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后勤绩效考核方案范文1
关键词:医院绩效考核方案
建立一套科学、系统、客观、实用的绩效考核与分配体系，对准确反映医院整体的管理水平和各科室、部门的工作绩效，构建符合新医改方向的激励约束机制，强化医务人员的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的持续提高，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。
一、医院绩效量化考核改革方案的构想
(一)绩效量化考核体系的建立
我院可借鉴和汲取平衡计分卡和关键业绩指标等先进绩效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的绩效量化考核体系和方法。考核体系可简单概括为为“两个方面、三个层级、七个维度”。两个方面：行政管理考核，医疗业务考核。
三个层级：科内自控考核，职能科室对临床、医技、后勤保障科室考核，院领导对职能科室考核。七个维度：业务量考核、医疗质量考核、服务水平考核、工作效率考核、经济效益考核、创新能力考核、病人医疗费负担水平考核。
(二)绩效量化考核标准的制定
在医院绩效量化考核的总体框架下，按考核层级分别制定科内自控考核标准，行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准，院级领导对行政职能科室的考核标准。考核标准的制定遵循以下“七个原则”：效率效益原则、质量安全原则、科学系统原则、可操作能对比原则、激励与约束原则、定量定性原则、评价指导原则。标准涉及全院的所有科室及岗位，每个指标都确定了考核办法和得分标准。
(三)绩效量化考核的实施
绩效量化考核可分科室内部考核、行政职能科室对临床医技和后勤保障科室考核、医院领导对职能科室考核，由定期检查与随机抽查相结合的量化考核机制。在考核中坚持“三个保证”，即保证考核次数、保证考核内容、保证考核质量。
(四)对绩效量化考核结果的应用
(1)科内考核小组完成对科内职工的月考核后，于下月初汇总上月的考核结果，并将正、负激励在当月奖金中兑现。
(2)各行政职能科室在完成对临床、医技、后勤保障科室每月的考核后，要依据《考核登记表》填写《考核汇总表》，同时写出《考核报告》，报分管院领导审核签字。由院长主持召开全体院领导和行政职能科室主任参加的院办公会，在会上各行政职能科主任汇报上个月考核的全面情况，在认真分析总结的基础上，研究解决问题的措施和办法。将考核结果的正、负激励列表报送计划财务部，在当月临床、医技、后勤保障科室奖金中兑现。
(3)院领导集体汇总上个月对各行政职能科室工作的考核情况，并提出正、负激励意见，填写汇总表送计划财务部，在行政职能科室的当月奖金中兑现。同时院办公会针对考核中存在的问题或亮点，进行缺陷管理或经验推广。
(4)在每年度终了，分别由科内考评小组汇总出对科内职工的全年考评情况，并根据考评情况，按百分制换算出对各科科主任和护士长的考评得分，在年终考评时所有优秀科室和先进个人均以考评得分排名确定，一改过去年终“评优秀”为考核“出优秀”，做到了凭业绩看干部、以成效论英雄。
二、以绩效量化考核为基础的奖金分配
每个医院奖金的分配都需经历一个从不合理逐步趋向合理，从不完善到相对完善，从单纯以经济效益考核为分配依据到以综合绩效考核为分配依据的过程。
(一)绩效分配的原则与目的
坚持总量控制、量入为出和向一线倾斜，向高技术含量、高风险程度、高劳动强度倾斜，质量、数量、效率、效益综合考虑的原则，可以根据医院不同的发展阶段相应调整权重比例，有所侧重，并加以质量考核和关键指标控制，以此引导全院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，从整体上实现医院社会效益和经济效益的同步增长，使医院走上一条全面快速可持续的发展之路。
(二)参与绩效分配的项目
