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部门骨干任职报告范文1
确保及提高产品质量符合规定要求。
2.制订产品质量检验规范
3.建立原材料、在制品、外协品和成品检验记录及质量统计报表，每月进行质量总结分析，提
出改进意见。
4.及时收集产品和器械在使用过程中质量异常反应信息，对影响产品质量的设计、制造、审核
结果、质量记录、服务报告和顾客投诉进行分析，以查明并消除不合格的潜在原因并提出解决
办法。
5.负责检验仪器的配置、使用、校正和维护保养，保证检验工作的正常进行。
6.每月召开一次质量分析会，以团队精神共谋产品质量的改善， 组织公司内各部门和生产骨干
开展质量管理活动，提高全员质量管理意识，推动质量管理工作迈上新的台阶。
质检部根据工作需要设置以下岗位：
质检部经理、质检员
一、质检部经理
（一）岗位职责
1.负责公司质量管理体系的建立和持续改进产品质量工作。
2.负责公司的原材料进货、生产过程以及成品检验三个环节的检验工作。
3.负责质检部门的仪器、设备以及公司的计量器具的校正、维护计划并实施。
4.负责公司产品质量信息反馈的统计分析即时与公司领导、其它部门的沟通。
5.参加公司内部质量审核，协调和落实纠正和预防措施，跟踪验证，负责供货方审核验证工作。
6.完成公司安排的其它临时性工作。
（二）任职要求
1.爱岗敬业，工作态度端正热情高；
2.具有相应的大专学历，有多年从事医疗器械质量检验经验。
二、质检人员
（一）岗位职责
1.公司检验人员归属质量检验部门；
2.公司质量检验人员应严格按照产品标准、产品技术图纸、工艺文件、检验卡片，客观地记录
检验测量情况；
3.质量检验人员严格按操作规程和使用说明开启实验设备、实验仪器；
4.质量检验人员在试验和测量中应详细记录检验仪器、设备的运行状态及环境情况；
5.质量检验人员在工作中发现产品质量出现异常现象时，应立即上报部门主管，即时纠正、处
理异常情况；
6.完成公司安排的其它临时性工作。
（二）任职要求
部门骨干任职报告范文2
企业录用人才，可以说仅完成了招聘工作，从人才的招聘、使用、留住来说仅完成了三分之一的工作，如何使用员工，发挥其才能是由一三分之一工作，如何留住他为公司长期效力、创造效益，是最后的三分之一工作，这最后工作是人力资源经理最难操作的。
世界经理人办公伙伴认为，公司留住人才的条件有主要有以下几项：
一、公司有明确的发展战略目标，让每一个人感到公司有希望、有发展、有方向;
二、员工个人发展，向人才提供广泛的事业发展舞台，搭建竞争平台，促使优秀人才脱颖而出;
三、使员工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人际关系和工作环境;海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工;要让员工爱公司，公司首先要爱员工”;
四、合理的分配制度，使员工的劳动贡献与劳动报酬能获得合理的肯定;
五、公司骨干人才亨有股份，给高层管理人员、产品设计开发人员、销售精英等骨干股份，等于给他们带上了一副永不挣脱的金手铐;
六、公司经营者具有独特的人格魅力、个人威信。现代管理与儒家传统相结合的管理手段更能使人信服，更具吸引力;
七、公司内部应有完整的管理制度，国有国法，家有家规，按照制度处理问题可减少或杜绝随意性，在制度面前人人平等。要做到严于立法，有情执法，法治与人治两者兼顾，以德治公司，以理服人;
八、思想工作与精神激励，让员工了解公司发展，让员工参与公司民主管理，增强员工对公司的主翁意识和使命感、责任感，建立员工思想动态管理体系和网络，鼓励员工提建议，拓宽沟通渠道，适时增加精神激励。
1.总则
1.1为加强集团公司专业人才的管理，充分调动他们的积极性和创造性，促进集团公司生产经营的发展，提高企业管理水平,根据国家、总公司有关政策、法规，制定本办法。
1.2各子公司、全资公司以下简称子公司。
1.3专业人才系指取得专业职称的员工、从事管理工作的员工及经过国家或国家授权的社会企事业单位正式考评获得技师、高级技师任职资格的人员(以下简称高技能人员)。
2.主要管理职责
集团公司人力资源部是专业人才管理的主要部门，主要职责：研究制定专业人才管理的有关办法和细则、专业人才资源开发与配置、专业人才及专家队伍建设、集团本部专业人才的日常管理等。集团各单位均应设有专、兼职人员负责本单位专业人才的日常管理。
3.专业人才交流与引进
3.1集团公司人力资源部负责集团内部专业人才交流的协调工作，并开展旨在促进专业人才交流的供求信息服务工作。
3.2专业人才在集团内部交流时，各子公司之间可自行签订使用协议并办理相关手续，其他单位由集团公司人力资源部办理。
3.3从集团公司外部引进专业人才时，各子公司报集团公司人力资源部审核批准后办理,其他单位由集团公司人力资源部统一办理相关手续。
3.4集团各单位应根据中长期发展规划和企业实际制定每年的人才需求计划及招聘实施方案。
