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业务员铺货总结范文1
铺新品到底谁更厉害？肯定是经销商。厂家业务员也许更专业，但跟终端接触的界面毕竟有限。经销商和终端的客情是十几年送货送出来的、是同宗同族沾亲带故的、是逢年过节礼尚往来一起喝大酒的、是多年换破损解决问题的、甚至是赊销卖货资金支持的。
厂家人员铺新品铺不动怎么办？最简单直接的办法就是：启动经销商力量。
杠杆1：坐经销商的车去铺货
给你一个笨办法：让厂家业务员坐在经销商的送货车上去铺货。经销商的人员有客情，但不专业，而且他们车上带着很多产品，未必会主推你的新品。厂家业务员上经销商的车，嘴甜些、手快些，上午买包烟，中午请顿饭，再亲身示范、亲自铺货，把经销商的司机发动起来，把他的客情利用起来，肯定能再铺更多终端。
杠杆2：修改经销商的人员日常考核
经销商的业务员大多是司机／业务二合一，他们不是卖货的，而是送货的——只跑老店，不跑新店；只卖老品，不卖新品——反正是拿提成，跑新店、卖新品肯定要比跑老店、卖老品难得多。员工永远做你考核的，而不是你希望的，想让他们好好卖新品，就要从考核上下功夫。
正激励：提高新品铺货提成，降低老品提成；
负激励：针对新品给每个业务员定死任务，一个月至少卖掉200箱，完不成基本任务倒扣老品提成；
档期管理：新品铺货期间每辆车一天至少铺网点三家，超过三家，当晚奖励10元／家，低于三家，当晚罚款10元／家；每周做新品铺货龙鼠榜，第一名奖励50元，最后一名处罚50元；
过程管理：新品铺货期间每家铺货网点必须拆箱上架，要求“121”标准：一个单品、两个牌面、一张海报，凡检查不合格的，收回该网点的新品铺货奖励。
杠杆3：开发经销商的赊销能力
鼓励经销商赊销，用他们的“钱”来铺货。说服经销商赊销有如下几种方式：
激将法：您这么大的老板，这几箱货都赊不起，传出去整个终端都看不起您，再说了，本地人开的店，人又跑不了，您怕啥？
行业分析：干咱们这行，有些店您是必须要赊销的，这是行业规则，酒店拿货都是月结，您不赊别人赊；
威逼：公司不可能因为您不赊就不做餐饮渠道，肯定要开餐饮分销商，弄不好这个分销商过两天就转成经销商了；
具体方法：经销商给司机业务每人一个赊销限额1500元，每家店最高赊销100元，司机每天出去现金铺货一家奖励10元、赊销铺货一家只奖励3元，赊销方式一律滚结（第二单送货结第一单的钱），赊销目标店只能是老客户，建立账款看板、每大追踪异常账款……
杠杆4：利用经销商的产品线带动能力
可以利用经销商手中的一线强势产品带动新品销售。比如：经销商除了我们的产品还在做可口可乐、加多宝。说服经销商设置进货奖励套装：“两箱可口可乐+一箱加多宝+一箱新品，终端进货一个套装奖励一箱可口可乐”——终端店看在可口可乐、加多宝的份上会进“套装”，可口可乐、加多宝的高铺货率会把新品铺货带动起来。
注意，这种组合套装进货奖励政策一定要再跟上“组合陈列”，把新品、可口可乐和加多宝总共四箱套装摆在店头醒目位置，陈列一个月再奖励一箱新品——组合进货套装加上组合陈列奖励。可以瞬间提高新品的铺货率，还能让新品的陈列表现大幅提升一个月时间，只要产品不是太烂，一个月下来肯定会动销！
特别说明：组合进货套装绝不是买赠，千万别搞成买十箱可口可乐送一箱新品，那新品就死定了，不但陈列不出来，店主还会认为新品是赠品，不是花钱买的，不但不会主推，稍微滞销还会降价抛售。
杠杆5：整理分销商结构
如果前四种方法都搞不定，那就可能是经销商根本没有做这些网点的能力和网络。比如经销商没有～般纳税人资格，不能送超市；经销商没有出入证，无法给大学送货。怎么办？结构决定功能——架设分销商。
这些网点总有固定的送货商，去打听是谁在送货，找他们做分销商，不但要给他们产品销售利润，还要“买点”——把需要铺货的网点目录列给他们，给他们新品铺货目标网点开户奖励。找到并发动一个分销商，就相当于“和平解放”了一个区域。
话题二：拜访效率杠杆
常见到一些企业生搬硬套模仿大型企业的终端线路拜访模式：统计终端网点客户资料、建立线路手册、业务员每天按照固定路线拜访30～40个终端店、每周轮回一次。邯郸学步之后，却发现这种拜访模式拿不到多少订单，卖不了多少货，搞不好还浪费人力物力，为什么？
原因很多，比如：目标店选择错误导致不能成交，品牌弱势时，按线路顺序拜访成交率非常低；拜访频率错误，不能满足售点要求；拜访模式僵化，竞品大做促销活动打得不亦乐乎时，你还在这儿四平八稳地一周一次拜访；后勤系统出问题，比如在预售拜访（先拿订单后送货）模式中订单不能及时送达，这不但会影响客情，还会导致下次业务代表不能拿到订单；管理问题，庞大的终端销售队伍需要成熟细致的考核、检核、管理体系来支撑。打造这个体系绝非简单COPY几张报表那么简单。
如何回避以上弊病？咱们先从如何提高拜访效率的角度，讲讲新的铺货加速杠杆：
杠杆6：寻找机会店
在品牌号召力不够强大的区域，不要按传统的“一周一次按线路拜访”法，因为弱势品牌广泛拜访很难拿到订单。首先要筛选自己的机会店，安排业务人员先对机会店集中拜访，针对这些机会店设立促销政策，把这些店拿下，建立新品的“革命根据地”。新品在这些网点铺货、动销、“站住脚”之后，再扩大拜访范围。
杠杆7：5+1分级拜访模式
每周6天拜访线路：5天线路为正常拜访（比如每天按线路顺序拜访30家客户），周六拿出一天时间对机会网点、大店或重点店进行二次拜访。比如竞品铺了新品的店需要高频率拜访——挤占陈列、增加我们的终端客情和动销机会；本品的新品铺货店要高频率拜访——增加陈列、执行好促销、提高动销机会；本品陈列协议／专卖协议／促销协议店需要高频拜访，维护协议执行。
