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企业的价值观范文1
关键词:企业文化;企业核心价值观;企业家
我国著名的经济学家于光远说:“国家富强靠经济,经济繁荣靠企业。企业兴旺靠管理,管理关键在于文化。”说到底,管理的根本在于对人的管理,管理人的根本在于发挥好人的心智,人的心智的发挥如何又取决于其所成长与生活的文化环境。因此,企业文化对人力资源管理成败会起到关键性作用。企业文化的根本又在于企业核心价值观,而企业核心价值观的塑造、执行、创新的根本则在于企业家。
一、实践提炼:企业家塑造企业核心价值观的根本路径
企业核心价值观不仅要具有时代的特色、行业的特色,更要求带有企业的特色和企业家的个性,决不能从书本或他人那里抄袭而来,而必须要从企业家所处的时代和企业家自身实践经历和对外部世界真切的感受和理解中提炼出来,如此才能使人信服,让人认同。
著名的松下电器公司八万员工,每天早上上班第一件事,就是全体起立,齐声朗诵公司的“七精神”,即“工业报国,光明正大,团结一致,奋斗向上,礼貌谦虚,顺应时势,感恩戴德”。这“七精神”构成一种独特的价值观体系。“工业报国”是就公司与国家的关系而言,强调发展工业,是为了振兴国家;“光明正大”是就公司与社会的关系而言,强调公司在与社会各界的交往中,光明磊落,真诚守信;“团结一致”是就公司中员工之间的关系而言,强调同舟共济的团队精神;“奋斗向上”强调的是对事业的开拓精神;“礼貌谦虚”强调的是对顾客的服务精神;“顺应时势”强调的是适应环境变化的创新精神;“感恩戴德”强调的是员工对公司的忠诚。而这样一套价值观体系是由创始人松下幸之助在根据当时日本战后物质匮乏的情况,而提出的“生产广泛需要的贵重生活物资,要像管理中心流水线一样,源源供应于世,以消除贫困,带来繁荣”的最初办厂理念的基础上逐步延伸和发展而来的。
创建于1874年的杭州胡庆余堂药店,其所以能经百年而盛名不衰,与其独特的经营观念有关。其营业厅高悬的“戒欺”横匾,明确写着“药业关系生命,尤为万不可欺”、“采办务真、修制务精”,这正是胡庆余堂在行业中争雄的诀窍,也是该企业从自己的实践中提炼出来的,带有企业创始人胡雪岩的个人色彩。
二、艺术把握:企业家执行企业核心价值观的基本方法
企业家的模范行动是一种无声的号召,对下属成员起着重要的示范作用。因此,要塑造和维护企业的共同价值观,企业家本身就应是这种价值观的化身。企业家必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。企业家确定了价值观体系之后,可以通过象征、语言、故事等各种方式表示出自己对价值观体系始终如一的关注,从而使广大员工也跟着来关注价值观体系的实现。因此,企业家严守企业核心价值观也是一门艺术。
(一)执行企业核心价值观的戏剧艺术
该方法就是企业家通过象征性的行为来显示自己对某种理念重视。例如,特里・迪尔和阿伦・肯尼迪合著的《公司文化》一书中就讲到了通用电气公司董事长的一个故事:那时候杰克・韦尔奇还是一个集团的主管经理。他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注,在办公室里装了一台特别电话,号码不对外公开,专供集团内全体采购商使用。只要某个采购人员从供应商那里争得了价格上的让步,就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时正在干什么,他一定会停下手头的事情去接电话,并且说道,“这真是太棒了,大好消息;你把每吨钢材的价格压下来两角五分!”然后,他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇的这种象征性做法不仅使他自己成了英雄,也使每一位采购商成了不同于一般人的英雄。
