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企业团队管理范文1
关键词:高层;管理团队;绩效
1纯净管理概述
绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作,其有效性体现在企业战略执行的能力上,这一点已经引起越来越多管理的关注,并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧,使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看,很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看,绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作,加强企业高层管理团队的研究势在必行。
2高层管理团队的界定
本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体,包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理,他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者,仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下,由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代,竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作,能做出更快的反应,更灵活、更好地解决问题,有更大的成效。因此,在绩效考核和管理中,把团队考核作为一个重要方面。
上述界定来源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动,最高管理者虽然是决策的主要制定者,但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看,对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是,高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看,在不同背景下,高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比,高层管理团队的决策功能更强。
在我国管理实践中,领导者个人行为的理论还大行其道,只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张,许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面,如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。
3绩效管理要素
3.1目标体系的建立情况
企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行,将面临的环境状况如何,可能面对的挑战和获得的机会,是否对战略进行分解及实施,策略是否有效,等等。在现实中,有的企业缺乏科学的目标体系建设,导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配,缺乏系统性和科学性,不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下,才能建立高层管理团队的考核标准,企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理,什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。
3.2考核标准的确立
在考核标准方面,对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中,由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化,我们永远不可能找到最优方案,只可能是在当时情况下的最满意方案;同时,决策方案往往是在有风险情况下确定的,甚至是在不确定情形下做出的,当极小的风险概率发生时,对经营管理来主就是百分之百。因此,即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败,这是其一。
其二,过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明,在现代的法人治理结构下,这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时,高层管理团队基于自身利益的考虑,总是放弃风险大而收益高的项目,这显然不符合股东和公司的长远利益。