3.5集团公司人力资源部负责集团大中专毕业生招聘活动的组织和实施，各子公司在集团公司协调下落实本单位的招聘计划，其他单位由集团公司人力资源部负责落实招聘计划。
3.6本科及以上学历毕业生的定职工作由各单位自行办理，集团公司本部的毕业生定职工作由集团公司人力资源部办理。大专及以下学历原则上不实行定职，直接参加专业任职资格的评审或社会考试。
3.7除博士、硕士、应届本科毕业生以外的各类应聘人员，由集团公司人才市场根据各单位需求情况进行招聘。
3.8卫生系统引进的专业人才一律实行人事。用人单位负责人员日常管理，档案、保险等统一交由地方人才交流中心办理。
3.9各单位出现专业人才缺员时，应首先在集团内部进行公开招聘。集团内部无法满足需求时，由用人单位提出申请，报集团公司人才市场面向社会公开招聘。
3.10根据企业发展、施工生产的需要，各单位可自主同国内外知名专家、急需的专业人才进行多种形式的合作。
3.11中级职称(或技师)及以上专业人才的调出需报集团公司人力资源部审批同意后办理相关手续。
3.12集团公司人力资源部负责集团公司本部专业人才的退休、辞职、辞退、除名、调出、开除等变更、解除合同的相关手续(《劳动用工管理办法》)。
4.技术职称的评审和技术职务的聘任
4.1集团公司根据国家人事部、中铁工程总公司关于任职资格考试及评审的有关规定开展任职资格的评审工作并结合集团实际制订实施细则，组建工程、中教、小教、技校系列中级评审委员会及其它系列的评审推荐小组，并授权各子公司组建工程系列初级评审委员会。
4.2集团公司中级评委会负责工程、中教、小教、技校系列的中、初级技术职称的评审及无评审权的技术职称的推荐上报。下发本级评委会或转发上级评委会的任职资格通知，办理专业技术职称证书。
4.3经集团公司授权的各子公司初级评委会负责本单位工程系列初级技术职称的评审及无评审权的技术职称的推荐上报。下发本级评委会的任职资格通知，办理工程系列初级技术职称证书。
4.4符合技术职称评审条件的员工，均可申请参加任职资格的评审。
4.5凡符合报名条件的员工均可参加国家组织的各种职称统一考试，各类技术职称资格考试由各单位人力资源部门进行资格审核，并在当地组织报名。对不符合报名条件弄虚作假参加考试的，考试结果不予承认。
4.6集团各单位按照定编及岗位任职条件，进行技术职务的聘任。集团公司人力资源部负责集团公司本部的技术职务的聘任。
4.7政工职称的评审、聘任按现有的规定执行。
5.高技能人才的考评和聘任
5.1各单位应由主要领导负责，成立高技能人才考评管理领导小组，负责本单位高技能人才培养计划的制定及考评、聘任工作。
5.2各单位每年月底前向集团公司上报下年度高技能人才培养考评建议计划;集团公司每年月底以前下达当年高技能人才培养考评计划。
5.3各单位每年月底前须将参加培训考评的人员名单上报集团公司人力资源部;集团公司每年季度组织高技能人才强化培训、理论与实作考试。
5.4集团公司每年月中旬前公布当年高技能人才理论与实作考试成绩;各单位须在月中旬前按规定上报拟参加评审的高技能人才评审材料。
5.5对掌握高技能且有突出贡献的员工，可按和文件规定破格参加技师考评。对已具备技师资格，并且参加总公司及以上技能大赛获得第一名，或者获得省部级及以上劳动模范者，可破格参加高级技师考评。
5.6集团各单位要大力组织开展多层次、多工种的技能竞赛、岗位练兵和技术创新活动，从中不断发现和培养各种高技能人才。
5.7对具有任职资格的高技能人才，各单位可根据施工生产的需要聘任，一个聘期不超过五年;聘期届满后未续聘者，其职务自行免除。
5.8高技能人才须在施工生产一线工作，脱离生产一线或原岗位的员工应及时办理解聘手续或不得聘用。
5.9高技能人才享受本单位中级或高级专业技术人员相应的工资和福利待遇，实行津贴制度的，每月任职津贴标准技师不低于元、高级技师不低于元;实行岗效工资的，技师的岗位系数不低于中级专业技术人员的最低档，高级技师的岗位系数不低于高级专业技术人员的最低档。
5.10高技能人才实行津贴制度的，提前离岗时仍在职者其享受的津贴应作为计算提前离岗待遇的基数。
6.考核
6.1对专业人才的考核应坚持客观公正的原则，实行日常考核与年度考核相结合。
6.2对专业人才的年度考核，各单位应成立由主要负责人、纪检人员、人力资源管理人员、专业技术人员等组成的考核小组，负责本单位专业人才的考核组织工作。
6.3各单位根据自身的实际制订考核实施细则，集团公司本部的考核执行《集团公司本部员工考核办法》。
6.4考核结果由各单位(部门)采用适当形式，向员工公开，接受员工监督。
6.5考核结果应坚持与工资待遇及职务晋升挂钩的原则。
6.6高技能人才实行定期考核，聘期年及以下者考核次;聘期至年者考核不少于次。考核的具体内容和方法按文件规定办理。
6.7高技能人才经考核不合格者应解聘其所任职务。
7.培训
7.1鼓励专业人才结合自己的工作，在岗位上不断学习，努力提高技术水平，积极参加各类继续教育及职业资格考试。
7.2应届本科毕业生一律实行一年的见习期，由各单位指定专人按见习计划进行指导。新员工上岗前必须进行岗前培训，培训内容应包括企业文化、规章制度、工作程序、本岗位的应知应会等。