我们必须承认,象征行为在管理中的运用的确具有某些“演戏”成分,因此,在这种意义来说,企业家也是戏剧艺术家。
(二)执行企业核心价值观的录音艺术
企业家要抓住价值观体系,全神贯注、始终不渝、天天讲、时时讲。如斯堪的那维亚航空公司以服务作为经营的宗旨,该公司总裁简・卡尔岑从不放过任何一个微小的机会反复强调服务重要性。你从来听不见他谈论飞机本身的问题,他谈论的总是服务。他经常说,斯堪的那维亚航空公司不再是“以资产为中心的企业”,而是“以服务为中心的企业”,不再是“技术型或经济效益型公司”,而是“市场型公司”。
(三)执行企业核心价值观的摄影艺术
摄影家最关注的是什么,照出来的相片上的物景最能说明问题。企业家最关注什么,最明确、最清楚的信号莫过于“加薪”和“提拔”了,尤其是在企业发生变革的时期更是如此。人们通过观察企业给什么样的员工“加薪”或“提拔”什么样的职员,就能很直观地了解到该企业以及企业家所遵奉的价值标准、行为准则和管理哲学。例如,松下集团在提拔有关人员的时候就有一条标准:听到国歌、看到升国旗会激动。因为,在著名的“松下七精神”中爱国主义是一个核心理念。松下集团认为如果一个人听到自己国家的国歌,看到自己国家国旗都没有一种崇敬之情,那么,这个人是不符合该公司的企业核心价值观的,自然,也就不在晋升之列了。
(四)执行企业核心价值观的小说艺术
心理学研究表明,人类的推理过程在很大程度上是借助于范例故事,而不是大量资料数据。下面的事例足以说明:有一次,麦当劳帝国的创立者雷・克罗克访问加拿大的温尼佩格的麦当劳特许快餐店时,他发现了一只苍蝇,仅仅是一只苍蝇,可是它破坏了“Q、S、C、V”(质量、服务、清洁和价值)的原则。两星期后,温尼佩格的那位快餐店企业家的特许权被吊销了。在这件事流传开之后,绝大多数麦当劳餐店都拼命消灭苍蝇,他们想出各种近乎神奇的办法保持餐厅里没有一只苍蝇。这个事例后来成为麦当劳发展史上的经典故事,并不断加以创造,成为了对后来所有麦当劳员工具有教育意义“短篇小说”。因为,员工其实并不去考究该故事细节上的真实性了,而是在这篇“小说”里深切理解了麦当劳的“Q、S、C、V”的核心价值观。
三、破釜沉舟:企业家创新企业核心价值观的必要底线
企业理念并不是一成不变的,而应随着内外环境的变化不断发展和完善。理念形成是以客观条件为基础的,随着企业的发展和条件的变化,原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。这时,企业家们就要及时地予以发展和完善,在一定条件下甚至完全扬弃旧文化,破釜沉舟重新创造新的企业文化。
但由于价值观念的更新是一个艰难的过程,而且需要很长的时间,因此,要尽量避免完全重建,最好是逐步发展和完善。当然,必要时也可以采取强制性措施来推行变革,这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变动剧烈,企业成员一时又难以接受新的价值观念,在这种应急情况下,企业领导也可以强行变革,以保证企业对外界的适应能力。
企业的价值观范文2
关键词：民营企业；政治行为；企业价值；关系；
中图分类号： D 文献标识码： A 文章编号：
1.引言
民营企业一直是在十分艰难的环境下生存和发展的，特别是，受到“所有制歧视”和人们长期形成的价值观念的影响，与公有制企业相比较，民营企业不能得到与国有企业相同的“父爱主义”的保护，得到制度政策的恩惠也是有限的，甚至民营企业意欲开辟与政府沟通的路径都遭遇到制度性阻隔。然而，根据现代企业理论，企业的政治化生存、政治营销等先进的理念对企业的发展十分重要，企业的政治行为应该成为企业经营行为的一个重要组成部分。因此，探讨民营企业的政治行为及其价值具有一定的意义。
2. 政治行为与企业的价值关系