经济效益（以业务收支节余来体现）为各科室的业务流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量来体现）为各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，对工作量实行计量评分，如临床科室的门诊人次、收住院人次等;风险程度（以各类别科室的权重系数来体现）;业务能力（以各岗位权重系数来体现）?可根据医院现行的岗位权重系数就很好;成本控制（以收入支出比来体现）?可控性支出及不可控性支出;质量水平（以关键质量指标来体现）。
根据每月绩效量化考核的各种质控指标的情况，对当月奖金进行矫正。如医疗质量、护理质量、行政管理质量、患者满意率、患者人均门诊费用、患者人均住院费用、患者平均住院天数、药占比、收入支出比等。
结束语
真正能调动全体员工的积极性、主动性和创造性的绩效分配方案，真正体现“绩效优先、按劳分配、兼顾公平”为原则的奖金分配方案的出台，需要通过全体员工的共同参与，从岗位设计、岗位分析、岗位描述、岗位说明书编写、岗位评估；从工作质量、工作环境、病人安全、工作绩效、医疗成本优化和顾客满意等方面获取改进的潜能，不断改进医院的岗位管理和服务效率，降低成本，提高顾客满意度、员工满意度，增强医院的市场竞争力，促进社会效益的不断提升和医院又好又快发展。
参考文献：
[1]任真年.《现代医院绩效考核与管理》，清华大学出版社，2009年
[2]任真年.《现代医院卓越服务管理》，清华大学出版社，2008年
后勤绩效考核方案范文2
医院分为很多科室，科室的工作性质不同，医院就有不同的绩效考核方案。但目的都是为了“绩效工资管理”，调动每一位医院各级员工的工作积极与主动性。以下是某医院绩效考核方案，仅供阅览：
第一章目的宗旨
为了全面贯彻落实人保部“绩效工资管理”的精神，进一步调动医院各类各级工作人员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，使医院的社会效益和经济效益在全体员工的得到持续提高，不断改善本县居民“看病难看病贵”的状况。根据卫生部“卫规财发[2004]410号”等系列相关文件的规定，建立新型的绩效工资考核分配制度。
第二章分配原则
本方案所指的绩效工资，不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。医院绩效工资分配制度建立“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制，主要体现了“三个衡量”的原则：
一、以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。
二、以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工资的导向。
三、以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。
第三章绩效考核
一、公共考核项目
1、医德医风方面;
2、科室管理方面：
3、劳动纪律方面：
4、护理质量管理：
5、后勤部务管理：
6、医院感染管理：
7、财务管理：
8、医疗安全管理：
二、临床科室绩效考核
1、工作效率指标：
①病床使用率93%达标，每升降1个百分点，效能工资上下浮5%。
②平均住院日小于等于16天(二级医院小于等于12天)。该指标为相关考核指标，制定每科相应标准。每延长或缩短1天，效能工资相应下浮或上浮2%。
③工作量计划完成率(包括出院病人占床日、出院病人医疗收入)按各病区标准执行，100%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2%。
2、管理效能指标
①自费病人床天费用控制线按各病区标准执行。内科680元，儿科450元，外科750元。每偏离10%，效能工资下浮2%。
②科室成本与医疗收入之比按各病区标准执行。临床科室控制线在70%。每降升1个百分点，效能工资上下浮1%。
③药品费用比按各科室标准执行。内科控制线在%以下，外科控制线在%以下。每超1个百分点，效能工资下浮5%。
④检查检验费用比25%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2.5%
⑤社保病人药品比按各病区标准执行。内科<35%，外科<30%每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。
3、服务质量指标
