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教师轮岗交流总结范文1
2014年9月，教育部、财政部以及人力资源和社会保障部《关于推进县（区）域内义务教育学校校长教师交流轮岗的意见》。《意见》的出台，是为了贯彻党的十八届三中全会关于校长教师交流轮岗的决策部署，全面落实《国务院关于加强教师队伍建设的意见》。
《意见》要求：加强县（区）域内义务教育教师的统筹管理，推进“县管校聘”管理改革，打破教师交流轮岗的管理体制障碍。县级教育行政部门会同有关部门，制定本县（区）域内教师岗位结构比例标准、公开招聘和聘用管理办法、培养培训计划、业绩考核和工资待遇方案，规范人事档案管理和退休管理服务。学校依法与教师签订聘用合同，负责教师的使用和日常管理。教师交流轮岗经历纳入人事档案。国家层面推动义务教育教师队伍“县管校聘”示范区建设，总结推广各地成功经验，全面推进“县管校聘”管理改革，为教师交流轮岗工作提供制度保障。各地也要从本地实际情况出发，大胆探索教师队伍管理新机制。
2014年12月，教育部办公厅发出通知，组织申报首批义务教育教师队伍“县管校聘”管理改革示范区。这意味着义务教育学校校长教师交流轮岗工作将迈入快车道。《通知》要求，申报“县管校聘”示范区要符合以下条件：所在地党委、政府高度重视义务教育校长教师交流轮岗工作，将此作为推进义务教育均衡发展的关键性举措，采取切实措施实行义务教育教师队伍“县（区）管校聘”管理体制，强化县级教育行政部门对县（区）域内义务教育校长教师队伍的统筹管理;县级教育行政部门会同有关部门，统一管理教师人事关系和聘任交流，实行教师“无校籍管理”，使教师由“学校人”变为“系统人”;县级教育行政部门统筹配置义务教育教师资源，健全校长教师交流轮岗的激励保障政策，合理规划校长教师的交流轮岗工作。建立健全义务教育教师队伍“县（区）管校聘”管理体制，大力推进校长教师交流轮岗取得工作实效，义务教育教师队伍建设取得显著成绩，在省域内发挥示范引领作用，在全国范围具有一定影响。
实例分析
2014年，青岛市教育局首次实施校长、老师交流轮岗工作。全年，共有2915名校长、老师交流轮岗。据了解，青岛市教育局对在同一所学校任职满两个聘期的校长和连续任教满6年的教师，按照不低于10%的比例（交流骨干教师不低于交流总数的20%）进行轮岗交流;同时，首批设立15个名校长工作室和30个名师工作室，全面发挥名校长、名师的辐射引领作用，2014年参与交流的校长、教师达到2915人，其中校长152人，占符合交流条件人数的12%，参与交流的教师中骨干教师占27%。
2014年7月，山西省太原市出台《关于进一步加强中小学教师交流工作的通知》，要求从秋季开始，全市10%的中小学校长和教师要进行交流，而且，今后教师晋升职称要和交流经历挂钩。市直属学校教师在太原市教育局划定的10个片区进行交流，交流时实行人走关系留的办法。这和之前太原市实施的“联盟校”交流一样，其编制及岗位仍然保留在原学校，执行规定年限的交流后，即可回原校继续工作。太原市自2010年8月开始试行“联盟校”政策，由部分优质公办初中学校与部分有潜力公办初中学校结盟，通过统一调配师资，教学资源共享，实行两校统一的教学管理。据了解，试点工作取得初步成效，部分潜力学校在教学管理、教学质量、社会声誉等方面有了提高，部分家长的择校目标开始转向潜力校。
太原市教研所基础教育研究室主任周丽红说：“教师交流不是短期行为，涉及学校的教学安排及每个教师的日常生活。对于一些优质教育资源比较集中的学校来说，是削峰平谷，稀释了原本的资源优势;但是对于义务教育均衡发展来说，仅靠教师流动解决均衡化的问题，显然是不够的，但却是至关重要的一步。”
在太原市第十二中学，2014年有9位骨干教师与其他4所中学9位教师参与了交流，其中一半教师为班主任。该校校长冯国雷表示，教师交流对学校影响不大，但从长远来看教学多少会受到影响。有教师对学校实施交流制度充满担心，每年10%的教师参与交流，3年内将有近三分之一的骨干教师交流出去，这样势必会影响重点中学的成绩及声誉。
教师轮岗交流总结范文2
一、 校长轮岗制度的好处
1.实现均衡发展
教育均衡发展是推动教育公平，促进社会和谐发展的重要保证，也是实现中国教育梦想的重要内容。经济的繁荣与发展促进了各级政府加大教育投入，而且侧重对农村学校及薄弱学校的倾斜，办学条件的改善取得显著成效，大大缩小了学校之间在硬件方面的差距。但是，学校间的办学思想、管理水平、教学观念并没有因办学条件的均衡而均衡。教育均衡发展的最终目的是缩小区域内校际间综合差距系数，促进教师队伍、质量与管理的均衡发展。要实现均衡发展，除了“物”方面的满足，更需要“人”方面的配置，因此，加强校长轮岗、教师交流是解决均衡发展的关键，特别是加强校长轮岗制度，有利于各校办学经验的交流，让优质教育资源发挥辐射作用，保证学校间师资力量、教学水平和教育管理得到均衡发展。日本基础教育均衡发展的成功经验就是坚持校长教师轮岗交流制度。日本教育法规规定，一个教师在同一所学校连续工作不得超过五年，校长任期两年，凡连任者须在校际间轮换。