基于这两点,对于高层管理团队的考核,我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化,远远偏离预测情形时,定性化的判断起决定作用,甚至放弃定量化指标的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指标,也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中,运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期,业绩增长速度很快,但成熟期时,业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增长速度为50%,绝对量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是满分一百,增长速度也只能是11%。显然,乙的成绩要好,但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。
因此,在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察,把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。
3.3考核指标的内容
针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下,对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。
(1)团队人员的构成情况,包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断,个人的努力水平,团队是否团结,资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况,财务状况是否良好。
(2)对未来发展趋势的预测以及对策制定,竞争格局的改善。
(3)企业组织结构和运转是否良好,员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。
(4)是否实现股东价值最大化,进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。
目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能(BI)技术、平衡计分卡(BSC)和个人关键绩效指标(KPIs)等先进信息技术和管理理论,以及以这些技术为基础的企业绩效管理(BPM)系统。
企业团队管理范文2
关键词 企业文化 团队管理
中图分类号：F293 文献标识码：A
一、企业文化的定义
MBA智库百科的官方解释是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。国外学者最流行的解释是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。国内学者最流行的解释是企业在各种社会活动以及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。
其实关于企业文化的解释都可以成为一个很大的研究课题，不同的人群对“企业文化”的理解必然有着偏差和异同，甚至在偏差中越说越复杂。笔者对企业文化的理解就是两个字“习惯”，就是企业员工在团队范围内精神层面上的、有利于企业发展的共同的观念，在这种观念中形成的一种大家都能认可的习惯。
二、什么是团队管理？
认清团队管理之前，我们必须先知道什么是团队。对于团队的定义必须符合三个条件，其一是由三个人以上的社会群体构成；第二这个社会群体必须要有特定的共同愿景和目标；第三在完成共同愿景和目标时形成一种“相互尊重、相互信任、相互关心、相互激励、相互配合、相互支持”的精神。了解团队后，我们才能真正明白“团队管理”。团队管理，英文“team management”，就是针对这群拥有互补机能，为了同一个愿景和目标而努力的社会群体，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。
笔者认为“团队管理”的理解也可以简单化，团队管理就是企业在管理中有计划、有目的的组织团队，并对其团队进行训练、总结、提高的活动。而且一定是正确的指导。在正确的管理中做到“鼓励团队成员之间的支持和对抗，在管理者和团队成员或团队之间取得平衡和注重团队的学习和发展。
三、企业文化在团队管理中的重要性
企业文化和团队管理之间本就是一种相辅相成的关系。企业文化在团体管理中起到了什么作用呢？在此总结为以下几个方面。
（一）企业文化在团队管理中的导向性。
企业文化本身就是集中反映了团队中成员的共同价值观、理念和共同利益，对每个团队的成员都具有一种强大的感召力。就是在这种共同理念的指挥棒的指挥下，让团队成员都能自觉的按照企业要求去尽心尽力的做事，这就是企业文化的导向作用。