①病人满意度95%达标(三甲标准为90%)。每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。
②病人中肯投诉例数0达标。每发生1例，效能工资上下浮1%。
4、劳动纪律指标
①工作天数全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣发。
后勤绩效考核方案范文3
为探索一套能体现医护人员岗位责任，提高医疗护理质量，不断提升薪酬管理的激励作用，增强医院的核心竞争力，2006年起开始采用绩效考核的方法对全院医护人员230人进行岗位满意度、薪酬分配公平性、合理性的满意度调查。结果实行绩效考核分配后，医护人员的满意度提高了，有效减少了医疗差错与事故的发生。建立可行的以岗位系数为主的绩效考核制度，能促进员工全面发展，为患者提供优质服务，促进医院全面、健康、可持续发展有重要意义。现报告如下。
资料与方法
人力资源情况：云浮市中医院是地级市中医院，现有编制床位302张，开放床位211张。2010年职工303人，床位与工作人员之比1:1.46。医务人员248人，其中医生81人，占医护人员总人数的32.7%；药学33人，占医护人员总人数的13%；护理人员112人，占医护人员总的45.2%；医技人员22人，占医护人员总人数的8.9%。
方法：⑴绩效分配原则：2006年起，云浮市中医院在市内率先以岗位系数为主，经绩效考核后发放绩效奖金坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则，执行“总量控制，结构调整”，采用医疗质量、服务质量、安全质量和费用等方面进行综合考核发放绩效奖金，以绩效拉开收入差距，并以此为导向提高医院的综合素质，促进医院的发展。⑵绩效考核方法：绩效工资的发放，要实行绩效考核分配。科室绩效奖金按照医院绩效考核方案的考核结果为依据发放。考核内容：行政后勤科室以日常工作质量、临床医技科室对行政职能部门管理与服务评价等；临床医技药剂科室以医疗质量、服务质量、安全质量、费用等内容进行考核。为了体现分配与责任、权利和风险相挂钩的原则，调动员工的工作积极性，鼓励多劳多得，各科室的负责人对绩效奖金要进行2次分配，合理拉开分配档次。具体要求为：30%绩效奖金按岗位系数分配，20%绩效奖金按出勤率计算，50%按个人工作量、工作能力计算。⑶绩效工资：①临床科室绩效工资=科室基础绩效工资×考核达标率-药品超支处罚±成本奖罚。②行政后勤人员绩效工资=全院临床医技药剂科室员工绩效工资的岗位系数每点价值×本人岗位系数×科室考核本人达标率。
医护人员岗位系数，见表2。
结果
云浮市中医院经过6年来的绩效工资分配的改革和完善，初步形成了一套较为可行的充满活力的内部竞争与激励分配机制，充分调动了广大职工敬业、乐业、建业的积极性和创造性，不断提高医院的核心竞争力［2］。分别于绩效实施前和实施后对医务人员230人进行问卷调查，调查统计结果如下。
提高了医务人员的满意度，见表1。
讨论
通过绩效考核，促使各项工作取得较为明显的进步，对促进员工全面发展，为患者提供优质服务，促进医院全面、健康、可持续发展有重要意义。
绩效考核提高了全院医护人员的满意度。绩效考核突出体现了绩效分配的重要作用：绩效考核分配的实行，体现了多劳多得、按劳取酬、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配原则，充分发挥了绩效工资的激励作用，较大地调动了职工的积极性与主动性，有效地克服了平均主义［3］。实行绩效考核有效降低了医疗护理差错，是医院管理的一项重要手段。实施绩并效考核提高了患者满意度。
云浮市中医院的绩效考核制度仍有一些不足，但经过6年调整和完善，已经取得很好的效果，并打破以往存在的“干多干少一个样，干好干坏一个样”的“大锅饭”的现象，解决内部分配方面的不公平性。同时做到在医院薪酬分配体现“人力资源是医院第一资源，是战略资源，是构成医院核心竞争力的基本要素”的理念，将劳动、资本、技术、管理等生产要素纳入分配因素，向关键岗位与优秀人才倾斜，建立起收入与贡献的高度关联。今后将如何把医生组与护士组分开来考核，如何建立完善的考核机制仍需要进一步的探讨与研究，在实践中不断充实和改进。
参考文献
1 牛江平.医院绩效与薪酬管理实务［M］.广州:广东人民出版社,2008:2-14.
