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采购与供应链管理范文1
一、相关含义界定
（1）采购管理的概念。采购管理是企业供应链管理中的一项基本活动，它是指物料从供应商移动到企业组织内部的管理过程。随着供应链管理的发展和成熟，采购已经不像以前一样仅仅关注于价格，只进行单纯的物品买卖，如今采购已经逐渐转变为适应市场竞争和寻求合作的战略采购活动，成为了商品生产和交换整体供应链中的一项重要内容。这种转变对企业提出了更高的要求，在这种趋势下，企业不仅对内部运作进行合理安排。（2）供应链概述。关于供应链的定义有很多，但直到今天也没有一个标准的、权威的版本。综合来说，关于供应链的定义主要有以下几种：供应链是关于规划、调控以及控制物料、组件及成品从供应商到消费者手里的一系列活动。供应链是企业获取生产原材料、半成品或成品，并通过销售渠道将产品传递至消费者的网络。供应链包括产品流、信息流与资金流，它是一个双向的流程，将供应商到消费者之间的所有成员联系为一个虚拟的企业集合体，并且还可以将采购、制造、产品分配与服务的活动连结起来。
二、有关采购和供应链管理人才的现状
目前，企业中的采购和供应链管理的专业人才十分缺乏，这甚至在一定程度上制约了企业的发展，阻碍了企业市场竞争力的提高。虽然采购部门给企业带来的利润通常很大，但企业仍然十分缺乏对采购部门的重视和对采购人员的培养，造成了采购专业人才十分紧缺的局面。采购岗位对采购人员的技术能力、工作经验要求也较高，采购岗位要求采购人员不仅要熟悉采购流程、计划、成本、法规、行业特点等，还要对质量、工艺、制造有一定的了解，并且拥有良好的与人沟通能力、应变能力和责任感，所以，采购人员必须具备全面的知识结构系统和很强的综合能力。企业之间的竞争已不再是单纯的企业与企业之间的竞争，而是企业集群供应链与供应链之间的竞争。而职业采购人员作为供应链管理上的关键岗位，其地位和作用愈发显得重要。因此，我国企业当前亟需建立完善的采购体系人才发展规划，为企业的长远发展选拔和培养一批具有较高工作热情和专业素质的采购人才。
三、采购人才的培养
（1）人才的选拔。选拔专业的采购人才，企业应依据其自身的采购战略，明确岗位设置及及相关岗位要求。企业首先要住内部进行初步筛选，参考采购体系内部人员的个人性格、兴趣及其发展规划，与企业岗位职责要求优先选配。（2）人才的使用。人才的使用具体要依据企业发展战略的具体情况，合理配置适合本岗位的人才。采购职能最好能够给予一个人全权负责和机动处理，并且采取上级监督下级、逐级检查督导的模式。也可以实行轮岗制度，将不同岗位进行交替轮换。轮岗制的实施要考虑到员工自身的个人规划，帮助其提高个人的采购能力和综合业务素质，也与其他岗位相结合，进行晋升使用或者岗位置换。（3）人才激励。对采购人员的激励，可以通过两种方式：职务晋升和物质激励。对于具备领导能力且专业技能成熟的人员，可考虑其自身的发展规划化对其进行行政职务晋升和技术职务晋升。另外，可参照采购人员的工作业绩对其进行一定物质上的奖励，如加薪、股权激励等。
随着经济全球化、企业供应链竞争态势的形成与加剧，企业更需要培养一批具有专业技能、适应企业发展需求的国际化采购人才。为此，我国企业应该塑造专业采购人才、培养专业团队作为企业管理的第一要务，统筹规划，全力打造，培养企业供应链竞争优势，为我国企业更好的参与国际化竞争，为我国经济的繁荣昌盛和健康持续发展做出贡献。
参 考 文 献
[1]迈克・波特.竞争优势[M].华夏出版社，2007：33～53
采购与供应链管理范文2
[关键词]企业采购；供应链管理;影响；对策
企业采购管理是供应链管理中关键的环节。我国《标准物流术语》国家标准将供应链定义为：“供应链即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。现代企业在供应链管理模式的驱动下，积极主动优化企业采购管理，进而对企业的生产经营产生了深刻的影响。在供应链中，采购使得供应链的各节点之间的联系和依赖性进一步增强，对于降低企业的运作成本，提高企业竞争力起着越来越重要的作用。
一、供应链模式对企业采购的影响