7.3各单位在引进毕业生的同时，应同毕业生一起制订因人而异的职业生涯规划。
7.4集团公司根据企业发展需要，加强委培研究生及出国进修等高层次专业人才的培养。
8.专家队伍建设
8.1专家主要是指经国家、部(省)级、集团公司等批准选拔的各类专业人才，包括有突出贡献的中青年科学、技术、管理专家、享受政府特殊津贴的专业技术人员、集团公司级学术和技术带头人等。
8.2专家队伍建设应坚持专业结构、年龄结构合理配置，德才兼备，代表集团公司最先进技术水平的原则。
8.3集团公司人力资源部负责技术专家、技术骨干的选拔组织工作。凡涉及专家及技术骨干的工作调动、奖惩和健康等重大变化情况，所在单位应及时向集团公司人力资源部报告。
8.4集团公司人力资源部每年组织开展学术和技术带头人的推荐、评选工作，负责建立各类专家数据库，政府特殊津贴、突出贡献专家、科技拔尖人才等各类优秀人才的推荐上报均从专家数据库中产生。各子公司要建立相应的优秀人才库，报集团公司的人选必须从优秀人才库中产生。
9.信息管理
9.1集团公司人力资源部负责人力资源信息管理的规划和方案制订，并负责集团公司本部人力资源信息的维护。
9.2集团各单位应配备相应的信息设备，指定专(兼)职人员负责人力资源信息工作，定期作好人力资源信息的维护。
10.附则
部门骨干任职报告范文3
在校园文化繁荣之际，“军事社”以符合校规校纪，遵守校团委和校学生会的各项章程为原则，以宣传国防知识，提高中学生身体素质和国防意识为目的，同时为丰富同学们课余文化生活，活跃校园文化氛围。以各类与军事有关的活动为载体成立该社团。军事社制定章程如下：
第一章 总则
第一条、社团名称：本社团名称为“MF军事社”，简称“军事社”。
第二条、社团宗旨：以培养爱国主义精神，普及国防、历史知识、战略意识为首要目的，引导同学们关心军事科技发展，学习军事知识，提升爱国热情，增强体魄，并将其运用到学习文化知识、建设祖国和为人民服务中去，同时陶冶同学们的爱国主义情操，丰富同学们的业余文化生活，活跃校园文化氛围。
第三条、由大理新世纪中学校学生处领导、管理的学生兴趣及研究军事的社团。
第四条、社团活动
1.遵守国家法律法规和学校相关规定，本社团将严格依照大理新世纪中学的有关规定进行开展工作。对违反校纪校规的成员将按照学校规定处理，并除名。
2.本社团的活动要求思想健康、积极向上，实事求是，勇于对热点军事问题进行观察、讨论、分析，从而激发广大同学的爱国情操。
3.个人行为不得与社团活动相冲突，应服从社团活动管理。
4. 社团主要研讨方向有：1、战争历史：研究古代战争史、一战史、二战史、现代战争史2、全球战略：以军事、经济为基础，时事新闻为主题进行探讨3、武器装备：了解各国军事科技前沿的武器装备，在实践中学习、理解党和国家在新形势下的军事战略和国防建设方针。
5.社团的主要活动有：观看军事电影，排演话剧，拍摄电影，学习兵器、战术知识，进行电子和真人对战、模型组装，学习军事格斗术，参观军事博物馆和开展军事知识讲座等。每年学校新生军训时，社团将安排社员到军训场地协助老师和军训教官开展各项工作，并制作军训板报或标语等。平时可承担训练各班体育委员队列指挥以及班级队列训练等工作。
第二章 组织机构
第一条、社团设社长一名、副社长二名，执行理事一名。
第二条、社团领导职责
社长 是社团的法人代表，负责维持社团正常运行；处理社团日常事务；任免中、基层管理人员；召集和主持社员大会；检查社团决议的落实情况；代表本团体签署有关重要文件；规划社团的学期活动以及与校团委保持联系。 副社长 负责协助社长处理社团的日常工作以及活动的组织。执行理事是社团下属成员的代表，是高一年级社团成员的领导者。主要协助副社长组织活动以及负责社团的后勤保障工作并向社长、 副社长真实反映社员的需求和整体状况。四人领导班子一周需开一次例会。每学期都需至少举行三次社员会议。
第三条、社团中层管理部门职责
现下属四大部，六小处，分别为：1、兵器研究部2、世界局势研究部3、战役历史研究部4、体训部5、电子对战处6、档案信息处7、文艺处8、财务处9、总务处10、宣传处；其中，兵器研究部、世界局势研究部、战役历史研究部为社团主要部门，社员必须其中选择加入至少一个，体训部负责所有成员的体质训练，其余职务由各年级执行理事报社长后批准任职。
第四条、社团中层管理部门活动和职责
1、兵器研究部：以搜集相关资料等方式了解各国军事科技前沿的武器装备，因地制宜的开展知识讲座、模型组装和展示、武器装备知识竞答等活动。
2、世界局势研究部：以军事、经济为基础，时事新闻为主题进行探讨，开展知识讲座、军事新闻竞答资料搜集整理等活动，定期向档案信息部递交最新军事新闻资料，至少每两周一次。
3、战役历史研究部：在指导教师及社团骨干的指导带领下，组织社员研究古代战争史、一战史、二战史、现代战争史，并整理相关资料递交档案信息部保管。
4、体训部：定期对全体社员进行战术动作、队列动作、综合身体素质的评估和培训。
