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医院岗位聘任书范文1
一、审时度势，统一思想，充分认识全员竞聘上岗的必要性和重要性
1、全员竞争上岗是适应市场经济改革形势的需要。
社会主义市场经济体制要求医院必须按照市场经济的规则和要求，构建适应市场经济需要的医院管理体制和内部运行机制，而医疗单位长期受到计划经济的影响，存在着管理体制不顺，职能配置不清，用人机制不活等弊端，与市场经济改革的形势十分不相适应。党的十六大精神和兄弟医院发展的事实告诉我们：改革是医院发展的根本出路。医疗单位必须主动适应市场经济的需求，必须配套于市场经济改革，服务于市场经济。运行机制问题是医院改革的核心所在，从人事、分配制度入手，只有把用人机制搞活了，才能从根本上搞活运行机制。
改革医院内部管理体制及运行机制，逐步建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。做到因事设岗、竞争上岗、能上能下、评聘分开、择优聘用、减员增效，提高我院的整体水平和社会竞争力，早日实现基本现代化医院的创建目标，这是我院这次人事分配制度改革，全员竞聘上岗的指导思想。
2、全员竞争上岗是适应医疗市场激烈竞争的需要。
当前，我县及周边地区医疗市场竞争日趋激烈。南通瑞慈崭露头角，乡镇卫生院改制后，灵活的经营机制，李堡中心卫生院等单位内部运行机制改革后活力大增，以及已经开诊的海安微创医院和即将开诊的消化专科医院都对我院的生存和发展带来巨大的压力。因此我们必须居安思危，主动适应，不断探索进取，在夹缝中求生存，在竞争中求发展。我院当前存在着不少的困难，竞争与发展的形势严峻，人民群众对医疗日益增长的需求与我院所能提供服务之间的矛盾，人民对健康的需求，随疾病风险的心理承受力与医务人员在诊治病人的客观存在的技术风险之间的矛盾，还有社会、经济等多重矛盾，如果我们仍然因循守旧，固步自封，坐等良机就会坐失良机。面对困难我们要知难而进，勇于实践，大胆创新，寻求克服困难，解决问题的办法，不断探索和完善内部运行机制改革方案。
3、全员竞争上岗是医院在竞争发展中求活力的需要。
近年来，我院虽然发展迅速，业务收入逐年递增，但在计划经济体制下形成的人员过多、机构过多、分工过旧、忙闲不均、相互推诿、人浮于事、管理无法到位，已经影响到医院的运转与发展。其次，用人上缺乏竞争机制，干的不如看的，多干不多得，少干不少得，干好干坏一个样。按我院设岗规定，高级职称渐趋饱和，中级职称已大大超编（设岗208个，现拥有资格的为246个），以前职称晋升都是一旦拥有终身受用，使得一些同志职称到手，各种福利待遇都有，停止不前，不思进取，结果造成年青的同志、优秀人才、技术骨干上不去，而滥竽充数者下不来，严重挫伤这些同志的积极性，若再不实施评聘分开、全员竞争上岗，职工无动力，工作无活力，医院无竞争力。因此，坚持公开、透明、公平、公正的原则，坚持严格考核，优胜劣汰的原则，坚持资格与职务分离，职务与岗位一致，等级与能力统一的评聘分开、动态管理是一条行之有效的改革之路。
二、明确目标、突出重点、扎实推进全员竞聘上岗改革的进程。
（一）全员竞聘上岗的原则。根据海委发20**10号《关于深化县属事业单位改革的意见》和海卫发20**38号《关于印发全县卫生系统有关人事、分配制度改革的意见及办法的通知》精神，依照“优化结构、按需设岗、以岗择人、以岗定薪、公平竞争、聘约管理”的原则，引入竞争机制，全面推行专业技术职务竞聘制，实现全员聘用合同制，推动医院事业的全面发展。
（二）岗位设置。（1）设岗的原则：岗位设置是专业技术职务竞聘的前提和基础工作，我们将坚持有利于促进学科的建设与发展，有利于调动专业技术人员的积极性，有利于促进专业队伍结构的优化，有利于提高工作效率和质量的原则，在岗位评价的基础上合理设岗，强化岗位意识，逐步实现从身份管理到岗位管理。（2）设岗的方法：按县人事局批复，高级职务按专业技术人员总数的15%(正高占此比例的25%)、中级职务按40%确定岗位数，医院将依据各专业学历层次，专业岗位分布、工作量、床位编制等情况，对各种不同专业和岗位作适当调整，做到向重点专科、业务发展较快的科室倾斜，将各类各级专业技术岗位进行细化。全院共设高级岗95个，中级岗208个，初级岗258个，技术工人中高级工25个，中级工25个，初级工10个，工勤岗位56个。
（三）竞聘方法
1、竞聘的范围：凡属我院编制的专业技术人员均可参加竞聘；正高、副高级专业技术人员以及科室主任或主持工作的副主任由院长聘任，其余专业技术人员报经院部审核后，由科主任聘任；在管理岗位上的专业技术人员，个人可以申报参加管理系列的岗位竞争，竞争上岗后原专业技术职务保留，可不占科室的编制岗位；即将退休的高级专业技术人员（男57周岁，女55周岁）可不参加本次竞聘，聘任到过渡岗位上。
2、聘用的形式：本次竞聘包括专业技术人员的平聘、高职低聘、转岗聘任、缓聘和不聘等形式。
3、竞聘的程序：（1）组建班子。成立竞聘工作领导组以及由单位负责人、工会、人事、纪检干部及专业技术人员参加院聘任工作委员会和各系列聘任委员会。（2）制定方案。将竞聘工作领导组及院竞聘委员会成员名单和结合本单位实际制定的竞聘工作方案，报卫生局审批。（3）宣传发动。聘任委员会向全体专业技术人员宣传评聘分开政策、实行评聘分开的重要意义，使大家知道竞争聘任专业技术职务岗位的时间、要求、方法、步骤。公布岗位数额和岗位职责、聘任条件、硬件考核评价标准等。（4）公开报名。根据设岗情况，由具备竞聘条件的人员提出书面申请，聘任委员会依照竞聘条件审查竞聘人员的资格。本人不提出申请的，作为落聘处理。（5）竞聘演讲。竞聘人抽签决定演讲次序，依次向科室全体人员述职演讲，全体工作人员参与测评打分。演讲的内容包括：本人基本情况、政治思想表现、业务技术能力、工作业绩、继续教育学习、受聘后工作打算等内容。（6）硬件积分。制定硬件考核评价标准并报卫生局核准后，聘任委员会按确定的硬件考核评价标准审核、公布竞聘人员硬件得分。硬件考核评价标准应包括任期内年度考核情况、各级表彰、科研成果、业务工作、继续教育等情况。（7）考核测评计分。参与测评的人员根据竞聘人述职、考核情况及德、能、勤、绩各方面表现情况，独立打分。测评分按科室竞聘工作组成员和群众两个部分分别统计。竞聘人最后得分为竞聘工作组成员测评平均分、群众测评平均分、硬件积分三项之和。其中竞聘工作组成员测评平均分占40%，群众测评平均分占40%，硬件积分占20%。根据竞聘人员最后得分，从高分到低分依次排列，超过设岗数名次的人员降聘一级，降聘人员不占用下一级专业技术人员的岗位数。（8）上报竞聘结果：各系列聘任委员会将各科的竞聘情况上报医院竞聘委员会，由医院竞聘委员会对所有竞聘人员的情况进行严格审核、评议、复议后，报院长办公会。院长办公会确定聘任名单，填写《××*事业单位人员聘任审批表》，报卫生局和县职称办（技术工人报工考办）核准。（9）公布聘任结果：根据县卫生局和县职称办的批复，公布聘任结果，由院长向受聘人员颁发聘书及上岗证，并于受聘的次月享受相应的工资待遇。
