前言：中文期刊网精心挑选了银行薪酬履职报告范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
银行薪酬履职报告范文1
关键词：上市公司 独立董事 对比分析 基本特征 差异
一、引言
独立董事制度是公司治理的重要组成部分，担负着监督管理层、抑制大股东、保护中小股东利益等职责，是委托矛盾下公司治理机制的重大举措。我国引入独立董事制度最早可以追溯到1997年12月中国证监会的《上市公司章程指引》，文中明确指出公司可以根据需要，设立独立董事。此后，中国证监会、国家经贸委等相关部门陆续关于上市公司建立独立董事制度的通知，推动了我国引入独立董事制度的步伐。2001年8月，中国证监会《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，要求境内上市公司必须建立独立董事制度，掀起了我国上市公司引入独立董事的新篇章。目前，关于独立董事制度的研究很多，包括独立董事发挥作用的方式（刘浩等，2012）、独立董事背景与公司绩效（魏刚等，2007）、独立董事制度（孔翔，2002）、独立董事与公司治理（胡苏，2011）等多个方面。其中，独立董事制度的实施现状和实施效果一直是一个热点问题。谭劲松、李敏仪（2003）以独立董事的基本特征、独立董事占董事会比例及其与公司绩效的关系、独立董事薪酬特点等方面总结我国上市公司独立董事制度的实施特征。申富平（2007）以河北、浙江、云南和甘肃为例，从四地区独立董事的特征角度出发，分析中、东、西部地区独立董事制度的实施现状。许瑜（2011）则以广东省上市公司为例，试图通过实证方法深入分析我国独立董事制度的实施现状。以上文献没有考虑到独立董事制度实施可能存在行业以及省份间地理位置遥远导致的差异。基于这种情况，本文以2011年12月31日止经济发展相对落后的广西29家上市公司为研究样本，按照同时期、同行业、近规模的原则，选取毗邻的经济发达的广东省29家上市公司为配对公司。通过对比分析，发现了两地区独立董事制度实施现状和实施效果方面存在的差异，为进一步完善独立董事制度提供一些经验证据。
二、上市公司独立董事配比现状与特征
（ 一 ）上市公司独立董事的配比现状 表（1）列示了两地区上市公司董事会人数、独立董事人数及独立董事占董事会人数比例的情况。统计显示，两地区上市公司独立董事占比均保持在35%以上。广立董事比例最小，为36.94%，与配对公司39.25%的比例存在一定差距。每家上市公司的独立董事人数一般为3-4人，但某些上市公司的独立董事人数多达7-8人，如果剔除这些特殊值，广西上市公司独立董事占董事会总人数的比例将进一步拉大。如表（2）所示，独立董事人数为3人的上市公司最多，广西占到了样本公司总数的62.07%，广东配对公司为72.41%。其次是4人的公司数目居多，广西为5家，占样本公司总数的17.24%，配对公司占13.79%。从表2可以看出，广东上市公司的独立董事人数分布较为均衡，配备情况总体优于广西。
（ 二 ）上市公司独立董事特征分析 Zarhra和Pearce（1989）认为独立董事的特征包含两类。一是“标签背景”，既独立董事的年龄、教育背景、工作背景、来源地等。二是内部特征，包括独立董事的兴趣爱好、品质等。独立董事的内部特征具有不可观察性，因此这里我们只研究广立董事的“标签背景”。通过2组样本公司独立董事特征的比较，分析两地区上市公司独立董事选聘的差异。
（1）独立董事年龄分析。孔翔（2002）指出，理想的独立董事人选的标准年龄在35-55岁之间。如表（3）所示，广西与广东配对公司独立董事年龄分布总体上较为均衡，独立董事年龄多集中在40-50岁，广西占39.39%，配对公司为40.38%。其次是50-60岁独立董事人数所占比例较大，广西为32.32%，配对公司为29.81%。60岁以上的独立董事比例中，广西为24.25%，大于配对公司的23.08%。说明广西上市公司“大龄独董”相对较多，这其中不乏一些政府背景的退休人士，由于他们具备深厚的人脉关系，成为上市公司的宠儿。同时，这可能也与两地区的区域差异有关，广东省地处东部发达地区，人力资源优势明显。正如孔翔认为的那样，过于年轻的独立董事难以为公司做出实质性贡献，过于年老的独立董事则无足够的精力和动力促使公司进行重大改革。因此，广西上市公司下一步应逐渐降低高龄独立董事的比例，增强对优秀人才的培育，使独立董事年龄构成保持在一个合理的范围之内。
（2）独立董事教育背景分析。我国相关法规中未对独立董事的教育背景加以规定，但是教育背景反映了独立董事受教育的程度，学历则是独立董事受教育程度的体现。学历的高低决定了独立董事的理论基础功底，是独立董事有效履职的前提和保障。表（4）列示了样本公司独立董事的教育背景情况，可以看出两地区的独立董事教育水平差异较大。广立董事受教育程度70%以上集中在本科及硕士水平，配对公司独立董事背景则以硕士和博士为主，占比均集中在70%左右，尤其是配对公司博士学历的独立董事比例达到35.58%，显著高于广西同背景的比例。除此之外，专科学历的独董人数中，广西所占比例最大，为9.09%，高于配对公司的1.92%。从总体来看，广立董事受教育水平低于广东发达省份。究其原因，可能是我国独立董事中以教师和科研人员为主，广东省经济发达，高校众多，上市公司更易聘请学历水平较高的独立董事。广西地处西部落后地区，人力资源相对紧缺。同时学历较高的独立董事薪酬要求通常较高，受经济水平制约，广西上市公司更倾向于聘请本科及硕士学历的独立董事。
（3）独立董事的工作背景分析。谭劲松（2003）指出，独立董事的个人特征首先应从发挥董事会的整体作用和保持它整体形象的角度出发，并注重董事会成员之间的合理搭配。从两地区独立董事工作背景的对比结果来看见表（5），上市公司独立董事基本上做到多元化，以高校、财务、高管类为前提，涉及银行、法律、政府等多方面专业人才。其中，高校背景人员由于具备深厚的专业基础，能在某些方面为上市公司提供咨询建议成为上市公司独立董事的主体。配对公司为37.5%，广西为32.32%。之所以广西远低于广东，可能与广东省高校及科研院所较多，高校优秀人才资源充足有关。其次，中国上市公司大多基于商业秘密因素不愿意聘请其他公司的高管人员担任本公司的独立董事，同时由于公司的高管人员通常事务繁忙，无暇担任其他公司独立董事之职，我国高管背景的独立董事比例显著低于国外发达国家的比例（谭劲松，2003），这与本文得出的结论基本吻合。如表（5）所示，广西高管背景的独立董事比例为21.21%，配对公司为23.08%。考虑到《指导意见》中“至少包括一名会计专业人士”的规定，广西财务背景的独立董事占比达到20.2%，高于同时期配对公司该项比例。“资源支持理论”认为拥有外部关系网络的独立董事往往能够帮助公司化解各种危机。银行、法律、政府背景的独立董事能在他们各自熟悉的领域发挥所长，上市公司可根据企业发展的需要聘请不同背景的独立董事。如表5所示，两地地区样本公司都聘用了该类背景的独立董事。其中，广西律师和政府背景的独立董事比例均在10%以上，显著大于配对公司的该项比例。我们推测广西地处西部落后地区，市场化程度较低，更需要外部资源为上市公司带来更多的资源和行业话语权。
同时，此次调查显示，广西未聘请银行背景的独立董事，配对公司的该项比例为3.85%。我们搜集整理了两地区上市公司2011年度银行借款的情况见表（6），可以看出广西上市公司的银行借款比例和取得借款收到的现金比例都高于配对公司，这可能与两地区的经济发展水平和市场化程度有关。截至2011年12月31日，广西仅有上市公司29家，在优势资源有限的情况下，上市公司是银行青睐的优质客户，因此聘请银行背景的独立董事对广西上市公司意义不大。
取得借款收到的现金比例=取得借款收到的现金/总资产
（4）独立董事的来源地分析。上市公司一般喜欢选择与公司所在地为同一地区的人员担任独立董事（谭劲松，2003）。事实证明，由于受时间、精力、时间等客观因素的制约，独立董事不能参加董事会会议的现象非常普遍。异地独立董事更是不能在短时间内较好地把握企业相关情况，难以适应上市公司信息披露快速化的要求。在我们统计时，“某独立董事以通讯方式对本次董事会议案进行了审议”的字样频见诸于上市公司的年度报告。表（7）列示了样本公司独立董事的来源地分布情况，可以发现独立董事与上市公司地区分布呈以下两个特点：一是两地区上市公司都偏好于选择本地独立董事，约占全部独立董事的65%。其中配对公司63.46%居多，广西占比较少，为62.63%。分析原因主要有以下几个方面：首先，本地独立董事更能为公司节省成本（交通费、住宿费等）。其次，本地独立董事对上市公司的了解程度较高，能够更好地发挥其治理作用。最后，本地独立董事可以更好的利用其关系网络资源为上市公司降低监管成本，同时也能在某些方面为上市公司提供咨询意见。当然，广东的人力资源优势再一次得到体现。二是异地独立董事比例也不容忽视，达到35%以上。其中，以广西的37.37%居多，配对公司略低于该比例，为36.54%。两地区的异地独董中，来自北京的比例最大，广西为16.16%，广东为52.63%。作为政治、经济发达和高校较多的地区，北京具有得天独厚的优势，通过引入异地发达地区的优秀人才，上市公司可以寻求更多符合条件的独立董事。其次，广西聘请广东的独立董事占7.07%，广东聘请香董比例为7.89%。出于成本和资源充足度考虑，上市公司更倾向聘用毗邻发达地区的优秀人才。
三、上市公司独立董事薪酬及履职情况——以广西为例
（ 一 ）广西上市公司独立董事薪酬分布情况 独立董事薪酬一直是个热门话题，薪酬支付太低很难保证其“积极性”，支付太多又会影响其“独立性”。胡苏（2011）以中国A股非金融类上市公司为样本，研究发现独立董事薪酬与长期借款比重正相关。Hermalin和Wesbach（1998）的研究结果也表明，以激励为基础的报酬制度能提高独立董事监督企业经营的效率（娄芳，2001）。作为一种激励方式，将独立董事薪酬确定在一个合适的范围之内对独立董事认真履职有着积极的促进作用。根据表（8）的统计结果，薪酬为5-10（含5）万元所占的比重最大，广西为40.4%，略高于配对公司的49.04%。但有一个现象，即薪酬在10万元以上的比例主要集中在广西，为17.17%，这一比例略高于经济发达的配对公司的16.35%，这与申富平（2007）指出的“独立董事薪酬与地区经济发展水平存在联系”矛盾。从薪酬的极端值来看，广西最少的为1.79万元，最多的为19.2万元，差距之大折射了广西上市公司独立董事薪酬体系的不完善。