5、档案信息处：社员档案保管、社团内部资料保管、接收各部门递交资料保管等工作，要求绝对保密。
6、文艺处：联合各部门所有成员，在学校大型活动时排演军事题材节目工作，平时可开展排演话剧、拍摄电影等活动，可自由发挥。
7、财务处：负责社团费用的保管、开支和统计工作。
8、总务处：负责社团总务工作，做好后勤保障完成社团临时安排的其他任务，有权对违规社员进行处罚。
9、电子对战处：结合兵器研究部档案信息处，定期开展关于军事信息处理、军事游戏研讨等活动。
3、宣传处：主要进行社团的宣传工作，对社团的活动及时进行报导，让同学们及时了解社团的最新动态；联合文艺处负责社团各类活动的摄影并负责社团会刊的编辑出版工作。 同时负责参与社团新成员招收工作。
第五条、社长、副社长、执行理事及各部门部长通过自荐和社员选举相结合的方式产生候选名单，经原社长及各部部长审核确定后生效。社长、副社长、执行理事难以履行职责时，经2/3以上社员通过后可撤换。
第六条、各部每学期需向社长递交一次学期工作计划和学期工作总结报告。
第七条、各处长由社长直接任命。
第三章 活动及经费
第一条、活动范围
（一）、观看军事电影，排演话剧、拍摄电影、学习兵器、战术知识，进行电子和真人对战，模型组装，学习军事格斗术参观军事博物馆和开展军事知识讲座等。每年学校新生军训时，社团将安排社员到军训场地协助老师和军训教官开展各项工作，并制作军训板报或标语等。平时可承担训练各班体育委员队列指挥以及班级队列训练等工作。
（二）、通过举办形式多样的国防教育活动使中学生关注国防、关注时事、关注国家安全，增强中学生对时事的把握以及对军队、军人的理解。
（三）、通过联谊活动来加强大理新世纪中学军事爱好者之间以及其他民间、院校军事社团之间的交流。
（四）、协助学校开展全校性的国防教育工作。
（五）、承担上级有关部门交办的事项。
第二条、经费管理制度
（一）、社团经费主要来自社员的会费及学校活动经费等。社团经费由财务部代为保管，社团财务部建立专用帐本，具体记录资金的使用情况。
（二）、社团经费主要用于社团各项活的组织，经费支出情况须由财务部定期向社员汇报。在社团例会召开期间，财务部长须向社长以及社团作财政预算和支出的报告，各成员有质疑的权利。
（三）、每次活动的经费开支由活动负责人提出经费预算情况，经社长和财务部审核同意后，预支50%，其余50%以事后报销的方式予以报销。每笔支出社长必须签字，注明经手人，见证人和用途，并由执行理事汇总后报批大理新世纪中学学生处审核。
（四）、定期开会时由财务部公开报账，任何人不得以社团名义进行非正当的经济活动。
第四章 社员
第一条、凡大理新世纪中学在校本高一、高二学生，政治面貌为团员者，无不良爱好和违纪记录，思想上进、组织纪律性强、学习良好、身体健康、承认本章程，经个人提出申请，经考核批准，方可成为本社团社员
第二条、社员享有以下权利：
（一）、在社内享有选举权、被选举权和表决权。
（二）、对社团的工作享有批评和监督权。
（三）、对社团章程、制度提出修改建议的权利。
（四）、对社团活动提出建议的权利。
（五）、对社团计划、活动的知情权。
（六）、获得社团服务的优先权。
（七）、参加社团的活动。
（八）、有退出社团的自由。
第三条、社员履行以下义务：
（一）、遵守本社章程，执行社团的决议。
（二）、维护社团的合法权益。
（三）、完成社团交办的工作。
（四）、积极参加社团活动。
（五）严格遵守社团积分制（详见补充）。
第四条、社员退社应书面通知本社团，连续三次无故不参加社团活动的社员，视为自动退社。
第五条、社员如有严重违反本章程及违纪违法行为、有不良行为的，或患有严重疾病，经委员会表决通过，予以退社。
第五章 会议和请假制度
第一条、会议制度
（一）、为有利于社团的规范运作，及各项工作的顺利进行，军事爱好者社团定期或不定期地举行社员大会。各部门部长级例会定为每月举行一次，以讨论社团的各项工作进展情况及规划下一步工作的开展、实施。各部门内不定期由部长召集举行会议，以增进部门内干事之间的联系与交流，以便更好地完成各项工作。活动期间，社长、副社长及各部部长如需要，可在例会规定时间外召开工作会议。
（二） 社团每次举行的社员大会由秘书部作会议记录，其中包括会议时间、地点与会人员、会议的主要内容、会议精神、与会人员讲话主要内容及会议决定等，以供备案及考评。各部门需要有指定人员做工作记录，其中包括会议时间、地点、会议的主要内容、会议精神、与会人员讲话主要内容及会议决定等，以供备案。
（三）、每次会议所有与会人员不得迟到，如确有要事不能准时到会或不能参加会议的应提前向会议组织者以书面形式请假。
（四）、每次会议，与会人员必须签到，有关记录作为个人考评依据。
（五）、会议期间，与会人员如携带手机等通讯工具，应一律关机或设为静音，重要会议期间，不得接听或拨打电话，以保持会议的顺利进行，
第二条、请假制度
（一）、本制度针对本社团中任职人员（包括社长、副社长、执行理事，各部长及副部长）
（二）、请假程序
请假时间：请假人需提前半天（特殊情况需提前两小时）并说明具体事由向有关负责人请假。如事先确有原因没能及时请假，事后需向会议组织者补假