2.1企业价值的政治基础
企业外部环境的评估为我们分析企业政治行为与企业价值的关系提供了基础依据。在企业的经营管理之中，政治行为的动机在于可以获得政治价值，为企业赢得稀缺的政治资本，这些“资本”对企业未来的发展至关重要。研究表明，一般企业获得的政治资本基本主要包括以下4个层次共24大类（表1）。
表1 我国企业政治绩效分类
第一、可以看到核心层是政府资源，它的主要作用是不仅是实现企业政治绩效的关键和最终源泉。由于政府的特殊地位，它拥有各式各样的政治资源，而企业的日常运作都要借助这些资源，因此政府资源十分重要。
第二、位于衍生层的是政治竞争优势。企业为了取得政治竞争优势必须关注与行业相关的政治资源，并采取方法将这些政治资源转化为对企业发展有价值的政治利益，这是企业为了获得政府扶持所必备的综合能力。
第三、最后的结果层是市场绩效和财务绩效。在民营企业的日常经营过程中，企业获得来自政府的稀缺政治资源，获得政治竞争优势，可以提高企业的市场占有额，还可以获得政府性质的项目合同，从实质上拉升企业的销售业绩与营业额度。
需要说明的，政治资源是民营企业发展的重要条件，但终归是外部条件，能否利用到政治资源，多大程度地将这些资源转化为企业经营和发展的便利条件，并最终体现为企业的市场绩效和财务绩效，从根本上上讲，还是与民营企业自身的状况相关。从一般意义上讲，一个自身经营状况很差的企业获得政府的青睐的可能性是不大的。
2.2影响企业价值的政治因素
对于企业来说，成功不仅取决于核心的市场因素，其中还取决于如何有效处理好一些非市场因素的关系。各种非政府组织、公众组织、民间利益相关者、新闻媒体等主体的介入都是企业可以利用的非市场因素力量。特别值得注意的是合理的利用了这些非市场的因素，它会自动转化为促进企业发展的市场因素，最终表现为企业财务指标的改良。
采取一定的政治行为处理与政府的关系，不仅可以规避一些政治风险，同时还有可能获得有价值的信息、攫取稀缺的政治资源、争取到风险小获利大的工程项目，从而在激烈的竞争中扬长避短，立于不败之地。
企业政治行为在全世界范围内是普遍存在的现象，而企业政治行为对企业价值的影响要素也是多方面的，主要包括以下几个方面：
第一、政府的干预水平
政府可以通过制定法律规范，调整税收等诸多措施直接或者间接影响企业的日常经营活动。同时政府还掌控着重要资源，这些资源对企业提升竞争能力至关重要。政府还可以通过增加政府购买力来改变整个市场份额、影响整个市场结构，政府可以制定诸多的标准，增加企业成本。一般地讲，政府对企业干预程度越高，表明政府占有的资源越多，企业政治行为可能获得的利益越大。企业政治行为对企业价值提升的作用越大，反之，企业政治行为的价值就会较少。
第二、公众舆论
公众舆论时刻都在监督企业的行为，在公众舆论监督机制比较健全的国家和地区，企业行为符合社会公众利益的可能性越大，企业行为符合国家和地方的经济与社会规范的可能性越大，反之，企业就有可能伤害社会公众利益，违背国家的法律。企业政治行为的规范性就会比较差。
第三、非政府组织的监督
随着市场经济的快速发展，企业日常经营活动的扩展与延伸，企业和社会之中的各种非政府组织、媒体组织等都有密切的联系。由于权力的不平衡，企业和政府在权利的掌控上存在着很大程度的对立和紧张。尽管非政府组织没有类似政府的权力，但企业可以通过处理好与之的关系，借助其中间力量的关系与广泛的社会影响力也可以帮助企业的非市场战略的顺利。
2.2政治行为对企业价值的提升作用
企业政治行为对企业价值的提升作用主要体现在如下几个方面：
第一，在企业的内部，权力可以节省内部经营成本，权威和理念的确立，可以整合力量、凝聚人心，也可以在一定程度上避免企业发展战略的变换性，相对稳定的发展企业理念和发展企业战略，尽可能的避免企业走弯路。