（ 二 ）广西上市公司独立董事履职情况分析 《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》及公司章程等一系列文件中都明确指出独立董事要维护公司整体利益，不受上市公司主要股东、实际控制人、或者其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响，认真履行职责。鉴于独立董事发表异议在中国是凤毛麟角的事情，在此我们通过观察独立董事出席董事会的表现来粗略分析独立董事的履职情况。从表（9）显示，70%以上的独立董事都能亲自出席会议，缺席会议的次数并不显著，表明独立董事均能在自己的范围内认真履职。但配对公司独立董事履职情况整体优于广西，表现在亲自出席会议次数占总董事会次数的82.60%，显著高于广西的73.63%；通讯方式出席会议的比例为20.38%，低于同时期广西的35.24%。委托出席会议的比例中，广西为3.15%，配对公司为3.10%。
四、结论
本文以截至2011年12月31日止的广西和广东省配对的29家上市公司为研究对象，通过两地区独立董事的配备情况、独立董事特征、薪酬及履职情况的比较，研究分析了两地区独立董事制度的实施现状和实施效果。结果表明，配对公司的独立董事分布较为均衡，配备情况总体优于广西。独立董事的特征分析中，广西上市公司“大龄独董”更多，配对公司高学历背景的独立董事高于广西。同时，两地区高校和高管背景的独立董事比例居多，且均偏好于聘请本地独立董事。最后我们分析了两地区独立董事的履职情况，研究发现广东配对公司的独立董事亲自出席和通讯方式出席会议的情况都优于广西。这些都丰富了我们对独立董事制度实施现状和实施效果的认识。本文的研究为两地区进一步完善独立董事制度提供一些经验证据，有助于两地区上市公司结合自身的实际情况，更好地实施独立董事制度，充分发挥独立董事在公司治理中的监督和咨询作用。
*本文系国家社科基金项目（项目编号：11XJL016）、柳州市软科学课题（项目编号：2011J040205）、广西工学院博士基金项目（项目编号：03081511）的阶段性成果
参考文献：
[1]刘浩、唐松、楼俊：《独立董事：监督还是咨询？-银行背景独立董事对企业信贷融资影响研究》，《管理世界》2012年第1期。
[2]魏刚、肖泽忠、Nick travlos、邹宏：《独立董事背景与公司绩效》，《经济研究》2007年第3期。
[3]孔翔：《中外独立董事制度比较研究》，《管理世界》2002年第8期。
[4]胡苏：《制度环境、独立董事与长期借款融资-来自中国上市公司的经验证据》，《山西财经大学学报》2011年第4期。
[5]谭劲松、李敏仪等：《我国上市公司独立董事制度若干特征分析》，《管理世界》2003年第9期。
[6]申富平、韩巧艳、赵红梅：《我国上市公司独立董事制度实施现状分析-以河北、浙江、云南和甘肃省为例》，《审计研究》2007年第3期。
银行薪酬履职报告范文2
摘 要 近年来，为加快进位争先步伐，人行马鞍山市中心支行党委凝聚全行智慧，确立了“以文化聚人心、以文化促履职”的发展战略，在传承地域文化精髓的基础上，紧紧围绕基层央行中心工作，从优化培育“扬鞭奋进、勇于争先”的“奋进马精神”入手，坚持“三创新”、力争“三突破”，从实际情况出发，在“直面问题、破解难题”的过程中探求科学方法，逐步形成了一整套切实可行的“奋进文化”驱动模式，为全面履行基层央行职责和实现整体工作创优升位提供有力文化支撑。
关键词 基层央化 文化建设 创新实践
一、坚持文化理念创新，努力在提升导向力、合动力、发展力上实现突破
（一）需求对接：从员工中来，到员工中去。在近几年连续推进制度建设、队伍建设取得初步成效后，中支党委凝聚全行智慧，提出“以文化聚人心、以文化促履职”的发展战略，在传承地域文化基础上，通过设计《精神文化需求调研问卷》、梳理行情行史发展源流、形成《文化评价报告》、制定《文化建设实施方案》等系列举措，从总结提炼“团结、奋进、求实、创新”的中支“奋进马”精神入手，把建设“奋进文化”作为凝心聚力、加快发展的动力和支撑点，为未来发展绘就了美好的共同愿景，积极寻求干部职工精神追求与文化战略的互动共进，激励共赢。
（二）内核植入：凝聚“奋进文化”之魂。制定《人行马鞍山市中心支行文化建设实施方案》，对“奋进文化”建设体系进行全面规划、具体设计和定位：首先汲取地域文化内核，提出“扬鞭奋进、勇于争先”的中支“奋进马精神”，同时总结提炼了“团结、奋进、求实、创新”的中支核心价值观，以及“我奋斗、我收获、我快乐”的工作理念、“四个统筹”管理理念、“四型中支”发展方略等核心理念，构建了由精神文化、行为文化、制度文化、形象文化和廉政文化五大分支文化体系，与五大核心文化理念一道，构成了马鞍山市中支逻辑缜密、理念先进的“奋进文化”体系。
（三）认知渗透：提高文化认同，力促深入人心。以开展“奋进马论坛之进位争先大讨论”主题活动为契机，向全行员工系统灌输奋进文化理念。大力营造文化氛围，在中支会议室、行政服务大厅将核心价值观、中支精神、工作理念、行为理念、发展方略装饰成文化墙，在办公大楼悬挂文化格言，让员工在潜移默化中认同文化。拍摄形象广告宣传片，综合展示中心支行行为理念、核心价值观和服务、产品、员工风采。设立骐骏文化工作室，制作《砥砺奋进文化兴行》文化电子手册，展示中支员工爱岗敬业的精神风貌，提升文化品牌影响力。
二、坚持文化机制创新，努力在增强自动力、感染力、影响力上取得突破
（一）法度有方：增强恪尽职守责任感。为了以制度的规范促工作效能的提升，我们以“制度执行力建设”活动为契机，对中支各项制度进一步进行完善，对制度执行不力的强化责任追究，完善了中层干部竞聘上岗机制，着力体现“动态管理、人尽其才”理念；制定多层面、分部门、差异性的《绩效分配考核办法》，按照贡献度大小获取相应薪酬，拉开收入档次，使员工感受竞争压力，同时也有效调动了全员积极性。加强督查督办，建立了每月工作点评制度，强化广大干部职工的效率意识和落实意R，提升执行力。
（二）多维推进：激励拼搏奉献荣誉感。在骨干文化取得阶段性成果的基础上，积极引导各部门围绕核心职责总结提炼工作理念和楼道文化，确保中支精神文化与部门工作、员工岗位工作紧密结合、落地生根；不仅把各科室的文化格言装裱上墙，让员工时时刻刻记住自己对中心支行的期望与承诺；还把科室成员“全家福”装裱上墙，让成员时刻记住对部门的责任与义务。组织开展经济金融新业务、新知识、新技能竞赛活动，激励参赛者努力去展示自己团队光彩的一面，在和谐中参与竞争，在竞争中增强了各科室的和谐，不断增强全行员工的归宿感和荣誉感。
（三）内外兼修：提升奋发争先方向感。对“内”号召全行员工从我做起，从现在做起，从点滴做起，努力营造严格、谨慎、规范的服务作风，积极树立诚实守信、服务优良、行为规范、追求卓越的中支形象。对“外”对中支环境建设、服务设施及标识进行规范，统一了行标、颜色、格调、窗口服装等，形成了富有特色的中心支行形象，增强公众认同感。把中支对外窗口―营业大厅打造为集合行政审批、政务公开、电子政务、信息和行政投诉等功能为一体的“五合一”行政服务大厅，并在大厅安装了LED显示屏、橱窗灯箱等，利用声、光、电技术全方位、多角度、系列化地进行品牌形象宣传。
三、坚持文化载体创新，努力在品牌化、特色化、实效化上取得突破
（一）激活动能：以主题教育强本固基。依据地缘优势、人文特色、行业特点和中支实际，针对干部职工的共同关注点、兴奋点、疑惑点，确定“讲学、先学、夜学、帮学、促学”等不同宣传教育方式，先后举办了“赢在中层”中心组专题学习会、“光辉的前景 难忘的历程”系列形势政策报告会、“价值增值型行员”青年辩论赛、“追寻先烈足迹，重温党的历史”等主题教育，开展了签名践诺、重温誓词、交流会、宣讲会、座谈会等活动，使干部职工在活动中受教育，让教育在发展中显实效。
银行薪酬履职报告范文3
本文结合民生银行公司治理实践,就如何加强董事会建设、提高公司治理水平,谈几点看法与体会。
正确区分“三会一层”的职责界面,明确董事会职责定位
在商业银行公司治理中,董事会具有“决策与控制”的职能,居于公司治理的中心环节。董事会的有效运行,决定着商业银行内部治理机制的健全与否,从而直接影响着商业银行的效率与风险状况。有些专家学者认为:“唯有强大的董事会,才有强大的公司。”其正是强调董事会在公司治理中的核心作用。
强调董事会在公司治理中的核心作用,提高公司治理效果,首先要抓好董事会建设。但是,突出董事会的核心作用,并不是说董事会可以在公司治理中“包打天下”、“唯我独尊”,而是应该在正确划分并明晰“三会一层”职责边界的前提下,界定清楚董事会职能定位和工作重点,要保障董事会工作既不能“缺位”,也不能“越位”。从根本上讲,只有保障“三会一层”各司其职又相互配合,才能提高公司治理的整体效果。
以民生银行为例,划分并明晰“三会一层”职责边界及其基本工作机制是通过不断修订《公司章程》来实现的。我们认为,《公司章程》是银行内部的“基本法”或“根本大法”,一个完善的《公司章程》是商业银行法人治理结构高效运营的关键和基础。民生银行成立伊始,即在第一次股东大会上通过自身的公司章程,该章程借鉴现代企业制度的基本要求,对各方的责权利、职责边界进行了约定。但由于当时对现代企业制度的认识不足以及相关部门也缺乏明确的指引,使得最初的公司章程显得比较肤浅(整个公司章程仅有32条)。随着公司治理实践的不断深化及监管部门对公司治理结构监管的不断完善,民生银行公司章程也经历了一个反复修订、不断完善的过程。目前民生银行公司章程已经历20余次修订,几次重要的修订时机主要是在A股上市、《公司法》及《证券法》的出台和修订、监管部门(包括人民银行、银监会、证监会、证券交易所等)关于公司治理法规的出台及其修订、适应申请香港上市要求等时进行的。每次修订我们都十分重视,董事会设章程修改小组,并在法律顾问的配合下,力争使公司章程满足监管要求并适应本行公司治理的实际需求。目前,民生银行公司章程全文23章,共计336条。通过公司章程的修订和完善,民生银行“三会一层”之间权责划分越来越明晰,为民生银行公司治理机制的有效运行奠定了坚实基础。
按照《公司章程》的规定,界定清楚了董事会的职责范围后,确定董事会的重点工作就成为董事会建设首先要解决的问题。本人认为,战略管理、风险管控、绩效管理和不断完善公司治理是商业银行董事会的基本职责,也是商业银行董事会的工作重点。紧紧抓住这四个环节开展工作,才能发挥董事会在公司治理中的核心作用。
在这四项基本职责中,最重要的一项是战略管理。董事会必须为经理管理层明确发展方向、发展目标及发展路径。通过风险战略制订、资本管理及督导完善内控框架和风险管理体系等方式履行风险管控职能。要倡导良好的绩效文化,重点做好高级管理层的绩效管理工作,对高管层组织实施发展战略、风险战略情况以及经营目标完成情况进行的考核与奖惩。对于民生银行,董事会也把建立“公开透明、高效和谐”的公司治理机制作为重要职责,力争不断提高公司治理水平。
经营管理层负责银行的日常经营管理活动,但在经营管理中必须贯彻执行董事会制订的发展战略、风险战略,并根据董事会制订的发展战略、风险战略制订年度经营计划和经营目标,上报董事会审议批准。在民生银行,董事会不直接插手日常经营管理,而是通过制订发展战略、风险管理战略去指挥银行的经营活动,并通过经营绩效的考核与评价,兑现业绩薪酬,来保障战略规划的实施。