后勤绩效考核方案范文4
关键词:创新；服务型；医院；绩效考核
一、明确服务型医院绩效考核构建原则
(一)兼顾效益与公平原则
医院根据业务和管理需要，将科室分成了外科系统、内科系统、医技科室、职能管理和辅助后勤科室。每个科室所需要的医技水平、承担的责任、风险程度、创造的效益等各不相同。在对不同科室设计绩效考核方案时，既要综合效益原则，也要结合各个科室的岗位难度和责任大小等，对绩效考核的物质奖励进行区分，例如，医院的医技科室相比于临床科室而言，其依靠医院的设备为医院创造的效益更多，但是临床科室却付出了更多的努力和承担了更大的工作量，因此，这就需要兼顾公平性原则，让临床科室的总体奖励权重要高于医技科室，进而激励临床科室的工作积极性。另外，还要区分医护人员之间的收入差距，充分体现出医院的核心资源——医生的价值，让医生成为医院的核心竞争力。
(二)体现出服务目标原则
如火如荼地进行的医疗改革工作，让看病难，看病贵和医生不耐烦的状态有所缓解，医院本是服务机构，为人民群众的健康体魄而服务，但是由于医生工作量大，报酬与工作量不匹配等，使得医生在面对病患时缺乏耐心，而病患在面对医生时，又缺乏信任感，导致一边是医生在抱怨“加班加点，工资低”，一边是病患在感叹“看病难，看病贵，还得塞红包”。为解决医生在病患中的形象，也为了适应医疗改革的要求，服务型医院在构建绩效考核方案时，需要将医护人员的服务能力和服务态度融入其中，从而引导医护人员树立服务意识，提高服务水平。
(三)达到激励性效果原则
绩效考核除了体现出公平公正性外，还需要体现出强有力的激励效果。医院对各个科室根据岗位职责、工作难度、风险和责任大小等，构建绩效考核方案后，在兼顾效益公平的情况下，拉开医生和护士，各个科室之间的奖励报酬，但也同样也需要给予一个可观的奖励金额，让表现特别优秀的科室，医护人员，在丰厚的报酬下，能够为了获得较为可观的收入，而不断提高自己的医疗水平、科研水平和服务水平，从而推动服务型医院的良好发展。
二、构建服务型医院绩效考核方案
(一)确定考核指标
医院应将各个科室的主要岗位职责和要达到的管理目标进行明确，再邀请一批专业化、影响力高的专家，根据医院对各个科室所提出的要求，进行指标的梳理，通过多次分析与研究，最终在众多指标中，筛选出最能体现考核目标的各项指标，在总体指标明确之后，在对实现各个指标的分级指标进行细化，使各项指标具有可操作性和易于评分性，在初步指标确定后，经过反复的测试和总结，最终制定可以用于实践的考核指标。
(二)确定考核
权重服务型医院对各项指标的权重确定，需要根据绩效考核设计原则，侧重突出服务型医院所需考查的指标重点，权重数值的确定可以采取专家集体决策的层次分析法，这样可以避免领导或决策者全凭个人工作经验来进行主观性判断，规避了决策的随意性和部分风险问题。专家通过定性与定量相结合的措施，以更加科学的方法来明确各个科室和各个岗位的指标权重。
(三)制定考核
目标值医院对各个科室的考核目标基于医院对各个科室每年、每季度所制定的任务目标上，医院根据各个科室的历年完成数据、同等类型医院各个科室的数据以及医院管理局制定的指标，为各个科室制定一个总体完成计划，然后再将各个计划细分为季度，再从第一季度开始，将季度目标分解成月目标，待第一季度的月目标完成后，根据第一季度的月目标，调整第二季度的目标，以此类推，以动态化的目标制定方式，使目标更加接近于实际情况，从而使各个科室的医护人员能够在尽全力努力后，达到考核目标，获得相应的考核奖励。
参考文献：
后勤绩效考核方案范文5
[关键词] 医院；管理人员；绩效考核
[中图分类号]R197.32 [文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2008）05（c）-104-02
How to resolve the difficulty of performance evaluation of managers in general hospital
LI Mi
(The Children's Hospital of Wuhan, Wuhan 430016, China)
[Abstract] The qualitative indexes of performance evaluation of managers in general hospital are so more than the quantitative indexes at present. Subjectivity of evaluation is so strong that it can't ensure the objectivity and fairness. This article explores those methods of performance evaluation, and puts forward the assumption of performance evaluation.