第二、企业政治行为有助于打破组织当中一些非正式的、潜藏的长期合约和员工的“组织化依赖”，特别是在这些合约与依赖已经严重阻碍企业发展之时。
第三、从企业关键核心部门在组织中拥有更大“话语权”这一点来看，权力及企业政治行为有助于关键核心部门对有限资源的控制，可以促使企业中的重要资源流向企业价值最核心的部门，从而提高企业整合资源，有效利用资源的能力。
第四，企业政治行为有助于打破“核心僵化”的状态。莱昂那德-巴顿（Leonard-Barton）在格拉诺维奇（Granovetter）提出的组织社会嵌入性概念的基础之上将企业核心管理制度看作一个“刚性核心”，当企业的制度在组织结构内的嵌入程度已经阻碍了组织结构的发展。企业政治行为战略变革具有创造性，它可以打破僵化的、停滞的组织特征，创建崭新的组织结构、权力结构及决策模式等。
第五，适当的实施政治技巧将营造企业和谐、信任、合作的工作氛围。
第六，企业政治行为其实是一种低成本的营销手段。作为理性的决策者来说，企业政治行为战略的最终目的是获得利润。但是企业政治行为千万不能过度使用，一定要有个“度”。企业（家）在对政府（官员）进行投资时，也会计算或者至少会考虑投入的成本与收益比例，尽管这种收益不像市场收益易于计算。
2.3非规范政治行为对企业价值的破坏
企业政治行为对企业价值的负面影响可以从不同的角度观察，从社会公众的角度看，企业与政府的联姻，特别是企业与政府之间通过灰色手段达成联盟，就是公权私用，就是对公共权力的侵害，其负面效应是明显的。从资源配置的角度看，这种行为会导致资源配置的低效率和腐败现象的产生。
企业政治行为对企业自身价值的负面影响，主要来自如下几个方面：
第一，企业实施内部政治行为造成企业内的“身份治理”。身份治理具有很强的外部性，这种身份权力可以被用于谋求私人利益而导致资源垄断和不合理的效率配置，甚至滋生寻租与腐败。这种企业政治行为游离在相关法律、法规的红色边缘，一旦放纵，会扭曲企业政治行为，也会对企业价值产生长久的负面影响。
第二，企业政治行为的实施有可能打破长期默契的组织结构，使组织增加监督成本，让企业员工很难形成自身对工作的合理预期，增加不确定性。这样的企业政治行为会对企业的内部结构及组织形式造成很大的干扰，企业内部组织形式的混乱不仅会增加企业的成本，还会带来制约企业发展的瓶颈。
第三，企业中权力与权力斗争可能会使得管理者和雇员精力难以集中，并改变他们的工作态度与行为，影响他们的士气与绩效，并使部门之间合作减少，降低组织绩效。这个问题的出现更加说明对于企业政治行为的不当使用，不仅不会促进企业绩效的上涨，而是会制约、甚至扼杀企业政治行为所带来的正效应。
第四，企业政治行为也是有成本的，过大的俘获成本，直接影响到企业利润。这就是要求企业把握好依赖政府的“度”，不能过分的依赖政府，要保持一个若即若离的状态，过分的企业政治行为会迷失企业追求的真正目的即利益的追求。
第五，企业灰色政治行为一旦曝光，对企业家和企业的影响将是致命的。这些问题的出现都会直接或间接影响到企业的生存与发展。更甚是，如果，企业的灰色政治行为或“越轨”政治行为一旦被核实，那么，企业将会遭到灭顶之灾。
3.结语
我国民营企业并非没有政治行为，只是这种企业政治行为的实施手段比较隐蔽。这些行为，有些是规范的，有些并不规范甚至违法；有些政治行为提升了企业的价值，有些则有损企业的价值。系统地研究民营企业政治行为的类型和绩效评价，对于规范企业政治行为，促进企业良性发展具有现实意义。
参考文献：
[1] 田志龙,贺远琼,高海涛.中国企业非市场策略与行为研究—对海尔、中国宝洁、新希望的案例研究[J].中国工业经济,2005.
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[3] 王胜会,焦璞润.论企业外部政治环境管理[J].时代经贸,2008.