然而,按照《公司章程》及相关制度规定,“三会一层”各司其职开展工作,仅仅是完善公司治理的基本要求。从提高公司治理水平和效率的角度讲,仅仅强调“三会一层”各司其职是不够的,还必须强化“三会一层”之间相互协调和配合问题,要形成合力,步调一致。否则,各自为战甚至相互矛盾,公司治理的效率就必然会下降。
董事会作为公司治理的中心环节,必须加强“三会一层”之间的沟通交流工作,对重要问题要通过沟通交流达成共识。本人认为,董事会在公司治理中起核心作用的一个关键就体现在沟通交流环节上。“制度与规定”是冷冰冰的东西,缺乏人情味,有效的沟通交流机制能够促进“三会一层”之间的相互配合,从而提高公司治理的水平。另外一个问题是,商业银行董事长也要有一个良好的定位。在民生银行,本人是董事长,但本人并不认为自己是老板、最高决策者。本人对自己的定位是:董事会的牵头人,会议的主持人。作为董事会的牵头人、协调人,一项重要的工作是加强“三会一层”的沟通交流工作,促进公司治理的和谐高效。同时,作为董事会战略发展委员会的主席,本人工作的重点是战略制订、战略调整,推动战略规划的实施,包括推动战略性的重大改革及经营模式的转变。
董事会要贯彻科学发展观,抓好战略管理
董事会工作不能陷入具体事务,必须高瞻远瞩,审时度势,围绕经营理念、企业文化和发展战略三个环节输出“软实力”,其中经营理念、企业文化决定着未来的发展方向,是银行健康发展的灵魂,而发展战略则是经营理念和企业文化的集中体现。商业银行董事会应在树立正确经营发展理念、优良企业文化的基础上,集中力量编制出一个符合自身实际的行动纲领,这是董事会行使战略管理职能的关键环节。就民生银行而言,我们的董事会主要从战略制订、战略实施、战略调整三个方面强化战略管理职能。
战略制订。2006年,本人当选董事长后,着手处理的第一件事就是制订《民生银行五年发展纲要》(简称《纲要》)。当时,董事会专门设立了工作组召开研讨会,认真回顾民生银行十年发展旅程,研究分析国际国内金融发展趋势,工作组起草了《纲要》。那时我们认为,民生银行已经成功渡过了生存阶段,正步入战略转型阶段。《纲要》分析了实施战略转型的必要性,描述了转型期战略性调整的涵义,确定了战略转型阶段的总体目标,并从公司治理、建立金融控股公司、对外并购、风险管控、国际化、人力资源管理、文化与品牌等八个方面构建了目标体系及其实现策略。本人认为,董事会研究制订发展战略的过程也是董事会内部对重大发展问题充分沟通交流、达成共识的一个过程;发展战略作为一个共同的行动指南和纲领,有利于统一董事会成员的思想认识,也有利于提高未来董事会的决策效率。
推动战略实施。《纲要》编制完成后,经董事会战略发展委员会研究通过,提交董事会审议批准。然后开始组织战略实施,主要举措包括:一是宣讲《纲要》,统一全行思想认识。董事会组织开展了一系列宣传与推广活动,包括印制下发《纲要》单行本、邀请总行相关部门负责人和分行领导班子畅谈五年规划、在分行行长会议上召开“五年发展纲要专题会”、组织《纲要》巡讲团分别到分行进行巡讲。这些活动促进了基层员工对《纲要》的深入理解,得到了全行各级员工的广泛认同,使之成为全行上下一致的行动指南。同时,通过媒体见面会、投资者交流会等多种形式对外宣传《纲要》的精神及民生银行未来的发展蓝图。
二是在宣传推广的基础上,制订《五年发展纲要实施方案》,对《纲要》的实施工作做出具体安排,并编制《五年发展纲要重点工作任务分解表》,推动总行和相关责任部门制订初步实施方案。对于《纲要》的实施进展情况和行内重大改革情况,全面启动监测评估工作,以保障《纲要》的顺利实施及董事会决议的全面贯彻落实。
三是适应战略转型需要,全面实施内部的调整提升。为适应战略转型的需要,董事会借鉴国际先进经验,集中全行上下的智慧,反复研究讨论,推动经营管理层制订了《公司金融事业部改革方案》,对全行公司业务主要产品线和行业线实行事业部管理体制,并重新界定了分行、支行的定位与职能,优化中后台机构设置,按照流程银行的要求打造专业化管理与专业化销售模式。
四是探索多元化、国际化的发展模式。经营多元化、国际化是《纲要》确立的发展方向,根据《纲要》实施方案,在董事会的统一领导下,探索推进多元化、国际化的发展进程,目前以民生银行为主体投资设立的金融租赁公司、基金公司已经开业运营,另外,民生银行于2009年11月26日H股成功发行上市也实现了资本国际化。
战略调整。战略发展规划不是一成不变的东西,必须结合国际国内经济形势的变化以及战略实施过程中遇到的实际问题进行必要的调整,这是董事会战略管理的重要内容。目前,《纲要》已经实施了几年的时间,国际国内经济形势也发生深刻的变化,现在看来,原来的《纲要》还是稍显单薄,内涵不足,因此,民生银行董事会于2010年着手修订《纲要》,进行战略调整。未来目标是要把民生银行办成一家最具特色、盈利能力强的银行,那么,市场该如何定位?如何实现未来目标?这些就成为目前实施战略调整的具体内容。
董事会要明晰风险管理政策,推动实施全面风险管理,做好风险管控工作
依据中国银监会的监管要求,董事会对银行风险负有最终责任,董事会在风险管理中要发挥核心作用。我们的体会是:董事会主要是通过风险管理基本政策的制订、资本管理以及督导完善内控框架和风险管理体系等方式履行风险管控职能,发挥在风险管理中的核心作用。民生银行董事会主要从以下几个方面强化风险管理:
制订年度风险管理基本政策并监督执行
民生银行每年由董事会风险管理委员会牵头,组成领导小组和起草小组,聘请国际知名咨询公司参与,共同编制《中国民生银行年度风险管理指导意见》(简称《指导意见》),该《指导意见》紧密结合宏观经济形势和民生银行风险管理工作实践,指出年度风险管理的关注要点,提出年度风险管理的指导思想和工作目标,明晰风险管理政策、风险标准、风险偏好,并对《指导意见》的贯彻、落实与评估工作提出具体要求。《指导意见》编制完成后经董事会风险管理委员会研究讨论,报董事会审议批准。
《指导意见》作为董事会风险管理工作的纲领性文件,董事会要求全行上下应高度重视,积极贯彻落实。管理层要根据《指导意见》的要求做出具体安排部署,提出定量指标的年度目标值,落实风险管理各项工作的目标责任和完成时限,于《指导意见》发文后15个工作日内报董事会备案。二季度末和年底,管理层要对《指导意见》的贯彻落实情况进行自检、自评和总结,并分别于6月和12月后10个工作日内向董事会风险管理委员会提交专题工作报告。同时,董事会风险管理委员会要加强对《指导意见》执行情况的监督、检查和评估工作,每半年向董事会做一次报告。全行各级机构要将贯彻落实《指导意见》的情况作为银行经营管理工作绩效评定的重要内容。
督导促进建立、健全全面风险管理体系
根据董事会的部署,董事会风险管理委员会会同管理层已经制订了《民生银行全面风险管理体系建设规划》(简称《规划》),并已经提交董事会风险管理委员会和董事会审议通过。在规划期内,民生银行将以建设成为中国银行业风险管理领先的银行为发展愿景,按照巴塞尔新资本协议和COSO全面风险管理总体要求,借鉴国际国内风险管理先进银行的最佳实践,立足于民生银行实际情况,根据业务发展战略需要,坚持“风险与业务发展相协调,风险与收益相均衡,风险与资本约束相适应”的风险管理原则,建设体制完善、技术先进、流程高效、服务优良的风险管理公共平台,大力提升全面风险管理能力,实现民生银行风险管理的六大转变。即:从“单一信用风险管理”转向“全面风险管理”,从“控制风险”转向“主动管理与经营风险”,从“资产负债管理”转向“资本管理”,从“简单关注风控指标”转向“全过程风险管理”,从“经验定性管理”转向“定性与定量结合的管理”,从“静态创利与不良考核”转向“动态风险调整后收益(RAROC)和经济增加值(EVA)考核”。董事会及董事会风险管理委员会将督促管理层依据《规划》要求,建立领先的全面风险管理体系,实施全面风险管理。
督促管理层制订实施《新资本协议实施工作方案》,进一步提升风险管理水平
新资本协议从表面上看是资本充足率计算方法的改进,但其核心是完善风险管理体制和制度,将风险管理视野拓展到全面风险管理,保证银行的稳健经营。因此,为进一步提升风险管理水平,根据董事会部署,由董事会风险管理委员会督办,民生银行已经制订了《中国民生银行新资本协议实施工作方案》,并已经董事会风险管理委员会和董事会审计委员会审议通过,目前民生银行董事会也已审议批准。民生银行实施新资本协议的总目标是到2013 年底前,成为被银监会批准的新资本协议达标银行。
加强超风险限额业务审批管理,强化董事会风险管理职能
为加强董事会对银行重大风险业务的把控能力,切实发挥董事会的风险管理职能,根据董事会风险管理工作的需要,董事会风险管理委员会制订了《中国民生银行董事会超风险限额业务审批管理办法》。风险限额是指董事会在资本耗用、资本收益、风险控制等方面设定的额度、条件及标准,超风险限额业务须经审批后方可办理。董事会风险管理委员会将受董事会授权,负责设定与调险限额,审核超风险限额业务的审批要件,并遵照节约资本、提高收益、降低风险的原则进行审批与管理。
完善资本管理制度,加强资本管理与规划,努力保障资本充足
为了强化民生银行的资本统筹管理,强化资本约束观念,提高资本配置效率,董事会战略发展与投资管理委员会牵头修订了《中国民生银行资本管理办法》。新修订的《资本管理办法》进一步明确了民生集团层面的资本管理架构、工作要素和相关部门的工作职责等内容。同时,根据《中国民生银行资本管理办法》,制订了《中国民生银行董事会资本分配与考核管理办法》,其基本原则是根据经营环境和融资环境的变化,建立资本提前配置和有偿使用机制,明确对经营管理层的资本考核指标、资本分配流程和资本考核与评价等具体内容,目的是防止发生资本充足率失控的现象。另外,董事会也加强了资本规划管理,2009年8月份,根据银监会的监管要求(资本充足率不低于10%),民生银行董事会战略发展与投资管理委员会牵头制订了《中国民生银行2009〜2011年资本规划》、《中国民生银行2009〜2011年资本补充规划》,力争保障资本充足稳健。
建立风险报告制度,确保董事会的风险知情权
董事会及其风险管理委员会必须有渠道获取有效的风险信息,而且风险信息必须及时、准确、全面、易于理解和重点突出,否则,董事会无法履行风险管理的指导与评估职责。为此,董事会风险管理委员会制订了《中国民生银行董事会风险报告制度》,对风险报告的内容、时限、报告方式以及隐瞒不报的责任等都做了明确规定。风险报告制度的建立,确保了董事会的风险知情权,有利于发挥董事会在风险管理中的核心作用。
完善绩效考评制度,发挥董事会绩效管理职能
董事会绩效管理的主要对象是董事会直接聘任的高级管理层人员,其绩效管理职能首先要倡导积极健康的绩效文化,健全激励约束机制。一般而言,董事会绩效管理要以发展战略为导向,建立绩效考评制度,不断完善绩效考核的指标体系,并严格依据考评结果兑现奖惩,就能够有效发挥“指挥棒”的作用。在民生银行,董事会绩效管理主要工作从以下方面着手:
建立高管人员尽职考评制度