企业文化团队管理中发挥着无形的导向功能，能够为企业和团队提供方向和方法，让员工自发的、自觉的去遵从，从而把企业与团队成员的意愿和愿景统一起来，促使企业发展壮大。
（二）企业文化在团队管理中的凝聚力。
任何组织群体都需要一种凝聚力和向心力，传统的管理方法就是简单的通过组织系统中的上级对下级作为相关指示，更多的是带有一种强制性。而在这种强制性下，企业员工之间的关系往往是表面的团结。而在企业文化通过共同的价值观，使团队成员对自己的企业和自己的工作具有责任感、自豪感和使命感，更能增强团队成员在团队中的认同感和归属感。
就是在企业文化的渲染下，可以把团队成员紧紧的团结在一起，从而形成强大的凝聚力和向心力，让团队成员真正做到有力一起使，有路一起走，为实现企业的目标而奋斗。
（三）企业文化在团队管理中的激励作用。
优秀的企业文化是能够在无形中对团队管理起到激励和鼓舞的作用，因为企业文化本身就是一种精神激励，它能够形成一种“人人受重视、各个被尊敬”的企业文化氛围和正确的价值导向，在这种企业中能够最大化的调动和激发团队成员的积极性、创造性和主动性，把员工的潜在智慧诱发出来，使团队的能力得到全面发展，让团队的贡献能及时收到肯定、赞赏和奖励，最终达到增强企业的整体执行力。
（四）企业文化的约束力和融合力作用。
企业文化能够以一种非正式的，无形的，非强制性的方式，在团队管理中起到思想和行为的约束。虽然企业文化本身并没有强制性，但是企业文化本身就是一种规范，它包括行为规范、道德规范和法律规范。当企业文化上升到一定的高度的时候，这种企业文化就能产生一种无形的约束力，让团队成员能自己清楚明白自己在团队中的定位，知道自己的行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的"软"约束作用的结果。通过这些软约束从而提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。
企业文化也是一种融合力，它既可以成为企业和员工的缓释剂，更是在团队中形成和谐的关系和氛围的推动剂。如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。而这时企业文化就能在团队中抵消这种情况，还能使团队成员产生共同的价值观，最终营建企业的融洽与和谐。
四、小结
一个有效的团队不是自然形成的，只有在正确的管理之下才能让团队成员紧密团结在一起，才能发挥出最大的效应。要发挥出团队最大的潜能，答案就是依靠正确的企业文化，让团队成员自觉的形成齐心协力的状态，这样的企业才能屹立于不败之地。
（作者单位：桂林理工大学）
参考文献：
企业团队管理范文3
中图分类号：F27 文献标志码：A 文章编号：1003-949X（2013）—07-0062-01
一、高效团队具有哪些特征？
要使群体成为高效率的工作团队，首先要清晰高效团队的特征。
团队是通过人们彼此之间相互影响，相互作用而形成的，它具有共同目标的一种介于组织与个体之间的人群集合体。团队强调心理上的联系和彼此意识到对方的存在，各成员间在行为上相互作用，彼此影响，有明显的认同感。高效的团队具有以下特征：
清晰的目标；相关的技能；相互的信任；一致的承诺；良好的沟通；谈判技能、恰当的领导、内部支持和外部支持。
二、实施团队型管理方式应遵循哪些基本原则？
要实施团队型管理方式，首先还是围绕“人”这个中心展开，老子说：“故道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其焉。”团队中的成员应是企业的主人，是生产力的第一要素，创造物质与精神财富的主体力量。管理的落脚点必然落在人身上。日本索尼公司董事长盛田昭夫说：“从长远的观点来看，可以这样说，无论领导者多么有能力，取得多么大的成就，企业的将来归根到底还是掌握在团队的所有成员手中，说得夸张点，主宰企业命运的，正是企业的员工们。”所以我们在企业管理中，首要承认并尊重人类的个性，要以礼的精神对待员工，并要善用众人的智慧。把员工看作朋友还是敌人，值得每位管理者深思。
（一）以“和”为基础，以忠诚为先
溯本追源，“和”是汉民族文化哲学，是以儒家学说为基础的。儒家学说为实行“和”的概念提供了伦理基础，“和”与个人主义是不相容的，“和”需要相当大的一致，“和”的含义包括和谐、团结与合作，所以人际关系都受到三方控制：需要与他人相处，需要在共同的活动中合作，需要建立和保持和谐关系。推行“和”的结果定可形成团队中合作的工作环境，密切上下级的关系。管理人员应密切注意团队成员的问题和工作情况，可开展一些活动如有益于培养员工忠诚度的社交活动了，可保证上下级之间的情况交流。在企业内部推行“和”，以“和”为基础密切员工关系，强调自下而上的参与管理，推行协商一致的决策，每个人彼此互相尊重等等，都是以获得员工对公司的忠诚为出发点的，这般的管理方法总能让员工了解到，他是这个团队中的一员，由此而增强员工对企业的信任感，而忠诚和信任感成为企业和企业员工责任感的源泉，最终带来高和生产效率，推动企业进步。
（二）奉行集体主义，重视培养团队精神