[Key words] Hospital; Manager; Performance management
当前,在我国卫生体制改革过程中，已经有越来越多的医院认识到管理人员绩效考核在医院经营管理中的重要作用。但由于管理人员不直接从事卫生服务提供，其绩效无法用现成的量化指标进行考核，而且我国绩效考核的理论研究及实践还都停留在一个相对较低的水平，所以对他们的考核一直采用评议的方法。但评议在实际操作中比较容易受到考核者的主观影响，难以保证考核结果的客观性和公正性。因此，探索一套适合我国医院管理人员绩效考核方法，完善管理人员绩效考核体系，发挥管理人员绩效评估的效用已成为医院经营管理工作的当务之急。
1医院管理人员绩效考核存在的问题
1.1管理工作种类繁多、内容复杂
在医疗服务过程中，管理人员的工作重点就是根据医院工作的总体目标，为临床一线提供后勤保障和服务支撑，具有较强的服务性和辅。根据工作性质和特点，管理人员可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，管理工作也因岗位不同分为院办、党办、医务、人事、财务、科教、医保、基建、后勤等科室。虽然有些科室从事的具体工作有所交叉，但是各科室的主要管理工作是不同的。此外，即使是在同一科室中，其具体工作内容也是比较复杂和难以定量的。所以在对医院管理人员的绩效考核中，对不同层次、不同的管理科室难以进行统一评价，难以确保不同管理工作考核的公平性。
1.2考核指标难以选择
首先，管理人员的绩效考核不同于医技人员的考核，因为管理人员的工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性，所以在绩效考核指标方面，管理人员与医技人员相比较，往往定性考核指标的多，定量的少。而且定性考核中的不确定因素和不可控因素较多，增加了考核的难度，考核结果受人为影响因素较大。其次，考核的指标不够完整，难以涵盖全部的工作内容。目前国内对医院管理人员绩效考核的内容大多集中在德、能、勤、绩这几方面内容，采用的统一考核内容，不能涵盖每个科室的特色内容和体现各个部门的工作绩效，使之无法正确评价管理人员的真实绩效。
1.3考核标准难以确定
在对医院管理人员绩效评价指标中的定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核。因此，在很多医院中，对定性指标的考核多采用主观描述方法[1~3]，如个人总结、科室鉴定、领导评语。即使运用评分量化表，如何算“优秀”，如何算“良好”，如何算“较好”，以及它们之间有何区别，没有一个明确的说明和可以衡量的标准，主要依据考评者的主观印象，这使考核者存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，难令员工信服，结果使考核流于形式。因此，如何确定定性指标考核的标准，成为许多医院管理者十分头痛的问题。
2医院管理人员绩效考核方法的探索
近年来国内医院管理者对管理人员的考评，主要通过借鉴国内外企业绩效管理的相关思想和方法，来改变传统绩效考核存在的弊端，具体来看，在医院管理人员绩效评价上主要做了以下的一些有益探索：
2.1关键绩效指标法
关键绩效指标法是基于管理学“二八原理”提出的，即在一个组织的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的[3]。因此，对管理人员绩效考核时必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量。
关键绩效指标体系的具体做法如下[2]：① 确定关键业绩指标。首先根据指标的重要性、可操作性和岗位职责确定每一职位的关键绩效指标。运用价值创造树进行分析，找到影响该职位对医院贡献大小的关键因素，再根据这些因素找出关键指标，确定各指标的权重和评分标准，最后与相关人员讨论其可操作性，直到指标的确定，然后制作关键业绩评定表。②运用关键指标进行日常管理。对关键指标的完成情况进行过程监控和反馈，及时解决绩效考核过程中出现的问题，总结经验教训。③依据关键绩效指标进行考评和奖惩。
2.2平衡记分卡
平衡记分卡法主要是从财务、顾客、业务流程、学习与发展四个方面全方位地评价组织的经营业绩，通过围绕四个维度设置不同的指标，在具体指标设置上围绕机构的远景目标、发展规划、战略思想等进行制定，从而体现了组织的长期目标与短期目标，外部变量和关键内部变量之间的平衡。在对医院管理人员的绩效考评时，考核小组根据四个维度首先确定关键指标，然后针对每个科室的不同职能确定指标的不同权重。此方法有效解决了由于缺乏具体的、可操作的指标出现关系分、人情分情况，使结果更为科学、严谨。目前平衡记分卡在医院中更多针对科室的考核，针对科室管理人员的考核，其方案还需要进一步探索，但作为优秀的绩效考核方法，对于目前探究的管理人员考核还是具有重要参考价值[4]。
2.3关联绩效法