为了建立、健全高级管理人员的激励约束机制,引导高级管理人员不断提升胜任能力,促进经营目标的实现,董事会研究制订了《民生银行高级管理人员尽职考评试行办法》。在民生银行,高级管理人员尽职考评是董事会发起组织的,基于高级管理人员履行岗位职责,完成董事会下达的经营管理目标情况所进行的考评工作,不同于上级组织部门发起和实施的领导班子及成员年度综合考评。高级管理人员的尽职考评内容分两个部分即领导力综合评价和绩效考核。依据制度规定,董事会每年组织一次考评工作,由董事会薪酬与考核委员会具体组织实施。
不断完善绩效考核指标体系
早期民生银行绩效考核指标比较注重净利润指标的完成情况,而且考核指标单一。近年来董事会根据《纲要》的要求,为了提高经营效率,降低经营成本,注重股东回报,修订了高级管理人员关键经营业绩考核指标体系,考核指标扩展到净利润、净资产回报率、市值增长率、不良资产率、营业费用占营业净收入比例。近期,民生银行董事会薪酬考核委员会又进一步完善高管人员绩效考核指标体系,增加了风险调整后资本收益率的考核指标,这对于提高全行资本收益水平、风险管理水平将起到很好的积极作用。
督导管理层完善对分支机构的绩效考核
董事会应督导经营管理层按照董事会确定的经营发展理念和战略发展目标,结合战略转型和业务结构调整的需要,完善对分支机构的绩效考核指标体系和考核制度,引导全行“一盘棋”地去争取实现战略发展目标。比如,为贯彻民生银行董事会提出的“资本约束理念”,董事会在考评上引导高级管理层必须在资本约束下实施精细化管理,改变高资本消耗和粗放式的传统发展模式。同时,督促高级管理层建立以资本收益为核心的考核体制,开展对分支机构资本收益考核,促进各分支机构节约使用资本,鼓励分支机构转变经营理念和经营模式,大力发展中间收入业务,积极采取差异化发展政策,尽快改善客户结构、业务结构和盈利结构,提高资本收益和整体经营效益。
加强董事会自身建设,提高公司治理效率
民生银行是一家民营经济为主体的股份制银行,产权清晰,股权比较分散(单一最大股东也只占股份的百分之几),主要股东都是国内著名的民营企业家。这种股权结构决定了民生银行的董事会、股东大会具有高度民主化的决策机制。因此,在民生银行董事会的讨论中,董事踊跃表达观点甚至出现激烈争论,是常有的现象。
本人向来认为,股权结构合理,产权关系明晰,是建立良好公司治理的重要基础,由此产生的民主决策也有利于董事会和股东大会的科学决策。这本身不是什么坏事情。但是,新闻媒体往往不这样看。媒体一看到董事会公告中有反对票,就得出“民生银行董事会争斗”之类的结论。其实,每年民生银行董事会都要召开多次会议,审议上百个议案,每年总会有董事对议案提出异议,从而投反对票或者弃权票。这在民生银行是一件再正常不过的事了。难道每个议案都全票通过就正常了?难道董事会一团和气没有争论就正常吗?在本人看来,存在争论和反对票,恰恰表明了民生银行公司治理的优点和民主决策的特点。
另一方面,股权分散、决策高度民主化,虽然有利于科学决策,但容易产生不同意见,往往影响董事会的决策效率。因此如何构建“和谐、高效的董事会”就成为民生银行的面临的一个重要问题。
2006年本人当选董事长以后,就把“公开透明、和谐高效”作为公司治理的追求目标,并采取多种措施以加强董事会的自身建设,提高董事会的决策效率,其主要如下:
加强制度建设
从2006年下半年开始,我们修订或者重新制订了近40项公司治理的制度,包括议事规则、工作程序、关联交易管理办法等等,本着“公开透明”的原则,完善制度建设,优化决策程序。比如修订后的《董事会议事规则》把董事会会议分为“决策性会议”和“非决策性会议”,即增加了“非决策性会议”制度,并制订了“非决策性会议规则”。简单地说,就是把务虚和决策分开,每个季度董事会要召开一次议事务虚会,努力把它办成全体董事信息共享、沟通协调、达成共识的交流平台,董事们可以把各种声音充分表达清楚。但到了决策时间,董事就要独立行使自己的表决权,不能再议而不决。再比如,原来董事会专门委员会职责范围不够明晰,工作程序也缺乏可操作性,必须修订。因此,我们借鉴国内外董事会专门委员会运作的经验,根据公司章程赋予的委员会职能范围,细化了各个董事会专门委员会的职责权限,进一步明确了董事会专门委员会的工作程序(工作程序分为提案工作程序、决策事项工作程序、报告工作程序、临时特殊提案处置程序及反馈,提案工作程序又分为提案动议、提案审议、提案提交),使专门委员会的工作细则更具有可操作性。同时,根据不同委员会的职责范围,确定其授权决策事项。
强化董事履职责任
为强化民生银行董事自律约束,促进董事勤勉尽责,提高董事会及其专门委员会的工作水平,民生银行制订了《中国民生银行董事履职尽责自律条例》。该条例明确了全体董事的义务,规定了基本职责、尽职要求、不当行为及失职问责,并对董事履职情况进行评价与通报。对董事履职情况,民生银行监事会每年都要进行监督,出具监督评价报告。
做实董事会专门委员会工作
首先,从制度上强调委员会工作的重要性,我们规定:“董事会决策性会议提案必须先由董事会专门委员会研究,讨论通过后再提交董事会审议,委员会审议不通过的议案一律不上董事会。”
其次,明确委员会的工作程序和授权事项。
再次,制订董事会专门委员会年度工作计划,明确年度工作目标。
最后,委员会主席要向董事会报告议案在委员会讨论的情况、表决的情况以及不同的意见。
民生银行的体会是:委员会工作做实了,董事会决策效率和决策水平就容易提高。据统计,2009年董事会战略发展与投资管理委员会共召开会议10次,风险管理委员会召开会议5次、审计委员会召开会议7次、关联交易控制委员会召开会议7次,提名委员会召开会议4次、薪酬与考核委员会召开会议3次,共审议公司财务报告、决算、年度预算、不良资产的核销,设立信用卡公司、设立民生村镇银行等提案100多项,为董事会的高效工作和科学决策打下坚实基础。
实行独立董事上班制度
依据国际经验,设立董事会专门委员会的一个重要目的在于发挥独立董事的专家作用,以强化董事会工作的有效性。但是,独立董事一般为兼职董事,多为社会名流或专家,工作繁忙,很难有时间和精力去履行董事义务,因此,独立董事及以独立董事为主席的专门委员会就很难有效地开展工作。为解决这一矛盾,民生银行自2007年3月份开始实施了独立董事到行内上班制度,规定独立董事每月上班1〜2天,并为独立董事安排了专门的办公室和办公设备。目前6名独立董事均能够按规定执行上班制度。民生银行董事会下设6个专门委员会,其中5个专门委员会的主席由独立董事出任,独立董事上班制度将有利于推动专门委员会工作的开展。从实施情况看,独立董事上班的主要工作是:研究所属委员会的工作事项,研究并确定委员会提出的议案,听取管理层或总行部门的工作汇报,讨论制订相关制度等。
据统计,2009年董事会6名独立董事累计到行内工作超过60个工作日,工作内容函盖课题研究、主持委员会日常工作、听取业务部门汇报、提出专业性指导意见等,有力地促进了委员会和董事会的工作。
加强董事培训
董事培训是董事会加强自身建设的一项重要工作。为此,民生银行每年都制订《董事培训计划》。通过专家讲座、同业研讨会、出国考察、参加监管部门统一组织的培训等形式的培训活动,使得本行董事会成员能够跟踪国内外先进公司治理的模式和实践,学习金融和商业银行经营管理的新知识新理念,了解国际国内经济形势和宏观经济政策,熟知各项监管法规,深入了解本行经营状况。通过培训,有利于提升董事会的决策能力、决策水平和决策效率,迎接多元化、国际化的挑战,保障银行战略转型和战略目标的顺利实现。在2009年,利用四次董事会非决策性会议平台,先后聘请国内外著名学者、投行专家、监管部门领导,给全体董事做了12个主题培训。2009年下半年,还安排了一次董事、监事到欧洲国际化大银行的考察、学习活动。
打造研究型董事会
主要方法是以董事会专门委员会主席或独立董事为主体,结合公司发展的实际需要,精选调查研究课题,开展调查研究工作,形成阶段性研究成果,为董事会主动性决策提供科学依据,为公司经营管理提供前瞻性的指导意见。2008年,根据《纲要》和董事会的相关决议,精选出九个研究课题开展研究,到2009年初,这九个课题全部完成,质量非常高,并得到了银监会和证监会领导们的高度评价。2009年董事会成立了专题研究小组,研究公司价值管理、品牌建设问题,确立未来公司价值管理和品牌建设的目标体系,拟定品牌建设规划和相应策略,不断提升公司品牌形象。董事会风险管理委员会先后就微小企业贷款、信用卡业务风险、董事会风险治理、董事会风险指标体系、通胀预期下的信贷行业趋势及调整、通胀预期下民生银行业务发展等内容开展了六项调研工作。
建立信息交流平台,加强信息沟通
实践表明,影响董事会及其专门委员会决策效率和决策水平的一个重要因素是缺乏足够的信息。信息不及时、不对称,直接影响对议案的讨论和决策。为此民生银行建立了多层次的信息沟通机制,搭建信息交流平台,加强董事会、监事会和管理层之间的信息共享及沟通。主要措施包括:逐步完善经营管理层面向董事会的经营报告制度及重大事项报告制度;建立董事会专业委员会与总行相关部室工作对接联系制度;编辑《董事会工作通讯》(2009年有12期)、《内部参考》(2009年出了50期),及时反映董事会重大决策、中心工作及热点问题,从而促进董事会与监事会、经营管理层的沟通;专门委员会组织的内部调研与座谈。另外,独立董事上班制度、董事会非决策性会议平台本身也是加强信息沟通交流的重要渠道。
银行薪酬履职报告范文4
银行业曾经是个“只进不出”的好去处：收入高、福利好。但随着利率市场化程度加深、监管规范增强、同业跨业竞争加剧，银行业赚钱的时代落幕，加上职业发展空间逼仄，外面的世界更为精彩，从2015年开始，越来越多的银行高管告别了这个“金饭碗”行业。银行业资深人士的离职潮，虽然在当下对银行业不利，但是从长远来看，这或许能起到倒逼银行业加速转型的作用。
银行业高管变动频繁 金饭碗魅力不在
向来有“金饭碗”之称的银行业也开始渐渐褪色。在行业整体利润增长乏力、薪酬改革不断推进的大背景下，银行高管离职屡见不鲜。
66位高管“流失”
2016年6月16日，百度披露，光大银行原资产管理部总经理张旭阳正式加盟百度，出任分管百度金融理财和资产管理业务的副总裁。这并非孤例。年初，中国建设银行原网络金融部总经理黄浩也出任了蚂蚁金服集团总裁助理。在今年3月，又有两位上市银行行长、副行长宣布请辞：兴业银行时任董事、行长李仁杰因为任职年龄原因，提请辞去董事、行长职务；农业银行高管李振江因工作调整，辞去副行长职务。其中，李仁杰更是自2002年受聘为兴业银行董事、行长，任职14年间，兴业银行资产总额与年实现净利润持续稳健增长，净资产收益率、资产质量等主要财务指标多年保持业内领先。
对于16家上市银行来说，类似的离任公告已经一而再、甚至再而数十次的出现。根据上市银行的公告进行统计，在2015年年初至今年3月底的15个月时间内，已经有66位上市银行的“董监高”辞职，其中逾半数是上市银行高管，涉及岗位从行长、副行长到风险总监不等，可以说都是绝对资深的银行家。值得一提的是，16家上市银行中，有14家出现了行长、副行长离任，仅招商银行和南京银行没有出现行长或副行长变动。对于任何一家上市银行来说，行长在具体业务层面的统筹能力都是毋庸置疑的，行长以及副行长的更迭甚至可能对银行的业务和战略产生一定程度的影响。