2.激发校长热情
有的校长在一所学校一呆就是几十年，工作方式单一，思维方式定势，时间长了自然就倦怠了，工作没有热情，效率自然也低下，走不出“高原期”。通过轮岗，换到条件更好的学校，校长觉得新学校是自己大展宏图的地方，因此会珍惜机会，热情倍增，为大干一番事业奋力拼搏。换到条件比原来差的学校，因校情不一样，发现原有的经验在新环境下不适用，继承与创新成为新校长的难题，这就逼着校长正视新情况、新问题，调整已成定势的工作思路，大胆改革创新，为再次创造辉煌注入新活力，形成新动力，从而激发出创造力。
3.发现管理人才
一个人在一个岗位上干得出色并不一定是他的本事，也许有一些幸运的成份，但如果他在多所学校都能干得漂亮，这样的人就是人才，可以重用。因此，校长轮岗制度是培养、发现管理人才的有效途径。
4.遏制教育腐败
校长轮岗有利于保持教育一方净土不受污染。校长定期轮岗交流能使校长不断在新的环境下经历摸索——磨合——发展的过程，在不同时期能保持思维常新、勤政从教、业务上进、廉洁自律、遵纪守法。据有关部门透露，在近几年全国范围内查处的违纪违法案件中，中小学教育腐败案件的数量呈上升趋势。究其原因，除了干部管理体制、监督制约机制之外，更重要的因素是这些校长长期在一所学校任职，权力过于集中，少了民主监督，少了不同声音，搞“一言堂”，行“家长制”，放大个人权力，居功自傲、我行我素、为所欲为，最终酿成悲剧。因此，实行校长轮岗制，有利于校长面对现实不断警示自己，有利于监督制约机制的形成与落实，能够最大限度地遏制教育腐败的滋生。
二、 校长轮岗制度的弊端
1.不利于学校文化的积淀
学校文化的积淀是一个长期传承的过程，学校的办学理念和育人目标是不断提炼和实践的结果，良好的校风、学风和班风也有赖于不断凝聚。校长轮岗制带来的是制度的变更，学校文化的颠覆，让学生和教师在不断更新的学校文化中无所适从，也就更谈不上文化的积淀。
2.不利于教师的专业成长
现行轮岗制度在空间上取消了校长同组织成员之间的长期协作，一个教师特别是一个优秀教师的专业成长需要一个漫长的过程。由于校长的轮换，原本重点培养的教师被忽视了，原本一套系统培养教师的方案被终止了，教师的成长道路被扭曲，其只能在反反复复的磨炼中缓慢成长。
3.不利于校长成长为教育家
学校的发展和校长的办学理念有很大关系，校长之所以能办好学校，在于其有一种先进的办学理念和一套长期的发展规划。较长的任期可避免校长采取急功近利的行为。同时，校长本身也会规划好自己的职业生涯，把教育作为自己的职业发展理想，向着教育家的道路发展。一个教育家的成长往往要扎根于一所学校，用毕生的精力来实现。
4.不利于学校特色的绽放
现行的“校长轮岗制”也极有可能源于“一个好校长就是一所好学校”的观念。其实校长不是魔法师，由于没有现成的点金术，他不会自然而然地成就一所好学校，好学校的形成是多方面因素的结合。好经验只能借鉴，不可复制，指望校长移植办学经验就可复制一所好学校，那是形而上学的思想，这样也将把所有学校复制成统一风格的产品，如此多的学校风格一致怎能百花争妍。
三、 对校长轮岗制度的思考
1.校长轮岗切忌“一刀切”
校长轮岗制牵涉面广，为稳妥推进切忌搞“一刀切”和绝对化，防止改革所带来的不良情绪和影响。为确保教育系统干部人事制度改革有条不紊地扎实推进，下面几种特殊情况可考虑不实行轮岗：校长离退职2年；学校处于上升时期；学校团队和谐又富有战斗力。
2.推行校长轮岗制与校长评价机制相结合
教育行政部门应建立一套科学考核校长工作的评估体系，全面、客观、公正地量化工作业绩，把考核结果作为校长提拔、轮岗、奖励的主要依据，发挥优秀校长的榜样作用。
3.实行校长轮岗制与校内轮换制相结合
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随着教育改革的不断深入，城乡教师异地交流，在校师范生顶岗实习已成为一种时尚，然而它不仅仅是一种时尚，而是一种潮流，一种促进教育改革，推进素质教育，探索新课程实施方式的一个重要途径，它不仅对乡村教师的教育思想，教育观念，教学方法的改进和提高起到了一定的作用，同时对城市教师也是一种新生活的体验，对他们的综合素质也是一种提高,尤其是全面提高教育教学质量，下面就我校顶岗实习生两个多月来的工作做出以下总结：