4、考核：坚持客观公正、实事求是、民主公开、注重实绩的原则，紧密结合科室综合目标管理、结合科室经济效益和社会效益，采用分级分类、量化积分排队的方法进行。考核分为平时考核、年度考核和聘任工作期满考核。科室是考核的主体，科主任是考核第一责任人，强化岗位考核意识，切实把考核工作落实到实处。考核的要求及实施办法，按照海卫发20**38号文件精神另行制定。
5、聘期管理：医院或各科室根据职责与所聘人员签定聘约，明确竞聘上岗人员的责任，尤其是将科室各类综合目标分解到组、到人。完善持证上岗制度，加强聘期内管理。聘期一般为2年。在聘期内，取得高一级专业技术职务任职资格的须待有空岗或下届聘期参加竞争上岗并被聘用后，方可享受相应的待遇。
（四）人员的分流与安置：人员的分流按照有利于深化改革，有利于提高人员素质，有利于分流人员各尽所长，各得其所，更好地发挥作用的原则进行，主要途径有：
1、实行内部退养。
①内部退养的对象：
按海卫发20**10号文件精神，至20**年12月31日，男性年满55周岁、国家干部身份的女性年满50周岁，工人身份的女性满45周岁的人员（具有中级以上专业技术职务任职资格专业技术人员需本人自愿，提出书面申请）；
②内部退养人员待遇：
（1）内退人员退养期间由单位按月发给一定的生活费，月生活费标准按本人退养当月基本工资（四项之和）的85%发放。
（2）单位按事业人员标准继续缴纳养老、失业、医疗保险及住房公积金等费用。
（3）如遇国家调整事业单位职工工资，由单位为退养人员办理档案工资调整手续，相应提高其退养生活费待遇。
（4）在其到达法定退休年龄时办理退休手续，按照国家规定的事业单位退休费标准支付养老金。
③内部退养人员的管理：
内部退养人员不占编制，由医院参照退休人员管理。
2、缓聘和不聘
①有下列情况之一者，将予以缓聘和不聘
（1）在一聘期内因病休养半年以上（含半年不能承担实际工作）者；
（2）未能完成岗位职责或未达到上岗条件落聘者；
（3）发生二级以上医疗事故直接责任者；
（4）违反行风纪律，经查实情节严重者；
（5）受行政记过以上处分者；
（6）聘期内年终考核不合格者。
②缓聘和不聘的期限
依据性质的不同，卫生专业技术人员缓聘和不聘期一般为一年；其他系列专业技术人员缓聘和不聘一般为半年。
③缓聘和不聘人员的管理
（1）统一服从医院安排，原则上在原科室工作，占科室编制，但不占科室的岗位；
（2）医院、科室严格加强管理、教育，定期组织业务培训，自觉遵守院内有关规定，认真完成各项工作任务，努力达到竞聘岗位的条件；
（3）缓聘期满后，经考核合格，且科室内有空岗方可竞聘上岗；
（4）医院每年定期对缓聘人员进行考核评议；
（5）缓聘期满，经各级竞聘委员会审核仍达不到应聘岗位的上岗要求者将给予低聘，转岗聘任或不聘。
④缓聘和不聘人员的待遇
（1）在缓聘和不聘期内只享受基础工资和效益、效率工资，不享受岗位工资。
（2）缓聘期满后，再竞聘不上岗位的，按县政府、卫生局有关文件执行。
⑤缓聘人员再上岗的程序
（1）缓聘期满后，个人及时提出书面申请；
（2）科室聘任工作小组对其进行考评、材料审核，系列聘任委员会提出推荐意见；
（3）系列聘任委员会对本系统内申报竞聘的缓聘人员进行统一审核、评议学术水平等，初步确定聘任意见；
（4）院聘任委员会或学术委员会对全院达到上岗条件的缓聘人员，尤其是对系列聘任委员会评议意见有异议的进行再评议。
（5）报请院长办公会批准。
（6）颁发《聘书》和《上岗证》，并签定聘约。
三、加强领导，精心组织，齐心协力搞好全员竞争聘任上岗。
全员竞争聘任上岗牵涉到多方面、多层次的利益调整，我们一定要把握好政策，周密部署、科学安排，密切配合、务求实效。
一要强化组织领导，为了加强对全员竞聘上岗工作的领导，医院成立专业技术职务竞争聘任领导小组，指导协调此项工作，并在人事科设立办公室。成立院竞聘委员会，负责高级职务的竞聘工作；成立临床、医技、护理及其他系列四个聘任委员会，具体负责本系统内专业技术人员的竞聘、考核、资格审核等工作，各科室成立相应的工作小组，具体组织实施本科室专业技术人员的考核、竞聘推荐等有关工作。各工作小组要加强对各自科室全员竞聘上岗工作的指导和协调，注意研究全员竞聘上岗中出现的新情况、新问题，及时提出解决办法和措施，确保全员竞聘上岗工作的顺利进行。
二要加强全员竞聘中的职工思想政治工作，对全员竞聘上岗中可能出现的各种矛盾和问题要加强预测和疏导，并在实践中及时加以解决，对职工要讲清楚上级的要求，改革的好处，改革的政策、措施，以取得职工的支持，在做职工思想工作时，方法切忌简单化，更不能回避矛盾；各分管领导要按照各自分工，抓好全员竞聘上岗工作的组织、协调和督查工作；全体党员要充分发挥先锋模范作用，一个党员，一面旗帜；各个支部要充分发挥堡垒作用，一个支部，一片基地。要带领广大职工积极投身到这项改革工作中来。
三要严格按照序时进度。按照布署，全员竞聘上岗分三个阶段进行。1、准备阶段（20**年11月~20**年12月），医院成立全员竞聘工作领导组及其办公室；组织力量调查研究、摸清情况，制定切合实际的实施方案。2、宣传发动阶段（20**年1月初~20**年2月上旬），医院召开改革动员大会，出台改革文件，对改革进行总体部署；各科组织职工学习医院改革文件精神，统一思想，形成共识。3、实施阶段（20**年2月~20**年3月）各科按照改革方案，全面组织实施，不折不扣地完成改革任务。
四要规范操作。各科要认真吃透政策精神，遵循公开、公平、公正的原则，坚持秉公办事，杜绝暗箱操作。
医院岗位聘任书范文2