1.企业由为库存采购转变成为订单采购。在以往采购模式中，采购部门仅仅是执行生产部门确定的采购任务，目的也只是为了及时补充库存，防止库存缺货，而没有从整体上考虑生产、销售，容易造成库存积压，占用大量流动资金，甚至丧失市场机会。在供应链管理下，采购活动是以订单驱动方式进行的，用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使企业采购得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。
2.企业从内部采购管理向外部资源管理转变。在供应链管理下，企业打破了原有的竞争界限，从内部采购管理开始向外部资源的管理转变，建立了一种新的、不同层次的、精而优的供应商网络管理体系。企业根据自身情况选择适当数量的供应商，逐步优化网络结构，更多地参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程，协调供应商计划，在资源有限的情况下达到资源共享目的，从而保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。
3.企业从采购商品管理转变为整个供应链节点企业的共赢。在供应链管理环境下，企业的“纵向一体化”经营模式逐渐被“横向一体化”模式所代替。围绕一个核心企业，形成了上下游企业战略联盟。采购商、供应商不再是单一的买卖关系，而是战略伙伴关系，共同分享库存的数据信息，有效地降低库存积压成本，解决处理产品成本与质量等有关问题，同心协力降低采购成本。
4.企业采购从单一的计算机运用转变为完善的信息系统。信息技术的全面发展，给物资采购带来了良好的契机，扩大了采购渠道，制约了采购风险。采购工作已经不是单纯的采购，而是基于完整的、健全的计算机网络信息技术的多重采购系统，大大提高了采购管理的效率。
二、供应链模式下企业采购管理的对策
1.实施战略采购。战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力开展，以实现企业的远景计划。实施战略采购是企业适应环境的必然，是企业提高管理水平的内在要求，因而企业应当在供应链模式下进一步充实完善企业采购战略，充分利用外部资源，有效配置内部资源，提高企业的竞争能力。
2.加快采购信息化建设。采购信息化是企业运营不可或缺的重要组成部分，也是现代企业采购发展的必然方向。企业要利用信息和网络技术，积极尝试应用电子商务和ERP等先进的管理系统，在企业内部搭建起采购管理信息网络平台，对企业采购全过程的各个环节进行管理。从而有效地整合企业资源，实现物流、信息流、资金流的统一，帮助供求双方实现信息共享，完成采购行为，降低成本，提高企业效益。
3.以适时生产订单驱动采购。随着供大于求的市场变化，企业必须转变观念，为订单而采购，减少库存。适时生产的订单驱动方式将使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，各个工序实现同步化生产，采购原材料直接配送到制造部门，减少采购部门的成本费用与库存积压，在很大程度上降低企业的库存成本。同时企业要让供应链上的其他节点共享制造部门的信息，提高供应商的响应速度，在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求有机协调配合起来，最终创造更大的竞争优势。
4.建立战略联盟。企业要与供应商之间保持长期的战略协作伙伴关系。通过给供应商提供需求信息、反馈物资使用情况、加强对供应商的业务培训，共同制定有关产品的质量标准，促使供应商提高产品质量和性能，实现资源信息的共享，让供应商及时了解市场需求情况，迅速采取应对措施，简化采购流程，降低交易费用和采购风险，真正实现以“双赢”为目的的战略联盟。
供应链管理模式督促企业降低采购成本、降低库存，从而协调整个供应链的流程运作，以取得整体效益的最大化。因此，企业采购管理要适应供应链环境的要求，不断优化采购模式，最大限度地服务于企业的生产经营活动。
参考文献：
[1]康贤刚.供应链环境下企业采购模式
优化研究[J].财会通讯,2010，(6).
[2]叶志阳,谢林海.供应链管理下的采购
管理策略研究[J].商业文化,2011，(2).