杠杆8：20+10分级拜访模式
根据面积销量等因素把终端分为A、B、C等级，A级店是大店，最好单独建立拜访线路手册，有专人进行两天一次的高频率拜访（跑超市、大型餐饮的业务员素质要求与跑小店的不一样，最好区分开单独拜访）。B、C类店建立终端拜访分级线路手册，比如每天业务员跑30家店，其中20家C类店是一周一访，10家B类店一周两访。
杠杆9：终端拜访线路优化
有时终端线路资料使用不当也会禁锢铺货绩效，需要不断优化：
1 线路手册更新：每年有20％-30％的餐饮和中小超市倒闭或新店开业，不及时升级终端客户资料会造成终端资源浪费、拜访不全，还会造成员工窝工。所以业务员要注意自己区域的新开店补充、老店销户。主管要奖励业务员提报新开店，处罚业务员漏报新开店。
2 抓季节性网点：水库旁边的鱼庄、山上农家乐、海边旅游景点的餐饮；学校旁边的商店、网吧；各城市的风筝节、啤酒节、广交会、龙舟节……都属于季节性售点和事件售点。平时没有销量，短时期又会销量井喷。有心的业务员和主管会注意总结当地这些售点的规律，提前建立客户资料。
3 阶段性停止正常线路拜访、集中拜访重点区域：遇到非常规情况，比如竞品强势铺货攻击市场、春节前压货、集中搞活动给终端兑付协议奖品等，就必须暂停拜访线路，集中力量作相应处理。
杠杆10：打拜访时间差
老虎总有打盹的时候，在他打盹时“虎口夺食”。
过年正常放假7天，大多数厂家会等到正月十五元宵节后才会出发。上了市场还要和经销商们喝酒，再过几天小年，一晃就到正月二十了。但北方讲究“破五开业”，很多终端大年初五就放鞭炮开门做生意，此时他们有没有钱？手里攥着大把卖完年货的钱。他们的库房里有没有货？过年都卖空了。有钱没货，竞品又没上班，这是终端进货的饥饿期！对卖货的业务员来说，这是黄金档期啊！那不是卖货，简直是卸货！平时要一两箱的客户，现在张口就敢卸十箱货。
杠杆11：小组铺货
单个业务代表去铺货，终端店可能不会要。所以应考虑团队出击，对重点线路、重点店组织小组铺货：一辆车上3-5个人，一个人给老板展示样品卖货、递货、收钱、记账，一个人帮老板整理货架做陈列，一个人贴海报做生动化布置，一个人在外面吆喝着给别的店送货，一个人看车看货……人多势众，铺货效果往往比单兵作战好很多。
杠杆12，提高订单送达率
订单标准：尤其是刚开始线路拜访时（经销商的订单送货流程还没有磨合好），首先要和经销商明确有效订单的标准，比如订单是否必须超过一箱、经销商是否同意拆箱配送；
地址清晰：业务代表第一次拿到订单，必须按标准写清楚订货客户的地址，甚至配上草图，交给主管审核合格后才能转交给经销商送货；
周会盘点：主管每周和经销商及经销商的司机开会、盘点本周送货不及时的订单，双方当面对质，说明原因，决定这个订单取消还是二次补送，并界定责任。按照约定处罚经销商配送补助或者扣返利。
话题三：促销&管理杠杆
杠杆13：放大“群众基础”，用开户率政策提高铺货
一个业务代表拜访300家终端，10个业务代表共拜访3000家终端，半年后统计发现，3000家终端只有1800家进货，另外1200家客户从来就没有搭理过我们！也就是说，有效覆盖的只有1800家，另外1200家是从来不进货的钉子户！怎么办？正式开始拜访终端卖货的第一个月，用成熟产品搞一个促销政策，不是为了卖货，而是为了“送奶”——让业务代表带着好消息去拜访，跟尽可能多的终端客户迅速发生第一次交易，结下实实在在的客情。开户率=有交易的客户数／总客户数。提高开户率，打下“群众基础”，然后在此基础上再铺新品就容易多了。
杠杆14：突出优势进行铺货，抓机会产品铺货。机会产品成系列铺货：
1 突出优势产品：老坛酸菜是统一的差异化优势产品，统一业务人员的做法是——把优势产品的铺货率提到最高，在每—个终端尽量先铺老坛酸菜，把老坛酸菜摆在最好的排面、最好的位置，优势产品的销售机会最大化不但能提高销量，还能迅速提高开户率，和终端结下客情，促进其他新品铺货；
2 突出机会产品：机会产品即有销售机会的产品，怎么寻找机会产品？一看本品，本品优势产品当然是机会产品：二看竞品，竞品某个品种在当地卖得很好的就是当地的机会产品类型；三看当地消费者的使用偏好，寻找机会产品的线索；四看渠道，不同渠道需要的产品不一样：比如超市需要“看起来打了特价的产品”、乡镇需要低价和“看起来实惠”的产品、麦德龙需要箱装产品、团购需要价格模糊的产品（方便操作当事人礼金），针对机会产品进行铺货，产品选对了，铺货自然会提速；
3 机会产品成系列：先用机会产品、优势产品快速铺货、起量，然后思考机会产品成系列、多规格、多渠道销售，比如：福满多方便面红烧牛肉味已在当地卖得很好，想提高业绩是再新推一个面霸系列起量快呢？还是集中力量再推出一个福满多新口味快？当然是推老品牌的新口味、新规格、新品项！机会产品已被消费者认可，把它的销售机会最大化，多渠道、多规格铺货、成系列销售，这又是个四两拨千斤的铺货办法。
杠杆15：铺货政策加动销政策
只要产品在终端能卖得动，就不愁终端不要。所以在终端铺货政策中，同时把促进产品销信的动销政策加进去，通过促进动销提高铺货速度。动销政策一般包括：产品陈列标准和陈列奖励；安全库存标准；产品按公司指导价格明码标价，纠正异常价格；消费者促销执行标准和执行奖励，比如赠品陈列、促销海报悬挂；排他性政策，比如我做特价的档期内别的产品不能做特价，享受模范店奖励的终端要承诺不经营指定竞品，或者竞品不得做特殊陈列；从业人员奖励，比如开瓶费、营业人员奖励。
杠杆16：优化铺货政策