摘要：介绍北京市垂杨柳医院以胜任力培养为导向，探索量化考核临床专业技术人员标准，坚持科学、民主、公开、平等、竞争的原则，实现择优聘任，岗位设置分级聘用工作顺利进行的实践经验和体会。
关键词 ：岗位设置 量化考核 分级聘任
我院始建于1973年，是北京市东南部地区唯一一所集医疗、教学、科研、预防和急救为一体的朝阳区区属综合性三级医院。目前开放床位501张，临床中心22个，二级科室共46个，年门急诊量104万人次，出院人数13000人次，手术7000余台。现有职工1100人，其中编制内职工717人，合同制聘用383人。为了进一步深化事业单位人事制度改革，使人事管理更加科学化、规范化、制度化，根据上级文件精神，医院每年要进行岗位设置及分级聘用工作。因为岗位分级聘用事关职工切身利益，如何将好事办好、尽量避免矛盾的发生，医院在岗位设置及分级聘用办法上进行了尝试和探索，并取得了较好的效果，实现了岗位设置的平稳升级。
一、主要背景
1.岗位设置职数有限，不能满足现实聘用需要
全院在编职工717人中，现有专业技术人员661人，占全院编内职工总数的92%。由于医院近10年来专业技术职称实行评聘分开，所以拥有职称资格人数远远高于实际岗位设置职数。其中有正高级资格职称人员36人、副高级资格职称人员74人、中级资格职称人员343人。按照上级关于事业单位专业技术高级、中级、初级岗位结构比例控制标准，医院只能聘用正高21人、副高73人、中级294人。僧多粥少，设置职数不能满足现实聘用需要。
2.岗位聘任缺乏量化考核标准，激励效果不明显
2009年第一次分级入位时，由于职数矛盾不明显，只是按照学历、工龄和职称任职年限排序进行。这样的方法使得聘任工作流于形式，失去了岗位聘任的真正意义，打击了年轻、资历较浅的医务人员的工作积极性和上进心。由于岗位聘任条件缺乏可行的量化考核指标，也使得“能者上，平者让，庸者下”的改革初衷很难实现。
而且由于首次入位时间相同，任职三年后都可以升级，但是按照测算比例，越是高级别比例越低，医院必须设计一套客观的晋级评分标准，才能让职工信服，减少矛盾的发生。
3.人才队伍建设的需要
如果不控制岗位指标的使用，医院的高级职称指标将全部占满，又恰逢高级职称评审政策改为评聘合一，没有指标可使用，原则上就要停止职称申报和聘任工作。一旦出现这种情况，就会影响今后的正常晋升，特别是压制中青年技术人员的成长，也不利于北京市内高级职称人才的引进，医院的人才队伍建设就会面临新的断层危险。
二、主要做法
为了克服这些弊端，我院根据上级文件精神，以“统一标准，择优聘任，控制数量，提高质量”为目标，坚持科学、民主、公开、平等、竞争、择优聘任的原则，以临床专业人员胜任力培养为导向，采取文献复习法、访谈法、专家会议法等研究方法，制定了《专业技术岗位分级考核和聘用方案》及《客观评分标准》，方案注重全面评价卫生人才的综合素质和能力，鼓励卫生专业技术人员医教研全面发展，体现了工作实绩，量化考核临床工作水平。
1.成立岗位设置领导小组
对于医院岗位设置的实施医院领导非常重视，认识到岗位设置工作与医院的长远发展有着密不可分的联系，对工作中可能存在的问题都做了充分的分析。为了做好医院岗位设置管理的各项工作，首先成立了以医院的院长为小组领导，以医院人力资源部为中心，科研教学部、党办、医务部、护理部等多个部门协同配合的岗位设置工作领导小组，明确小组中各个部门的分工。
而且为了做好各临床中心内部聘任考核工作，各个临床中心均需成立由中心主任、专业主任、护士长、党支部书记、支委、职工代表等组成的各中心岗位聘用考评小组，负责所属中心的医疗、护理和医技专业技术岗位的考评工作。
2.制订方案
（1）以胜任力模型为基础筛选评价指标
自20世纪70年代胜任力被正式提出以来，对它的研究己成为全球的热点，被相继引入了管理学、人力资源管理学、教育学等学科领域。美国心理学家Spencer认为胜任力是“能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次力，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体力。2012年，国家医学考试中心与教育部高教司委托中国医科大学进行中国临床医生岗位胜任力相关课题研究。目前，包括核心能力在内的临床医生岗位胜任力通用标准已经基本构建完成。课题组认为，临床医生岗位胜任力应主要包括核心能力，分别是临床技能与医疗服务能力、职业精神与素养、医患沟通能力、团队合作能力、疾病预防与健康促进、医学知识与终生学习能力、信息与管理能力、学术研究能力。以此八项能力为基础，人力资源部访谈了医务部、护理部、科研教学部等职能部门和部分临床科室管理者，在广泛征求意见的基础上，筛选出关键的、易考评的高频次指标，由人力资源部拟定《专业技术岗位分级考核和聘用方案》、医院学术委员会协助确定了临床医务人员分级聘用考核《客观评分标准》，并经职代会讨论通过，在全院起到宣传作用，做到人人皆知。
（2）客观评分标准指标体系建立
经过访谈和学术委员会专家会议讨论，确定的对临床专业技术人员进行考核的指标主要包括以下几个方面：
第一，基础性项目评分。考评项目包括工作年限（工龄）、现职称聘任年限、符合拟申报岗位的资格年限、学历／学位、管理责任（行政职务加分）。各类荣誉（区级以上的优秀人才及其突出贡献奖等）及应急任务（援疆等）等加分项、各类处罚等减分项。
第二，科研教学评分。科研指标包括：科研立项、成果获奖、、出版著作、发明专利等；教学指标包括：研究生导师资格、带教学生毕业数量、继续教育项目承担情况等；学术指标：学术委员会任职、杂志编委等。
第三，工作业绩评分。由各考评组织按照各自专业特点和日常工作任务完成情况及其质量管理目标等要求，对拟晋级人员的专业工作情况进行量化考评；一般考评分数权重要求工作量占50%，工作质量占20%、技术水平占10%。医疗工作量参考指标可包括：出勤率、年出门诊日数、年收病人数、年出院人数、年手术人次、年大查房数、年参与危重症抢救例数、完成科室安排任务情况等；医疗工作质量参考指标可包括：医疗差错及投诉、病历返修率、医保扣分、抗菌管理执行情况等；医疗技术水平参考指标包括：手术级别、年参与会诊情况、年教学查房数、年参与危重症抢救例数等。
第四，民主测评。民主测评占20%。测评指标包括：医德医风、服务态度、团结协作、诊断能力、操作能力、解决疑难问题能力、教学能力、科研能力、创新和改进工作能力、外语应用能力等。