采购与供应链管理范文3
关键词：精益供应链 电力生产 采购管理 供应商
1.引 言
最近一项关于供应链和企业财务表现之间联系的研究表明：成功企业竞争战略的核心是为企业提供有竞争优势的供应链战略。由此我想到了公司近期倡导的精益管理理念和行动纲领。
面对国内电力市场日趋饱和的惨烈竞争和经济全球化的加快的局面，现在任何企业都难以单打独斗地存活于供应链网络之外，企业间竞争更多地表现为供应链之间的竞争。打造具有快速响应能力的精益供应链，是企业谋求更大的生命力和竞争力的有利手段之一。
2.精益供应链的概念和特征
精益供应链就是将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。
精益供应链具有以下特征：
2.1面向订单的供应链模式；实现“一个流供应，一个流生产，一个流分销”（参见MBA经典教材《六西格玛物流》）。
2.2结构体系简单
生产和经营过程更加透明；非创造价值的活动减少到最低限度；定单处理周期和生产周期缩短。
2.3动态联盟的组织形式
它是建立在“强-强”联合思想之上，使企业从“公司制”变成“联邦制”，使企业以最小的组织实现最大的权能。
2.4有着特殊性质的供应商管理体系；
首先供应商的数量将不断减少；其次供应商行业的结构以不同的层面联系起来；最后供应商获得竞争优势仍将以实现最优作业、世界级制造能力、将新技术和实际运用相结合、持续改善为前提。
2.5企业信息系统的开放式
集成化的供应链模式，企业之间要求有较好的信息透明度，供应商、制造商、分销商之间应保持较好的沟通和联系，达到信息共享，使供应链达到并行化、同步化。
3.精益供应链采购模式的设计
基于电力生产企业自身的特殊性以及国家控制性、政策性比较强的特质，使得他不可能像一般企业一样；电力企业生产是一种“倒逼”模式；因此有必要建立有效的供应链管理模式，以降低企业生产成本。
3.1基本思路
首先企业需要整合内部资源，贯穿起各个业务环节来提高效率。其次在提高企业内部效率的同时，注重对企业外部资源，进而组成一个企业的供应链；实现某种程度的精益供应链的敏捷制造。
3.2精益供应链采购模式
在精益管理系统的环境下，实现供应链管理的采购除了基本的采购业务，还提供了对供应链管理的相关支持。如下图所示，主要功能模块如下：
3.2.1供应商计划
它记录供应商的各种信息，包括供应商的供货范围、供货能力、供货质量，以及本企业合作关系的历史记录。帮助企业根据供应商本身条件和本企业的合作记录，确立合作伙伴，整合企业供应链。
最后，供应商计划在基本合作伙伴不能满足采购要求时，能够帮助企业找到特定的供应商组成临时性的供应链，适应这种变化的需求。
3.2.2订单驱动
供应链采购计划根据公司订单驱动模块提出的采购要求，而不是倾向于构造于庞大的集中采购中心或供应链模式，以最小的组织形式实现最大的权能。
3.2.3电子商务
采购应付款通过电子银行实现网络收付，并同时提供于财务系统，建立对应的数据接口。其中的核算工作由财务系统完成。
4.展 望
基于公司目前的财务管理软件，寻找最佳的精益供应链采购管理模式、数据库机构、操作功能入口最后设计出适用、有效的功能模块。
用户通过设计的功能模块录入原始数据、处理各种相关单据，完成各项事务。不同用户赋予不同的操作权限，输入的原始数据直接更新对应的数据库。采购的各种信息一部分由用户设置，一部分根据采购业务进行情况更新。设置供应商信息接口获取这些信息并根据要求反馈相应的数据给供应链组合和供应商选择。供应商信息接口是提供对供应商信息访问的统一接口。一方面定制了一些常用条件下的检索，例如所在地区、供货范围等；另一方面提供用户自定义检索条件的功能。
很多公司都在不断进行持续改善，很多公司在精益生产的实施上已取得了不错的成绩，但是精益生产的价值挖掘不仅仅是来自对自身生产工厂的改善，更多的是来自与供应商进行一体化的供应链优化和持续改善。在整个供应网络里，每个公司有自己的发展战略，但总体的战略方向应该是一致的。在建立起精益供应链系统后，企业才具有了抵抗行业风险的竞争力。
参考文献：
采购与供应链管理范文4
[关键词]供应链管理；铁路企业；采购价格
[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 037
1 供应链管理与价格的关系
关于供应链的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的定义为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以及一切向后的关系，供应链是一种关系的集成；在我国，现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构”。
采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。