一、2011年9月初，我们学校迎来了郑州师专5名大学生，他们到校后，在校长的关照下，我们精心给他们安排了食宿等，使这些初来乍到的大学生有一个安心舒适的学习、生活环境，为他们解除了一切不必要的后顾之忧，并妥善安排了他们的学习工作。通过学校领导组认真讨论研究，顶岗生实习工作由教导处具体负责，并安排对口辅导教师，具体工作是这样安排的，第一周由教导处牵头，带领实习生听课，在辅导教师的指导下进行备课实习，传授教学经验及教学方法，使他们尽快进入角色等。第二周，实习生正式进入课堂上课、实习，并由辅导教师陪同，课后由教导处负责组织实习生辅导教师座谈，由顶岗教师谈自己上课的感受及得失，辅导教师进行点评，教导处根据顶岗生上课情况及辅导教师的点评，对他们下一步工作提出新的要求，鼓励其更好地开展工作。第三周，顶岗生独立上岗，根据顶岗生前两周备课、上课情况，同时根据我校实际情况，安排2名顶岗生教八年级政治、历史，其它3名顶岗生分别教七年级语文、数学、英语、并同时开始正式独立上岗，而后，在教导处的安排下，不断对顶岗生，进行听课，评课、指导他们的工作。
二、两个多月来，在学校的精心安排下，五名大学生均自觉遵守学校的一切规章制度，按时上下班，精心备课，认真上课，耐心辅导学生，并积极参加学校各班活动，如实习期间任七年级语文的实习老师能真正做到认真备课、虚心向老教师请教，提高自己的教学水平，李宁老师能和学生打成一片，主动与学生交朋友，适时了解学生的思想，了解学生对自己的教学感受；适时调整自己的教学方法，做到教学上精益求精，为我们在校教师树立了榜样，xx教师对工作一丝不苟，精益求精，在课堂上善于启发诱导，全面调动学生的教学积极性。顶岗实习生，在教学理念，某些新的教学方式对我们在校教师也起到了一定的影响，尤其是他们的工作态度，敬业精神，值得我们在校教师认真学习，从他们身上我们也发现了我们优势和不足，这一点对我们今后的教学工作有一定的促进作用。
三、两个月来，5名大学生的实习工作，给我们留下深刻的印象，他们初登讲坛，热情高、干劲足，但他们在实际工作中缺乏应用的教学经验和灵活的教学方法，通过两个多月来的教学实践及我校辅导教师的精心指导，使他们在教育教学能力方面有了进一步提高，同时通过与顶岗生的接触、交流，我们也积累了一定的辅导经验。
四、学校及时组织轮岗教师进行总结汇报上示范课，与顶岗生进行面对面交流，相互之间都有较多感触，通过轮岗培训，她们带回全新的教育理念，崭新的课堂教学模式，新的学生观、质量观、人生观。我相信今后如果有机会，我们一定会把此项工作做的更好。
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北京市西城区、密云县在推动义务教育均衡发展上都有较为全面的实践探索，他们特别关注到校长与教师的流动机制，更是值得肯定。两个区县的探索都已坚持多年，实施流动的规模已较大，也产生了积极的效果，积累了经验。相对于有些地区推进的“任职年限制”、“人走关系动”等举措来说，这两个区县较多地关注到刚性要求与柔性引导的结合，体现了区情特点的要求。
西城区重点推动校长流动工作。依我浅见，西城的探索有两点值得关注。其一，探索了校长跨不同层次学校交流任职的多种实现办法。西城区的校长交流制度坚持了促进校长个人成长与实现区域教育整体优化相结合的原则，注意通过校长流动，实现教育系统校长人才配置的相对均衡、结构优化与各个学校办学整体水平的提升。他们具体地探索了校长任前挂职、异校提拔、横向轮岗等多种交流方式，并且这些交流都打破了学校层次的隔阂，实现了多向度流动。其二，特别重要的是，他们经过10多年的探索，建立并不断完善了“校长书记职级制度”。我们知道，现在对于中小学校长要不要流动，认识上还是容易统一的，具有挑战的问题是，需要什么样的流动和怎样才能较自然而又合理地流动（这可能是有效流动的关键所在）。西城区校长书记职级制度既是中小学校长激励机制建设上的有益探索，也为实现校长的流动提供了良好的政策环境。校长书记职级制的实施，改变了校长评价及校长待遇与所在学校名气、地位、条件相绑定的局面，既关注到了对校长个人努力及其实际业绩的公平、公正的评价，也事实上将不同学校视为具有平等的教育地位，有利于调动各方的办学积极性。
密云县把重点放在教师流动机制的建立上，推行了“城乡教师工作岗位双向流动”制度。这项制度较好地把握了政策的刚性与弹性之间的平衡，注意到了政策的价值选择、合法性与可操作性之间的匹配。城乡教师间流动问题，既要讲全县教育城乡一体化均衡发展“大局”，也要讲学校与教师个体面临的实际问题的“小局”，这也是“以人为本”的体现。不统筹兼顾好，就不会有真正有效的流动。坚持流动制度、实现人力资源的流动与共享是大局，密云县用刚性的制度来约束符合条件的教师必须进行岗位交流，是从大局出发的。同时，从山区县经济社会与教育实际出发，密云县首先明确这种刚性的教师流动是在“人事关系不变”的条件下进行，并对流动教师的聘用、薪酬、职评、评奖等方面提供保障并予以倾斜，从而大大柔化了刚性要求。这一点也很重要，因为人力资源不同于其他任何物力资源，物力资源即使放在不同学校，其本身的功能都差不多，而人有能动性，要真正体现出人的价值，发挥其“正能量”，必须让人感到得到尊重，让人有自觉性、主动性、积极性与创造性。无奈与被迫的情景下，教师们往往会应付了事，一旦走入这种境地，将会损害整个教育。密云县在推行“城乡教师工作岗位双向流动”时，还特别注意到过程中的及时总结与宣传工作，努力营造一个良好的社会氛围，值得称道。