（3）职代会讨论通过方案
此次参会代表共有70人，来自医院的不同岗位。经过半天的充分解释和讨论，最终以全票顺利通过方案和评分标准。
（4）分级聘用程序
第一，人力资源部公布可聘用职数和评分标准，副高及以下职数在中心内部使用，正高职数在全院范围内使用。
第二，各中心根据客观评分标准，对所有符合申报晋级人员进行同级人员考评结果排序，并按照各系列中级岗位空余数额进行对应的等额推荐，副高级岗位空余数额的2倍数额进行推荐。考评结果在中心内公布，最后由各中心考评组织负责人签字后，文字推荐表和综合考评结果表一并呈报岗位设置办公室。
第三，拟申报正高级人员由岗位设置办公室统一进行测评，按正高级岗位空余数额的2倍数额进行推荐答辩。
第四，拟晋升副高级及以上人员在学术委员会进行学术答辩。由学术委员会牵头，组织进行全院性答辩会。由副高级及以上人员对履现职以来的工作业绩和医教研水平进行展示汇报，全院医务人员均可参加和聆听学习。由在院工作的且已正式聘任的所有正高级人员参与打分，最终由学术委员会统计汇总考评结果，报医院岗位设置领导小组。
第五，考评结果确认签字。各考评组织应将综合考评结果得分与本人签字确认，确保考评过程和结果的公开、公平、公正。所有考评原始资料在中心内存档备查。
第六，聘任结果公示。岗位设置办公室负责将本次所有拟聘用新岗位的人员名单在院内进行公示，公示时间≧5个工作日；人力资源部负责有关基础项目评分的释义，科研教学部负责有关科研教学项目评分的释义，各中心考评组织负责工作量及工作质量项目评分的释义。所有争议问题由岗位设置办公室登记后，上报医院岗位设置领导小组确定最终处理意见。
（5）上报审批
考评结果上报上级主管部门审批。
三、主要成效
1．实现岗位设置工作的顺利进行
此次岗位设置分级聘用工作涉及升级人员共297人，占编内专业技术人员的45%。其中升二级2人、升三级3人、升四级6人、升五级7人、升六级20人、升七级16人、升八级36人、升九级91人、升十级67人、升十一级49人。虽然涉及人员广泛，但由于考核标准客观、公平、公正，经过公示除1人对结果有疑义外，无其他人员提出质疑。
2．为搞活用人机制、实现人才能上能下奠定了基础
《专业技术岗位分级考核和聘用方案》和《客观评分标准》，对于医院职称晋级工作有了明确的文件规定，使医院岗位聘用及任期考核工作更趋标准化、规范化、科学化，使得医院在晋升人员时可以有章可循，避免了以往靠人情关系晋升的情况，建立了人才公平竞争、择优聘用的长效机制，让更多优秀的人才能发挥自己的聪明才智，与医院一起成长，为医院科学持续发展奠定了人才基础。
3．为专业技术人员指明方向，引导专业技术人员全面发展
过去医院的专业技术人员只注重临床工作，只关注专业技术水平的提高，晋升上相应职称后即不思进取，不再从事学术研究、课题申报等，更不愿意额外承担继续教育项目。我院在规定分级聘用条件时，临床工作只是一个基本条件，把科研课题、文章、成果、继教项目等作为条件之一，这些条件的设定，使大家对于科研和教学的热情空前高涨，认识到在做好专业工作的同时，也应重视科研水平的提高，只有医教研共同发展才是一名优秀的专业技术人员。
四、主要体会及问题建议
1．领导重视是关键
医院岗位设置管理的内容复杂，实施过程中遇到的矛盾和问题也比较多，要保证岗位设置工作的顺利开展，医院领导的重视是非常重要的。在实施岗位设置的过程中医院领导亲自挂帅，统一指挥，与医院人事部门一起积极研究岗位设置方案，制定了一系列有效的措施，使得职工利益最大化，在岗位设置中起到了关键作用。
2．多部门合作是成功的基础
岗位设置分级考核工作涉及多个方面，必须多个职能部门协同配合才能完成。如人力资源部负责基础项目加分的审核、科研教学部负责科研教学加分的审核、党办负责民主测评工作、医务部和护理部负责临床工作业绩测评指导。各个部门工作按照分工同时有条不紊的进行，各负其责，才能保证岗位设置分级聘用工作的按期完成。
3．全员参与是保障
医院岗位设置分级聘用与全体职工的利益密切相关，在制定岗位设置方案和后期的执行中离不开医院各级各类人员的共同努力。例如，在制定岗位设置方案初期积极征求各级职工的意见，从而保证方案的合理性；在岗位竞聘中，职工要积极参与，主动申报，并运用评分办法进行自评，再由科室测评，有分歧时及时与职工进行沟通，才能增加职工对测评结果的认同度。
4.专家会议把关评分标准是成功的法宝
专家会议法是一项常用的定性预测的方法，更多地依靠专家们的经验与分析能力。我院学术委员会专家是由在院的正高职称人员组成，基本上都是各学科的负责人，在岗位设置中他们既是被标准测评者，又是执行标准的测评下属者，因此《客观评分标准》能得到学术委员会的认可是事情成败的关键环节。医院专门召开学术委员会专家会议，大家集思广益、信息共享，将评分标准逐条讨论、斟酌、修改、通过，最终达成一致意见，取得了良好的效果。
5．中级职称专业水平考核需进一步完善
中级职称临床技能考核目前是在各中心内部进行，并实行等额推荐，难免存在一些人为因素，医院是不可控的。今后可以增加规范查体培训考试成绩、应知应会考试成绩等作为专业测评分数，提高对中级职称人员考核的客观性。
岗位设置是当前医院人事改革的一项重要举措，只有建立科学合理的考核和激励机制，才能有效调动医务人员工作积极性，实现医院人事管理的科学化和规范化，保证岗位设置工作的顺利进行。
参考文献
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医院岗位聘任书范文3
关键词：岗位管理 临床医师 绩效评价
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）03-260-02
绩效，从字面意思分析，即绩与效的组合，“绩”即工作的业绩，是一个“量”的指标，“效”即工作的效果、效用是一个“质”的指标。因此评价绩效某种程度就是要评价工作最终的“量”和“质”。
目前的绩效评价大都以经验式为主，很难避免因印象因素、极化因素和关系因素等造成的不良影响缺乏客观公正性。虽然大家都认识到建立医师绩效评价的重要性但是通过调查和文献查询发现目前对这方面研究比较少，而仅有的研究也是阐述医师绩效评价体系某一方面内容，没有形成系统化的理论实施体系从而缺乏科学性、规范性和可操作性。这与医师绩效评价体系的建立和实施的复杂性有一定的关系。笔者认为建立一套基于岗位管理科学性、实践性、可操作性强的绩效评价体系应包括医师岗位设置体系、医师岗位评估体系、医师岗位绩效核算体系、医师绩效评价应用反馈体系，四部分环环相扣，不可分割。
