识管理能力的提升。然而，在与知识型企业访谈过程中，我们发现高层管理者对于如何评价员工知识管理能力，以及采用何种手段有针对性的提高员工知识管理能力仍然存在疑问。因此，本文在已有的理论研究基础上，采用实证分析方法，探讨在知识型企业中员工知识管理能力与企业绩效的关系，以期提供给企业管理者的知识管理能力提高策略。
2理论分析与研究假设
知识管理能力是指组织创造、整合、转移并应用知识资源的能力，是将知识与其他资源和能力综合的过程中所表现出来的能力。企业知识管理能力主要以四个过程管理构成：知识获取、知识整合、知识转化和知识创新。企业中这四个环节是相互联系的。企业绩效是企业实现市场、运营、成长和财务目标的程度，是企业竞争优势、核心能力、创新能力的外在表现形式。企业绩效的衡量指标并不是单一的，一般包括财务绩效和非财务绩效。在知识型企业中，由于其产品具有特殊性，重点衡量其财务绩效不恰当，因此本文以非财务指标为主，并将财务指标以主观判断方式进行评定。
企业通过知识管理的四个环节形成有效的知识管理活动，然后将新知识应用到企业的最终产品和服务中，提高企业的市场份额，以实现规模效应，最大化的降低生产及管理成本。知识管理的实施使得企业员工知道谁拥有什么知识，方便他们信息的交流，从而提高企业绩效。知识型企业可以更准确地评估潜在机会的价值，并有能力从这些机会中提取价值。知识管理影响企业绩效，管理者是有限理性的，面对环境的复杂性和不确定性，需要利用组织生产的信息和创造的知识来协调组织活动。
根据上述讨论，本文提出如下假设：
H：员工管理能力与企业绩效有显著的正相关关系。
通过对已有的研究进行梳理，本文构建以下概念模型及假设关系。
3研究设计
3.1研究样本
本文采用滚雪球方式，以成都市企业为中心，对处于成都市内的企业采用纸质问卷调查，处于市区外的企业一般由朋友纸质或者直接发送电子版问卷。此次调查涉及的行业有高新技术产业、金融保险业、教育咨询业以及通讯服务业等。问卷填写人员为各企业的管理人员，此次问卷均为结构化问卷。问卷发放的时间范围为2013年9月到2013年12月，共回收有效问卷95份，回收率为82%。
3.2变量测量
本研究主要采用问卷调查法，用Likert5点量表的形式对变量进行测量，1～5表示从“很低”到“很高”依次过渡，分别为“很低、较低、一般、较高、很高”。
知识管理能力的测量，在参考Gold所提出的量表的基础上进行了调整和修改，包括员工知识获取技术状况、高层对知识获取的重视程度、知识获取途径数量、知识共享的技术状况等9个变量。
企业绩效的测量，本文所采用的是员工个人对于企业绩效与同行业平均水平相比的感知程度，它包含了产品和服务质量、市场开拓能力、科研能力、新业务创造的效益、客户满意度等5个指标。
3.3问卷信度、效度分析
本问卷的分量表的Cronbachs值均达到了0.8，信度良好；通过对知识管理能力和企业绩效两个潜变量下的14个指标进行了验证性因子分析，实证分析结果表明，知识管理能力和企业绩效通过了效度验证，如表1。
4研究结果
运用相关关系分析，对员工知识管理能力与企业绩效的关系进行研究，从表2中可以看出，在显著性水平=0.05的情况下，企业绩效与员工知识管理能力的相关系数达到了0.61，说明员工知识管理能力与企业绩效的两变量之间的关系显著，且为正向相关关系，即员工知识管理能力越强，企业绩效越好，文章假设得到论证。
5研究结论与管理启示
以四川省知识企业为研究背景，基于大量问卷调查数据统计分析的基础上，得出：知识型企业员工知识管理能力与企业绩效之间存在显著的正向相关关系。
本文的研究过程及结论对于我国知识型企业的管理者有较好的指导和实践意义。
在企业绩效的评定上，管理者应改变已有的以财务指标为唯一衡量标准的观念。企业的非财务指标，特别是客户满意度等指标在企业长久发展中占着举足轻重的作用。本文在评价企业绩效中，以非财务指标为重点，得出员工知识管理能力可以正向促进企业非财务指标带来的企业绩效的增加，有利于企业的持续发展。
在知识管理能力的测量上，管理者可以通过对管理过程的四个环节的评价程度来测量员工的知识管理能力，分别是员工知识获取能力，知识整合能力，知识转化能力和知识创新能力。知识型企业可以通过自身知识管理能力的提高和各环节因素的不同组合，构建知识型企业的独特创新模式并以此获得企业的持续竞争优势。
参考文献
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