1 发动群众，全通路促销政策：新品铺货缓慢，看看能不能团结统一战线提高铺货速度——不要只把利益给终端，二批商、经销商、终端哪一个环节照顾不到都会造成铺货障碍，任何一个环节无利可图，都会找各种借口不往下推，铺货进度缓慢时不如变通一下政策，全通路促销：比如“经销商、二批商全通路买一箱送两包，要求他们把这个政策传递到终端，同时二批商额外奖励50箱搭一箱”、“再来一瓶活动，终端回收10个瓶盖，公司兑换11瓶酒，多的那一瓶算是终端的手续费”；
2 用单店政策目录营销铺货：把铺不进货的钉子户清单列出来，分析原因，不外乎以下几种：遗留问题需要处理，如该店有过期产品需要解决，而业务代表手里没有相关资源和权限；分销标准问题，如店不适合卖这个产品；拜访效率问题，如该店老板晚上在，业务代表总是白天去；业务代表能力问题，如这是个大店，业务代表的沟通谈判能力不够；政策力度问题，如该店里多卖高毛利产品，对目前产品的铺货政策不感兴趣；经销商服务问题，如该店要求赊销，经销商没有赊销能力，或经销商配送能力不够；网络客情问题，如经销商跟该店没有客情；品牌影响力问题，如公司品牌和产品在这些店影响力较小。
从这些方向反思一下，暂时无法满足的店舍弃掉，剩下能解决的，就针对每个店出政策。目录清单分配到业务代表、主管、经销商、分销商头上。公司提供支持，限期铺货，奖励处罚并行。
业务员铺货总结范文2
面对K集团的强势进攻，我们的每一轮被动防御都要自损八百，而且每一次交手都总会陷入一场消耗战中。更恐怖的是，被敌人堵在了家门口，自己没有任何纵深防御空间，一旦防御失手，很可能被对手一窝端掉。
作为一个弱势品牌，我们必须转被动为主动，主动发起进攻，把战火引向对手。而做出这个决定的背景是：敌我力量悬殊，我们的品牌不占优势，资源不占优势，主动进攻更没有地域上的优势。总之，如果你了解我们的实力，一定会替我们捏一把汗。
但是最终我们做到了。
唯一出路：靠团队强攻
我们首先要确定攻击目标。
仔细分析周边市场，首先剔除我们啃不动的市场，把目光聚焦在了怀州市场。怀州地区是K品牌的样板市场，距离我们的基地一百多公里(可以降低我们的运输成本)。怀州人口400多万，市区人口60万，啤酒消费潜力很大。而K品牌在那里的占有率达到70％以上。
一旦我们夺得这个市场，既可以增加销量、扩大市场区域。又能打击竞争对手，减轻我基地市场的压力。
难题1：公司东挪西凑了几十万元，算是怀州市场的开发费用。营销人都清楚，这笔费用对于一个地级市场来说是杯水车薪，连促销和广告都做不起。而且已经进入了4月份，经销商的手中屯满了原有品牌，这个时间找经销商难度非常大。
难题2：产品是否具有吸引力呢?也不大。啤酒产业的利润率都很低，每件啤酒留给终端的差价也只有几元钱，各家产品的利润差距并不明显。事实上，我们这次来攻打怀州市场用的产品，与K产品完全相似，价格也一样。
穷人自有穷办法。我们的做法就是：由营销团队直接开发终端，对终端进行强推，但一定要现款铺货，建立自己的终端网络。
现场访谈
我们帝泉为什行敢这么干?两条理由已经足够了：
1、只要终端掏钱买，我们就成功了一大半。终端不会把产品放在家里等过期，会主动推销。
2、现代战争讲究海、陆、空三军配合，战场上只闻其“声”(飞机、导弹)不见其人，战争已经决定胜负。时代进步了，战争的人数越来越少，伤亡越来越少，但是对资源的需求也越来越大。
快速消费品类的销售却恰恰相反，反倒进入冷兵器的时代，最终的胜负对决还是依靠步兵。
营销团队面对面单挑，战争的胜负不在于资源的多少，不在于武器是否先进，而在于勤奋的工作作风，不怕鞋跑烂、嘴磨破的毅力，这样的团队，就像一样，虽然没有飞机大炮，但是仅仅依靠坚强的个人意志与团队精神，完全可以战胜具有优势资源的竞争对手。
建团队、拉队伍
在动员会上，有人表现出了不屑，有人干脆是跳出来反对，认为强攻思路纯属无稽之谈。这些人员大部分是国有企业的老业务，人称“三行业务”――麻将比市场行，维护领导比维护客户行，窜货比铺货行。
团队只有充满信心与激情才能完成目标，攻击队一定需要补充新生力量。怀州攻击队最终是由以下三个部分组成的：
1、在企业内部招收一些车间工人，他们中有些已经内部下岗，文化程度普遍不高，非常珍惜这个工作机会，
2、从人才市场上招收一些能够吃苦耐劳的业务员；
3、再合并周边市场上的区域，整合富余人员。
这样就组织拼凑了50多人的团队。
我们在怀州市租了一个仓库，从总部调来几部送货车辆，进攻怀州市场的战役就算打响了。
现场访谈
按照我的要求，线路业务代表必备以下五大特质：
文化程度不高。文化程度低的好处是听话，能不折不扣地执行命令，且珍惜这份工作。
能吃苦，有毅力。没有资源支持的推销工作，业务员所受的苦是不可想象的，只有不停地回访、不停地解说，甚至是嘴磨出泡、脚肿很高，但是只要永不放弃，就一定能看到胜利的曙光。
受过相应的熏陶。新招的业务员中，有的搞过传销，有的做过保险，有的推过保健品，他们的表现非常优秀。因为他们曾经接受过激励教育，原来的工作就是要把别人视为不可能的事情给做成了，而且充满着工作激情、动力持久、经受得起挫折，所以他们能够轻松面对铺货工作。
脸皮厚：事后终端老板和经销商都说，你们的业务员“脸皮厚”。但越是脸皮厚的业务员，越容易出业绩。
年龄必须在30岁以下。坚决不要好吃懒做、投机取巧的老油条。
虎狼团队如何“炼制”
1、煽动仇恨。
团队的核心就是共同的愿景，那就是我们“战斗”的激情。
我们的共同愿景是什么?是仇恨，是要报仇，是要打败K。
首先要煽动对K的仇恨。
K公司在招收员工时曾经明确表示，帝泉的老员工坚决不要，并且对我们的团队大为贬低。是“三行业务”，这个事件说明他们蔑视我们的员工。栽赃、扣帽子，是对自尊心最大的伤害，帝泉人决不能受这样的侮辱，我们要证明自己不是笨蛋，要战胜K。
在誓师动员大会上，团队人员轮流发言，逐个控诉，造成悲情气氛，很多人由于情绪激动，留下了泪水，大家都要狂吼：要争这口气，决不给帝泉人丢脸!