“人往高处走，水往低处流”，这是规律，非人力所能阻挡。要实现义务教育均衡发展，实现城乡教育一体化发展，最终要靠改变“地势”，“地势”的改变，靠体制、机制上的系统改革。在现实的环境下，教育人事改革每走一步，都会面临许多风险，需要持久、稳健、有为的态度与作风，需要系统、适时、精心的设计与实施。西城区、密云县都在改变“地势”上付出了努力，相信这种探索是能够也应该不断深化并拓展的。
相关链接
四川省成都市武侯区
武侯区实施城乡学校一对一“捆绑”发展，把流动的主体圈定在校长身上，让全区所有的中小学校长都流动起来，靠名校长的智慧和力量去改变和提升薄弱学校。与此同时，还从名校公选了一大批校长助理，让他们到薄弱学校锻炼，然后到名校提升，成熟之后，再派往薄弱学校。
实践证明，实行校长交流，校长把优质资源、先进理念、成熟经验带给了薄弱学校，促进了薄弱学校办学质量的提升。
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[关键词] 医院；新入职；管理人员；轮岗培训；模式
[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2015）09（a）-0148-04
[Abstract] Rotational training is a kind of training model with low cost but high efficiency. In recent years， this kind of model is introduced in some hospitals for new administrative staff training. Take Beijing Tiantan Hospital， Capital Medical University for example， the authors introduce the implementation plans of the rotational training among the new administrative staffs， the significance of the rotational training model for talent training， and the problems existing during the implementing in this paper. The authors suggest that should consider both the regulators （the hospital） and the regulated （the new staff）. Through the five combinations of centralism and rotational training， department demanding and personal wishes， standardized teaching and examination， process and outcome feedback， short term assessment and long-term incentive mechanism， the rotational training can be work out smoothly，then can achieve a win-win situation between the hospital and the staffs.
[Key words] Hospital； New staff； Administrative； Rotational training； Model
随着社会进步及医疗发展，各大型医院之间的竞争已不再局限于技术、设备等传统因素，而更加深刻地体现在医院的整理管理能力上[1]。在这样的背景下，加强医院管理人员队伍建设，提高医院管理水平和竞争力势在必行[2-3]。近年来，医院新入职管理人员基本都是从高等院校相关专业毕业后直接进入工作岗位，有着相对扎实的理论基础但缺乏实践经验，有很高的工作热情但不熟悉医院环境和工作流程。对于这部分管理岗位人员而言，不仅要求其基本理论技能的掌握，更强调具备过硬的实际操作及应用能力[4]。培训作为一种有组织的、快速的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为，对于帮助这部分新入职人员迅速转变心态、融入工作意义重大。因此，管理人员规范化培训作为一种继续教育形式，是医院管理人才培养的重要组成部分，是提高医院管理水平、培训水平、临床技能与人员整体素质的重要措施之一。