关联绩效法是基于管理人员的目标而制定的。在医疗服务过程中，管理人员的职责就是根据医院工作的总体目标，辅助医技部门优质高效地完成医疗服务任务。因此，医技部门绩效的高低是和管理部门的绩效密切联系的，彼此依靠。故可以采用关联绩效法来考核管理人员的绩效，以此弥补由于定性指标考核的缺点。如管理人员的服务数量、服务质量可以参照所服务医技部门员工绩效考核情况取平均值，满意度由其所服务部门的员工进行评价等。
2.4 360度评定法[5]
360度考核主要是从上级、同事、下级和外部顾客以及自身等信息资源的收集来全面评估绩效的方法。这种考核打破了把上级的评价作为绩效考核的唯一来源，将组织内、外部有关的主体(其中也包括本人)评价都作为考核的信息来源。360度考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供等级量表，让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者给出自己的评价意见。360度考核优点在于全方位、多角度地考核考评者，得到的信息角度多、误差小，避免了传统考核中考核者发生的“光环效应”、“居中趋势”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
除这四种方法外，还有一些企业运用较多的绩效评价方法，如：目标管理法、任务完成度法等，都可以对医院的职能科室考核给予借鉴，以促进职能科室管理人员考核方法的进一步完善。
3医院管理人员绩效考核方案的设想
尽管以上的一些考核方法在当前医院临床医技科室的考核处于局部的尝试中，但对于管理人员的考核，我们也能从中获得有益启发，通过以上的一些方法的优点来弥补现行考核体系的不足。如：在实际工作中对管理人员进行考核，可以现有的“德、能、勤、绩”四个维度，运用关键指标法制定具体考核指标，首先分别找出影响各维度的关键因素，然后根据每个职能科室的不同制定二级指标，如“德”包括“思想素质、服务态度、责任心”等，在此再细分二级指标；其次，从评价的主体方面可以引入360度考核法，在具体实施过程中，要考虑到不同的评价者所处的角度、观察内容的不同会对考评结果产生影响，因此在考核中对于不同的评价者应确定不同的考核权重。比如：在考评中，直接上级会更清楚被评价者的工作态度、表现和取得的成绩，因此应给予一个比其他人群高的权重。总的来说，该考核体系的建立不论从指标的构建还是评价的主体都更为科学合理，使考核体系由一些原则性、概括性和抽象性的考评标准转化为具体客观和衡量标准，现实可操作性较强[6]。
此外，在实际制定和实施考核方案过程中，我们还必须遵循以下的原则：
3.1必须进行职位分析[1]
通过职位分析可以明确岗位的工作内容，作为考核工作完成与否的依据；也可以对管理人员在各岗位上工作量的大小和难易程度认定。在国外医院，从院长到基层管理人员，几乎每个岗位都有十分明确、详尽的职责和权力描述，考评机构根据其岗位说明就能检查出其工作完成情况，决定奖惩。
3.2科学筛选指标，明确考核标准
在管理人员绩效考核中，考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。一种较好的思路就是逐层细分，找出一个大的定性指标中重要的并且可具体考核的几个方面，用数据和事实来制定明确和具体的考核标准，如管理费用控制率、重要任务完成率、关键人员流失率、培训无故缺席率、部门合作满意度、管理工作程序的规范化水平等指标。在确定指标时，要考虑医院的实际特点，建立有针对性的、切实符合医院自身管理要求的指标体系；最后，在考核工作中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。考核标准要定义明确，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料和数据为依据。
3.3与激励机制挂钩
考核的结果不能仅仅服务于两年一次的工资普调，要与管理人员职称晋升、职务晋级和奖惩等利益挂钩。可以结合绩效考评结果，在人岗匹配的基础上，针对岗位的复杂性和挑战性不同，采取不同的激励措施。可以通过物质待遇、福利激励职工，也可以用畅通的事业发展渠道激励人，充分考虑各个管理人员的需求，给出薪酬和晋升空间，为管理人员设计好跑道。
3.4正确运用考核结果，加强信息的反馈
绩效考核最终的目的是促进员工的成长和组织的发展。因此其重点应放在解决问题上。按照绩效考核的流程，职工接受考核评议后，考核结果应及时向个人反馈。只有这样，职工才能了解自己平时工作中的问题，改进和进一步提高。同时医院也可以根据考核结果来设置培训内容，弥补职工某方面的不足，并根据员工的实际能力，合理地进行岗位调整。
[参考文献]
[1]胡华锋.试论高校管理人员的绩效考核[J].西北医学教育,2007,15(1):104-105.
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[3]绩效评价的方法综述[OL]..
[4]王玮.初探平衡记分卡在医院绩效管理中的应用[J].临床和实验医学杂志，2006，5（9）；1447-1448.