实施团队型管理的精髓是集体决策及员工在自己的工作中对全部负总责。总的责任不是说由员工及其团队成员个人来负责，而是集体承担责任，所以团队中每一个成员都对决策负有责任，哪怕他个人对决策的控制权只是很小很小。企业管理高层只需作出引导的指出方向，并不指挥、命令、告诉或决定做什么及怎样做，做什么、怎么做、何时做更好，这一切皆由从事这项工作的人或小团队来决定。这样一来，如果出了问题，每个人都有责任去解决，没有人会推卸责任，这有助于让每一位员工从根本上自愿自主地执行“首问负责制”。
集体决策方法还强调团队智慧胜于个人智慧的体现，更是强调“和”这种一致观念的体现，当企业要做重要决定时，每个有关的成员都要参与，虽然有人认为用这种方法做出决定需要花费很长时间，但是由于决策中大家意见一致，而接下来的决策推行会则会十分顺利，效率也很高，而且由于执行决策的人都参与了决策并一致同意，也会增强他们的责任感。本人认为在企业中，绩效应强调以团队为准绳进行评价，而不应以个人为单位，所以我们在制定考核指标中切忌简单地将指标一刀切分，可以考虑增加团队协作指标，从而形成整体作战的营销团队。
三、实施高效团队型管理，管理者应着重抓好哪些工作？
（一）加强意见沟通
沟通工作的质量对管理工作有着十分密切的关系，没有有效的沟通，谁也不知道该做些什么。因此，注重消除沟通障碍，提高沟通效率，选择有效的沟通途径和方式至关重要。美国管理协会曾就此提出改善沟通的一套建议——“良好沟通十诫”，至今对指导我们加强意见沟通仍十分有益的。
（1）沟通前先将概念澄清；
（2）阐明沟通的真正目的；
（3）考虑沟通的一切环境情况，包括社会经济环境与^事环境等；
（4）计划沟通内容时应广泛征求他人意见；
（5）沟通时应注意内容，也应注意语调；
（6）尽可能传递有效的资料；
（7）有必要进行跟踪；
（8）沟通时应着眼于现在与未来；
（9）言行要一致；
（10）应成为一位“好听众”。
（二）构建信任
高效团队的显著特征之一是相互信任，在前面的阐述已提到企业文化和管理层和行为对形成相互信任的团队内氛围很有影响，所以维持团队内的相互信任，应引起我们管理者的足够的重视。注重下面六点建议有助于管理者建立和维持信任的行为。
（1）开放沟通
向团队成员和其下解释有决策和政策，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足。
（2）支持下属
对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励的支持他们的意见及建议。
（3）尊重下属
真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。
（4）公正无偏
恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬的尽量表扬。
（5）易于预测
处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。
（6）展示能力
通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的钦佩与尊敬。
（三）调节团队冲突
冲突客观存在，冲突能够对个人、团队具有促进功能和使功能失调等双重影响，冲突可分两类：一种是破坏性冲突，由于双方目标不同而产生，这种冲突使工作关系和配合工作比较困难，并常常造成关系紧张；另一种是建设性冲突，在培养创造与革新精神方面有着积极作用，通过这种冲突，革除旧习和保守思想。所以管理者应该把注意力集中在调节冲突上，要正确处理冲突，防止和制止破坏性冲突，适当调节及倡导建设性冲突。冲突不仅在团队内存在，而且在团队间也存在着，而且这样的冲突极可能引起功能失调。
如何有效调节团队间的冲突呢？通常可采用以下几种方法：
（1）树立一致对外的思想；
（2）订立超级目标，如开发一种新产品，使企业的生产部门与销售部门的目标均得到满足，以消除二者之间的冲突；
（3）淡化部门、各团队之间的比较意识，比如在新形势下，应建立以市场为导向的机制是正确的，但并不等同于只讲市场，而轻视后台支撑，所以在制订绩效考核方案时，简单地制订所谓部门奖金系数并不周全，只会制造团队间更多的冲突，不利于团队合作，更不利于企业长远发展。
（4）安排各团队之间交互往来的机会，增进相互了解；
（5）避免制造争胜负的情况；
（6）强调整体效率；
（7）加强教育，使大家明白冲突可能产生的后果，有助于改善其观念的行为。
（四）提高团队的内聚力
企业团队管理范文4
现在的90后、00后的孩子大多数集体观念淡薄。尤其是进入职业学校的学生，大多是因为成绩较差，考大学无望，而选择的职业学校，而且，随着这两年生源的下降，学生的整体水平下滑，学生素质普遍较低。而这么大的学生又正好经历从青春期进入成年期的重要时期，学生在生理、情感、意志、自我意识等方面迅速成长，他们注重自我，宣扬个性，对传统的教育模式很不感冒。所以，在大力提倡素质教育的今天，班主任简单的通过口头教育、宣传我们应该怎么样，不应该怎么样，肯定不合适，我们需要探索适合我们学生的教育方式。