轮岗培训，也称岗位交叉培训，是一种特殊的继续教育模式，指职工接受本职工作岗位之外的岗位培训[5]，目前广泛应用于各种行业[6-9]。近年来逐渐有医院开始将轮岗培训模式引入新入职管理人员的培训中[10-12]。通过医院内部的科室轮岗培训，有助于职工全面了解工作环境，了解各职能部门的工作规范和流程，为轮岗者提供更广阔的发展平台[13]。相关调查显示，89.7%的新入职管理人员认为医院青年管理人员开展科室轮转非常重要或比较重要，多科室轮转应成为医院青年管理人员岗位培训的重要途径之一[2]。同时，轮岗实践对于在加速轮者身份转换、培养大局意识、发掘潜能、归属感形成上也有较好效果[14]。
本文就首都医科大学附属北京天坛医院（以下简称“我院”）对新入职管理人员轮岗培训模式进行探讨，以期初步建立适合三甲医院的完善的轮岗培训制度与体系，了解医院轮岗培训模式意义及存在问题，探讨优化方案。
1 案例医院轮岗培训模式
我院2014年共有7名新入职管理类职工参加轮岗培训。新进管理类职工按规定与同批入职的医技类职工一同完成了全院新进职工入院教育，随后即开始进入为期一年的针对管理类职工制订的轮岗培训阶段。轮岗培训安排是由本单位人事部门根据不同职能科室的工作特点制订的，每名新进职工在招聘时已经确定科室分配，需到4个和所定科室业务相关的职能科室进行轮岗培训，每科室3个月，每科室轮岗结束时由轮岗者填写人事部门制订《职能科室应届生轮转考核手册》中的个人小结，再由带教老师对轮岗者的业务能力和政治思想进行考评，科室主任签字认可。轮岗培训结束时轮岗者将《考核手册》交至人事处存档（图1）。轮岗过程中，要求轮岗者在各轮岗科室时需参与到科室日常工作中，负责部分科室日常工作，轮岗结束时提交轮岗总结。
2 轮岗培训模式对医院培养优秀管理人才的意义
在分工日益细化的今天，医院作为一个整体，其快速发展仍然离不开众多科室的紧密配合，管理的核心在于人员。因此加强管理人员的培训，使其快速熟悉医院整个管理系统、工作流程，提高管理人员的水平成为管理队伍建设的重要任务之一。轮岗培训模式对轮岗者本人、对医院都有重要意义。体现在：
对医院而言：①长期固定在某一岗位从事同一工作的人，会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，出现疲钝倾向，通过轮岗培训可以为科室注入新生力量，新入职工的工作热情和创造力可以影响、感染一些老职工，改善科室的精神面貌。②新职工轮岗接触到不同科室的工作，有助于医院根据每个人的性格特点、专业特长科学合理的定岗，提高职工岗位匹配度；另外经过不同科室锻炼的轮岗人员可以将不同科室的优秀管理模式和经验分享推广，在增强科室间交流沟通的同时也有利于提高医院整体管理水平。③轮岗培训体现医院管理水平，这是一种低成本、高效的管理培训模式，同时为日后培养复合型人才及管理骨干打下坚实基础，是医院长远发展战略的重要组成部分。
对轮岗者本人而言：①通过轮岗培训可以加速轮岗者对医院整体情况的了解，使其迅速掌握医院每个职能处室的工作内容，熟悉各部门同事，为定岗后的部门协调工作打下良好基础。②不同职能科室工作内容、工作方式均有不同，经过不同科室锻炼可以提高轮岗者适应、变通能力，使其成为工作中的“多面手”，提高轮岗者工作能力。③轮岗期间新进职工完成了从学校到职场的心理、角色转变，在这一过渡时期明确工作定位、方向，有利于他们全面提高综合素质并找到适合自己的工作岗位。
3 轮岗培训模式存在的一些问题
轮岗培训虽然医院和轮岗者均有明显益处，但是在实施过程中确实也面临一些挑战，在我院并不是所有的轮岗者都能完成轮岗培训计划，说明轮岗培训与实际工作之间存在一些矛盾，主要体现在与科室需求、轮岗人员专业、时间分配上的矛盾。
3.1 轮岗培训与科室需求的矛盾
医院招聘人员的目的是使用，安排轮岗培训是为了更好的使用，但在目前医院各科室人手紧缺的情况下，轮岗培训与科室使用存在矛盾[15]。目前用人单位对聘任指标控制严格，行政科室要求定编定岗，根据科室发展特点每一个新进职工都有与其匹配的工作岗位和独立的职位分工，经过严格面试选拔后的人才入职后被送到其他科室轮岗势必会延迟该名员工真正“入岗”的时间，而短期轮转到本科室的人员由于对本领域工作不熟悉或不专业无法系统开展该岗位的工作，无疑会降低工作专业化的效率，造成科室其他带教人员工作负担加重，影响科室对于轮岗制度的支持。
3.2 轮岗培训与轮岗人员专业的矛盾
现代医院行政管理工作的分工日益专业化、细致化，尤其涉及到日常工作对专业要求较高的科室，如财务处、审计处、信息中心等科室，短时间的轮岗很难掌握其工作方法和技能。同时，近年来各三级医院行政岗位新聘职工学历水平均在硕士及以上，具有非常强的专业特点，如何解决轮岗科室的工作内容和特点与轮岗者本人专业间矛盾尤为重要，否则会同时影响到带教者和轮岗者的工作积极性。
3.3 轮岗培训与时间分配的矛盾