如此高频、甚至是高比例的“董监高”变动，显然并不是一句“人在江湖，身不由己”就能解释的。从公告中披露出来的离任原因来看，工作调动、身体原因、年龄原因、任期届满、个人原因是银行家们辞职的主要理由。此外，对于上市银行来说，“董监高”的离任只是人才流失的冰山一角，在信息披露不能覆盖的“冰面”以下，中层员工和一线员工的离职规模更加庞大。
国外银行裁员势头有增无减
国内银行的日子不好过，高管变动频繁，放眼国际，多家全球大银行也在 “水深火热 ”之中。2015年以来，有多家国际大银行相继裁员。3月，富国银行宣布将裁员1000人；5月，摩根大通宣布明年裁员5000人，将更多依赖新技术的运用；6月，汇丰银行宣布全球重整计划，裁员五万；7月，美国银行宣布二季度裁员近3000人，巴克莱宣布将裁员3万人降成本。过去5年间，华尔街六大银行裁员已达8万人。
但是，裁员还远未结束。花旗银行从 2016年1月开始裁员至少2000人。据统计，今年伊始至未来的一段时间内，全球银行业总计划裁员数将超过15万人。此外，美国银行、巴克莱银行、德意志银行、法国兴业银行等10家世界知名银行也宣布了裁员计划。
据路透社近日报道，英国渣打银行将进行大刀阔斧的改革，计划裁撤全球 17% 的雇员约15000人，通过出售新的股份来筹集约51亿美元资金。渣打银行预计，到2018 年裁员15000人将节省29亿美元的成本支出；出售和重组超过三分之一的贷款，约合1000亿美元。渣打银行被迫进行如此大规模的改革，主要原因是收入和利润的连续下滑。
除此，德意志银行也宣布全球裁员，德意志银行声称将削减9000个全职岗位，取消在10个国家的业务。此外，大约6000个外包职位也将被撤销。这意味着该公司将在全球范围内裁员 1.5 万人。
弃“金饭碗”： 银行高管辞职去哪儿？
与此前换届期间银行高管变动相比，银行高管离职打破了银行“圈内”循环的惯例，越来越多的人跳往“圈外”。进入2016年以来，越来越多的银行高管选择走到体制之外，开始了新的职业生涯。在银行业转型、新金融崛起的背后，更大的时代背景在于中国经济的转型。
蚂蚁金服首席战略官陈龙在最近的一次演讲中提到，这个时代的中国经济是一个消费驱动和技术驱动的新经济，新经济需要新金融，就是以新技术来做的大众金融、普惠金融和消费者金融。
央行副行长潘功胜在央行研究局出版的《新金融时代》一书的序言中也提到了同样的趋势预判。他认为，互联网金融在我国的兴起，最初的动力主要来自互联网公司开展金融业务，产生了所谓的鲶鱼效应。经过这几年的发展，互联网公司和金融机构对互联网金融的理解逐步深入，传统业务和新兴业务的融合明显加快。
一位转型互联网金融的银行大佬表示，重新选择新的职业轨道，主要还是希望可以打出一片新天地，做一些更创新、更有意义的事。
银行业离职潮频起的多种内因
席卷银行的辞职潮，2015年时还只是基层员工和中层人士，如支行行长、分行行长。到了2016年，却已经向核心高管团队渗透。
业内人士分析，以前银行高层通常都是在大行、股份制、城商行流动，实现升职加薪；也有房地产和其他金融机构来挖，但是大部分都在银行体制内流动，很少流动到银行业体制之外。
但如今，体制内的诱惑也留不住人了，某上市银行的高管一语点破玄机，“银行的业绩压力越来越大，导致员工压力倍增，收入却在减少。”
员工薪资普遍下降
近期有媒体报道，某商业银行已调整全行的晋升规则和考核分配机制，员工普遍绩效降幅在30%～50%之间。底下的分行受影响更加明显，该行的福建分行因为贷款不良率过高，员工绩效奖金几乎拿不到，只拿3000元至4000元的基本工资，扣完“五险一金”后，薪水大显单薄。这家银行信用卡中心的部门经理原本年薪是30万到50万元，跳去一家互联网金融公司后年薪涨至200万元左右。
另据透露，国有银行和股份制银行的支行行长原本年薪就很高，比如一个股份制银行支行的行长一般年薪都在100万至130万之间，但他们跳到互联网金融公司后，薪酬一般还能翻个几番，最高的居然能拿到千万年薪。
当然，互联网金融公司的收入之所以诱人，除了基础高薪外，还会给出股权激励，一般企业的高管都能拿到比例不低的公司股权、期权，而这部分的价值显然极具想象和诱惑力。
体制改革动力不足
国有银行改革目前进展缓慢，由于近几年银行利润增速虽然下滑，但是总利润还在增长，尚未进入负增长，大量不良贷款被隐蔽，因此，国有银行经营表面上看来还是欣欣向荣，因此改革的动力就难以产生。
实际上，在经济下行的压力下，国有银行的经营已经举步维艰：
不良贷款率不断攀升
传统银行业由于政策管制、体制惯性、历史包袱等原因，与时代的发展有些脱节了。
一方面银行捧着牌照吃利差的日子不复存在，经营压力比较大；另一方面整个宏观经济下滑，信用环境恶化，造成银行坏账较多，不良贷款率不断攀升。部分公布的数据显示，平安银行不良贷款率1.32%，较年初增长0.3个百分点；南京银行、华夏银行的不良贷款率分别为0.95%和1.35%，较年初各增长0.01个百分点和0.26个百分点。
据了解，银行坏账正在转为员工的业绩考核，如果碰上一笔大坏账，责任人的绩效工资甚至可能会被扣成负数。
业务量减少销售任务增大
根据报道，由于今年央行多次执行降息降准政策，使得银行贷款、理财产品等商品的出售面临较大压力，而且银行方面的销售任务也逐渐增大。一位银行工作人员表示，部分支行第三季度的贷款指标排行垫底，而且一笔400万元的贷款发生逾期不还的情况，这下子将近6000元的季度奖直接扣发。如果平摊到每个人，就等于月薪直降2000元。
“这笔贷款逾期之后，对此负责的业务经理也主动辞职了。听说他为了提升贷款业务量，做了违规担保。”该银行一位工作近10年的员工表示。据她分析，从2015年开始，总体经济形势下行、互联网金融冲击、市场资金成本升高这些因素都削弱了银行业的盈利能力。而今年不良贷款增加得又厉害，银行的净利润就跟着往下走了。
蛋糕有多大竞争就有多激烈
当今，消费金融领域已经变成商业银行、消费金融公司、小额信贷公司、电商、P2P等机构抢食的万亿市场。此前多家银行已经在消费金融领域开疆拓土。2015年11月20日，由中国邮政储蓄银行（以下简称“邮储银行”）与星展银行等创立的中邮消费金融有限公司（以下简称“中邮消费金融”）正式成立，成为又一家银行系消费金融公司。然而，在目前经济下行的大环境下，信贷资产质量压力依然很大，中邮消费金融相关负责人认为，就消费金融而言，在风险防控方面，目前较为迫切的就是建设好社会信用。
其实，就银行拓宽消费金融领域而言，邮储银行和星展银行早已不是先例。在北银消费、中银消费、四川锦城消费和捷信消费金融公司4家最早成立的消费金融公司中，就已经有3家银行参与其中。近一年来，银行系消费金融公司的队伍不断壮大。
据不完全统计，除了北京银行、中国银行、成都银行、邮储银行和星展银行以外，兴业银行、招商银行旗下永隆银行、湖北银行、徽商银行、南京银行、重庆银行、杭州银行等多家银行亦在消费金融领域布局。
消费金融市场之所以成为众多机构抢食的肥肉，与其隐藏的市场潜力密切相关。2014年中国消费信贷规模达到了15万亿元，同比增长24.7%，其中互联网消费金融的交易规模约60亿元，P2P约100亿元。相关人士认为，目前消费金融市场发展迅猛，未来10年应该是中国消费金融发展的黄金发展期，消费信贷市场蕴藏着巨大的商机，市场的进入者会越来越多，但竞争也会越来越激烈，在优胜劣汰的自然法则下，必将会有更多的人逐步离开。
外因：新兴金融业态猛烈冲击
中国银行业协会日前的《中国银行业发展报告（2016）》认为，受中国经济增速放缓和结构调整等因素影响，银行业风险压力持续增大，但整体风险可控。2016年行业风险压力依然不小，多措并举管理不良资产将成为主要任务。
报告称，2016年中国经济下行压力依然较大，经济结构调整及产能过剩治理仍将持续推进，银行业资产质量将持续承压。债券市场违约事件增多导致银行业投资风险上升，利率汇率市场化深入推进将使市场风险和流动性风险管理难度加大，行业外部风险加大将导致输入性风险加大。
严格控制资产质量风险，遏制不良贷款上升成为银行业风险化解的首要任务。2016年银行业要在传统方式之外寻求多种渠道处置不良资产，灵活运用不良资产批量化处置、信贷资产证券化等方式，提高不良资产回收效率和回收价值。
近年来，中国银行业告别过去的高速增长，业绩增速呈现放缓态势。报告认为，中国银行业盈利增速或将进一步放缓。
报告指出，2016年商业银行中间业务收入有望继续保持快速增长，零售业务和金融市场类业务快速发展有助于支撑盈利增长。但银行业资产质量仍将面临较大压力，资产质量仍将持续侵蚀银行业利润。综合来看，2016年银行业盈利增速将呈微幅正增长。
从外部原因来看，之所以会出现高管“离职潮”，一方面是受宏观经济下行和互联网金融冲击，传统银行经营压力加大；另一方面，银行业2015年年报显示，受国企领导限薪令的影响，四大国有银行董事长、行长级别的高管薪酬由2014年100多万元“腰斩”至2015年50万元左右。以工商银行为例，2015年，时任董事长姜建清和行长易会满的税前合计总薪酬都是54.68万元，其中已支付的税前薪酬为44.8万元，与2014年的113.9万元和108.9万元相比，缩水一半。
相比之下，互联网金融行业的薪酬呈现大幅上涨趋势。《2016年中国互联网金融人才白皮书》显示，互联网金融行业新员工的起薪水平通常在10万年薪左右，具有2-3年工作经验的熟手通常能够实现收入上涨50%，骨干员工的收入水平在25万-35万之间，主管收入水平约为45万元。随着一级级上升，一级部门负责人通常能拿到250万元的年薪水平。
除了薪酬，银行高管加入互联网金融往往还会获得价值不菲的期权，如果企业发展得好将有不错的升值空间。一方面是传统银行业的待遇呈下滑趋势，另一方面是互联网金融公司在待遇方面毫不吝啬，银行高管转战互联网金融也就不难理解了。
与银行理财改革的缓慢脚步呈现出明显对比的，是互联网金融的快速崛起。
如今，以大数据、云计算、移动互联等为代表的新一轮信息技术创新浪潮正推动着互联网金融的快速崛起，以用户为王、产品优先、简约极致的互联网思维也不断撞击着传统金融领域的大门。其中，以2013年余额宝在短时间的迅速扩张为代表，先后出现了一大批互联网金融产品，如支付宝、余额宝、京东白条以及众多P2P公司等，其业务涉及领域从第三方支付结算，到对银行存款的资金分流；从个人消费信贷，到小微金融业务，不断地向银行的零售客户渗透并蚕食银行的固有市场。
业内人士认为，这些大型互联网公司及拥有众多客户资源的非金融企业之所以能够切入到金融领域，关键在于其每天有大量的、持续的新信息产生。在当今的大数据背景之下，这些大型集团公司特别是互联网企业拥有众多的用户资源，通过对用户使用习惯的追踪，将产生出大量多维度的信息数据，这就意味着互联网公司拥有了银行生产信息的功能，这在根本上具备了提供金融服务的必要条件。