（三）、请假方式：原则上一律要求请假人提出书面申请，或者短信或者电话向本部部长请假，请假时要声明请假原因，请假社员不得编造事实，如经查实，按无故缺席一次处理。
（四） 请假批复情况及备注：准假与否由具体负责人决定。部长以上级会议，请假须向组织部部长请假；各部门会议，直接向各部部长请假。待批假后，请假才可视为成立。未请假或未被批假者缺席会议视为无故缺席，处分详见“奖惩制度”
第六章 保密和奖赏制度
第一条、保密制度
（一）、本制度针对大理新世纪中学军事社各任职人员。
（二）、会议内容保密。对于本社团召开的任何会议，对于会议中讨论、通过或制定的涉及社团建设方向或重大决策、变革等重要的内容，与会者不得向本社团任职人员以外人员透露，若向普通社员介绍，须经各部部长同意。
（三）、社团文件（包括电子文稿）的保存。社团的各类文件，若文件中涉及社团建设方向或重大决策、变革等重要的内容，各任职者应将文件妥善保管（要求普通文件用档案袋保存，社长、秘书处各一份，电子文件放入专用的文件夹内并且不得通过互联网向外传播），不得向社团以外人员传阅，若向普通社员介绍，须经各部部长同意
（四）、为更好地加快社团的发展，希望各任职人员积极配合工作，遵守本项制度各社员应当做到以下九点：1、不该说的秘密不说。2、不该知道的秘密不问。3、不该看的秘密不看。4、不在私人通信中涉及秘密。5、不用非保密本记录秘密。6、不在非保密场所谈论秘密。7、不私自录制、复印、拍摄、摘抄、收藏秘密。8、不向无关人员泄露秘密。9、不带秘密载体游览公共场所或探亲访友。
第二条、奖惩制度
（一）、每学期末对骨干社员进行评比，表彰工作突出者。
（二）、代表社团参加学院及院外活动获奖者，为社团赢得荣誉者社团将给予一定的精神和物质奖励。
（三）、会议无故迟到或早退者予以批评，达二次以上者须进行书面检查。无故不到会，会后又无正当理由补假者，一次警告，两次予以退社。
（四）、言行有损学校及军事社形象，对此认识态度恶劣者应予以开除出社处分。
（五）、骨干社员对社团工作敷衍了事，玩忽职守者，视情节及认识态度予以批评、降级直至予以退会 。
（六）、对违犯本社规章制度的社员，目无组织，不听劝告，情节严重者，予以除名。
第七章 章程的修改情况及程序制度
第一条、在以下特殊情况下可以修改章程：
（一）、为适应学校相关政策变动而适当修改章程。
（二）、社团的发展壮大因此需要更加合适的章程时。
（三）、在社团的运做过程中发现的现有章程中的不适条款时等等。
（四）、章程修改程序：若出现符合以上的特殊情况时，可以依照修改程序修改社团章程。
（五）、提议：提议者在社团运作过程中发现需修改程序时，需要拟份《章程修改提议书》（需著明修改原因、修改建议等等），并递交社长、副社长及执行理事审议。 社团审议通过的章程修改提议书需交执行理事审核，审议通过后，社团颁布新章程。
第八章、军衔制度
详见《大理新世纪中学军事社军衔制》
第九章、积分制度
详见《大理新世纪中学军事社积分制》
第十章、补充本章程
第一条、本章程的解释权最终归大理新世纪中学国防军事社所有。
第二条、本章程自颁布之日起生效。各部门、社员必须坚决地执行。
大理新世纪中学 军事社
部门骨干任职报告范文4
11成立组织机构,制定实施方案
医院成立了护士长竞争上岗工作领导小组、资格审查小组和日常工作小组,日常工作小组由人力资源处、护理部有关人员组成,为护士长竞争上岗顺利实施有了组织保障。在院领导和部分专家反复讨论研究后,制定出了《关于实行护士长竞争上岗的实施意见》和护士长设岗方案及护士长岗位职责。
12组织动员
召开全体护士大会,院长做动员报告,统一思想,达成共识。对《实施意见》的主要内容作详细讲解,明确护士长选拔资格要求,鼓励护理骨干积极支持和参与竞争,在护理人员中进行层层发动,营造一个良好的竞争氛围。
13竞聘程序
①自愿报名:凡符合竞聘条件的护理人员均可报名竞争,所报科室不受限制,鼓励交流任职。原任护士长不报名者将视为自动弃权。
②理论考试:对所有报名者集中统一进行护理专业知识(50分)、护理管理(20分)、英语(20分)、计算机(10分)方面的理论考试。考试内容全面科学,分数段分布合理,能充分评价应聘者的显能。
③民主测评:以系统为单位到应聘者目前所在科室进行民主测评,采取"背对背"无记名的方式进行,并统计百分率。
④资格审查与筛选:资格审查小组对应聘者进行资格审核,对个人所填的报名表内容进行认真核对,严格把好应聘者的素质。同时根据理论考试成绩和民主测评结果进行筛选,2/3应聘者进入竞职演讲程序。
⑤竞职演讲:应聘者按竞争岗位系统抽签决定演讲顺序,演讲6~8分钟,内容涉及个人的竞争优势、工作设想等。由院领导、中层管理干部、职工代表三个评议组共81人组成护士长竞聘上岗面试评议委员会,评委们重点评议应聘者的竞职优势、改革创新、计划决策、形象仪表、逻辑思维和语言表达等能力,进行现场综合评估打分,当场汇总公布分数。
⑥组织考察:人力资源处组织考察组,分别对面试评议成绩在85分以上的98名应聘者进行为期3天的多层次组织考察。广泛征求各层面群众意见,重点考察竞聘者的德、能、勤、绩,主要反映竞聘者的品行、工作能力、工作态度、身体素质和群众威信等方面的情况。