一般轮岗培训是固定分配轮岗者在每个轮岗科室的时间，但是不同的科室工作内容与时间节点不同，每一个轮岗者从了解到熟悉到可以独立完成每部分的工作所需时间也不尽相同，统一的时间分配固然便于统一的管理，但是忽视了轮岗者和科室个性化的需求，时间过短可能造成轮岗者并没有清楚认识该科室工作，时间过长又会降低轮岗培训效率。轮岗人员的频繁变动让很多工作难以稳定、持续地开展，有些科室的工作已有专人负责，轮岗人员只能被分配一些日常事务性工作，最终只能在“打杂”状态中消磨时光和锐气。而且，当轮岗人员经过一段时间的工作后可能考虑到改进某具体工作的思路，却因为来不及时间便按照安排去下一个科室轮岗，其他轮岗人员在该科室的学习和摸索需要重新开始，可能会影响轮岗培训的最终目标。
4 更好实施轮岗培训需掌握几个基本原则
为更好实施轮岗培训，最大程度发挥轮岗培训的意义，应该把握好医院、轮岗者两大方面问题，在科学合理地制订轮岗制度的前提下，加强目标管理与过程管理，使培训和轮岗效率最大化，实现科轮岗科室需求与轮岗目的双赢。
4.1 入职培训与科室轮岗相结合
针对新职工入职培训的内容一般局限在单位历史、荣誉、组织结构、行为规范等方面，很少涉及行政科室的业务标准化流程（该部分内容目前仅包含于管理人员轮岗培训中）。某些特定行政科室工作（例如财务报销流程、人事相关制度等）只需要被其他科室工作人员了解即可，将这部分科室工作内容纳入新职工入职培训即可满足大部分人员的日常工作需求；而某些科室的工作（如医务处需要较强的沟通能力和较高的对卫生法律法规的了解程度，而院办需要较好的文书处理能力以及熟悉整个医院运作的流程[16]）对轮岗者的整体素质锻炼较大，安排轮岗有利于提升轮岗者整体能力。因此，应根据不同管理岗位的工作重点安排培训重点，合理安排集中培训与轮岗培训，有助于提高轮岗培训效率。
此外，轮岗培训也应该开展多种形式，如可以通过构建交流学习平台，青年管理沙龙、开展户外团队拓展培训、专题调研[15]等多种方式，有效调动青年管理人员学习的积极性和创造性，从而努力打造具有良好政治素养、高尚职业道德、扎实专业理论、熟练工作技能的优秀医院管理人才[17]。
4.2 科室需求与人员定岗意向相结合
在大多数医院，轮岗者在轮岗培训开始之前基本已经确定未来的工作岗位，因此“定向轮岗”或“目的轮岗”是轮岗方案制定部门必须考虑的因素之一。
轮岗者是整个轮岗培训实施的核心，他们能否正确理解轮岗培训制度并以积极主动的心态参加完成轮岗培训决定了人员培养的效果。调研轮岗人员对科室轮岗培养的需求认知，充分了解轮岗者的个人意向、科室工作需求，实行轮岗者和轮岗科室双向选择，将有利于进一步提高轮岗者和轮岗科室的积极性与主动性，从而为日后科室间沟通协调奠定坚实的基础，也能够为医院人事部门制订和实施有针对性的轮岗培训计划提供有力依据[2]。
4.3 带教规范化与考核规范化相结合
带教的规范化程度也影响着轮岗效果以及轮岗人员的工作态度与积极性。培养模式的基础和逻辑起点是能力构成[18]，轮岗培训的最终目的是提高轮岗者的综合能力。尽管科室业务培训内容应按照轮岗者需求制订，但对于一些必须掌握的技能需要规范化的带教以保证培训质量。由于目前缺少量化的轮岗人员考核标准以及对于轮岗科室乃至带教师资的规范化考核，轮岗期间“老人带新人”模式因不同职工的工作方式、工作特点不同，造成新职工培训效果的不尽相同，探索并总结出教师考核与学生考核的标准，不断规范教师与轮岗人员行为对于保证轮岗质量意义重大。
轮岗计划须严格执行，注重细节管理，突出重点环节，强化考核和监督，才能确保轮岗目标的实现[14]。按照《考核手册》要求，轮岗培训结束后会对轮岗人员进行量化评分和带教教师的主观评定，在一定程度上能够保证轮岗质量。目前的考核内容包括工作态度、岗位能力、工作质量等，这种看似全面的评价模式其实无法反映轮岗人员的真实水平，而更依赖于带教教师的主观判断，因此，有必要建立起以“能力导向”为核心的轮岗培养模式，能力评价的重点不仅在于考核，更在于对新职工职业生涯的规划和培养[19]，制订一套有目的、有计划、有条理的岗位轮转考核制度，是实现培训目标的根本保证[18]。
4.4 过程反馈与结果反馈相结合
在轮岗结束后，人事处会通过考核手册了解轮岗和带教双方的想法和体会，收集反馈信息，此种做法属于结果反馈范畴，考核结果能够帮助人事部门了解现行轮岗培训情况、轮岗人员与带教老师的相互评价以及当前存在的问题，及时总结经验，为下一步改进工作、完善轮岗方案提供依据。但是结果反馈的益处对于已经在科室轮转结束的人员来说并不明显，他们在出科以后很少有机会再次接触类似的工作，我院采用的轮岗时间以年为单位，在较长的轮岗时间后再进行结果反馈时很难得到最真实的考核结果与评价，即使能够保证考核结果与评价的真实性，交由人事部门汇总意见并改进工作后，更合理的方式方法无法实施在先前的轮岗人员身上。因此，还应该加强过程管理，建立过程反馈机制，不定期组织日常考核和院领导、部门主管及轮岗人员共同参加的座谈会，了解轮岗人员在轮岗过程中的意见和建议，随时将工作中的矛盾突显出来，及时调整带教方向，修改带教策略，落实轮岗目标，明确轮岗的意义。
4.5 短期考核机制与长期激励机制相结合