“如果说这些互联网企业仅仅只是具备了和银行一样的生产信息的功能，并止于此，那么互联网金融也不会如此普遍。互联网金融之所以能够深入人心并且改变人们的生活方式，在于其以用户为王的互联网思维。互联网企业将用户产生的信息数据进行深度挖据和分析，刻画出用户可能的金融服务需求，通过极佳的用户体验将相应的产品推介给用户，从而替代了银行的部分功能。”有专家指出。
对此，业内专家认为，习惯于突破传统的互联网金融，正释放着强大的生命力，对于想在金融领域大展拳脚的资深人士来说，这的确是一个极具吸引力的选择。
高管离职潮倒逼银行业变革
对于金融行业而言，人才是最核心的竞争力。人才流失对商业银行稳健经营能力产生冲击，不利于商业银行持续提升经营能力，影响企业整体工作氛围，同时也为商业银行造成人才重置成本等损失。因此，如何吸引并留住人才，成为当下商业银行的一大重要命题。
普益标准研究员匡宸郗也表示，在未来，互联网金融与商业银行之间的竞争只会愈演愈烈，如今银行业资深人士的离职潮，虽然在当下对银行业而言是一个非常不利的现象，但是从长远来看，或许能起到倒逼银行业转型的作用。
薪酬激励机制改革
股份制商业银行因为股权结构不同，运作管理更趋市场化，经营理念更加开放，经营策略更加灵活，是我国银行业探索先进经营理念和管理方式的先锋，应当通过建立并完善科学的管理机制和市场化的管理模式，构建现代化企业的人才管理体系，通过有效的薪酬激励机制和科学的考核体系，吸收并积累优质的人力资本。科学合理的薪酬激励机制不仅能够激励员工努力工作，提高商业银行经营效益与效率，而且还能有效降低银行的监督成本，实现商业银行价值最大化。
目前我国股份制商业银行薪酬结构包括了基本工资、绩效工资、奖金和福利等。在这样的薪酬结构中，固定薪酬通常占比较高，这与员工对企业所做的贡献联系有限；浮动薪酬的比例又较小，而它与员工的绩效表现更加直接。如果保持现有的薪酬结构不变，将可能挫伤员工的工作积极性，影响其价值的发挥。
由于近年来传统的薪酬结构已经不能适应股份制银行乃至银行业的发展，导致人才不断流失。积极地改善员工的薪酬激励机制，已经迫在眉睫。著名经济学家厉以宁之前表示，一些发达国家从19世纪晚期就开始试用职业经理人制度。相比之下，中国起步比较晚，目前最缺成熟的职业经理人市场。而众所周知，市场化的薪酬激励手段是建立职业经理人的关键。
当今在以人为本的管理理念下，对股份制商业员工进行市场化的薪酬激励有利于银行更好的生存和发展。员工是股份制商业银行最重要的资源，对他们的激励影响着银行未来的发展，也间接影响银行业服务实体经济的能力。薪酬激励不仅是一种物质激励，它更考虑到了员工成就感和自我价值的实现，巧妙地运用薪酬激励，不仅可以激发员工的工作热情，而且可以吸引外来人才。
我国股份制商业银行对薪酬激励的理念往往认识不够，部分银行目前的激励多集中于一线销售人员，而银行员工并不仅仅包括销售人员，还包括管理者和专业技术人员等。这些人员的绩效应当如何考核，如何体现其价值，如何体现公平性原则，却往往被考虑得很少。
改善股份制商业银行的员工薪酬激励现状，首先要树立正确的薪酬价值观，建立一种以绩效为导向的文化氛围，使员工树立一种与企业的发展目标一致的薪酬价值观，只有这样薪酬的激励作用才会发挥效力。其次，要采用浮动的薪酬结构，使员工的报酬与其贡献率成正比，削减固定收入部分的比重，加大浮动比例的报酬。当然，这种体系是建立在完善的绩效考核体系之上的，合理有效的绩效可以为薪酬激励提供有力的依据。此外，员工持股与股票期权计划作为长期激励手段，由于可以将员工与银行的利益紧密结合为一体，开始愈加受到西方先进银行管理层的重视，也成为我国股份制商业银行探索科学激励机制的一大方向。
具体来说，股份制商业银行应完善薪酬福利体系，从薪酬结构、薪酬核定、薪酬支付等方面进行统一和规范，明确薪酬分为基本薪酬、绩效薪酬和福利三部分，且根据公认的市场化薪酬原则，员工薪酬应为密薪制。基本薪酬是为保障员工基本生活而支付的劳动报酬，主要依据岗位的相对价值、服务年限和个人能力素质等因素进行分配；绩效薪酬与考核挂钩，根据员工的履职情况、工作业绩和价值贡献等确定，体现“按绩付薪”，发挥薪酬的激励和约束功能；福利分为法定福利和企业福利两大类。应以市场为导向，建立与本行发展相匹配的薪酬增长机制，以业绩论英雄，凭数字说话，多劳多得，增强薪酬水平的市场竞争力。推行年薪制、协议工资制等市场化激励模式，以市场化的薪酬吸引人才。针对核心人才、价值人才、高端紧缺人才，进一步提供具有吸引力的薪酬，加大优秀人才引进力度。
强组织创新和机制创新
有业内专家分析称，对于银行圈中的高管层来说，物质事实上只是其是否跳槽的原因之一，有时候他们更加追求的是自我价值的实现。
“在商业银行的体制中，高管层很多大胆的想法、创新的理念很难得到认可，加之冗长的审批条线，到最后大概率事件是不了了之，压制了创造力，这与商业银行追求稳健、谨慎的风格有一定关系。而在互联网金融企业，任何创新的想法都可以在短时间内得到有效地执行，且这些企业不仅在为人们的生活提供便利，更在改变着人们的生活方式，这样的成就感也许是推动银行高管们勇于跳出银行圈的重要动力。”匡宸郗说。
银行薪酬履职报告范文5
【关键词】股份制商业银行 合规文化建设 思考
近年来，云南省辖内股份制商业银行异军突起，各股份制商业银行昆明分行的合规机制建设已初步完成，合规风险管理正在逐步推进与实施，各行在探索和建设合规文化方面已经做了大量工作。就各分行而言，具体的合规管理模式、推进进程因各自总行的管理模式、分行业务规模与发展阶段不同而各有异同，也因各分行对合规风险管理的重视程度等主观原因而参差不齐，合规风险管理工作推进的深度与广度存在差异。但同时也暴露出一定问题，如部分分行在合规文化建设上存在种种缺失，约束了股份制商业银行的管理和发展，影响了股份制商业银行的形象，值得管理者思考和解决。
一、股份制商业银行合规文化建设
（一）银行的合规文化
合规指银行遵循法律、条例、准则、相关的自律组织标准和行为守则的活动。合规风险是指银行因未能合规而可能遭法律制裁或监管处罚、重大财务损失或声誉损失的风险。
银行的合规文化是根据巴塞尔协议规定的合规风险衍生出来的关于银行如何规避此类风险的管理方式的一种界定。
金融企业自身工作性质、经营产品以及金融服务的特殊性，决定了它的风险性大、规范性强，对合规经营、合规管理的要求比较高。人们对金融企业的合规问题越来越关注、越来越重视。
(二)股份制商业银行合规文化建设现状
1.构建了有效的合规风险管理体系。第一，根据自身发展情况适时在分行设立了独立的合规管理部门，明确工作职责，理顺工作流程。第二，搭建了合规管理框架，通过《银行合规管理政策》、《内部控制制度管理办法》等逐步明确了各级组织机构的合规管理责任和符合该行自身特点的合规管理模式。第三，以“科学合规”、“主动合规”、“全面合规”为合规管理总体思路，启动合规手册项目，积极探索信息科技对合规管理的支撑。第四，建立和完善相关制度，及时改进和完善与国家法律法规、上级行规章制度不一致的规章制度、管理办法；对梳理、归纳的各个合规风险点，属于制度不完善、空缺或制度老化而产生的风险，制定或完善相关制度；对因制度执行不到位而产生的风险，强化执行力建设和精细化管理。
2.形成了有力的合规文化氛围。一是各分行编制和印发了《合规宣传手册》，以通俗易懂的形式传播合规知识和合规管理体系，倡导全行上下“做合规之人，行合规之事”；二是各分行在全辖范围内组织开展形式多样的合规知识竞赛、上岗培训、业务培训、演讲比赛等活动，在对全辖员工的培训课程中增加合规内容，增强了员工的合规意识和风险防控能力。
3.逐步建立合规风险识别与管理流程。基本设立了以条线式报告为主的合规风险报告路线，履行业务合规性审查职能。目前，合规风险管理系统已上线运行，在授信和会计业务条线率先建立起合规指南、操作指南以及合规风险评估体系，实现了岗位职责、岗位合规、风险控制措施的“三个结合”，合规管理工作迈上新台阶。
4.强化三大机制建设，把合规文化建设落到实处。一是建立有效的合规评价制度。把合规经营、案件防控与领导干部履职考核挂钩，通过绩效考核的导向作用正向引导各级管理者加强合规管理，降低违规机率；二是建立履职监督检查机制。通过整体移位检查、合规巡查等方式，加大检查力度和频率；三是建立严格的责任追究机制，树立“零容忍”理念。如在OA办公网中建立“啄木鸟信箱”，面向所有员工，征集对合规文化建设的建议，对于提出的重要建议被总、分行采纳的员工还给予一定奖励。
5.跟踪和评估监管意见和监管要求的落实，保持与监管机构的日常有效沟通。
（三）股份制商业银行合规文化建设中面临的问题
1.合规文化建设地位边缘化。在有些股份制银行中，认为合规文化建设与存、贷款业务发展相比，不能直接创造效益和价值，因此往往处于边缘化的地位，重视程度不够。
2.合规文化建设深度与广度不够。主要表现在形式上而不是在内涵上下功夫，对合规文化建设的关键、基础、载体和主要手段研究不够，目标不明，措施不力，效果粗浅。
3.缺乏鲜明的个性特色。股份制银行的合规文化建设往往是模仿、复制、移植其他行业或银行的合规文化，形式和内容大同小异，没有行业特色，更没有个性创意，难以形成适合自身可持续发展的合规文化。
（四）股份制商业银行合规文化建设不到位的原因分析
1.对合规文化建设作用认识不到位。由于股份制商业银行成立时间较短，创业初期工作重心主要放在业务发展上，对合规文化建设问题没有引起足够重视，更没有从理论高度上去认识和研究它，没有成立专门的组织和策划机构，将其职能随意挂靠在其他部室中，致使合规文化建设缺乏完整性和系统性。
2.经营管理者目标不到位。股份制商业银行多以业务经营指标作为主要考核内容，造成分支机构领导均将主要精力集中在抓业务指标的完成上，图眼前现实利益的多，很少考虑工作的计划性和长远发展规划。有的认为合规文化建设是一个短期见不到实效、属于未来远景的事，因此不愿意花过多的精力、物力和财力去研究和落实。
3.员工风险管理意识不到位。一是员工诚信正直的道德观念和合规意识不强；二是银行内部相互博弈，制约了政策和程序的制定与执行效力；三是“以信任代替管理、以习惯代替制度、以情面代替纪律”的不良文化仍然是银行内的鬼魅幽灵。
4.机制与文化建设匹配不到位。股份制商业银行的机制建设主要集中在业务发展和风险控制上，很少在合规文化的人力、物力、财力配套建设上给予激励，从制度上给予保障，因而很难落到实处、见到成效。
二、对股份制商业银行加强合规文化建设的建议
针对股份制商业银行合规管理中存在的问题，笔者认为，加强和改进股份制商业银行合规文化建设应从以下几方面入手：
（一）领导重视是加强合规文化建设的前提
股份制商业银行在云南辖内经过前段时间的发展与积累，正向“二次转型”、“更有内涵的发展”等精品银行目标迈进。各行应根据自身发展战略目标定位，设计、完善银行企业文化模式框架，大力推进合规文化建设。各级领导班子应亲自抓、带头建，努力营造合规文化氛围，使广大干部员工搞清合规文化建设对提升企业品质和形象的作用，从而自觉参与银行合规文化建设。与此同时，可成立专业机构，配备专门人员，明确工作职责和任务，将合规文化建设不断推向深入。合规文化建设要求领导和下属一起发挥集体效应，真正做到从高层发动，从高层落实，上级管下级，下级对上级负责。在机制建设中，既要有定性指标，又要有定量指标；既要有短期目标，又要有长远规划，充分体现正向激励和负面约束的作用。应建立对合规文化建设定期检查考核和评比制度，对在合规文化建设中做得好、工作扎实到位、有特色的单位和个人及时表彰鼓励，对做得差的适时指出，限期整改，让合规文化建设沿着预定轨道良好运行。