管理学理论认为，管理的目的是实现预期目标，管理的本质是协调，协调的中心是人。职业学校培养的学生毕业后多数将直接就业，他们直接面向的是用人单位。而用人单位一方面对学生的专业技能有具体要求，另一方面又很关注他们的职业素养，如：敬业精神、规则意识、忠诚程度等，尤其是是否具有团队精神，这些也慢慢成为衡量职业教育质量的重要因素。人字的结构是一撇一捺，相互支撑，稳当的立于天地之间，说明人与人是需要互相帮助，团结协作的。美国人际关系专家卡耐基也说过：一个人的成功只有15%是依靠专业技术，而85%却要依靠人际交往、有效说话等软科学本领。可见团队精神是非常重要的。而在学校里的学生，除了接受文化课程学习，一样需要与人交往，也需要有集体观念和团队精神。为了帮助学生顺利完成在校学习，并为就业打好基础，我们不妨借鉴企业管理中的相关管理理念和管理模式，来培养学生的团队合作精神，使学生能提高自身素养，适应社会发展的需求。
靠你就是公司五个字凝聚人心的美国惠普公司，首先提出了邻桌原则的经营理念。邻桌原则就是鼓励每个员工在干自己的工作之余，看看邻桌的人正在干什么事，是不是遇到了困难，想想自己是不是有更好的办法帮助邻桌顺利解决难题。美国著名的复印机公司施乐公司也励员工相互管闲事。施乐公司有三句口号：把每个人之间的墙推倒，让相互帮助成为自然的事情，合作从管闲事开始。施乐公司所谓的管闲事，是指公司内部有人在工作方面遇到困难，同事们应主动出手帮忙， 管闲事就是制造合作的机会。这些企业能发展壮大，并取得成功，离不开管理者的决策，但管理者们也深知管理要有成效，更需要员工的支持和配合，利用简單的看看邻桌、管闲事等随时可行的措施，用举手之劳打破了人与人之间的隔阂，在互相帮助中，员工彼此团结合作，为企业的发展共同努力，而企业中也有了凝聚力，这才是一个优秀企业能发展的基础。
由此可见，在教育中，如果我们也善加利用邻桌原则、管闲事等，把这些优秀的理念运用到班级管理中，相信也会有积极的效果。在学校中，学生每天接触最多的可能就是同桌，邻桌原则就是鼓励学生与同桌之间的互帮互助，从最身边的人开始，从举手之劳做起。而管闲事则将对象又做了发散，可以是班里的任何一个同学，鼓励学生能多看一看周围的人是否有困难，是否需要帮忙。学生在群体中为同伴提供力所能及的帮助，与同伴相互协作解决问题，既培养了学生的服务意识以及协作精神，又建立了自身的自信心和同学间相互的信任。
企业团队管理范文5
【关键词】建筑施工；项目；团队管理
1 前言
作为工程施工，往往施工规模大、管理范围广、有时为满足施工进度要求，需投入大量的大型施工机械，机械化作业程度相当高，同时受周边环境及天气等各种因素影响较大，下属具体劳动力的人员管理难度大，人员流动不易控制，施工关键点、重点、难点多。在施工过程中，制约因素相当多，如停水停电、暴雨以及施工工序间的约束，工序间的穿插施工，对总工期有相当大的影响等，都可能制约施工进度。同时同一项目中施工的队伍又往往不是同一施工总承包外，还包括有业主指定分包、专业分包及自身的分包工程，各工序各单位为了满足总体工程的进度要求；相互之间协调配合要一致，必须进行广泛的沟通和协调。所有这此都表明，项目管理的效果直接决定了施工企业的收益。项目团队作为项目管理的实施群体，其自身建设与管理的好坏势必将决定整个项目管理的好坏。所以探索与总结系统、规范、高效的项目团队的建设与管理办法，解决项目团队管理过程中容易出现的各种问题，对施工企业的项目管理有着非常重要的意义。
2 建筑施工企业项目团队管理的措施
2.1 任用具有较高素质的项目经理
建筑市场竞争的日益激烈，促使施工企业管理不断创新，同时也对项目经理的能力素质提出了更高的要求。作为团队领导，项目经理综合素质的高低直接决定了项目的成败。施工企业项目经理要有良好的思想政治素质。有了良好的思想政治素质才能在施工项目的实施过程中服从命令，听从指挥，正确处理好企业和职工之间的关系。一个优秀的项目经理还应具备合同履约能力、风险控制能力、高效组织能力、和谐鼓劲能力、环境协调能力、场务整备能力、转化教育能力、他山借石能力、运用法律武器能力和电脑操作能力。工程项目对项目经理的整体能力要求是比较高的，这样就可以在施工中轻松自如地领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目施工任务，做到指挥和管理到位。作为一个优秀项目经理，在工程建设实施的过程中，要接触很多人，处理复杂多样的工作，也会遇到各种各样的问题，如:施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、设计单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要施工方挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。
2.2 完善团队内部的有效沟通