⑦组织聘任:竞聘领导小组根据竞职评议成绩和考察结果进行综合审定,按照"四化"标准、德才兼备的原则以及交流任职的原则,择优录用确定人选,院长办公室讨论通过83个岗位的护士长,对护士长实行聘任制,试用期1年,试用期满考核调整,聘期3年,定期考核,动态管理。
2成效
21护理管理队伍结构优化合理
通过竞聘,护士长队伍年龄和知识结构上发生了很大的变化,平均年龄36岁,比以前下降近10岁,年龄最小的25岁。学历层次较以前大为提高,大专以上学历占94%,有48人首次聘任护士长,33人被交流任职,28人原任护士长在竞争中落聘,重新安排了适当的工作。一批有学识、有才华的中青年护理骨干脱颖而出。
22提高我院的护理管理水平
通过公开竞聘,使一批年富力强的护理骨干走上了护士长岗位;她们文化水平高,观念新、精力充沛,反应敏捷,善于接受新事物,敢于创新,这将有力推进我院护理现代化实现的进程。这次竞争上岗,打破护士长的任用终身制,使她们更加珍惜自己的工作岗位,在各方面都严格要求自己,事业心和责任感增强,工作积极主动,我院的科室管理和护理质量将颇有起色。
23调动职工的积极性,增强职工的忧患意识
竞聘的实施,大大激发了护理人员乃至全院职工的工作热情,调动了工作积极性和主动性,增强责任感、使命感和危机感,强化了忧患意识、竞争意识和发展意识,压力变为动力,由过去的"要"变成了"我要干"、"抢着干",比、学、赶、超成为主流,开拓进取、自强不息和适应竞争成为风尚,必将不断推进医院整体工作向前发展。
24形成一种良好的用人机制
这次护士长的竞聘上岗工作的实施,对在医院形成良好的用人机制发挥了积极的推动作用。这次的竞聘上岗作为医院用人制度的根本性转变的试点工作,即落实了群众在干部选拔任用中的知情权、参与权、选择权和监督权,又推行了竞争上岗、公示制、试用期和任期制等制度,树立了"公开、公平、公正"的选人用人观念,创造了一个公开、平等、竞争、择优的用人环境,改变了管理干部长期囿于一个岗位能上不能下,能进不能出的局面,促进了管理队伍岗位流动和新陈代谢,使一批优秀护理人才在平等竞争中脱颖而出,杜绝了选人用人上的不正之风,为我院人才资源战略开发迈出了坚实的一步。经过这次试点,我院已经完成了行政职能部门取消行政级别,职能部门负责人全面竞争上岗,结果非常成功和满意。
3体会
31处理好新上任与落聘人员的协调关系
对新上任的同志进行岗前培训、指导,提高思想觉悟和管理能力,尽快转变角色,发挥人才优势;对落聘的老护士长专门谈心,帮助认清形势,保持宽广的胸怀,扶持年轻人,继续为护理事业热忱奉献;对落选的同志们做好思想工作,宽心继续努力,争取以后的机会。这些协调工作,既维护了医院稳定发展的大局,又保证了各项护理工作的正常顺利运转。
32处理好竞争上岗职数与参加人数之间的关系
由于我院护理单元岗位较多,一下子全部实行竞争上岗,职数(83个)太多,人员报名比较分散,有些岗位(如肝炎病房比较脏累)报名人员缺乏,而有些岗位(如保健病房环境较好)报名人数较多,这样不利于竞争者在个人素质、综合能力、工作水平等方面形成有效对比。一部分素质较好的同志因竞争岗位的原因而没有被选出来。
部门骨干任职报告范文5
关键词：职业发展 岗位管理 研究
岗位管理（Position Management）是企业依据其发展战略、企业规模、发展阶段及技术因素等，以岗位为对象，科学地进行岗位设置、分析、描述、监控和评估等活动，实现因岗择人，人岗匹配，以谋求企业劳动效率的提高。岗位管理是企业管理的基础工程，是企业管理的核心内容（邬凤祥，1997）。是否拥有一套系统、科学的岗位管理体系，是判断一个企业人力资源管理精细化程度高低的重要依据。
岗位管理，在西方拥有科学、完整的理论基础和方法体系。其主要依托的是现代岗位分析技术。我国企业对于通过岗位分析加强岗位规范化管理的态度具有高度的一致性。调查显示，我国93.92%的企业认识到岗位规范化管理的重要性。其中，51.8%的企业做过岗位分析，41.4%的企业正在或准备做岗位分析（国务院发展研究中心《中国企业人力资源管理调查报告》，2004）。岗位是员工个人价值赖以发挥的组织载体，员工是岗位职责有效履行的直接因素。企业在实施岗位开发的过程中，须将岗位管理与员工职业生涯管理有机结合起来。
一、L公司启动岗位体系项目的背景
L公司是目前我国石化系统内集工程设计、工程承包、炼油化工工艺和设备研究于一体的国际化工程公司，员工达2100余人。2005年以来，公司在“创建驰誉全球工程公司”美好愿景和企业战略引领下，步入了新一轮的快速发展周期，各项生产和经营指标连续刷新纪录。然而，公司的快速发展，也积累了诸多问题和矛盾。这些问题和矛盾都指向人力资源管理，甚至具体到岗位管理层面。建立新型的岗位管理体系，集中精力破解束缚人力资源产能释放的深层次矛盾，成为影响L公司实现长远发展的重要课题。2011年，公司在精密调研的基础上，启动了岗位管理体系开发项目，着手建立基于员工职业发展的全员岗位管理体系。