医院管理人才的培养是一个复杂、全面、系统的过程，也需要完善的制度保障[2]。除了应当重视1～2年的职业发展，建立完善的考评体系以外，还应建立长效的激励机制，强调管理人员5～10年的长期发展[19]，使轮转的情况与岗位工资、职务、绩效考核、职称晋升等挂钩，为管理人员的轮转设立专项基金和相关经费，优先选择优秀新人进修学习乃至出国深造，鼓励大家认真完成轮岗培训，实行短期考核机制与长期激励机制相结合的考核办法将更有利于医院管理人才队伍的稳定发展。
对管理人员的培训，是一种人力资本增值，轮岗培训作为一种低成本、高收效的管理人员培训模式，需要通过制订详细的科室轮转计划，以达到高效准确分享轮转人员在不同岗位、不同部门工作的经验，不断提高环境适应能力和处置综合问题的能力，培养良好的人际关系和部门间团结协作的最终目标[10]。轮岗培训的成功实施需要所有相关行政部门和临床科室的重视与密切配合，在实施过程中会遇到各种各样问题，只有做好顶层设计、各部门充分重视、保证操作规范、完善过程管理、及时反馈[20]，轮岗培训模式才能得到有效应用，才能有效调动青年管理人员学习的积极性、主动性、自觉性和创造性，从而努力打造具有高尚职业道德、良好政治素养、扎实专业理论、熟练工作技能的优秀医院管理人才。此外，区分临床科室与行政科室的轮岗是否必要目前仍无定论。文献显示，目前已有部分医院尝试推行“医师角色轮转”，为临床医师安排管理岗位轮转[21]，但是仅有少数医院，如北京协和医院为新入职青年管理人员提供手术科室、非手术科室及医技科室轮转选项，笔者认为管理人员提供该项培训有利于了解医疗行为基本规律及影响医院运营的关键环节[22]。因此，如何能够让轮岗工作更合理地实施，需要更多单位的深入研究与探讨。
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教师轮岗交流总结范文6
为加快推进我区“大学区管理制”工作，进一步整合优化教育资源，扩大优质教育资源总量，实现教育优质均衡发展，结合我区实际，提出如下意见。
一、指导思想
深入贯彻落实科学发展观，进一步解放思想，抢抓机遇，创新机制，坚定不移地实施科教兴区和人才强区战略，按照“大胆探索、科学谋划、稳步推进、优质均衡”的实施要求，以优质学校的资源优势和品牌效应为依托，强化教育资源共享，构建合作共生机制，深入实施素质教育，不断提升教育品质和综合实力，满足公众和城市化对优质教育的需求，促进区域经济社会持续健康快速发展。
二、目标任务
通过推行“大学区管理制”，实施优质带动，促进共同发展，构建校际关系新模式。在确保学区长学校办学质量不断提升基础上，大力促进成员学校共同发展、特色发展，带动全区基础教育质量和水平整体提升，推动全区教育均衡发展。到2015年，全区90%以上义务教育阶段学校达到市级标准化学校标准，所有普通高中达到省级标准化高中标准，2所普通高中达到省级示范高中标准，基础教育整体水平和综合实力全市领先，人民群众对教育的满意度不断提升。
三、推行原则
——传承创新原则。立足现状，积极探索，在继承传统办学理念、管理模式及办学特色的基础上，大胆实践，在传承中开拓，在开拓中创新，在创新中突破。
——合作共享原则。强化学区内成员学校合作交流，发挥各自办学优势，在学区长学校的带动下，相互支持，相互促进，共同发展，实现优质教育资源共享。
——个性发展原则。把实施“大学区管理制”与努力办好每一所学校结合起来，注重先进校园文化在大学区的培植和发展，推动成员学校充分挖掘自身文化底蕴，形成各具特色的大学区办学理念、办学风格和校园文化。
——稳步推进原则。结合全区教育改革发展进程，立足学区及学校实际，深入开展调查研究，稳步推进，不断提高“大学区管理制”实施水平。
四、设置管理
以名校引领、相对就近、优势互补为原则，按照紧凑型、松散型管理模式，由区域内优质学校担任学区长学校，吸纳2—5所成员学校组建大学区。学区长由学区内优质学校校长担任。紧凑型大学区学区长对学区实施一体化管理，根据需要管理使用学区资金，配置学区资源，成员学校校长接受学区长的管理指导，并负责各自学校日常管理工作。松散型大学区在学区长学校带领下，积极探索教师学区交流和轮岗模式，整合优质资源，通过输出品牌、管理、资源等途径，带动成员学校教育质量和管理水平提高，实现互利共赢。
五、重点工作
以先进管理理念共享、优质教师资源共享、教育教学研究共享、现代化设施设备共享等教育资源“四共享”为突破口，实施“捆绑式发展”。逐步在大学区内实施学管理、统一共享设施、统一安排教师、统一课程资源、学活动、统一组织备课、师培训、统一质量监测、统一评价激励，打造大学区示范品牌，形成特色。
——推进先进管理理念共享，不断提升办学理念。大学区建立联席会议制度，负责协调学区各项工作开展，以先进办学理念统领大学区管理工作，共享先进办学理念、科学管理制度、高效机构设置、优秀管理办法等优质资源。