一、医师岗位设置体系
岗位设置是建立和完善岗位管理制度的一项基础性工作，科学合理的岗位设置，有利于医院聘用制的推行，有利于医师绩效核算体系的建立，有利于岗位管理制度的建立和完善，是建立以岗位管理为平台的医师绩效评价体系的必要前提。因此科学合理设置岗位是实现医院由身份管理向岗位管理转变、逐步打破职务终身制、建立规范的绩效评价体系的前提和基础。其主要的工作步骤：做好服务功能和服务内容的定位，结合医院发展战略确定岗位的总量；梳理所有服务流程和管理流程；通过工作分析把流程中的所有环节所需完成的工作任务和工作活动，进行总结、分类、归纳，形成单位工作任务；将工作性质类似，所需知识、技能相近的工作，汇总成若干个工作单元，每个工作单元形成一个岗位（也可参照行业标准和行业指导意见），并明确每个岗位所承担的职责和任务；根据岗位的工作性质和特点，将所有岗位纳入管理岗位、专业技术岗位及工勤技能岗位三个序列以及每个岗位能级和档次序列；根据岗位职责和工作任务、性质，确定岗位任职条件及岗位规范；根据岗位的工作量和用人条件，确定每个岗位所需的人员数量，定出人员编制。
二、医师岗位评估体系
岗位评估是在岗位分析的基础上，按照一定的客观标准，从工作性质、任务难易、责任大小以及岗位所需的资格条件出发，对岗位所进行的系统衡量、评比和估价过程。岗位调查、岗位分析、岗位设计是岗位评估的重要前期工作，对于岗位的洞悉程度将直接影响到岗位评估的应用效果。其主要的工作步骤：针对单位工作任务、工作特点和发展目标根据平衡计分卡理论遴选岗位测评要素，要素力图确保医院每个岗位的共同属性和主要特性在要素中的体现，确保这些要素与医院需求保持一致。而且要定性与定量要素相结合。制订各指标的具体内容要明确具体。将每一级别的因素指标进行定义，对于“复杂性”要素，会分为从“重复性操作”到“创造性的开发”几个等级。每个要素等级一般不超过五级，实际等级数主要取决于评价者的评价需要。根据因子分析法将这些认可度较高的单项岗位评价指标（报酬要素）组合起来，确定其相互关系，形成一个包含各个侧面的综合岗位评价指标体系。形成指标体系的目标层、准则层、属性层。在按照层次分析法运用数学模型确定各个指标的权重。建立岗位价值指标的层递结构。由岗位评估小组利用1-9比例标度法对每一层次的评价指标的相对重要性进行定性描述，并用准确的数字进行量化，表示确定的两两比较矩阵，分别得出在单一准则下被比较元素的相对权重，即层次单排序，而后算同一层次所有元素的组合权重，并做出一致性校验，当校验值越小，说明判断矩阵偏离实际情况越少，越接近现实状况。岗位评估体系应用过程分为以下几个步骤。（1）成立岗位价值评估小组。单位形成以单位领导、处室负责人、研究小组成员组成的岗位价值评估小组，他们是熟悉单位整体运作和职责分工的管理人员。（2）操作方法培训。相关组成人员对岗位价值评估小组内部成员进行岗位因素构成讲解、内涵讲解、实际应用讲解，充分熟悉岗位价值评估模型内容。（3）熟悉各岗位工作说明书。（4）评估练习。岗位价值评估小组成员利用评估体系进行试验，进行深入讨论。（5）正式评估，对岗位进行集中评估。每个职务都根据其职务描述和职位说明书，按各评价要素进行评价以确定其点值。最后，把所有要素的点值加总，得到该职务的总点值。在实际操作中先评价关键性岗位，达成一致意见后以其为参照，再评述其余的职位。每种职务都获得了一个具体点数，将这些职务按点值顺序排列。
三、岗位绩效核算体系
所谓岗位绩效核算体系，就是以职工在单位中所聘岗位为基础，根据工作岗位的技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣等确定岗位级别，核定最终绩效总量，以职工的劳动成果、绩效贡献为依据支付劳动报酬。它是建立在岗位设置和岗位评估体系的基础上又是这两大体系的应用和深化。对提高医院职工的积极性、完善医院内部管理具有重要意义。其建立和实施主要步骤：在岗位设置和评估的基础上建立岗位聘任制度。具体有：要建立由医院主要领导、学科主要带头人、主要职能部门的负责人组成的岗位聘任委员会负责组织实施全院岗位聘任工作；在公正、公开、公平、自愿、不拘一格大胆用材的基础上以胜任该岗位的基本条件为依据，择优聘任；签订双方权利和义务、岗位责任、任务和期限明确的聘任合同；中期考核根据聘用合同、岗位考核指标体系进行考核确定是否续聘。建立岗位绩效标准。根据往年的经验以及国家有关文件的规定建立一套符合实际情况、岗位工作任务、突出岗位核心功能的岗位绩效标准。根据360°考核方法对被考核者全方面考核，每一方面占一定的比例。根据每月绩效工资总额，按照岗位价值评估的点数或岗位工资的比例分配到个人。评估实施过程，成立评估小组、让大家明白考核程序以及认识到考核指标意义。
四、绩效评价应用反馈体系
绩效评价应用反馈体系是指在上述三大体（下转第263页）（上接第260页）系应用过程中及时发现应用过程中的问题、医院职工对体系的态度、岗位评估及考核指标的适用程度，反馈到相关职能部门从而能及时做出修改，使整套体系更加完善、更加贴近实际情况、更具有可操作性和应用性。绩效评价应用反馈体系是整个医师绩效评价体系和医师绩效动态管理的关键环节。它是整套体系是否能够持续应用及根据实际情况能够适时做出调整的保障。
以岗位管理为平台的医师绩效评价是现在及将来研究的重点，这在深化医疗卫生体制改革意见（征求意见稿）中得到了体现，国家已经准备试点。所以现在研究这方面的内容有很强的现实性及必要性，同样目前医师绩效评价研究比较少，可借鉴的经验比较少，通过本文描述明确以岗位管理为平台临床医师绩效体系的思路，对体系建设有一定启示作用。
参考文献：
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医院岗位聘任书范文4
长期以来，医院定位在公益利事业单位，其经济运作方式脱离不了计划经济的管理模式和运作程序。又由于长期以来国家投入受到限制，从而形成部属院校附属医院与地方院校附属医院及地方直属医院之间在经费投入中差异的鲜明对比，以至医院房屋陈旧、仪器设备老化，人才流失等现象严重，远远不能与市场经济相适应。观念是行动的先导，部属院校附属医院在激烈竞争的市场经济中，必须把思想观念的转变作为首要的问题来抓。要冲破传统的思维方式，把握有利时机，寻找自己的位置，开创发展的新路。