一旦员工的自尊树立起来之后，斗志也就油然而生了。为了进一步助燃打败K公司的狂热心理，在每天的展会上，我们的口号就是“战胜K，洗清耻辱”。在月度总结大会上，每个人还要向公司缴纳誓言书，“决不打败仗，决不做逃兵”成了团队的流行用语。
现场访谈
营销战就是一场真正的战争，战争就会有血雨腥风，过程不乏残酷的一面。
通常，哪一方的毅力强、斗争精神顽强，获胜的把握就大。而这种精神需要一个理由，最好的办法就是对竞争对手的仇恨，这种仇恨可以让我们的业务员产生高昂的斗志。有了这种仇恨，业务员可以不计酬劳地与对手玩命。开展仇恨教育。远比激励教育更有爆发力。
在中国，有些企业的业务人员就有着这种凶狠、顽强的拼杀激情，而这些企业也在鼓励员工要向对手挑衅，要不怕流血。其作用不容小视，一方面这样做可以催生对对手的仇恨，另外可以让团队成员形成在血与火中厮杀出的真正的战友情谊。
我认为，真正的“狼群团队”就是这样锻炼出来的。如果说一个企业的营销团队需要“文化”和“精神”的话，正应该产生于这种团队。
2、军事化管理。
在怀州市里我们租下住处，开办了自己的小食堂，每个人必须住宿合，不准回家或在外居住。
每天下班以后就是学习，大家讨论到深夜。早晨起来7点钟操练、跑步、喊口号，8点钟开始晨会，表扬先进，帮扶后进，原则上晚上七点下班，但经常有人甚至留在市场上忙到半夜，不过不论再晚，每天的总结会、经验交流会都要召开。
这是真正的军事化管理，没有休息天，除了工作还是工作，一天休息的时间只有不到9个小时。管理人员更惨，例会结束后还要安排第二天的工作重点，有时候每天只有三五个小时的睡眠时间。
现场访谈
一个由工作狂组成的团队是无敌的团队，怎么样才能让你的团队成员成为工作狂?
首先要设立一个封闭环境。人是很复杂的，很容易受到外界的干扰。要让团队全身心地投入到工作中，最好能有一个封闭的环境，而且在这个环境内只有工作，别的什么都没有。
其次要有满负荷的工作。越是清闲，思想就越容易混乱。在满负荷的时间安排下，在劳累过度的情况下，业务员的事情只有工作和休息两件事情，躺在床上就睡了，早上醒来就开工，不会考虑人生感悟、人生价值，也就少了上蹿下跳的机会。
最后是需要不停地洗脑。人与人之间是很容易相互影响的，所以要充分利用周边人员的影响。团队之所以有这么大的威力，就是因为团队就像是一个大熔炉。把复杂的人投入进去，被身边的人潜移默化。
3、产生矛盾。
开发市场前期不要划分区域，而是要所有人员在一起开发。就像是筛子一样，每个人对市场过滤一遍，一些很隐蔽的终端也能开发出来。而且这个业务员没有开发成功的终端，另外一位说不定就能够开发出来。
更重要的是，这样团队内部的矛盾也就产生了。
小组之间的矛盾。
市场开发人员有50多名，成立了8个组。为了形成组内部的凝聚力，前面不要打散成员的来源，尽量安排在一个组里。比如我们成立了业务组2个(是帝泉的老员工)、学生组2个、工人组2个、混编组2个。各个组之间互不服气，竞争开始，矛盾产生了。
成员之间的矛盾。
组长由组员选举产生，这个组长以后肯定不是主管就是经理，大家部是眼巴巴地盯着，盼望着有一天能够把位子抢夺过来，因而会在工作上多下工夫。至于背后使绊子的事情都不是太严重，这里没有办公室政治，也没有阴谋诡计。
先进与后进之间的矛盾。每天评选出第一名和最后一名，让这两位上台总结经验，没有矛盾自然产生矛盾。例如，今天小李铺货得了第一，手拿奖金，团队其他的成员就更容易暗暗使劲。
现场访谈
这种做法或许被人们称为“培养竞争意识”，实际上这种说法并不确切。因为我们的做法要比“竞争意识”更加强烈，因为这种矛盾不只是存在于工作，而是在内部有着真刀真枪的较量。就像狼群一样，对外虽然是可以协同作战，可是狼群内部为了争夺首领地位，争斗或许更加激烈。
这种做法的另一个玄机是，要让团队中出现不同的声音，假如团队只有一种声音，结果一定是走向歧途，领导者甚至根本无法指挥。
当然，这种矛盾也要有尺度，这个尺度的标准就是工作业绩，完全靠实力和业绩说话。
4、物质刺激。
怀州市场是我们的空白，前期铺货考核不要求细致，仅考核销量就足够了。销量只要增加，终端开发数量自然也就提高了。为了提高业务人员铺货的积极性，我们加大了激励力度：
采用“高提成+高奖励”的方式，每星期，每个月都会评出周冠军、月冠军，让他们得到至高荣誉的同时，也要保证销量冠军的月度收入绝对超过6000元，这笔钱对于原本就不富裕的团队成员来说很有杀伤力。
现场访谈和利。精神刺激配合物质刺激，能让精神刺激拥有更长久的“保质期”。
5、职位吸引。
经过两个月的疯狂铺货，市场网络已经初步形成，这时候需要导人划片管理：保证服务质量，让管理正规起来。
我们从管理层次的建设开始，吸引团队成员的是地位。这种晋升的冲动，可以保持团队的激情经久不衰。有了地位，不但能够拥有丰厚的收入，而且也拥有了尊重、有了自我实现的价值。
拉大收入差距。从业务员到主管，收入翻了一倍；主管到经理，收入再翻一倍。
设立多个级别层次。业务员设立5级，主管设立4级，经理设立3级。团队成员有了足够的提升空间，而且不至于大起大落。
晋升有度。业务能够达到规定的标准，就能够晋升为主管；同样，主管达到标准也能升任经理，职位的提升与业绩直接挂钩。
降职有标准。市场连续三个月完不成目标，管理人员自动降一级。
现场访谈
泰国军队在战国时代战无不胜。与考核奖励制度直接相关：士兵只要斩获敌人一个首级，就可以获得爵位一级、田宅一处和仆人数个；斩获的首级越多，获得的爵位也就越高。对于秦人来说，战争意味着美味，豪宅甚至是娇妻。秦人听说要打仗，就会顿足赤膊、急不可待，玩命式地建功立业。营销团队就应该拥有这种好战之风。
6、冲锋在前。
大家看战争片的时候会发现，两军对垒时总要有一个人在队伍前面进行煽动，大声地叫喊“冲啊”，让人热血沸腾，遏制不住拼杀的欲望。这个人是谁?
这个人就是营销机构的领导者，作为领导者，就应该冲锋到第一线，要有“我不入地狱谁入地狱”的拼命精神，真刀真枪地带着大家克服几个关键难题，领导者才能在新团队中站立脚跟，团队也才能在市场开发前期稳住阵脚，
现场访谈
在战场上，“兄弟们，给我上”和“兄弟们，跟我上”，两声呐喊的效果绝不一样。
第一个号召是领导者命令队员先冲击，无法形成有战斗力的团队；而第二种叫法，是让团队的成员围在领导者身边，共同迎战，才会形成团队，战胜对手。
作为一个营销团队的负责人，在初期就应该成为整个团队的核心和灵魂，要在团队成立之初形成团队文化，要在团队建设之时展开指点和规划。躲在后面遥控指挥，团队是永远形成不了拳头的。
强攻遭遇强防
没有品牌、没有资源支持的铺货怎么进行?