[5]周紫霄.卫生行政管理人员360度绩效考核的应用探析[J].国际医药卫生导报,2004,10 (14):247-248.
后勤绩效考核方案范文6
高职院后勤财务预算管理是重要的系统性工作，需要强化管理，以确保后勤工作效率，保障高职院发展效益。要处理好高职院的后勤财务预算管理中所出现的问题，必须制定和市场经济互相适应的预算管理体系，以此才能确保后勤管理的平稳有序。
关键词：
高职院；后勤；财务预算管理
一、引言
近年来，高职院校一直处在发展转型的阶段，高职院的后勤工作也度过了社会化改革的浪潮。高职院因自身发展因素和经营需求，做财务预算管理工作时，通常是依照企业管理机制与运行方式来经营的，即使获得了良好的效果，也依然存在不少问题。因此，对探究高职院校的后勤财务预算管理问题是十分必要的。
二、高职院后勤财务管理工作中存在的问题
1.财务预算管理模式和手段比较落后。由目前高职的经营体系与行业特征来看，其后勤财务管理办法尚未出台统一的财务管理标准，财务预算管理模式和手段比较落后，尚未实现信息化、网络化。高职院通常以“重核算，轻管理”的财务预算管理理念去执行财务预算，但事实上该理念已不能满足其实际工作需求，将面对着新的挑战。一些高职院的校会会计人员依旧依照传统的工作模式，夜以继日地手工核算，工作量繁重，既不能减轻工作人员负担，又可能出现数据错误，没有对职院互联网加以利用，致使财务预算管理工作效率不高，管理水平低下。院对预算管理不重视。另外，当代财务管理模式中，预算编制工作的实施通常是根据前一年的财务数据来记录、分析、预算，运用现代化的处理方式于手段，把数据所反映的结果做更细致深入的剖析，以达到发现数据的真正内涵和意义，奠定财务决策更优的理论实践基础。并且，现在高职院的管理者与经营者可以凭此获得财务信息的决策。可是，就现在高职院后勤财务管理的预算编制问题上，方式与手段都较为落后，甚至是出现部门不分析的情况，故要在如此财务环境中进行财务管理，是十分受阻碍的，不能够充分发挥财务管理于财务预算功能，进而阻碍了高职院财务管理效率，拉低了财务管理水平，阻碍了高职院后勤服务工作的正常运行。
2.高层领导、财务人员的不重视。由于受传统管理体制的制约，高职院的后勤财务工作所存在的问题并不能引起高度重视，主要在于以下两个方面：第一，高职院的后勤财务管理人员预算意识不高，并且领导或管理人员并不重视后勤管理预算，导致财务人员普遍的预算意识不高；第二，因为管理的不重视，相对应的约束管理机制不成熟，使得高职院的后勤经营与管理不能采取完善的预算管理体制与监督机制发挥约束作用。所以，处于这种管理条件下，高职院的后勤工作有所欠缺、财务预算信息不可靠，不能够科学合理的配置资源，致使财务预算管理效率低，预算管理水平不高。
3.财务预算管理目标模糊，经费预算不全面。高职院的资金管理因受到多个因素的制约，其资金管理缺乏有效的监督管理与约束作用，导致高职院的资金滥用的情况严重，财务预算管理目标模糊。一是因制度没有得到有效落实，管理机制执行成效低，二是因没有有效管理好资金使用，乃至于重复性投资的情况都还会发生。
4.财务预算绩效考核制度不健全。高职院中财务预算绩效考核制度不健全体现在：一些高职院并非统一组织考核，再分级实施，缺乏一定的层级考核实施关系，使得考核工作较为混乱；绩效考核信息未做到“公开、公平、公正”，考核信息不公开，甚至出现信息私下篡改，不能客观公正的进行考核；没有科学规范的考核方式，考核指标不合理，不能有效发挥分析、评估的作用。
三、高职院解决后勤财务管理工作问题的措施