——推进优质教师资源共享，不断壮大优秀教师群体。大学区整体规划学区内教师资源，统筹安排教师交流活动，分层分阶段，推行“走教制”，试行优秀交流教师“挂牌上课制”，开展名师送教、名师带徒、名师课题研究等活动，促进教师专业发展。积极探索“导师制”教学模式，密切师生关系，指导学生个性发展。逐步将教师由“学校人”转变为“学区人”，实现优质师资共享。
——推进教育教学研究共享，不断提升素质教育实施水平。建立教学管理中心，负责统一大学区内课程计划、教学进度及质量监测与评价，提高教学效率，减轻学生过重课业负担。建立教研管理中心，具体指导大学区开展教育教学研究，推动新课改深入实施。建立素质教育活动管理中心，以辖区内科研院所、企事业单位、公共服务设施和教育系统素质教育资源为依托，充分利用德育基地、儿童公园、少年宫、职业学校实训基地等场所和设施，培养学生动手能力、创新能力和社会实践能力，促进学生全面发展。
——推进现代化设施设备共享，不断增强资源利用效益。统筹安排学区现代化设施资源，逐步建立教育资源共享信息化平台，共享学区内报告厅、实验室、现代教育技术装备、图书馆、体育场馆等各类教育教学设施设备和场地，形成优质聚集效应，促进教育资源的深度流动与整合，最大限度地发挥大学区内硬件资源的作用。
六、实施步骤
（一）准备及宣传动员阶段
认真学习“大学区管理制”要求，统一思想，提高认识，切实增强推行“大学区管理制”的责任意识和争先意识，营造良好的社会氛围。建立大学区推进组织框架，明确工作重点，健全“大学区管理制”工作考核评估指标体系。各大学区制定学区工作方案。
（二）实施阶段
积极开展大学区各项工作。边实践、边总结，形成4—5个推进示范点，树立典型，以点带面，快速带动。在2012年上半年召开大学区现场推进会，全面推动工作开展，2012年下半年召开大学区实施研讨交流会，广泛交流工作经验。从2013年起，强化成果推广，努力扩大优质教育覆盖面，到2014年12月力争全区85%以上义务教育阶段学校达到市级标准化学校标准，90%以上普通高中达到省级标准化高中标准。
（三）总结阶段
全面完成目标任务，全区90%以上义务教育阶段学校达到市级标准化学校标准，所有普通高中达到省级标准化高中标准，2所普通高中达到省级示范高中标准。2015年6月，进一步总结工作经验，继续提高优质教育覆盖面。区政府召开总结表彰会，表彰先进学区、学校、团队和个人，不断提升管理水平和办学理念，办好人民满意教育。
七、保障措施与要求
（一）强化组织实施。区政府成立由主要领导任组长，区政府办、区委宣传部、区监察局、区教育局、区人社局、区编办、区发改委、区规划局、区财政局、公安分局、区市容园林局、区安监局、区城改办、土门改造办、区发展研究中心、大兴新区社会事业管理局等部门主要负责同志为成员的“大学区管理制”工作领导小组，统筹推进“大学区管理制”工作，研究工作中的重大问题和政策措施，解决发展中的实际问题，加强行业、部门之间的协调和沟通，进行总结和宣传，扎实推进工作开展。
（二）加大政策支持。区级相关部门要按照要求，结合各自职能分工，制定具体工作措施，认真落实支持政策。区编办要根据大学区组建需要和运行实际，坚持总量调控、结构调整、有增有减的原则，优化教职工编制，加大学区长学校编制倾斜力度。区人社局、区教育局要加大学区内公办学校校长、教师交流和轮岗力度，实现教师队伍双向有序流动，不断优化教师资源配置和学科结构。区教育局要加强学区管理层力量，不断提升管理水平。区政府设立专项资金，用于学区内教育教学、教研活动、教师奖励以及大学区运行管理经费补贴，确保“大学区管理制”顺利实施和有序推进。
(三)优化教育资源配置。结合大学区整体规划，优化教育布局，加大学区硬件建设力度，加强校园基础设施建设，实施教育信息化建设，不断改善办学条件，创建环境优雅、特色鲜明、文化氛围浓郁、设施设备一流的教育环境。积极引进优质教育资源，学习先进的教学理念、教学方法及管理模式，提升教育整体水平和办学理念，完善小学与中学的相互衔接，促进义务教育均衡优质发展。
（四）科学制定发展规划。要对大学区规模、布局、管理模式、运行机制等进行深入调研，制定切实可行的实施方案和细则，把实施“大学区管理制”与办好每一所学校结合起来，通过建立引领、服务、激励、督导一系列管理机制和组织架构，发挥各自办学优势，在确保学区长学校办学质量不断提升的基础上，大力促进成员学校共同发展、特色发展，实现大学区优质教育资源量的扩张和质的提升。
（五）优化评价体系建设。切实把推进“大学区管理制”作为发展教育、改善民生，提升我区整体竞争力的重要基础和教育工作重点，以发展增量为核心指标，不断完善考核细则和指标体系，对共同发展、均衡发展、个性发展等关键指标进行定期监测，将帮助和扶持学区内成员学校迅速提升综合实力，作为对学区长学校考核的重要内容，实施捆绑式评估，促进学校间的合作互助。
（六）强化督导考核。结合督学责任区建设，加大督政督学力度，定期不定期对各部门、各单位推进工作情况进行督导检查，及时通报工作进展情况。对办学绩效显著的学区、学校、团体和个人进行奖励。