我们的做法是“用沟通代替广告，用服务代替促销”。我们一遍一遍地介绍产品、介绍企业。我们是天下最难缠的业务员，终端不要我们的产品绝对不放过。
我们这样一个市场，第一天的销量为零，一个星期后才有头一笔订单，几个月以后铺货率达到80％。粗略统计了一下，平均每个终端要业务员跑50多遍，对钉子户甚至达到一二百次。
大家用尽了一切办法，亲情式、感动式、技巧式、骚扰式、苦力式、哀求式，甚至用七尺男儿的眼泪换得了十箱产品的铺货。店面老板的评价是：“没有见到这么不要命的，帝泉啤酒肯定能起来。”
在我们进入怀州的过程中，K集团市场部增派了十多个人，到怀州市场开展大力度促销，展开反击。但K集团错了，因为我们开发市场的核心力量并不是促销或利益拉动，而是自己的团队。K集团打出的促销活动，除了让终端多进一些货，短时间内让销量有所提升以外，对我们并没有太大影响。
市场调查中发现，一些原本不卖啤酒的蔬菜店、水果店甚至还有修车铺都兼职卖起了啤酒，这些杂牌店门的销量还很好。
我们团队已经成功地在K品牌的市场重地撕开了一个口子，更为重要的是，我们这支低成本组建、原本一盘散沙的“乌合之众”，被建成了一支无敌团队。
现场访谈
我们的业务员都不会按照营销书上讲的那样，先向终端介绍利益点，“产品能多赚钱，品牌好，质量好”。现在市场是产品的同质化、品牌概念的模糊化、同类产品的价格雷同化：你是中国名牌，我也是；你是纯生，我也是；你的品质好，我的品质甲天下……
你指望着每瓶酒能多赚几分钱就能抓住终端的心?
我认为，最好的办法就是：我缠着你，你不要也得要，就算是帮我个忙，就算是可怜我!
业务员铺货总结范文3
1.以身作则，在工作中进行培训。
销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差到达业代所负责的市场时，可以和业代进行一对一的沟通培训，针对业代所提出的问题和困惑进行分析、解答；也可以和业代一起走访市场、拜访经销商，随时纠正业代言行中的不当之处，亲自给业代示范如何和经销商良好沟通。
2.利用月底月中销售例会进行培训。
为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业务人员来讲，这样的集中开会机会是很难得的。销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间对业代进行专门培训。培训可以采用以下方式进行：
（1）主管和经理亲自进行培训。
（2）让业代轮流当讲师对其他业代进行培训（可以在团队内指定一名培训负责人由其具体组织培训）。这种培训的好处有：满足业代的成就感；无形中给业代以压力和动力，因为要给大家培训，自己必须先有东西，这样就会使业代自觉养成学习的好习惯；培养业代的演讲能力和现场发挥能力；由于业代所讲的内容大多是自己的亲身经历，所以就更具有说服力，更容易让大家接受。我在做销售主管和经理时，就经常采用这一方法，收到了很好的效果。
（3）案例培训。经理或主管可以在平时收集一些案例（包括正面的和反面的），在培训时让业代学习讨论。这些案例可以是经理或主管自己亲自经历的，也可以是发生在其他业代身上的。采用案例培训的最大好处就是说服力强，业代容易接受。
我在某企业任分公司营销总监时，公司推出了一种新产品，由于产品属于中高档产品，推广难度相对较大，但是该产品在我所辖的市场有着很好的市场前景。为了推广该产品我想了不少办法，但是除了个别市场外大部分市场毫无起色。针对这种情况，我在开销售例会时，就让做得好的业务员把自己的成功经验作为案例对大家进行培训，并当场对其进行了奖励；同时我还让做得不好的业务员作为反面案例给大家讲为什么做不好，并当场对其进行了处罚。然后，我把成功的经验进行推广并做了强制规定，把失败的教训当做反面教材让大家引以为戒。经过这样几次培训后，大家齐心协力，该产品的销量迅速走到了其他分公司的前面。
（4）问题培训。每次例会时，业代都会提出各种各样的问题，经理或主管可以就这些问题组织大家集中讨论，这样往往会集思广益，有这些问题的业代可以受到启发找到好的解决方法，其他业代今后在遇到类似问题时也知道该如何处理了。
（5）游戏培训。如果只是采用课堂式培训，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培训效果打折扣。针对这一情况，我在做销售主管和经理时经常采用游戏式的培训方法。根据需要让部分业务员充当经销商、经销商的合作伙伴、经销商的员工、二批商、零售商等角色，然后让其他业务员和他们"打交道”。在游戏活动中，业务员们把自己平常遇到的情况融入到角色中，表演得活灵活现，大家在一片笑声中学会了很多销售技巧。
比如：大家都知道铺货的重要性，但是许多业务员在实际工作中往往不得要领。有一次开销售例会时，我就让大家把在铺货中可能出现的各种情况设置了不同的场景，并让业务员扮演各种角色，让有经验的业务员"现场”处理遇到的各种情况。虽然在游戏中有的业务员的表演让大家哄堂大笑，但是我很快发现在后来的工作中许多业务员能够很熟练地运用各种铺货技巧了。
3.利用网络培训。
虽说利用例会的机会对业代进行培训能够取得很好的效果，但是业务人员大部分时间在外面出差，集中在一起的机会很少。销售主管有没有办法可以对分散在各地的业代进行异地培训呢？有，可以借助网络，发达的网络使培训可以跨越地域空间且经济实惠。虽然业务代表不可能每人都有电脑，但是现在就是在县城甚至在乡镇上到处都可以找到网吧，这就为培训跨越地域空间提供了很好的条件。
我做销售主管和经理时，就要求所有业代都必须学会上网，都要有自己的QQ号并告知团队中的所有人，同时建立公共邮箱，团队中的所有人都可以进入。这样我和其他团队成员就可以把自己找到的好的培训和学习资料发到公共邮箱中，供大家学习、交流、参考。如果大家需要在一起沟通交流的时间较长，就提前约好同时进入QQ"群聊”。
4.组织现场培训。
在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织业代到运作好的市场或有代表性问题的市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。