企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业节约成本、提高效益的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。其总体目标是以合适的价格获取最合适的商品。
采购价格管理作为采购管理的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。①降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的成效就是降低企业的采购成本，从源头减少企业的经营成本。有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60%～85%，计算机业占60%～80%，汽车业占60%～80%，电子产品业占50%～70%，制药业占25%～50%，服务业占10%～40%，钢铁业占75%，轻工业占80%。运输业的特点就是固定资产比重占比大，流动资产占比小，相应的采购成本也占据了企业成本的很大一部分。采购价格管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。②提升企业的运营效率。采购价格管理将企业内部各部门的需求信息进行了整合，并依据产品的需求、价格的需求制定了细致的采购计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。③增强企业的竞争力。采购管理促进成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的有效途径。除此之外，采购价格管理可以提高企业的谈判能力、对产品市场的分析能力，是企业外部竞争力提高的重要推动力。
不同产品的供应价格影响因素的构成
采购供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物流供需管理，产品设计与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。
采购供应链管理一般遵循以下原则：
一是内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。二是纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。三是信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚至是产品需求预测等，都要保持信息畅通。四是风险共担。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险，收益共享。
企业实行采购供应链管理同样存在许多困难，如：①供应链管理成本较高，企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。②部门之间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。③担心部门利益受损。供应链管理需要信息共享，企业会以商业机密、商业信息保密为由，阻碍供应链管理实施和推行。因此，在企业内推行采购供应链管理之前，需要先妥善解决好以上问题。
2 铁路企业采购价格管理现状
2. 1 重采购管理，轻物流管理
铁路企业为了保证运输生产的顺利进行，在采购设备物资时比较重视采购的过程，而容易忽视采购的物流管理。采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程。前者是通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移；后者是一个通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置转移，缺一不可。只有这两个方面都完全实现了，采购过程才算完成。现实工作中，铁路企业在谈判、定价过程中花费较大精力，却比较轻视其他环节。应该看到，采购不仅仅是产品本身的价格，其他步骤都会影响到产品的总成本。
2. 2 重价格管理，轻价值管理
价值管理贯穿于企业管理的全过程，采购管理亦不例外。铁路企业在采购管理过程中，“秉承”着用低廉的价格去获取产品的理念，在如何压低对方价格的问题上动足了脑筋，认为只要低价采购就是节约了成本，赚到了利润。众所周知，价值是价格的基础，价格是价值的表现形式，一次购买产品的行为不仅是商品与货币交换的表象，同时也是商品自我价值实现的过程。铁路企业采购商品忽视了商品本身价格以外的因素，比如采购的规模效益、产品的售后等。
2. 3 重风险管理，轻利益共享