1、建立市场需求观念
医院是社会医疗市场的重要组成部分，不同的医院，不同的医疗服务，将适应不同医疗市场的需求。就我院而言，为综合性儿童专科医院，由于独生子女对医疗服务的高要求，以及知识阶层对医疗需求的高水准，尤其是上海大都市的崛起，国际友人、名人进军大上海，上海儿童医疗市场的结构产生了根本性的变化。因此，原先“统货”式的医疗服务项目已不能适应不同层次的医疗需求。启发我们的是：必须树立市场观念，开设不同层次的医疗服务，以适应不同的医疗市场需求。首先是保证基本医疗服务，以满足普通百姓的医疗需要；开设专科门诊服务，以解决专病治疗问题；推出专家门诊治疗，以确保疑难病的诊治；增设特需医疗服务，以满足特需医疗市场的需求。今后的医疗服务市场，特需医疗还会有很大的空间。
2、确立市场运作观念
过去，医院的经济运作一直沿袭计划经济的模式，传统的收入-支出=积余，这一计算方式已不再适应市场经济的运行规律。在市场经济的条件下，医疗市场需求的多层次化，医疗费用支付方式的多元化，医疗资源配置的集团化等都已提醒我们，医院的生存和发展必须依照市场经济规律去运行，趋向全成本管理和核算。因此，要树立经济观念，充分认识医院是社会公益性单位，但在目前情况下不能忽视医院是一经营实体，其管理必须走向市场，适应市场经济的运行规律。
3、树立人才价值观念
医院专业人才汇集，人员结构层次高、素质好，是医院可持续发展的基础和条件。多年来，由于社会大环境的影响和八十年代时期出国热等因素的冲击，使一部分年轻优秀人才不安心本职岗位，从而使医院专业骨干队伍出现断层现象。在市场经济条件下，医疗市场面临着新的竞争和挑战，其实质就是人才的竞争。因此，医院管理层必须要牢固树立人才价值观念，善于识才与用才。医院人才建设是长期而艰巨的工作，要留住优秀人才，经济支撑是基础，专业学术氛围是条件，管理有序的运作机制是保证。
二、人才培养是医院学科建设的重要基础
一所名医院在社会上的取胜，莫过于学科的取胜，学科的取胜归集于人才的取胜。因此，在市场经济条件下医疗市场的多元化，必将促使医院发展的专业化，医院要有学科特色、专业品牌，才能在竞争激烈的医疗市场中占有一席之地。所以，医院的学科建设是永恒的主题，医院必须根据自己的特色，认定学科专业的方向，打破原有面面俱到的格局，要保证重点、照顾一般，突出优势、创出品牌。在创品牌的同时，抓好人才培养这个基础，一个好的学科带头人并非一朝一夕就能成就，也并非顺其自然就会产生，而需要本人的努力，同事的支持，领导的呵护，给予创造抚育成长的肥沃土壤，长时间的磨练而铸就。在学科梯队接班人青黄不接的情况下，要学会两条腿走路的方法，一是对现有好的苗子要善于培育，敢于任用。二是对优秀的人才要敢于引进。应该看到引进人才并非单是引进一个人，或许更重要的是引进了一种用人的机制，创造了一种竞争的氛围。
三、体制和机制转换是医院发展的关键
随着时代的发展，社会的进步，一种新的运行机制正在酝酿。在信息社会，尤其是多元化办医理念的引入，医院管理将会产生一种新的格局，关键是体制和机制的转换。
1、管理体制的转换
现有医院大多属于国有资产，其管理属于公有制，内部管理为事业性质，经济运作又趋向市场化。由于国家长期以来的投入不足，以及医疗市场经营受到多种因素的制约和影响，使一些有优势的医院很难发挥其特有的作用。新时期多元化办医将成为医院面对的首要问题，其中私立医院与公立医院之间管理体制的不同，营利性医院与非营利性医院之间的竞争，以及经济杠杆对人才的驱动，会导致一些优秀人才流向高收入、高福利的医院。因此，今后非营利性医院必须在增加投入的基础上保持稳定和发展。其一、国家必须增加财政投入；其二、医院自身转换机制，寻求能适应市场经济规律的运行机制，增加产出效益。否则，将难以生存和发展。
2、用人机制的转换
医院在用人制度上一直受计划经济体制下的管理方式的影响，人事制度基本上没有打破论资排辈的传统，缺乏有效吸引和更新人才的机制。医院虽然高层次人才密集，但人才结构的不合理，尤其是专业拔尖人才不足，年轻的学科带头人缺乏，复合型管理人才的紧缺，这都是制约医院可持续发展的关键因素。传统的人事管理和分配制度导致有用的人才留不住，需要的却进不来，多余的又出不去；现有的管理制度又很难发挥出各层次人才的积极性和创造性。这种传统的人事管理制度必须改变。在人事管理上，关键是转变用人机制，建立有效的人才激励机制，健全单位用人的竞争措施，区别不同类别和不同层次的人才，激励高层次人才脱颖而出。把岗位设置与岗位任务紧密结合，把能进能出的用人制度与择优录用的聘任制度统一起来。改革现行的职称评定制度，职称评定应重实绩、重能力，真正做到名副其实。聘任应结合岗位进行，岗位条件与相应职称保持一致，然后根据岗位需要给予聘任相应的人才，逐步做到淡化职称，强化岗位聘任，打破职称评定的终身制，建立择优聘任的良性用人机制。
四、制度建设是加强医院管理的有效手段
医院是一个“小社会”，办好医院是一项系统工程。医院面对的不仅是全社会以及社会病人的需求和病人家属的渴望，而且面对全院职工的工作、学习、生活以及生老病死等方方面面。因此，医院必须实行严格的管理，才能维持医院有条不紊地运行。医院严格管理的手段要从制度抓起。医院制度涉及面广，但关键要抓住四大制度：一是医院的行政管理制度，明确各级行政管理的职责，按照分级管理的原则，理顺行政管理的程序，严格管理制度的实施、执行和落实。二是岗位管理制度，健全各类岗位职责，明确岗位责任和岗位风险。三是医疗管理制度，制定各系统各疾病的诊疗、护理常规、检测标准等，加强督促执行。四是考核监督制度，健全医院监控体系，预防和遏制医院各薄弱环节，严格执行奖惩管理制度。
五、精神文明建设是医院可持续发展的前提
精神文明是代表医院文明的重要标志，抓好医院的精神文明建设是医院党委的重要任务和义不容辞的责任。医院党委工作必须与行政管理同步实施。书记和院长是医院管理的主要负责人，在处理党政关系中必须思想统一，步调一致，密切配合，相得益彰。医院是处在社会大环境中求得生存和发展的，医院与人类生命密切相关，因此，医院的精神文明建设显得尤为重要。抓好医院精神文明建设必须紧扣四个重要环节：一是人文环节，这是精神文明建设的基础，要引导人们文明行医、遵守公德、医德和行风。二是管理环节，加强管理是抓好精神文明建设的重要措施，要有严格的管理制度，以及严密的监督措施，通过管理使医院精神文明建设成为广大职工的自觉行动。三是薄弱环节，抓精神文明建设工作是长期而艰巨的任务，要善于发现薄弱环节，以预防为主，把不文明的薄弱环节给予足够的重视和解决。四是品牌环节，通过精神文明建设，树立医院的整体形象和服务品牌，是医院可持续发展的动力之源。