业务员铺货总结范文4
特邀嘉宾：陈军、朱军祥
账款回收难、呆账死账多是目前经销商最头疼的问题之一。账款回收有两个关键环节———终端老板和经销商的业务员。业务员是流动性很大的一个群体，经销商货款风险中有相当一部分是由业务员引起的。业务员导致的货款流失有这样几个方面：业务员素质不够，没有能力及时收回货款，致使终端老板一拖再拖；业务员与终端老板相互勾结，私吞账款；业务员携款潜逃。怎样才能有效管理业务员，减少风险呢？本刊邀请了两位市场一线的实战营销人，来一起分析这个问题。
烂账的内因
主持人：账款大量流失是导致不少经销商“破产”的首要原因，请两位嘉宾从经销商的内部管理角度分析一下出现账款风险的因素。
陈军：对，经销商减少回款风险首先要从自身管理上找原因。我总结了这样几个方面：有些经销商给业务员规定了过高的销量指标和铺货率，业务员为完成销售任务而大量地铺货，在对零售商信用状况没有做详细调查的情况下，采用赊销的方式，忽视了对货款的回笼，导致许多货款收不回来，从而给经销商造成很大的损失。有些对业务员的管理滞后，导致不少业务员报喜不报忧，货款没有收回的零售商本来已经转让和关门了，业务员怕承担责任，也不在第一时间向经销商汇报，或者零售店因更换老板而新老板又不认账，甚至有的零售商根本就不存在。
朱军祥：是的，由于对业务员的管理不到位，业务员私吞货款的现象屡见不鲜，他们采用收现款不入账、伙同其他人员共同做假账、私自调货等手段，把货款占为己有，大大损害了经销商的利益。另外很重要的一点是经销商对信息掌握不足。我以前接触过一个经销商，他们公司零售户的资料没有系统整理过，大多由业务员掌握，业务员离职时没有移交管理制度，导致交接不到位，新接手的业务员没有在原业务员离职前一起去熟悉零售商，有的零售点都找不到，应收货款也就无处可收了。
强化基础管理
主持人：怎样防范因为内部“蛀虫”引起的账款回收问题呢？
陈军：我认为，首先要严把业务员的招聘关。经销商在招聘业务员时，先求德，再求才，要求业务员提供以前工作过经销商的证明，调查业务员在原单位的工作表现，以此来尽量避免招聘到品行不良的业务员。如果经销商招聘了品行不良的业务员，那么他的能力越强，对经销商的危害越大。同时，对进入公司的新业务员要抓好“入模子”教育，加强对业务员的素质教育和经销商文化的灌输。
其次，经销商还要做好业务员的档案管理。业务员档案包括业务员的姓名、年龄、住址、联系方式、家庭状况、社会背景、以往业绩、信用状况、是否有担保人或保证金额度、业务员的主要零售商情况等。通过业务员档案的建立，可以使经销商有效加强对业务员的管理和控制，降低业务员携款潜逃的风险。
再次，要加强业务员收款等专业技能方面的培训，加强相互沟通，尽可能减少货款发生风险。特别是要丰富业务员财务、银行业务等方面的知识，如支票、电汇、汇票、承兑汇票和退票等。经销商要帮助业务员学习有关的法律、法规，加强业务员的思想培训，培养职业道德素质，增强业务员的凝聚力和向心力。
朱军祥：经销商还可通过对第三方经济担保人的制约来间接管控业务员。即对独立掌管货款的业务员，采取第三人经济担保的制度，避免员工一旦辞职离开本地无从追讨。如果签了担保合约，在业务员交接不清而辞职时，担保人需承担连带责任。
此外，要对业务员审批货款赊销权限有规定，对每次发货量的控制、发货之后货款回收时间的限制、业务员携带货款的限制等。通过这些控制手段，可降低业务员手中货款的数额，限制业务员对货款的控制权限，可加快货款回流速度，有效避免呆账、死账的发生。
当然，对业务员的管理要做到“管”、“放”结合，管得太严易打击业务员的积极性，放得太松又使业务员无所顾忌，没有约束，使得经销商的货款无法正常回收。经销商的营销管理人员要经常走访零售商，了解掌握业务员的工作状况。
回款制度化
主持人：确实，内部“蛀虫”往往能把经销商搞砸。虽然大部分经销商对应收账款的追讨很重视，但因为缺乏具体措施，无法把追讨工作落实到责任人，造成业务员“事不关己高高挂起”，使得本来可以收回的货款也没有收回。
陈军：在销售管理中，要真正解决货款风险的问题，经销商应努力实现回款工作的制度化。所谓回款工作制度化，就是指经销商要对回款工作的各个环节，诸如目标设定、激励制度、评估和指导、回款技能和培训、回款工作配合等方面做出明确的规定，以便业务员回款工作有章可依、有规可循。
经销商要加强对业务员的财务监察力度，我的经验是：一是建立应收货款档案。财务部门应建立零售商已收账款及应收账款档案，同时，财务部要监督业务员的应收货款回笼情况。二是定期及时对账，以应不测。三是设立“只能存，不能取”的账户。对于销售分支机构，可要求其每天必须将当日的营业收入全部存入一个“只能存，不能取”的账户。对零售商付款，能采用划拨或用转账支票的，力图采用划拨或转账方式。
朱军祥：经销商要使回款工作制度化，就必须确定回款目标，实行目标管理。回款工作目标化不仅仅意味着回款目标的确立，犹为重要的是将销售回款目标进行科学的分解，最终细化落实到每个业务员身上。经销商可以列出应收的重点款项和非重点款项，并在管理工作中有所区分。对于归类分解的回款项目，应结合市场划分和合同签订情况进行合理的分配，让每个业务员感觉既有一定压力，又充满信心。
我再补充两点：一是实行业务员收款反馈表制度。经销商规定零售商付款以收款反馈表为凭证之一，零售商在支付了应付款之后，同时填写收款单位的收款反馈表，在其中注明付款单位名称、日期、金额，并加盖公章确认。收款反馈表复印无效，业务员每次在收款前应向公司财务领取，客户见表并填写后才能付款。业务员在带回货款时，必须同时附上收款反馈表上缴单位财务部门。这样做的目的主要是为了杜绝应收货款不入账的现象。二是对大额现金交易全程监控。为了防止业务员卷款，经销商可规定凡1万元以上的货款，尽量避免现金交易。如果万不得已，也必须要有一名主管在场。通过这些措施规范，尽量避免发生业务员卷款现象。
主持人：有没有这方面的案例？