风险管理的目标是要以最小的成本获取最大的安全保障，由于铁路行业管理体制特殊，铁路企业管理思维传统，手段单一，造成企业和企业经营者不愿承担风险，风险承受能力几乎为零。因此，在风险管理方面显得尤为谨慎，只要存在风险可能的，无论是否存在收益，都是敬而远之。利益共享的基础是合作，铁路企业一定程度上属于垄断行业，与外部单位合作较少，正是基于这种传统，铁路企业无形之中缺少了合作共赢的经营理念。
3 存在问题及分析
3. 1 价格最低的传统思维
传统思维认为购买产品的价格最低就达到了成本最低的目标。其实，以低价格买进产品只是降低企业运营成本的一个方面。企业为购进产品需要付出的成本还包括运输成本、仓储成本、返修成本、管理成本等，这些成本的发生都直接或者间接构成了产品的购买成本。铁路企业需要全方位的考虑采购价格包含的各类因素，综合考虑可能发生的间接成本和隐性成本，通过一揽子谈判实现总成本最低，避免揪着价格的问题因小失大。
3. 2 习惯或受制于供应商
铁路企业采购的产品品类繁多，面对的供应商也是鱼龙混杂，良莠不齐。企业确实有很多供应商，但不知道现有的供应商中有多少是国内或者国际最优秀的。这个时候容易形成一种惯性思维，即需要采购产品时，就找经常合作的几家供应商，而疏于或者惰于去寻找和发现新的供应商，价格往往也会形成思维定式，习惯参照过去的价格，无法和市场价格进行有效对接。另外一种情况，铁路企业近几年基础建设、技术装备、运输的科技含量实现跨越式提高，但许多核心技术、核心设备还受制于国外厂商，因此在产品价格方面没有话语权，形成了一定意义上的市场垄断，铁路企业是价格的接受者，而不是决定者，要降低企业的运营成本，改变这种现象迫在眉睫。
3. 3 单兵作战影响整体效益
铁路运输是一个庞大的综合性企业，它不仅具有一般大工业企业的性质，还是一部大联动机。相对于铁路运输生产由车务、机务、工务、电务、车辆等很多部门共同完成，在经营管理方面就没有这么高的要求。特别是在部门利益和集团利益的作祟下，经常会发生采购工作由一个部门“说了算”的现象，在产品价格、品质、服务等方面，相关部门无法发挥参与、建议、监督的作用，最终导致采购价格过高，质量规格不符，以及其他给企业造成损失的情况，直接影响了企业的整体效益。另外，铁路企业发生对外业务时，不善于和别人开展合作，从而造成了对外也是势单力孤，无法形成集团效应。
3. 4 运输安全和经营效益的博弈
安全是铁路运输的生命线，是运输生产永恒的主题，铁路运输安全不仅影响着企业本身的生产效率和经济效益，也对社会和经济造成重大影响。近几年，由于种种原因，铁路行业发生了类似“4. 28”胶济线铁路事故、“7. 23”甬温线铁路事故，造成了重大人员伤亡和财产损失。此后，安全更是被提为重中之重，安全的投入也大大增加。由此带来了安全和效益的平衡问题。为了安全而不计成本的投入，不计价格的高低，偏离了企业的生存之道，是不可持续的。
4 基于供应链管理的对策与措施
传统意义下“在合适的时候，以合适的质量、合适的数量、合适的价格，从合适的供应商处获得正确的产品和服务等”的采购模式，已远远无法满足现代企业生存和可持续发展的要求。建立开放竞争环境下的现代采购供应链管理，打造价格形成关键链条，推动整体供应链优化，降低企业总成本，建立与之相匹配的采购价管理格模式尤为重要。基于供应链管理的采购价格发生的变化包括：①简单购买转向开始参与决策，价格的分析、判断和制定等。②价格最低转向总成本最低。③单独的职能部门转为共同参与，合力共为。④采购的职能由简单的压价更倾向于提升价值贡献。
4. 1 采购价格管理流程再造
目前铁路企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据铁路总公司、铁路局、基层站段的不同权限，分为集中采购（包括联合采购），铁路局分散收货分散付款（或总公司集中付款）；铁路局集中采购、基层站段分散收货分散付款（或铁路局集中付款）和基层站段分散采购分散付款三种模式，其中以前两种模式为主。集中采购集中付款分散收货能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出比较高的要求；分散采购分散付款分散收货便于铁路局、基层站段及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。对于采购价格而言，理论上是谁采购谁负责价格管理，采购主体需要与供应商确定价格。因此，完善和优化企业内部的采购定价流程，把两种模式的优点进行整合，提升采购价格管理的针对性和有效性，是采购供应链管理下的采购定价发展方向。
4. 2 加强供应商战略关系合作
采购供应链管理下，采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作，与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上，共同面对产品价格的市场风险，最小化交易成本、极大化收益，是一种资源配置最佳状态。现实竞争中，供应商有寻求铁路方进行战略合作的需要。在经济形势不确定性越发增强的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与铁路企业进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本。同理，铁路企业在与供应商接触过程中，也应该以精诚合作为原则。战略合作关系的建立，有利于共同抵御外部风险，加强整个采购供应链的竞争力，实现双赢甚至共赢的目标。