项目团队必须为团队成员营造出良好的团队氛围，才能保证团队沟通有效实现的良好内部环境；项目团队必须要促成项目团队成员之间的相互信任，这是有效沟通的关键。有效的沟通可以增进团队成员之间的了解，消除误解，减少可能发生的种种人际冲突和任务冲突，促进信任度的提高；项目团队必须要使团队成员对项目目标达成共识。认识的偏差容易导致沟通中各种矛盾的产生，会增大团员间沟通的困难。项目目标能够达成共识，会使团队成员间的沟通目的性更加明确；做好团队会议的管理。团队会议，是团队沟通中重要的一种方式。管理好团队会议，首先要明确会议的方向和讨论的主题，要防止与会者偏离讨论主题。同时要做好会议记录和小结工作，理清会议的中心议题；要保证信息在团队内部的畅通。要实现信息的畅通，不管是好消息还是坏消息，项目经理都必须把与项目相关的信息及时向团队传达;同时，团队成员必须要及时把项目任务中出现的各种问题反馈给项目经理，以便项目经理能及时向组织汇报，让组织充分了解项目团队工作的进展情况。
2.3 建立公平合理的薪酬及嘉奖制度
薪酬是现代企业最重要的一个元素，它是对项目团队成员劳动的一种酬劳、一种驱动、一种激励和一份回报，它是影响员工去或留的重要因素之一。公平合理的嘉奖制度能够更好地激发项目团队成员的工作热情，增强成员对团队的满意度。团队在奖励团队成员之前应该首先了解成员的需求，根据成员的实际情况对项目成员进行奖励，实行个别化奖励，项目经理部是基层的生产部门，其工作的好坏对利润有较大影响。在奖励方面，对项目经理部人员，包括项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，可先发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下的部分;也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励;将项目经理提拔到更重要的岗位等等。在惩罚方面，对未完成目标的项目经理，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再担任新项目经理或对其进行降职处理等。同时，在项目完成后奖惩一定要兑现，以体现制度的严肃性，以利后续工程的管理。在施工过程控制方面，对于承担关键性工序施工的班组要进行重奖，这在施工现场尤为重要。
2.4 加强和改善项目团队的文化
建筑施工企业项目管理团队文化建设的对策:(l)通过公司和团队组织有效的培训，推进公司各级管理者和项目管理团队成员对团队文化建设的再认识，认清企业文化和团队文化的区别及其各自的功能，在弘扬企业文化的大背景下，着力建设团队文化。(2)高层管理者和项目经理在强化团队文化建设方面，要率先垂范，发挥主导和表率作用。要不失时机地、有针对性地通过自身的一言一行，用企业文化和团队文化来引导团队成员的价值观念、行为准则、伦理道德。(3)高层管理者和项目经理要充分、有效地利用甄选团队成员、高层管理人员的行为、团队成员的社会化和组织化等方式来维系、强化团队文化，运用公司和团队特有的故事、仪式、物质象征和语一言，组织团队成员进行团队文化的学习和传递。(4)项目管理团队在团队文化建设上，要把符合公司和项目管理团队目标和利益的信念、习惯、价值观念、行为准则与符合社会利益的道德观、价值观有机地整合起来，在团队文化建设中融入道德要素。通过高层管理者的榜样作用、心理疏导、奖惩措施等手段和途径建设道德的团队文化。
3 结语
总之，施工企业是一个比较艰苦的行业，工程项目作为建筑施工企业最基本的生产单元，项目管理的效果直接决定了施工企业的收益，建设高效的项目管理团队是项目人力资源管理的核心任务，对保证安全、质量、工期、成本等施工项目目标的实现起着至关重要的作用。需要我们认真对待。
参考文献：
[1]张文，创建高效项目团队的理论思考，江西教育学院学报(社会科学)，2005年第2期
[2]付亚和，绩效管理，上海:复旦大学出版社，2003年
[3]阎建平，团队管理，.北京:中国纺织出版社，2005年
企业团队管理范文6
精益生产管理发源于80年代，由于其实用性、科学性、高效性，致使其越来越多的受到管理者的青睐，成为了企业的管理者不断推进企业发展，提升企业管理效益，提升客户满意度的重要管理模式。
【关键词】
供电企业；精益生产；管理模式
1 精益化管理的起源
随着时间的推移，经济的发展也越发的蓬勃，企业的管理模式和操作技巧也在不断的更新着。以前出现的两种方法经过行业中的操作与磨练，也已超越了原来的模式，作为一种普遍存在的操作方式。六西格玛作为一种管理经营模式在历史进程中不断的磨合和升华。六西格玛和精益生产是不一样的，它们的经营理念和管理模式也有所异同，但是两种方法是相互扶持与帮助的。两种模式同样都是为了推动客户的可持续性发展项目，所以越来越多的公司把这两种模式用于企业的生产经营管理中。
2 电力企业的精益化团队成员的管理
2.1精益化管理的方针
（1） 分层管理机制
精益化管理可以分成公司直接管辖和下面员工自主项目，供电企业直接管辖的管理范围是推进办公室直接接手管理操作，自主项目由下面员工所在的办公室接手并操作。
（2） 过程监控机制
精益化管理模式是以高低层次来分开的，需要邀请专门的技术人员对该模式做定时的指导教育工作。模式非常严谨，按：含义、测试、深究、改变、操控的方式开展，但更多是以有效的数字进行定义的，有效结合的因果矩阵的关系、失效模式的剖析、统计流程的操控、方差分析以及亲自视察的方法、价值的管理、全面生产的维护、预防犯错、工作的地方保证安全等有效的办法。该模式进行的时候，可以定时的对该模式找专家来查看，以模式在企业中的发展融合进度来确定时间定时请相关专家对该模式进行评估审核和检测。