陈军：我知道海王生物对应收账款责任制的做法，在每个月月初对应收账款进行一次查询，并把超过90天账期和60天账期的两类账款相关公司的名单打印出来，传给相应的销售负责人。这个名单后面有两栏，一栏留给各个地区销售负责人对这些应收账款发生的原因进行解释，以及提供相应的催款和回款计划。另外一栏表明如果这批货还没有在商业体系内消化，地区销售负责人就要列出详细的销售计划，怎样把这批货最终卖掉。如果下个月这些计划没有完成，海王公司就会对相关负责人进行处理和罚款。海王生物这种对应收账款实行责任制的做法，取得了很好的效果。
业务员铺货总结范文5
一、 解读公司战略、方案的能力及灵活应用
作为大区经理，解读公司的战略规划、解读公司的市场方案、解读公司政策的目的非常关键，因为你的所有做市场的前提是建立在公司制度、文化、方案的前提下而发挥的。比如讲公司出产新包装、新规格的产品时候，是属于战略性产品、还是战术性产品，是属于通用性产品还是专业性产品，是属于核心产品还是辅产品等等，公司出促销政策的时候，你要明白是打击竞品还是提升销量，是为下一步长期效益还是短期效益。只有你能解读公司战略意图的前提下你才有应用的能力与基础。解更重要的是“精解”，应用更重要的是“灵活”，只有精解，方会灵活。
二、 经销商管理与教育
我从事调味品行业，这个行业的经销商素质普遍较低，全国30余总经销商中，大学毕业的寥寥无几，这个行业的本科毕业以上的商家全国亦屈指可数，更多的是靠闯出经验、靠原始资本积累而发展起来的，对经营产品的理念、思路、观念、规划、品牌、定位等等都没有概念，所以我们需要更多的是去教育我们品牌规划的概念，市场规划的思路，品项管理的意识等等。当然要达到教育经销商，更需要我们的大区经理有足够的能力和水平。
做好一个区域市场，两大核心因素，其一经销商，其二才是团队，应该来讲经销商排核心，因此经销商对市场的理解力、对公司的支持、对团队的支持完直接影响该市场好与坏，但是这个行业的特点，经销商同时经营多个产家的产品，这个产家的眼前的支持力度大，这个产品眼前的利润高，他可能重心就会有明显的区别。因此作为大区经理来讲，更多的去教育经销商至关重要。
譬如：窜货，很多经销商不理解，认为窜货是在为公司卖货，是在为公司开发客户，但是不知道窜货会对对方市场的价格体系、客情维护造成太大的影响，作为大区经理来讲，那就必须去教育商家，让商家从心里来认可、支持这样的管理制度。
三、 目标的规划与布局
作为大区经理来讲，明确的目标规划与布局首当其冲，因为作为销售的一员，业绩才是硬道理，业绩不管对于企业的任何一个环节都是“包治百病”，只要有业绩，什么都好说。那么业绩来自何处，来自大区经理的明确规划与安排。作为大区经理来讲，必须时刻明确自己的年度目标、月度目标，必须清晰知道自己的市场范围，在自己的区域内有多少批发市场、多少终端市场。必须清晰的知道每一个区域市场的市场容量、目前的市场容量，下一步起量的关键点。
当明确了目标市场的任务之后，必须把所有的任务划分到每一个业务员、每一个市场、每一个客户。把任务概念贯彻到每一个环节。使得业务团队、客户统一思想、统一战略、统一任务来达成目标。
有了明确的目标规划，整个市场才有活力。我们公司的有个别区域省区总监对于任务概念较差，导致业务员每天出的时候也比较盲目，甚至认为，每天只要有单出，不管多与少就是在上班，就达到公司的要求、标准，实际上一个月下来业绩只有5000元，而公司每个月支付给业务员的工资则达到4000元，这样严重的出现收支不平衡，反而业务员不理解，还抱怨工资低。当有明确的目标后，业务员他清晰的知道努力的方案，现在的水平，也才会调动其不断的思考力，积极性。
四、 品项的规划与布局
作为一家企业来讲，公司产品肯定琳琅满目，缤纷繁杂，因为他针对的是全国市场，而不是区域市场。那么作为大区经理来讲你要能够洞悉市场，分析市场，我的市场需要哪些品项，哪些品项在该区域市场起量快，哪些产品我作为附打产品，哪些产品时奶牛产品，哪些是明星，哪些是瘦狗。
明确的产品结构能够牢固市场基础，因为只有适合该区域的产品才能够深受该区域客户的喜欢，随时不断的宣传与推广，知名度与名誉度才会齐头并进，一个产品，如果不受消费者的欢迎，知名度越大，名誉度越差，市场只会越来越被动而陷入险境。如果产品深受消费者的喜爱，那么虽然知名度小，但是随着名誉度的提升，反而会促进知名度的提升。
明确的品项规划能够牢固渠道市场，作为渠道商来讲，接产品考虑的只是利益，商家无利不起早。那么作为渠道商来讲一般喜欢独家模式，尤其是在产品属于开发期阶段，这个时候如果你让渠道商家家卖，有可能在终端还没有接受的前提下，把价格杀透明，那么商家的积极性也就不存在了，再好的产品如果不能为客户带来消费，不能为客户带来利益都是不成立的。如果采取独家模式，起不了量，怎么办？那品项管理就扮演着重要的角色，分单品给予经销商进行独家。
其次想做调味品，我们企业的产品涵盖了油状产品、粉状产品、膏状产品，那么每一种形态的产品市场容量怎么样？客户接受力怎么样？市场竞争态势目前如何都需要了解透彻，从而进行品项划分，有些客户卖油状卖得好，有些客户卖膏状走量大，有些客户专攻粉状产品，客户的不同也需要进行品项的划分。
五、 团队的管理与文化建设
团队市场做好区域市场的首要环节，团队的严谨、作战力跟大区
经理的管理方式密不可分。俗语云，兵熊熊一个，将熊熊一窝。将熊，业务团队哪怕薪资低一些也愿意呕心沥血跟你拼打市场，将不熊，有能力之人也会在团队中滥竽充数，混混工资。
一个优秀的大区经理，应该有足够的能力组建一支纪律严明，召之即来，来之能战，战之能胜的团队。尤其是快销品行业，全省配置的业务员较少，一个业务员可能负责三、四个地级市，那相应的每个月和大区经理可能也就见面一次、两次。那么大区经理如何在分散的情况下把业务员的积极性提高，使之出差不偷懒，做事有责任、勤奋、主动、积极。
其一、明确的目标管理，没有目标规划的市场，没有活力，没有目标规划的业务员也就没有主动做事的积极性，目标是一个人的灵魂，执行价值的评判标准和表现形式，所以目标必须下放到每个人，上新产品，你必须在多长的时间内让你负责的区域达到多少家的市场铺货率，多长时间内必须把你所负责的区域大客户建立到多少家、二级客户建立多少家？终端用户建立多少家？宣传资料发放到多少客户。本月任务是多少？平均每个礼拜是多少？你怎么样去达成你的目标。兵马未动，粮草先行，在业务员没有下市场之前就必须明确他的目标。