（二）组建合规部门（岗位）是加强合规文化建设的基础
巴塞尔银行监管委员会的《合规与银行内部合规部门》（2005年5月29日）指出：如果一家银行设有符合下述“合规部门原则”的合规部门，该银行将能更有效地管理合规风险。中国银监会2011年4月23日颁布的《商业银行合规风险管理指引》，为商业银行合规组织的建立提供了具有可行性的指导意见。因此，商业银行高级管理层应贯彻执行合规政策，按照独立性、权威性和全面性的原则，建立符合自身实际情况的合规风险管理组织，并配备充分和适当的资源。股份制商业银行合规文化建设的核心是合规机制建设，银行合规部门的宗旨就是推动银行管理其合规风险。组建合规部门（岗位）应该遵循两大原则：一是合规部门（岗位）的功能和职责应该明确界定；二是合规部门（岗位）应该独立于银行的经营活动，制定并落实合规工作计划，强化合规培训以提升员工合规意识；将绩效考核、薪酬奖惩与合规职责的履行情况挂钩；用文件记录各运营单位的合规表现并定期向利益相关者出具报告，确保公司合规管理目标的实现并能适应不断变化的运营环境。
（三）塑造深厚的合规文化是加强合规文化建设的保障
股份制商业银行应努力培养员工形成以诚实正直为基础的职业操守，大力营造蓬勃向上且富有活力的合规文化，将合规文化提升凝练成为银行文化的核心构成要素，把合规文化的理念融入到银行的日常经营管理和决策中。应进一步倡导“合规从高层做起”、“合规人人有责”、“合规创造价值”、“主动合规”、“合规与监管有效互动”等合规文化理念、意识和行为准则。通过加强宣传教育，让员工了解和掌握合规知识，提高对合规风险管理重要性的认识和理解，以确保合规风险管理切实有效。
（四）以全员合规为目标，构建合规管理长效机制
一是合规要从领导做起。《商业银行合规风险管理指引》指出：“合规应从高层做起。当企业文化强调诚信与正直的准则并由董事会和高级管理层做出表率时，合规才最为有效”。凡要求员工做到的，高管人员首先要做到，身体力行，率先垂范，做诚信、正直、守法、合规的表率，做合规管理的坚定组织者和践行者，充分发挥领导干部的导向、带动作用。二是合规要从管理部门做起。股份制商业银行各级管理部门作为合规政策的传导者和合规管理的执行者，应模范遵守规章制度，确保各项管理活动合规、有效，形成正向传导效应；应加强合作，良性互动，相互协调，共同打造和谐的合规文化生态环境。三是合规要从每个员工做起。合规贯穿于股份制商业银行的各个流程、各个环节、各个岗位，每个股份制商业银行员工都应将“合规保安全，安全促效益，合规人人有责、合规创造价值”的理念渗透到自己的工作中，正确处理好六个关系：一要处理好业绩与合规的关系。业绩的创造必须建立在合规的基础之上，合规的业绩努力去创造，不合规的业绩坚决不要。二要处理好服从与合规的关系。在合规的框架内，没有任何借口，必须坚决执行；不合规的应予以坚决抵制，若抵制无果，应敢于及时越级反映，规避风险，自我保护。三要处理好效率与合规的关系。工作效率的提高决不能抛弃合规约束，应在保证合规的基础上提高工作效率，违规的效率坚决不要。四要正确处理好信任与合规的关系。信任是合作共事的基础，是为人处世的基本准则，但信任不等于不要监督，不等于不要制约，不等于为所欲为。五要处理好情感与合规的关系。情感是人与人相处交往的纽带，相互支持帮助是一种美德，但帮助的底线是必须合规，决不能以情感代替合规。六要处理好习惯与合规的关系。习惯性违规害己害人，必须让合规改变习惯，让习惯顺应合规；只有人人合规，才能形成合力，才能实现和谐发展、稳健发展、科学发展的目标。
（五）选准载体，是加强合规文化建设的支撑
股份制商业银行的合规文化载体主要应与日常业务工作、政治思想教育、合规管理活动结合起来一并进行，水融，不搞“两张皮”。应与员工贯彻落实《银行业金融机构从业人员职业操守指引》结合起来，与培育员工对银行忠诚度教育结合起来，与创先争优活动结合起来，与客户满意度建设、千佳示范、优秀窗口和优秀个人评比表彰结合起来，与学习先进典型人物和反腐倡廉依法合规警示教育结合起来等，寓无形于有形，寓教于乐，润物无声，由习惯形成自然，由自然变成美德，构成企业文化的精髓。
银行薪酬履职报告范文6
1现状分析
1．1人工成本结构基本合理，薪酬的激励作用较强
银行成立之初劳务工劳动报酬与合同工薪酬差距较大，经过逐年逐步调整，到2012年已基本实现同工同酬。不考虑劳务工各项保险及管理费因素，2013年人工成本构成中职工工资和劳务性支出占75％，其中固定薪酬占39％左右，人工成本结构比例基本合理，薪酬结构的激励作用较强。
1．2用工总量严重影响员工得利水平
银行组建以来，人工成本增速较快，人数较2008年增加了83％，人均人工成本水平6年翻了4倍。2008年～2013年业务收入的快速增长掩盖了增员和增资带来的人工成本高速增长，人工成本高速增长掩盖了全员得利水平下降的风险。2014年及时调整增员政策有效遏制了劳动生产率、人均创效下降的风险，全员得利水平大幅提高。
1．3人均薪酬地区性差异逐步减弱，人均薪酬基本
接近，在当地劳动力市场竞争优势明显，但与同业外部人才竞争仍处于劣势通过对不同时期的人均人工成本比较分析，各盟市分行人均人工成本逐年提高，人均人工成本地区性差异逐步减弱，人均人工成本水平基本接近，人均劳动报酬水平也基本接近。本行的人均薪酬水平远低于同业机构全国水平，吸引优秀人才较难，与同业机构人才竞争中仍处于劣势。
1．4人工成本增长超过了经济效益的提高，人工成本投入产出的经济效益不高，与同业存在较大差距
人工成本收入比指人工成本占业务收入的比重，它表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人工成本支出，如果业务发展较好，即使人工成本高，也在能够接受的范围之内；如果业务发展较差，就要适当控制人工成本支出。本行自组建以来，业务收入年均增长48％，人工成本收入比保持在37％左右，就目前发展阶段来看，基本合理，但与同业比较，人工成本收入比长期目标是略高于同业最高值。劳动分配率指人工成本占附加值的比率，它表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本。劳动分配率比率过高表示两种情形：①相对附加值而言，不是人均人工成本过高就是人员太多，浪费严重；②人均人工成本若仅达一般水平，则表明附加值过少。本行劳动分配率在2011年后稳定在50％左右，远高于同业，而人均人工成本远低于同业水平，说明本行企业附加值较低。因此，需要建立先进完备的企业内部支持系统，使每一个环节、每一个岗位都能高效率、高质量地工作，为创造高附加值提供最重要最可靠的保证。人工成本利润率反映了企业人工成本投入的获利水平。2013年人工成本同比增长了24％，利润仅增长了16％，人工成本利润率下降，存在两方面的问题：一方面是盈利能力下降，另一方面是人工成本上升较快。2014年人工成本同比增长了23％，利润增长了55％，人工成本利润率上升，表明所采取的措施有效拉动了获利能力提升。目前，本行结合历年人工成本利润率增长情况来看，人工成本增长远远超过了效益的增长，人均创利能力相对不足，远低于同业水平，所以人工成本利润率长期目标应确定为突破100％，略低于同业最低值。人工成本含量指人工成本占总成本的比重，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，表示企业的竞争潜力，人工成本含量低的企业竞争潜力大，反之，则竞争潜力小。全员劳动生产率指根据业务收入指标计算的平均每一个从业人员在单位时间内的业务收入完成量，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现。本行劳动生产率逐年提高，2012年～2013年业务收入累计增长了46％，远低于2008年～2011年的年度增幅，业务收入增幅下降的情况下，增员成为劳动生产率增幅降低的主要因素。2014年及时调整增员政策，及时遏制了劳动生产率增长变缓，甚至下降的趋势。每一个从业人员在单位时间内的业务收入完成量应保持在同业平均水平，目前，本行远低于同业水平，所以劳动生产率长期目标突破100万元／人、年。人均利润率，或称人均创利水平，它表示在一定时期内平均每人实现的利润额。本行人均利润率逐年提高，2012年～2013年利润累计增长了59％，远低于2008年～2011年的年度增幅，利润增幅下降的情况下，人员增加更加抑制单位员工的创利能力。2014年单位员工的创利能力有效改善，员工总量的负增长，有效促进了员工创利能力提升。与同业比较，本行人均利润率远低于同业水平，员工创利能力提升空间仍然较大。将上述各项人工成本的效益指标结合分析可以看出，人工成本收入比远高于同业，劳动生产率远低于同业，说明投入产出效益远低于同业。人工成本利润率和人均利润贡献远低于同业，说明人均创利能力较弱，差距较大。人工成本占比与同业相比略偏高，说明在成本竞争中虽未处于劣势，但竞争潜力较弱。总体来说，与银行同业机构差距较大，人工成本投入产出效益有待提高。
2存在问题
目前，本行的人工成本管理，虽然确立了工资总额计划管理，工资总额“双低”增长，效益优先、兼顾内部公平的三大总体原则，但在具体实施中，对合理调控总额计划，坚决落实增效增资、减效减资，增人不增资、减人不减资的基本政策、规范列支渠道和人工成本范围界定等方面仍缺乏有效的机制和措施。主要表现在以下几方面。
2．1人工成本管理意识仍然不强，思想认识还不到位
对人工成本控制的理解不全面，体现在缺乏主动用人工成本的理论去指导实际工作，比较多地关注完成任务，比较少地关注成本管理；比较多地关注人工成本投入数量，比较少地关注投入产出质量。对人工成本发挥作用的内在规律认识不深刻，体现在忽视人工成本的边际收益递减规律，不能客观的分析增人与增效的关系，对人工成本投入的时效性和持续性思考较少。薪酬激励的思想导向不清晰，导致员工只关心眼前利益，不关心企业发展，不会将个人绩效与所在组织以及企业的整体业绩联系起来，也不会因为组织绩效提升的需要主动去提升个人的综合能力，体现在绩效激励目标不清晰，员工不能清醒的把握自我定位，不少员工比较多地关注薪酬水平与同业的差距，比较少的关注自身创效能力与同业的差距；比较多地关注短期激励兑现，比较少的关注自身能力的长期提高。
2．2人工成本管理受相关政策制约