1.要利用信息化技术优化财务预算管理模式。目前计算机与互联网高速发展的时代，财务管理仅是靠纯人工管理已不能有效提高管理效率和管理水平，财务管理应与信息化接轨，以优化财务预算管理模式。高职院要充分利用院内网平台实现财务信息共享，利用财务管理信息系统进行信息整合财务数据，以规范后勤财务管理工作。在预算监督控制方面，要借助信息化的有利之处进行强化。首先，要在财务预算工作当中创建专项预算管理小组并且应由专职人员组成。该小组并非仅对于高职院内部门预算工作做数据调查及分析，还需要在此基础上借助目前的计算机、互联网优势，建设预算电子信息化平台，将预算方案、支出状况、完成状况和执行进度与执行结果做出全方位的调整，以加强预算管理的协调性、科学性、合理性，及时得到数据反馈。财务人员必须定期从平台上落实并调查清楚财务预算的执行状况，及时提供给高职院各部门检查结果，以保障年度预算工作的有序完成，并且要尽快建设好预算编制公开制度，将财务信息公开化，发挥每一个职工的监督作用，让大家共同参与到财务预算中去，保证财务信息的真实化，以有效控制好资金的使用情况。
2.要不断完善后勤预算管理制度，控制成本。对于目前高职院的财务预算管理状况，应进行各部门的财务成本费用、财务支出费用与收入做详细完整的分析，着重细节的处理，并且还应该使各部门上交预算计划，以提前洞察清楚预算的各方面情况，保障财务室信息和其余部门的信息一致、对称，将其归纳至现存的预算管理体系当中，以完善预算管理体系。为此，财务部门可以从一下几点着手：
2.1坚持正确的方式，采用科学有效的预算编制方式，设置好符合管理需求的预算指标。例如：经营性的部门应把节约成本作为重点考虑的方面，结合高职院后勤部门的特性，运用弹性预算和固定预算、零基预算的方式进行财务预算，并且要制定符合目前高职院实际发展趋势的科学预算策略。为保证预算的周期化，预算工作须采取周期化的管理方式，以细化处理高职院后勤部门预算管理工作。为预算工作提供便捷。
2.2进行财务预算管理严格控制资金使用，控制成本。应无特定要求下，切不可随便调整预算。财务预算具有公正性、有效性和严肃性，若要进行预算调整，必先经过管理部门的审批，在符合调整条件，符合院校利益的情况下才可调整，投入运行。并且，财务预算与高职院的未来发展目标、发展方向相挂钩，故财务管理人员要更加重视财务预算，制定科学的资金使用方案，使财务预算和高职院的各项财务项目相结合，完整地掌控项目资金的使用状况、运转情况，以保证资金使用率。并且对于未列入预算的开支，都应妥善应对，把预算审批作为基准，控制成本。
3.科学制定财务预算目标，全面统筹配置资源。财务预算是根据高职院的历史资料所编制的，其预算目标是以管理层对高职院未来的期望和目标，因此，科学的制定财务预算目标是高职院今后发展方向的关键。首先，管理层应在充分了解现年度与前年度财务信息来制定下一年预算目标，并在把握当前环境以及各项目发展前景后明确发展方向，以科学制定财务预算目标。对于上一季度的财务落实情况在下一季度做出适当调整，以充分调配资源，节约成本，全面统筹。
4.明确企业战略目标和预算目标的要求，不断完善绩效考核机制。国内高职院的发展往往缺少个性，同化严重，这与学校的发展定位模糊是离不开的。要明确企业战略目标就必须要先进行定位，如果没有明确的定位，那么教学也就无法办好，又何谈后勤能够更好的运作。因此，应先对本院的系统环境做分析，采用“SWOT”的分析策略，即内部优势与弱点、外部机遇与挑战两个方面分析。并且，要让更多员工了解到预算目标的要求，不断完善绩效考核机制，将预算目标与后勤工作任务紧密结合，与绩效考评紧密结合，设置相应的工作指标，调动员工的工作紧迫感和积极性。
四、结语
总之，财务预算是高职院重要的后勤财务管理工作，它关系到高职院的经营情况与今后发展，因此，必须构建和市场经济所挂钩的财务预算管理机制，以科学合理的财务预算管理工作指导思想进行财务预算管理，把握住财务预算的重难点，运用科学的预算管理手段来完善现有的预算管理，使高职院在今后有更加长足的发展。
参考文献：
[1]徐丽萍,孙加洪.高校财务预算精细化管理改革探索[J].价值工程.2014年17期.