4. 3 创建信息共享机制
信息流程是企业内员工、客户和供应商的沟通过程，以前靠电话、传真，甚至见面达成信息交流目的的时代已经一去不复返。随着铁路产品市场开放程度提高，专业设备、产品的竞争也变得日趋激烈，谁掌握了供求信息，谁就赢在抢占市场的起跑线。基于供应链管理的采购价格管理实质是通过企业间的互补实现产品采购总成本的最低。要达到这个目的，必须依靠现代化信息通信技术。因此，铁路企业要把信息化建设作为关键工作来抓，充分利用现代信息技术，最大限度公开企业产品需求信息，促进信息在供应链各成员之间的共享，以便形成竞争优势和规模优势，最终使产品价格公开透明，节约企业的采购成本。
4. 4 打造供应链共同体
针对设备维修服务类采购，铁路局管辖范围内多数企业设备工程相同或相近的由铁路局主导或协调工厂主导，邀请该类产品的实力供应商组成统一的跨单位、跨职能的供应链规划小组，制定统一的运作规划，可通过结盟合作、委托运营等方式吸引供应商积极参与设备维修、功能维护，从而为核心供应链创造价值，形成供应链共同体。
铁路企业在实施供应链价格管理时应注意以下问题：
一是建立供应链合作伙伴关系时应注意企业间的业务关联性，关联程度越高，合作的可能性和可行性也越高，可以缩短相互之间的磨合过程。二是目前很多铁路企业的机制不够灵活，适应市场变化的能力较差，一定程度上限制了供应链价格管理作用的发挥。三是铁路企业自主开发能力弱，技术人才缺乏，特别是缺少具有自主知识产权的技术和产品开发能力，较难形成具有核心竞争力的供应链主导企业。
铁路企业作为大型国有企业，改革发展任重而道远，必须摒弃过去落后的管理思维和传统的管理方法，运用最前沿的企业管理理念，以价值最大化和合作共赢为基础，打造供应链管理下的采购价格管理新体系。
参考文献：
采购与供应链管理范文5
关键词：采购管理 供应链 核心竞争力
随着我国国民经济持续快速的发展，我国的房地产行业近几年保持着较快的发展速度，随着房地产行业的发展，工程项目物资采购管理显得越来越重要。其好坏直接关系房地产企业工程质量的好坏和企业利润。但是我国工程项目传统的采购模式中存在许多不足，已经不能适应当前世界市场经济发展的形势。
一、我国工程项目物资采购的管理现状
工程项目采购的流程不仅因企业而异，而且在同一个企业内部，不同工程项目的材料采购流程也会存在一定差异，主要表现在采购来源、采购方式，以及采购对象等细节上。但总体上来说采购流程主要有以下几项：
1、在项目施工组织设计完成以后，施工企业材料员根据项目进度计划及项目材料清单，制定材料需求总计划和分计划报材料采购部门，并根据现场需求情况开具领料单。
2、材料采购员根据材料计划通过议标或公开招标确定供货单位。
3、确定供应商后双方签订采购合同，按合同约定，督促厂商按约定交货。货到工地甲方派代表或专业工程师到现场会同监理工程师、使用方人员验收货物的数量和质量。
4、供应商交货验收合格后，开具发票要求买方付款。采购部门核对发票内容后要填写挂账单，并转交财务部门。
5、财务部门根据转来的采购发票、仓库部门出具材料入库验收合格单及公司相关部门签发的付款申请单，审核无误后办理材料款挂账及付款手续。
二、我国工程项目传统采购管理模式的特点及缺点：
1、典型的非对称信息博弈过程
传统采购活动的首要任务是选择供应商。在采购过程中，采购方为了能从多个具有竞争性供应商中选择最佳供应商，往往会保留部分私有信息，因为供应商得到的信息越多，供应商的竞争筹码越大，对采购方也不利。
2、验收检查时质量控制难度大
在传统采购模式中，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的方法。验收检验是采购部门一个重要的事后把关工作，且控制难度大。
3、供需关系竞争多于合作
在传统的采购模式中，供应方和需求方之间的关系是临时的短期合作，竞争多于合作。而且在公开招标中许多供货商都是通过降低投标价格中标，因而供货商为了眼前利益，降低产品质量，甚至会利用市场的突然变化和采购方暂时的困难要挟对方。
4、采购周期长，响应用户需求能力迟钝
一方面是由于采购提前期长，另一方面因为采购经过计划收集、公开招标等过程，因而采购期较长，而且由于供需双方合作的临时性，在项目出现变更材料增加或减少时，供应商不一定根据采购方的实际需求供货，而是要求按合同供货，并可能以此作为增加费用或谈判的筹码，且谈判过程将影响项目工期，如果重新采购将更加影响工程项目的工期。
三、基于供应链管理的工程项目采购管理策略