2.2精益化管理开发员工的培训
用鼓励的模式来调动员工积极参与培训的冲劲，供电企业可以专门的成立一个单独的人力资源管理形成的制度、流程、组织。逐一进行培训，挑选有用的人才。
（1） 一级员工
精益管理需要的是一个非常优秀的员工，要能全面的安排各个部门的工作，并实现企业战略规划的实施与执行。做事目的明确，协调一切可用的资源，认真做好精益化管理的各项活动，仔细监测企业项目实施的全部过程。其核心任务包括：①精确认识公司或项目需要改变的地方，确定精益化管理的前进目标与方向； ②全面推广精益化管理的实施，实现战略规划目标；③确定项目要点的重要性和循序渐进过程；④严格审查各项工作的进度并分配好各项资源，按时，按量成功的完成该项目目标； ⑤了解如果运用精益化管理的模式工具与深刻理解六格西玛的管理方法；⑥做为一级员工要带领和管理好二级、三级的员工，使之能够各司其职。
（2） 二级员工
二级员工的行政性更强一些，精益管理负责执行的工作是在某一特定领域或部门的两名成员，是资深的精益管理专家。其主要职责是：①作为领导者，促进三名员工和团队项目的正常发展； ②作为二级员工要带领三级员工在项目中成功完成上面下达的重要任务；③要为整个团队收集一些工作需要的各项数据、判断、改进、控制阶段达到交流和管理等这些方面的教导和帮助；④作为培训导师，为所有二级员工给予帮助和对基层员工，三级的员工做一些指导，并培训员工学会如何运用管理工具的用法； ⑤帮助管理和安排一些非常优秀的员工参与该项目的执行。
（3） 三级员工
精益化管理和六格西玛的实施离不开三级员工，三级员工的任务主要是：①在上两级员工的带领与指导下，跟随团队一起用管理工具的方法完成该项目；②明确每阶段需要做好的任务，包括组织多功能的团队工作；③专门的培训团队员工技术的运用和提供工具；④为了让整个团队有冲劲，士气高涨和减少不愉快的情绪，三级员工需要处理好人际关系和个人与组织的关系；⑤做好项目完成后的报告和总结。
（4） 四级员工
在所有级别的员工当中，四级员工的人数是最多的。他们并不是都参加精益化管理的基层优秀员工，但是他们会把管理的思想带进企业平常的工作生活中并在实际工作中实施，他们就是基层的中坚力量。他们的职责是；①提供相关流程的专业知识；②促进整个团队观念转变进程；③参与项目的实施。
3 电力公司团队精益化管理的实行
团队管理是企业管理的基石。团队设置的数量还有类别也比原来的还要多元化，随着电力体制改变的不断深入，电力企业内部的作业单元日渐增多。需要员工学习，坚持提升绩效，保质保量，费用减低，在现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。在整个的团队精益化管理过程中，要做到将员工的培训提升作为重点工作。
3.1员工培训
按时按量来做好生产经营的各项活动所给予的指示或目标，整个团队主要做的是生产经营的活动，也是这个团队最基本的责任。员工学习是为了成为团队精益化管理的核心。员工学习的目的就是为了能让整个活动能有秩序的进行。
3.2减少成本
为了降低成本，在激烈的竞争中得到最大的利润，公司必须要在团队中开展如何降低成本的各项活动。团队是一个公司操控成本最重要的单元，企业需要逐步的改变、改善、优化。减少成本的扩展非常的广泛，其中包括提升安全生产技术水平，改善企业管理方式，革新生产设备，争取转化为科学化企业经营模式。甚至还包含了提高团队成员的士气和推进整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目所带来的效果。
3.3管理循环
在企业管理会计实践中，通常把管理程序划分为计划与控制两大部分。这两大部分又可以分为作出决定，合理组织，实际执行，监督指导和考核业绩等具体步骤。它们经常在不断地，重复地进行周而复始的活动，才能对项目实施计划性管理。
3.4评量
团队实行精益化管理的效率可以用评量精益管理的方式来测量，通过对实行精益化管理的相关管理人员以问卷调查的方式进行调查，让团队成员实事求是地回答，用定量分析和定性分析来判断，针对管理方面所产生的问题，找出问题的来由，提出有效的改进方案，并解决问题，以更好的实现精益化管理。
4 电力企业精益化管理收获的成效
企业管理显著的提升跟精益化管理有着不可分割的关系，从中可以看出精益化管理的重要性：
4.1企业素质提升
企业从精益化管理中提升了企业本身的内在品质，并带来了非常巨大的价值，如：为了能让员工更加做好工作，企业培养了大批人才和熟练的操作人员，为了企业更好更快的发展做出贡献，经过实行精益化管理的模式，促进了生产经营的效率，检查故障的流程不断的成熟，检测修理的操控步数逐渐减少，大大的降低了发生安全事故的机率。
4.2企业形象提升
经过精益化管理生产的实行，抢修工作的进度加快，减少了客户打电话通报修理的处理时间，降低客户对停电的不满和负面情绪，电力公司的企业形象可以从中得到很大的提升。