二、实施过程与主要技术方法
为确保开发质量，项目组设计了科学严密、便于操作的开发流程：（1）通过管理诊断，厘清岗位管理体系开发项目的边界，规划体系开发的基本思路；（2）对部门职责、核心业务流程及岗位设置等进行系统优化；（3）在工作分析、岗位序列划分、职业通道建设、能力素质模型导入等的基础上，编制全员岗位说明书；（4）按照全生命周期管理的理念，开发相关制度体系与运行机制；（5）综合运用多种测评技术，对核心岗位任职者进行能力素质测评。项目组编制了为期6个月的实施计划，将项目划分为以下五个阶段。
1.分析论证
该阶段的主要任务为明确项目的需求边界。L公司分别在企业、部门和班组层面进行了多轮研讨，最终将项目开发范围定位在五个方面：开发员工职业发展路线图，建立岗位说明书体系和相关制度体系；进一步对企业战略进行分解，将其转化为各层级、各岗位明确的职责，实现落地；划分岗位序列，并建立各序列岗位能力素质模型；建立岗位管理手册，并将能力素质模型嵌入其中；引入能力素质测评系统，对目标员工进行知识和技能测评，建立员工培训需求的形成机制。
2.管理诊断
管理诊断阶段的主要任务是结合公司战略分解，理清公司在组织管理和岗位管理方面存在的现实问题及其原因。
图1 岗位管诊断示意图
项目组通过采用多种信息采集技术，总结归纳出L公司在组织和岗位管理方面主要存在以下问题：
第一，企业战略“悬空”，难以“落地”。2004年，公司确立了“科研加设计”、“国内加国外”和“炼油加化工”的发展战略。2008年，为实现战略“落地”，公司建立了基于平衡计分卡的战略执行体系，并将企业战略分解至部门层面。有必要将战略进一步向岗位分解，提升战略执行力。
第二，岗位层级过于扁平，员工职业晋升受阻，“玻璃天花板”（或“职业生涯高原”）现象大量存在。经过多年的管理实践，公司形成了包含运营管理、项目管理和专业技术三大序列、若干层级的岗位体系，但该体系内岗位层级较少。这意味着，对于绝大多数员工而言，在其有限的职业生涯内将很难获得岗位晋升，人力资源的价值很难有效体现。
第三，人力资源管理缺乏必要的能力素质参照系，员工薪酬生产机制过于粗放；同时，员工培训和价值提升的针对性不强，这不仅增加了员工培训开发的成本，而且造成培训效果大打折扣。
第四，岗位价值评价与员工绩效考核量化程度较低，收入分配制度缺乏公信力。公司虽然建立了员工年度绩效考核机制，但由于缺乏较为科学的岗位价值评价机制和量化指标体系，绩效考核仍停留在民主测评打分的层面。这导致收入分配制度缺乏科学性和公信力，影响了员工绩效的改进。
3.工作分析
工作分析阶段的主要任务是明确岗位的职责边界、权限关系、工作环境、任职资格、绩效结果和工作过程。在此过程中，项目组采用六步岗位分析方法，全面了解公司现有岗位的职责范围，提取全面的信息。
图2 六步岗位分析流程
4.体系核心构件导入
（1）岗位序列与职业生涯设计。项目组在公司原有三个岗位序列划分的基础上，突出了公司以项目管理为核心的业务特色，设置了“运营管理”、“专业技术”、“项目管理”和“技能操作”四个岗位序列。并在各序列设置了若干岗位层级，将岗位点变成一系列相互关联的岗位链条和网络，满足员工按照一定规则在序列间转换岗位的需求。
（2）编制岗位说明书。项目组综合采用了问卷调查法、访谈法、观察法和工作日志法等方法，全面准确地收集岗位信息，并遵循以下工作流程，最终形成了公司全员岗位说明书。
图3 岗位说明书编制流程示意图
（3）绘制主要业务流程。该阶段的主要任务是梳理全员岗位的主要业务流程与工作接口关系，并按既定模板以流程图的形式加以呈现。绘制过程遵循两个原则：一是所绘制的流程必须为本岗位发起并承担主要实施责任的流程；二是仅绘制对本岗位绩效影响最大、或所占工作量最大，并相对复杂的流程。
（4）能力素质模型建构。该阶段的主要任务是通过技术手段，明确标杆岗位标准任职者履行工作职责所需的能力和素质构成，建立一系列实现优秀业绩的参照系。在该环节，主要采用BEI（Behavioral Event Interview）行为事件访谈法对收集到的事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体间进行比对，找出目标岗位的核心素质，再通过标准化的素质模型提取技术，将每类岗位的素质项组合，即形成对应的素质模型。
（5）核心人员能力素质测评。为验证能力素质模型的信度与效度，项目组选取100余名核心岗位任职者进行能力素质测评。测评过程中，项目组综合考虑测评工具的特点、实施时间和实际效果，选择360°测评、BEI面谈和心理测评三种工具作为主要测评工具，选择投射实验、案例分析、职业性格测试（MBTI）和人格测试（16PF）等作为辅助，形成了核心岗位任职者能力素质测评报告。
（6）构建岗位管理制度体系。项目组按照岗位全生命周期管理的理念设计了岗位管理制度体系，对岗位的设立、调整、匹配、人岗分离和员工职业生涯管理等工作过程进行了规定。同时，对各部门在岗位全生命周期过程中的职责进行了明确。
三、项目成果与实施效果