医院岗位聘任书范文5
关键词：医院 人力资源 薪酬体系
目前县级医院的人力资源管理，仍然处于传统的阶段，人事管理具体事务实际上由院长办公室、医务科、科教科、护理部、财务科、信息科、后勤科等职能部门分别完成。参与管理的部门多，导致了人事决策的执行、协调、反馈的效率较低。人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为医院总体发展提供动力。人力资源开发与管理还是计划经济时代的年度考核，不能为员工提供优质的人力服务，影响了医疗队伍素质的提高，制约了人民群众对优质医疗服务的需求。
一、影响人力资源绩效的原因
1、人员配置的粗放型
县级公办医院由于历史原因常常是一种粗放型的配置，大多数人员是一个岗位定终身。医院是由各种素质不同的人组成的一个群体，人才的集体效用将难以发挥。医院编制一般是由拥有的病床数量决定的。病床与卫生人员之比一般为1：1.5左右，特别是二级以上的医院，人力资源浪费。增加的人力资源成本就要转嫁到患者身上，使患者的就医费用增加，医院在市场上的竞争力就会下降。
2、绩效考评、激励机制不完善
在人力资源管理还处于传统的业务管理阶段，如人员的调配、工资调整、职称晋升、人事档案管理等等。没有从开发人才能力的角度。制定出符合医院未来发展需要的人力资源管理制度。缺乏科学合理的员工绩效考评体系和完善的激励机制。更没有按照医院发展的远期目标，将员工包括管理层在内的发展作统一的规划，以达到尽可能地利用医务人员的创造力，提高医院的管理水平。这种传统的人事管理模式使医院很难做到人事相宜，人才资源得不到合理优化的配置。
3、职称晋级不合理
职称评定受学历、资历、岗位等限制在一定程度上阻碍了优秀人才的脱颖而出，虽然强调考评结合。但很难看到被评者的实际工作能力、工作态度，不能客观地反映工作实绩，职称评审轻能力，造成职称贬值，同一职称人员实际工作能力、专业技术水平相差较大。职称没有实行动态管理，且与工资、绩效挂钩。这种一劳永逸不完善的职称评审制度同样制约了员工的主观能动性和积极性的发挥。
二、完善县级医院人力资源管理的措施
如何改变以上这些状况，笔者认为应该从五方面入手。
1、规范人事制
推行人事制度改革的实践证明，只有推行人事制、全员劳动合同制和聘用制，从根本上保证医院人力资源管理科学，又能调动员工的积极性，提高工作效率与质量，保障医院和员工的利益[2]。进一步贯彻落实改革实施方案的政策规定，深化改革成果，促进企业的良性运转，主动承担起人事管理工作任务，主动协调各单位间的工作关系。推进人事制的朝着正确的方向运作。强化人力资源管理知识培训，在日常人事管理工作中统筹考虑，逐步形成规范的人事制。在工作中逐步完善与之相配套的制度，协调关联单位之间的关系。都有待广大人力管理工作者共同来探讨。
2、建立人力资源管理系统
传统的人事工作多为行政事物性的操作，且是一个部门单独工作，已不能适应当前的工作。人力资源管理必须同医院的战略目标结合起来，将层面和职能不同的人力资源管理系统紧密的结合起来，从而形成一个有机的系统。在职能上不断创新，还承担组织变革、发展、设计、文化建设等职能，为医院的发展提供有效的保证。
3、建立合理的薪酬体系
医院在制定各项薪酬政策时，要从多方面综合考虑相关的因素，使之对内具有公平性，对外具有挑战性。薪酬管理可以调动员工的积极性，达到创效增收的目的，建立更加公平、公正和科学的薪酬体系，已经成为医院领导和人力资源管理部门达成的共识。我院实行了聘任制度和竞争上岗制度，对行政后勤管理岗位实行职员、工勤岗位聘任；对专业技术人员实行专业技术岗位聘任。采用竞聘的形式聘用中层干部，聘期内对干部进行民主评议，对测评满意度较低的中层干部，由分管领导进行诫勉谈话。对评先树优、年度考核等也及时通报或公示，各个环节都置于职工的监督之下。实行科务公开是院务公开的深化，能够充分调动职工积极性。我院要求科室事务全部公开。晋升、奖惩、培训、进修等与职工个人切身利益相关的事项都要公开，深受职工欢迎。
4、借鉴优秀的管理经验
新医改方案已经出台，我国的医疗卫生事业将进入新的发展阶段，《医改意见》和《实施方案》对医疗机构的人事制度改革也提出了要求，我们应该顺势而动，革新人事管理模式，加强人力资源开发与管理，努力打造雄厚的人力资本，为医院的持续发展奠定坚实的基础，提供强大的动力。
5、加大专业培训的力度
根据医院的发展目标，制定了员工培训目标并进行定期考核。针对每个人的不同情况，采取到国内或国外进修学习等途径，学习专业知识，并进行计算机操作、外语和学历培训。培养一批医术高超、敬业爱岗的医师队伍，加大对各级医师的培养力度。同时主治医师应参加继续教育学习，每年要达到一定的学时，对研究生的培训时间和培训费用等都给予一定的保证。新进医生要进行岗前培训学习，合格才能上岗。
三、结论
贯彻落实科学发展观、坚持以人为本，是解决县级医院人力资源管理的根本；加强医院管理人才培养力度，提高医疗人员素质，整合医院的资源，探索人事分配，有利于推进医院管理的科学化进程，提高内部管理水平。这些措施对打造医院的核心竞争力产生了一定的推动作用。
参考文献:
医院岗位聘任书范文6
摘 要 医院的管理必须抓住人这一要素，靠科学的用人机制、规范的制度机制，建立起一整套完整的运行机制，充分发挥人的主观能动性，才能形成完备的用人机制。
关键词 医院 用人 机制
实行法人治理结构是深化医院改革的一项重要内容。目前，各地医院正在积极探索。
医院改制后，随着法人治理结构的建立，标志着医院将作为法人实体进入市场，面临着医疗市场的考验。医院的竞争说到底就是人才的竞争，人才竞争的根本是机制竞争，一个好的机制不仅可以留得住人才，而且可以充分调动和发挥人才的积极性，并创造出巨大的财富。尽快建立一套系统的、规范的、适合本院实际的、行之有效的用人机制，是医院改革发展的迫切需要。
一、规范用工制度，实行岗位化管理