作为工程项目管理上的一个环节，采购管理将受制于工程项目供应链约束因素的制约，不仅包括工程项目内部供应链约束因素，还包括工程项目外部供应链约束因素。工程项目的采购管理如何在多样化、个性化的需求市场与复杂的、多变的供应市场之间建立一种协调的物流供应通道，以供应设备物资能够及时、准确满足客户需。
战略层面上的采购管理是指工程项目的供应链采购管理在从事外部资源管理时，应该从企业战略的高度考虑如何选择供应商和与其建立什么样的战略伙伴关系，以此解决采购技术层次上的问题，满足采购业的供应需求，摒弃那种为了生产供应需求寻找贸易伙伴的做、法。战略层面的采购管理应着重于以下几个方面：
（1）材料资源的集成
由于技术的进步、需求的多样化以及日趋激烈的竞争市场，企业依靠自身的资源能力很难参与市场竞争，这就需要工程项目采购管理通过资源集成，借助外部资源保持竞争优势。
（2）信息集成与共享
信息集成与共享是工程项目采购管理实施供应链管理的先决条件，供应商的节点企业只有在信息集成与共享的基础上，才能对变化的需求市场做出协调一致的快速反应。
（3）提升建筑企业核心业务能力
建筑企业提高竞争力的主要途径是建筑企业核心业务能力的培养和核心业务的开拓，工程项目采购管理从外部获取资源并通过供应商介入工程项目的技术并发与设计来提高自身的核心能力，是一个行之有效的方法。
四、基于供应链管理的工程项目采购管理措施
1、与供应商建立战略合作伙伴关系
建立合作伙伴关系是实施供应链管理的前提，在这种关系之下，房地产企业与供应商在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利。战略合作伙伴关系强调合作和信任。体现了房地产企业的项目内部与项目之外的资源集成与优化的思想。合作关系对于采购中供需双方的作用表现在：
（1）供应商方面
增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享：增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产品增强了供应商的竞争力。
（2）采购企业方面
增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。降低采购费用，建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。
2、供应链合作伙伴的维持机制
供应链上的企业都是独立经济利益的实体，在机会主义和短期行为利益的诱惑下，一些企业可能隐瞒信息，破坏供需合作关系，损坏伙伴企业的利益，从而为本企业赢取更大利益，因此，对采购管理应集中在买卖双方如何建立和维护互利合作关系上。
①设计好的合作机制
当供应链上的两个企业建立合作伙伴关系时，首先应设计并建立一个好的合作机制来约束和监督买卖双方的行为，奖励符合双方利益的积极合作行为，惩罚损害对方利益的隐瞒行为，使违约损失尽量变大，保证双方都能走到积极合作的轨道上来。
②加快采购的周转率，推行准时（JIT）采购策略
③实行多个项目的联合采购
供应链管理的思想可以应用于单个项目，而如果其应用在多个项目之中，则更能体现供应链管理思想潜在的价值。
房地产企业工程项目供应链管理在国内还是一个比较新的概念，理论和研究方法还不是很成熟。本文仅仅提出了采购管理的大概方法和相关措施，并没有对相关的手段和步骤进行深入的研究，可以说这只是对供应链环境下的工程项目采购管理的初步探讨。需要在实践中进一步修正和完善。
参考文献：
采购与供应链管理范文6
[关键词]采购供应链；电子商务；企业管理
[中图分类号]C29 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0171-01
1 企业采购供应链管理
1.1 企业采购供应链管理的定义
企业采购供应链管理是：以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。
1.2 企业采购供应链管理的目标
企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。建立采购供应链管理系统最大的困难莫过于业务流程的改变，企业需要将自己原有的业务迁移至Internet上，这往往涉及到经营观念、人事管理、业务处理过程和工作流的重新定义等，主要是管理理念方面的问题。
1.3 企业采购供应链管理的具体任务
从业务角度来看，企业采购供应链系统一般包括三个流程，即新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程；三个管理，即采购产品信息管理、产品需方管理和供应商管理；三个接口，即MRPII/ERP系统接口、PMD系统接口和财务系统接口；决策分析系统（包括综合查询）和系统维护。故企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库；建立供应商信息库；明确新产品定点流程；明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竞价；明确产品订货流程：如何向供应商下订单，并对产品的实际价格进行监督；建立P-SCM与ERP、财务，MRPII等系统的接口。