L公司岗位管理体系开发主要取得的成果包括：完成了部门职责的梳理与优化，使部门分工明确、协作顺畅，为组织绩效提升奠定了良好基础；完成了四大序列900余个岗位的岗位说明书（包括基本信息、设岗目的、工作职责、工作权限、工作关系、任职资格、职业发展、版本信息和业务流程等九个方面）和主要业务流程的编制；建立了《岗位管理制度》，规定了岗位管理的原则，明确了各级、各部门在岗位管理方面的职责分工，规定了岗位设立、调整、人岗匹配、分离，以及员工职业生涯管理的基本流程；完成了各序列12类关键岗位的能力素质模型的开发，以典型行为描述的方式对各序列核心岗位的能力素质进行了界定。
注：1、各序列层级之间横向无对应关系；2、标“*”的岗位为集团公司负责设计的岗位。
图4 L公司全员岗位划分示意图
全员岗位管理体系的建立，使L公司的组织资本、经济效益和人力资源管理效能均获得显著提升，人力资源管理模式正在向人力资本经营转变。流程再造，促进了企业运作效率的提升，各级、各部门在执行公司战略方面减少了不必要的“盘带”，有力助推了公司主要经济指标的快速增长。新的岗位体系在纵向维度拉伸了员工职业发展的长度，在横向维度延展了员工职业成长的宽度，从根本上激发了员工对企业和自身产生更多期待，其工作动力得到提升。员工职业开发的针对性和战略的关联度进一步提升，员工的核心能力素质和产出绩效显著提升。2012年至今，公司的项目执行能力和科研开发能力显著提升，形成了一体化管理、项目化运作、开放式科研的创新格局。集约化的岗位管理营造了人才辈出的良好环境，为公司积累了强劲的发展后劲。公司形成了中科院院士、国家设计大师领军，以高层次专业技术和经营管理人才为主干，以青年骨干人才为生力军的人才梯队；整体人力资源结构和能力结构不断优化，低层次人力资源比重持续降低；形成了灵活高效的内部人才共享、流动机制，人才成长和内部流动自由活跃，富有生机；事业留人、发展留人、感情留人多措并举，核心人才流失顽症得到根本治愈。
综上所述，岗位管理体系的建立，只是在框架层面构建了企业人力资源和岗位管理的基本路径。企业有必要围绕员工核心能力建设，在以下方面深度应用其开发成果：开展培训使员工明确岗位要求和任职规范，引导其改进工作绩效；实现岗位管理体系与薪酬、考核制度等的匹配；做好员工绩效考核管理，提高考核工作的指向性和引导力；围绕岗位胜任能力，开发企业课程体系；适时对岗位管理体系进行修订和完善。
（牛彦峰，1981—，男，河南鹤壁人；中石化洛阳工程有限公司经济师；中南财经政法大学劳动经济学专业博士研究生；主要从事人力资源管理等方面的研究。）
参考文献
[1]邬凤祥.岗位管理法的实践与概括[J].中外管理，1997（9）
[2]刘秉泉.构建以岗位管理为基础的人力资源管理体系[J].中国劳动，2012（2）
部门骨干任职报告范文6
项目背景介绍：
企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。
一、培训对象
客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。
二、培训目的
通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益：
1、懂得做领导的真正含义;
2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力;
3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展;
4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力;
5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置;
6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率;
7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力;
8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。
三、培训需求分析
关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行：
1、战略与环境分析
主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。
2、工作与任务分析
主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。
——中高层管理者能力(素质)模型
管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质(见图3-1)，否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。
图3-1中高层管理者的能力(素质)模型
3、人员与绩效分析