医院改制后，将逐步规范劳动合同管理，全面实行员工化管理，与员工签订新的劳动合同；在此基础上，建立和推行全员聘用制。一是规范用工形式，即将原正式职工、集体职工、内聘职工、企业员工多种用工形式统归为“改制员工”一种形式。在此基础上，对医院改制后新招聘（用）的人员分为招聘员工、劳务工、临时工三种形式。医院改制后，带资职工成为医院的新员工，与医院签订新的劳动合同；对改制员工以及医院改制后新招聘（用）的人员，医院将严格履行合同中规定的条款。合同期满后，医院根据考核情况和实际工作需要，择优与员工续签劳动合同；对合同期满后不符合岗位要求和经岗位考核不合格的员工不再续签劳动合同。二是打破职工原有的干部、工人身份界限，将原干部、工人身份管理实行档案管理；按照公开、平等、竞争的原则，加快由身份管理向岗位管理的转变。三是取消套用国家机关的行政级别，实行按部门进行层次管理，严格按期限进行定期聘任。四是对全院所有岗位引入竞争和淘汰机制，推行全员聘用制，即将身份合同（劳动合同）与岗位合同结合起来，实行岗位竞聘。对专业技术岗位实行评聘公开；对专业技术岗位严格按设置、任职条件要求定期进行聘任，对业务骨干可低职高聘。逐步建立员工能进能出、职务能升能降、待遇能高能低的用人机制。
二、严把入口，建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度
对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会公开招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。为留住和引进特殊有用人才，应给以优厚待遇和工作条件。不论内部选拔还是面向社会公开招聘，都要做到一视同仁。中国有句古话叫“英雄不问出处”，只要符合招聘岗位的要求，具备基本的学历、资历和工作经验，就都应该让其应聘，为其提供参与的机会。允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰选拔与岗位达到最佳匹配的人选。当然要做到公开、平等、竞争、择优的选人用人，必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作。同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作，完成规定的考试考核考查内容，确保招聘人才的质量和水平。
三、建立科学、公正、公开的绩效考核制度
绩效考核是指从医院的经营目标出发，用一套系统、规范的程序和方法，对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价及评价后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。当前，医院在实施绩效考核中，重点是要针对医疗、护理和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核体系，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性，挖掘他们的潜力。
四、拓宽“出口”，使人员真正流动起来
积极建立和推行全员聘用制，对带资职工和新招、聘用的员工按老人老办法、新人新办法，逐步引入淘汰机制，逐步提高淘汰率，并保持一定的比率。对新招聘的员工，应在招聘、培训、考核、使用、待遇等方面予以明确，使其有一个明确的职业发展目标和危机感，引导其积极工作，奋力争取，实现个人价值。在建章立制、严把“入口”关的同时，通过一系列的改革，积极运作，逐步调节带资职工与改制后新招职工的比例等措施，使医院的人员“出口”得到进一步疏通和拓宽。建立完善的院内岗位编制体系，因事设岗，因岗聘人。对不能胜任岗位工作的人员，以及其他闲散人员实行待岗培训，或下岗自谋职业。
五、建立科学的人才评价制度
再优秀的人才，如果没有一个好的用人制度做保证，也难以发挥其潜力与优势。所以，医院要想把各类人才引得进、留得住、用得上，必须根据各个岗位的特点，建立和完善简便、易操作的考核评价体系，并把考核结果作为续聘、晋升、分配、奖惩和解聘的主要依据。按岗位标准选人，以业务能力用人，凭业绩贡献付酬。
六、建立公正、公平、合理的薪酬体系
“平均绝不是公平”，科学的薪酬分配制度，应根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可确定较高的内部分配标准。要综合考核员工自身因素（包括个人资历、工作经验、个人潜力等）、医院因素（绩效、战略目标、文化）、工作因素以及劳动力市场（同一职位相同能力的劳动力市场价格）等多种因素，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。
因此，医院改制后，可考虑建立管理、专业技术和技能操作三支队伍岗位序列，并完善符合三支队伍特点的薪酬分配方式，参照市场价位进一步调整分配关系。管理、专业技术和技能操作岗位每个序列应细分若干岗级和档次。专业技术岗位和专业技术职称不一一对应，实行评聘公开，可以低职高聘，也可以高职低聘。同时，医院要根据实际情况制定专业技术岗位每个岗级的任职条件、考核标准和测评竞聘办法。对确有工作能力和成绩突出的，应打破学历的限制，做到不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，把品德、知识、能力和业绩作为衡量的主要标准，形成在竞争中选人才、定上下的新机制，创造一个优秀人才脱颖而出的用人环境。
七、建立有效的激励机制和制约机制
激励可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是给予其职位和贡献相符的薪酬待遇。精神激励主要是创造良好的工作氛围，授予各种荣誉称号和对作出突出贡献者给予不同形式的嘉奖。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发创造力，而且可以增强医院的凝聚力和竞争力，提高医院在市场中的整体竞争能力，促进医院的不断发展和效益增长。制约机制就是要求医院员工在医疗服务工作中的行为要符合职业道德规范和医院规章制度，使其行为具有合法性和道德性。只有制约机制与激励机制的相互配套与应合，才有可能获得预想的管理效果。