其二、严明的管理制度，必须有严明的管理制度，而不是业务员今天不在你身边，就早上一觉至11点，下午半天在网吧。必须有明确的上班时间、检查机制、报岗机制、罚款机制。
其三、严格的报表管理，因为做快销品行业的销售人员基础较低，很多不会写报告、填报表，甚至填写的时候也是为了忽悠，蒙混过关。作为分散型的团队管理，报表至关重要，犹如古代大侠的佩剑，无报表，一切空说无凭，做业务时间长了，还会出现业务游子，跟你汇报工作头头是道。所以作为大区经理来讲，必须有严格的报表管理。
其四、会议管理，这个行业的经理，很少会把会议提高到一个日程上来，认为开会浪费时间，浪费精力，没有什么意思。有些时候开会也是比较随意，随便找个地方，没有记录、没有分享、没有总结、没有计划、没有探讨，事实上会议对于团队文化建设至关重要。会开得好，远比每天电话跟踪强得多，远比报表管理强得多。
其五、规范的奖励制度，除了严明的管理制度外，更需要有规范的奖励制度及激励机制，每月业务员达到标准了给予多少奖金给予鼓励，开发客户最多的给予什么奖励、发什么奖状，业绩辉煌的设立激励奖状，并且在团队会议上分享，以提高团队的竞争意识，作战力。
六、 价格体系的管理及客户布局
价格对于快销品来讲非常关键，价格的定位直接影响到各级分销
商之间的利润分配、市场秩序、窜货等等，价格的定位也直接产品在一个市场的生命周期。尤其快销品，在消费终端还没有足够形成的前提下，价格透明化直接会导致产品在该市场的推出。那么作为一名大区经理，我们应该有个明确的规划，全省布局多少大客户，大客户的价格怎么给，一批商什么价、二批商什么价、三批商什么价？终端消费者什么价？各层级之间的价格怎么维护。
价格管理直接影响到网络的布局，全省设立多少独家商、多少特约经销商、多少零售商？没有价格的维护，市场也就不存在客户的级别。
七、 竞品的管理及打击方案
知己知彼，方能百战不殆，作为封疆大吏的将军，我们必须研究
我们的竞争环境，竞争对手，我们的价位是多少？应用范围在哪？产品的优势在哪儿？商户的利润空间如何？铺货政策？给市场的促销政策？广告宣传费用？多少销售人员支持？渠道模式？是渠道为主？还是终端为主？分析我们的优势在哪儿，从哪些方面下手会在最短的时间内把竞争对手拿下，抢到对手的市场份额。我记得2008年的上海，有一个厂家的X产品进入市场一年的时间，刚刚好到2008年7月分的时候到期，由于X产品的厂家和当时上海的总经销商之间发生了一点矛盾，使得过期产品不给退换，那么下面市场上有剩余的产品也就受到牵连。本身很小的一件事情，但是被B厂家的业务团队发现，于是就在市场上进行大面积宣传，不到3天的时间，上海32个批发市场上的所有商户都知道X产品不可以退换，再加上B产品大肆在市场上进行促销活动，使得X产品无地自容，一年之后再也见不到那个产品在上海市场。
八、 市场推进计划
踏上销售这条道，业绩并永远伴于身，和任务生死相伴，并且公司时时刻刻都会考察自己的业绩，年度评估、月度评估等等，一不小心，随时都有被冷落的可能。那么作为大区经理来讲，其一，我们必须制定相应的目标推进计划，任务推进计划，每个礼拜完成多少？每月完成多少？每个业务员完成多少?年度达成多少？其二为市场开发计划，地级市场多长时间布局完毕？县级市场多长时间内布局完毕？终端用户每月开发多少？其三、品相开发计划，每个品项在什么时间内达到什么要求、标准。
九、 达成目标的手段
当所有的全部理解到位了，我们需要的是执行力，执行力最需要的是我们达成目标的手
业务员铺货总结范文6
一、要注重结果，不要忽视思想和细节
“不要一天到晚跟我讲这么多理由，我只问结果，上面要的是业绩，指标。” 这是大区经理经常喜欢讲的一句话。这是典型的只注重结果，不注重思想的思维方式。但是一个人思想没有改变，是不会有那种结果的。
作为大区经理，不但要注重任务分解的合理性，还更应该给员工“洗脑”，澄清区域经理的思想认识和具体的工作细节。首先煽动区域经理的积极性，提出公司今年推出多少款有竞争力的新产品，在品牌方面怎么样来投入，促销也怎么样来做，让他们看到公司的投入，描绘出一副美丽的蓝图。然后用例子告诉他们，在某某区域去年增长了50%以上的销售额，主要是在方法是拓宽渠道幅度（提高铺货率）、渠道创新（实现集团消费），促销上实现搭台路演……。最后，主动分析市场存在的问题，并提供让区域经理参考的解决方法。
二、要大处着眼，不要小处着手
做区域经理时经常扮演消防队员，总是在“起火”的地方出现，而且还很有成就感，认为：又一个问题被我们征服，一个困难被我们战胜了。但作为大区经理，管辖的区域大了，常常到处冒火，火苗到处乱串。如果还是扮演消防队的角色，那就会处于不断的起火，不断的救火的状态中。大区经理再有能力也只有一双手，结果是主牢臣逸，这样做是错的。
比如说产品不好销售的时候，很多销售大区经理就是促销，降价，结果是经销商的利润降低，产品品牌受损。大区经理应该在渠道创新、产品差异化定位，变换包装，提高产品服务方面去寻求能打动消费者的卖点，这样才能从根本上解决问题。
三、要“懒”，不要“勤快”
大区经理在做区域经理时，带着几个兄弟在市场中拼杀，养成了勤快的习惯，看见那里做得不好的，马上自己来做，建立样板让员工按照这样的标准来做，作为区域经理，这种方式是对的。许多大区经理刚入门时，“勤快”惯了，还是忘不了直接亲自做事的风格。使员工有了依赖性，缺乏自己思考的能力。
大区经理要“赖”：应该从业务中解脱出来，花更多的精力在建立标准、流程、控制风险等工作中。而且建立标准和流程后，用这些标准和流程去检验他们动作，对优秀的在公司内部树立榜样，对不按照标准和流程做事的要毫不留情的批评，甚至采取其他有效措施。这样就可以带动团队其他人
四、管理要务“虚”，不要务“实”
做区域经理的时候，对下面员工的管理讲究的是“实”，如一个员工在铺货的时候因为工作没有到位，区域经理可以在早会上直接点名：“张三、李四，你们昨天是怎么铺货的？在++地方怎么没有看到公司的货”，直接点名批评，做到“杀鸡吓猴”的效果。