用工种类分为合同工和劳务工，合同工的人工成本列支在职工工资、福利费、工会经费、教育经费、社会保险、住房公积金和劳动保护费等科目，劳务工的劳动报酬、社会保险和管理费等列在劳务性支出科目，人工成本管理受用工种类和财务核算口径的制约。人工成本预算是全面预算管理的有机组成部分，它的形成和编制必须以财务及其他专业预算数据为依据，同时又需要保持相对的独立性。一份好的人工成本预算，其内容不仅仅包括费用的支出和使用计划，更应涵盖人工成本的投入产出效益。现行的预算管理仅停留在报表制度层面，没有建立人工成本的预算、预测和预警管理制度，缺乏人工成本预算目标管理的有效方法，预算目标管理没有纳入对下级行的经营绩效考核，同时也缺乏对人工成本预算管理的有效执行，人工成本管理受预算管理相对薄弱的制约。目前，各业务条线及基层行广泛使用业务发展竞赛考核和产品营销计价考核，竞赛办法层层分解，最终落实到员工形成产品营销计价考核。并由对营销人员的考核逐步发展为对全员的考核。这种基于企业计件工资分配理念的考核方法，优点是调动员工充分利用广泛的人际关系和交际链网开展产品的推广营销，同时能较大范围地扩大营销宣传面，并调动员工自觉学习新产品知识，尤其对于某些产品的突击营销，可实现产品的高效推广。但综观全局，这种考核激励简单粗放，不可避免地会产生一定的负面影响，包括对岗位责任制的影响、对前台业务操作效率的影响、对整体营销理念和企业形象的影响、对后台业务风险防控的影响、对客户经理队伍建设的影响和对员工团结协作的影响，人工成本管理受业务发展激励策略的制约。特别是把大量的人工成本资源投入到竞赛考核，会造成部门因争夺资源而形成内耗，更会出现激励过度、激励不足和激励不平衡等问题，造成人工成本的浪费，影响大部分员工的工作积极性，引起员工内部矛盾，影响员工队伍的和谐稳定，造成企业发展动力不足。
2．3人工成本管理不到位
人工成本深层次研究工作亟待加强。人工成本管理整体水平参差不齐，缺少对影响邮储银行人工成本效益因素作用的研究，对此还没有引起足够的重视。每个员工的人工成本水平除与其个人因素有很大关系，还受企业的经营效益、经营策略、用工计划、各地区的GDP、CPI、劳动力市场价格和最低工资标准的影响。人工成本管理就是要完成对生产经营整个过程中因为劳动者而发生的所有费用进行界定、支付、核算、分析、调整，重点是通过总额管理和投入产出效益管理，确定合理的人工成本水平，在减少无效投入的基础上，不断提高人工成本投入产出效益，提高人力资源投入的合理性、科学性，进而提高企业竞争力。人工成本总量逐年增加但缺乏计划性。从人工成本增资额度的用途来看，除起到保障作用的岗位工资刚性增长使用了一小部分，绝大部分的增资用于绩效薪酬的普调和业务发展奖励薪酬。现行工资总额计划调控手段过于单一，“效益优先，兼顾公平”的分配策略过于粗放，经常发生核增工资总额时，仅以人均创利、劳动生产率指标确定增长幅度，而忽视了人均人工成本、人工成本含量、人工成本收入比和劳动分配率等重要效益指标。人工成本管理缺乏有效的管理手段。在制定绩效激励和福利待遇政策时，不能运用科学的手段来预测人工成本增长对经济效益增长的影响。预算内容单一、孤立，没有把人工成本指标体系、预算体系和调控体系引入到企业的绩效管理和价值分配中，容易给下级行造成单纯追求经济效益而忽视人工成本管理的管理意识。薪酬分配中效益与公平的平衡性需要进一步加强。薪酬与绩效指标的挂钩方式还比较粗放，挂钩指标也不够科学合理，仅简单地与某一个或两个业务规模或业务量指标挂钩，忽视了风险防控和长远发展。不同条线之间薪酬分配差距较大，重资产业务轻负债业务、重业务管理轻职能管理，不利于调动相关条线员工的积极性。管理制度不健全，基础工作比较薄弱。人工成本归口管理不到位，统计分析标准和规范还不统一，有关数据不能全面准确地反映人工成本水平。人工成本分析的数据来源少，数据资源的数量及质量远远满足不了需要，不能与同业和全国各一级分行进行同期比较。人工成本统计分析、预测预警等管理制度还不健全。
3对策及措施
邮政储蓄银行作为大型国有银行重要组成部分，虽然完成了从邮政企业的一项业务向公司化的转变，但长期形成的传统运行模式没有得到根本转变，成本管理简单粗放，人工成本管理水平亟待提高。针对目前本行存在的问题，提出以下人工成本管理的对策及措施。
3．1加强人工成本管理宣传，提高人工成本管理认识
充分认识到人工成本管理是关系企业在市场竞争中生死存亡的重要战略因素，是正确处理国家、企业、员工三者利益的重要经济杠杆，是调节劳动者这个利益主体的经济行为，是调节劳动力资源配置形成企业激励机制的经济因素，同时，也是关系员工队伍稳定，关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。以较少的投入获得较多的经济效益，确保企业增收增效，企业效益好，员工收入的增长才有保障，因此，要加强对人工成本管理的宣传，使各级领导和广大员工增强人工成本管控的意识。
3．2加强人工成本归口管理，规范人工成本口径管理
人工成本管理的关键是构建科学完善的人工成本管理体系。要把全过程发生的人工费用支出都纳入人工成本管理的范畴。针对重复管理、多重管理造成的人工成本多头支出，财务会计核算数据与人力资源管理统计口径不一致等情况，人力资源部作为人工成本管理的执行机构，应落实管理责任，切实履行好人工成本的归口管理职责，杜绝乱插手、乱干预的错位管理和超出责任权限范围的越位管理的行为发生。对于劳务用工费用由第三方机构支付，各单位应在劳务派遣协议中明确费用总额，实行代缴的，人力资源部应对劳务用工的劳动报酬、管理费用、福利费用、社会保险、工会经费、教育经费、劳保费用、住房费用和其他项目做好台账登记。财务会计部门要规范人工成本的列支，在财务会计的核算科目和统计分析中，应将劳务性支出成本细化，设置劳务用工的劳动报酬、管理费用、社会保险和其他费用等次级科目予以体现，还要加强对第三方机构劳务外包的过程和相关票据真实性的监督管理。在薪酬管控上做到三个一致，即台账记录与集中发放一致，台账记录与人力资源系统一致，台账记录与财务列账一致。
3．3完善人工成本预算制度
在目前实施全面预算管理的条件下，要建立人工成本预算控制责任制度，在编制和执行人工成本预算时，必须在各单位内部建立以人力资源部门为主的人工成本管理体系。各项人工成本的预算、支出和使用都必须建立相应的程序，尤其是预算上报和审批程序，在人工成本预算管理中，对各项人工成本要严格审核，对预算外费用要严格监控，履行必要的审批手续，着重于过程控制。人工成本预算标杆要根据当年用工总量和年度经营预算，结合效益状况、与地方、同业人工成本状况的比较结果，在总成本预算控制目标内确定。要结合预算管理和工效挂钩总额管理，开展人工成本总额和人均人工成本的预测，定期进行总量指标、机构指标和效益指标的统计分析，动态监测实际达到值与标杆的差距，形成动态管理机制。通过科学有效的人工成本预算管理，可以加强人工成本的调控力度，对人工成本的走势做到心中有数，避免粗放管理，确保在增加员工收入，调动员工积极性的同时，提高经济效益，形成良性循环。
3．4统筹人工成本管理与绩效激励机制
立足企业实际，使用两三年左右的时间，进一步调整优化考核指标和考核方法，兼顾岗位履职和增收创效，通过科学的绩效考核方法提高员工工作积极性，激励员工持续改善个人业绩和工作效能，使人工成本中的激励性因素真正起到激励的作用，保障性因素真正起到保障作用，尽可能减少无效支出。对职能管理和业务操作岗位员工的日常工作（模仿性工作）可尝试推广岗位履职负激励，无过便是功，重点工作（创新性工作）正激励，有功必有赏的激励机制。对于营销岗位人员，抓紧建立专职队伍，确定业绩目标要求，单独建立考核体系。同时要考虑逐步调整人员结构，壮大营销队伍，减少非营销岗位人员的营销要求。
3．5建立人工成本管理统计分析制度、报告制度和现场检查制度
人工成本管理统计分析和报告制度主要包括人工成指标体系的设置及定义、人工成本统计台账及报表、人工成本分析指标体系及报告。由区分行统一制定人工成指标体系的设置及定义，严肃人工成本台账填报制度，健全与人工成本有关的薪酬、保险和福利统计报表制度，基础是建立人工成本统计台账。台账主要包括人工成本汇总台账、工资内外收入台账、社会保险台账、职工福利费用台账、教育培训费用台账、职工住房公积金台账、劳务用工人工成本台账、劳保费用台账、其他人工成本台账。人工成本的分析主要采用总量分析、结构分析、效益分析和弹性分析的方法，并形成定期报告。还要建立现场检查制度，明确检查要点，从计划预算、制度建设、执行管理、公平分配、规范列支等几个方面形成严肃的检查机制，实时监控和监督。
3．6建立人工成本预测预警制度
人工成本预测是对人均人工成本、人工成本总额和人工成本投入产出指标开展预测。人工成本预警制度包括人工成本预警线的制定、人工成本监测、人工成本预警线的、人工成本预警线的运用等内容。建议人工成本预警采用“一高三低”的定性模型，即：高人均人工成本，低人工成本含量，低人工成本收入比和劳动分配率的标杆。从投入产出的经济效益角度考虑，一定的人工成本投入应带来一定的产出效益，当企业人均人工成本增长时，人均增加值和人均业务收入也应有所增长，且增长幅度应高于人均人工成本的增长幅度，才能带来经济效益的提高，这才是增收增效的人工成本。因此，进行人工成本控制的目的是要降低人工成本在总成本中的比重，增强产品的竞争能力，降低人工成本在业务收入中的比重，增强人工成本的支付能力，降低人工成本在劳动分配率中的比重，增强人力资源的开发能力。对人均人工成本水平增长过快，人工成本含量上升，又同时出现人工成本利润率下降，劳动分配率、人工成本收入比过高的单位，在年终决算时，要分析具体原因，进行预报预警，并根据分析情况采取措施进行调控，调控的关键是加强对工资总额和劳务性支出总额的管理。对于控制较好的单位，在保持人工成本合理比例的基础上，允许适度提高工资总额；对于失控的单位，要限制工资总额的增长，并督促采取有力措施调整各项成本和收入关系，必要时执行成本否决制度。
4相关配套措施
4．1加强精细化管理与宏观调控的结合
细化控制指标和标准，精细化管理人工成本发生的整个过程，将人工成本控制指标纳入对各级分行领导班子绩效考核的内容，对人工成本双向失控的单位要追究领导责任。制定人工成本管理奖惩措施，按照各单位增收节支程度，提取一定比例工资总额作为奖励基金，对管理水平突出的应在领导班子绩效奖励中体现，对管理水平较差的除核减新增效益工资，还应对责任人进行处罚。
4．2加强定员定编工作
开展岗位分析，制定岗位说明书，开展定额、定编、定岗、定员工作，减少冗员、堵塞漏洞，限制人才高消费，减少人工成本无效支出，最大限度降低人力资源的无效损耗。岗位说明书的制定，要区分开每项工作是属于模仿性工作，还是创新性工作，模仿性工作具有流程化、制度化、规范化、僵化、可控、集权、合作的属性，创新性工作具有创新性、系统性、战略性、变化、失控、放权、竞争的属性。对于模仿性工作逐项制定工作流程或业务流程记入岗位说明书，对于创新性工作要从决策效度确定工作目标并记入岗位说明书。
4．3建立关键岗位特殊津贴制度
企业发展的关键靠人才，要发挥人才的作用就必须营造良好的环境，建立关键岗位特殊津贴制度，加强岗位竞聘，形成竞争机制，有利于吸引和留住人才，缓解人均人工成本外部竞争劣势的不足。
4．4创建学习型银行