2 企业对实施采购供应链管理的疑虑和对策
1）企业已经有很多供应商，还有必要增加更多的供应商吗？其实企业确实有很多供应商，但不知道现有的供应商中有多少是全国最优秀的供应商。信息网建立后，可吸收全国优秀的供应商来为本企业供货，并通过对供应商的优化，保持每类产品有2～3个供应商。所以企业的供应商数量在信息网建立后是一个由现在的少变成很多，然后再变少的过程，这个过程一方面达到优化供应商的目的，另一方面达到了宣传企业的目的。
2）企业采购供应链管理应从哪几个方面来对供应商进行评审？在信息网中，可以从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供应商进行评审，通过实际考察后，评审信息进入采购供应链系统。
3）在企业采购供应链管理中如何实现招投标？国内的大部分企业都是在第四季度完成下一年的采购供应链管理系统最大的困难莫过于业购招投标任务，在信息网中招投标的过程与现有的方式基本相同，只不过每个过程（标书生成、标书、投标、开标等）都是通过计算机完成的。
4）企业实施采购供应链管理是否可以进一步规范招投标过程？是的。特别是在投标和评标过程中，因为标书时，只对信息网中的供应商，并且只有标书范围内的供应商才能投标；在开标后，各供应商的报价都是公开的，评标的结果保存在信息网中，便于以后核查，这样就避免了供应商通过各种关系进入招投标。
5）要求供应商通过Intemet投标，供应商是否有这个能力？供应商必须具备这个能力，其实采购信息网对供应商的要求并不高，只需要1台可以接入Internet的计算机，如果供应商连这个能力都不具备，就更谈不上成为本企业的优秀供应商。
6）MRP/II和ERP系统中有采购系统，有必要再建企业采购供应链管理系统吗？不错，企业现有的MRP/II和ERP系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理，如对供应商的管理，对价格的管理等；而不是对采购过程的管理，如对供应商的优化，对采购的监控等。而企业采购供应链管理是对MRP/II和ERP系统强有力的补充，是对采购过程更深层次的管理，同时又与MRP/II和ERP系统相辅相成，比如采购量、采购时间可由MRP系统根据产品的BOM和生产计划自动触发，为生产提供及时到位的原材料和零部件。所以企业采购信息网是对企业采购过程完整的管理。
7）现在的采购管理很好，有必要建立企业采购供应链管理系统吗？建立企业采购供应链管理系统除了能为企业带来利润外，另一个目的就是加强对采购过程的管理，并提高管理水平，就像企业目前建立的ERP系统一样，系统的信息化管理必然会给企业带来巨大的潜在效益。
3 国内企业供应链管理的基本现状和未来
对于国内的大型制造企业，尤其是民营和私营企业，在十几年快速发展的过程中，特别是在近几年中，都在供应链管理上有所推进。但是，绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全面系统的规划和整合，具体体现在以下几方面：
1）更多侧重于营销系统和内部制造计划体系的建设；
2）不够重视供应链后端，即供应管理体系的建设；
3）不够重视从供应链全局角度和业务合作伙伴的联盟建设；
4）较少借助先进的信息系统来整合供应链信息流；
5）内部供应链的管理和价值流（财务、资金及成本管理）松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。对于国内大多数中小企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销，未能形成有效的管理体系；由于相关的业务合作伙伴（供应商、分销商）较少，业务较为单纯，很少考虑进一步扩大生产、销售的规模。自我国加入WTO后，国内大型制造企业就面临国外大企业严峻的竞争，这种竞争中一个最重要的体现是全球供应链的竞争。中国的企业在没有大规模建立海外供应链网络时，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的扩展供应链体系，通过群体结合的优势和跨国企业竞争。对于中小企业，需要尽快提高自身的管理水平，加入到相关的扩展供应链体系中，提高竞争力，更快地成长起来，不被强大的市场所淘汰。基于扩展供应链的协同商务运作将是未来企业供应链管理的重要模式，只有借助于协同商务模式，我们的企业才能在全球供应链的竞争中处于有利地位。
参考文献
[1]陈安，刘鲁，供应链管理问题的研究现状及挑战[J]系统工程学报，2000，15（2）：179-186