企业的价值观范文3
【关键词】 员工价值观；企业文化
随着经济的全球化发展，企业的规模越来越大，企业中的员工越来越多，于是企业需要有自己的企业文化引导企业发展方向、规范员工行为，关于企业文化的研究便应运而生，并且越来越受到经济学界和管理学界的关注和重视。所谓的企业文化，是一种管理理论，它是自泰勒的科学管理理论、行为科学理论之后，向更高层次发展的企业管理理论。它诞生在日本，总结在美国，是企业在生产经营和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富和物质形态，是现代企业特有的管理理论之一。企业文化的主体是人，核心是调动人的主观能动性，激励人的创意。具体分解它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。它的结构是一个复杂而有机的系统，由表层的物质文化、浅层的行为文化、中层的制度文化、深层的精神文化四个子系统组成，是一个由表及里的四个层次的同心圆。
在企业文化中，最深刻最稳定的部分是企业的核心价值观，所谓价值观是指人区分好坏、美丑、益损、正确与错误及符合或违背自己意愿等的观念系统，它通常是充满情感的，并为人的正当行为提供充分的理由。企业的价值观是企业目标、方案、策略的人格化，他的形成与发展与员工的价值观，尤其是与企业高层管理人员的价值观有很大的关系，企业的高层管理人员、主要人物或是创始人会对企业进行相关的定位，规划企业的发展方向、决定企业的经营方向及经营模式等，这些都会在企业文化的演变过程中产生巨大而深远的影响。此外，除企业中的高层管理人员外，企业中的其他员工作为企业活动的参与者，也会或多或少的对企业文化潜移默化的产生影响。
一、员工价值观对企业文化的影响
1.以企业的高层管理人员的价值观为主，对本企业企业文化的框架和结构进行构建和引导。当群体或组织开始形成时，其主要人物或创立者的设想、信仰和价值观为群体或组织提供了应当怎样运作和行动的具体模式。这些设想、信仰和价值观在实践运作中，有些成功、有些不成功。群体或组织从它自己的经验中，学习取舍创立者的设想、信仰和价值观，如此共同的学习逐渐生成了共享的文化。
2.企业中的其他员工对高层管理人员的价值观进行理解、遵守，与自己的价值观进行相互作用，形成了最终的企业文化。事实上，企业高层管理者在将其价值观生成为企业文化进程中，企业中的员工会根据自己的价值观去理解、诠释并扩充企业高层管理者价值观内涵，并化为现实的工作行为。此外，在企业文化生成过程中，组织主要人物、创立者和继任者总是不断努力培植他们自己的价值观与设想。但日渐发现组织运行中员工有他们自己的价值、经验在起着作用，有的甚至不可改变。于是产生共同的学习过程。生成的企业文化反应了整个组织员工的价值经验，不只是企业高层管理者开始的价值观设想。同时，每个群体或组织都是存在于多样化环境中的一个开放系统，外部环境变化将作用于组织与员工的价值观；并且内部员工价值观之间产生相互碰撞、融合，这些因素相互作用最终生成企业文化。
二、企业文化对员工价值观的影响
企业文化塑造员工价值观，就是使员工认同企业价值观，在企业形成一种文化氛围。对员工产生内在的规范性约束；同时把企业文化作为凝聚员工的基石，培养员工的向心力和认同感，并把员工的个人目标和企业目标结合起来，激发员工的内在积极性。（1）企业文化对高层管理员工价值观的影响。企业高层管理员工作为企业文化的主要创立者。他首先应接受企业文化的价值观念，树立坚定的价值信念，身体力行，影响他人。在这个过程中高层管理员工认识到企业文化的功能，凝聚企业的员工，带领他们前进，从而提高自身的素质与能力。企业文化对企业高层管理员工潜移默化的熏陶，使他们逐渐成熟，形成一个企业家应具备的个人素质、优秀品质、凝聚能力和决策水平。（2）企业文化对企业中其他员工价值观的影响。企业文化对一般员工起一种控制系统的作用，它为他们提供了走向共同方向的意识，规范他们的思想和行为。引导大家在价值观上接受公司的价值观，达成一种共识，因此，企业文化对一般员工价值的影响是建设性的塑造。通过一般员工价值取向和组织归属感探测企业文化的实证研究表明：员工态度、价值取向和组织归属感等都体现了企业文化对一般员工价值的影响。
参考文献
[1]企业文化是协调中外员工价值观的有效途径．牙膏工业．1995（4）
企业的价值观范文4
经营管理中的每一个动作都与价值创造和分配紧密联系，企业对待价值的态度和方式，渗透在企业的企业文化、管理制度和企业形象中。
1.1价值创造与企业文化
企业文化是为全体员工所认同的，并共同遵循的价值观、理念和认知。从宣传和纸面上看，所有的企业都会将企业文化的核心定位为不断满足客户需求，为客户，员工和社会创造价值。但在实际操作中，管理者制定的政策规章、员工的行为举止和精神状态，是否符合这一定位则有待商榷。真正以价值创造为核心的企业文化，是在各种价值关系协调统一的基础上形成的一种良性的氛围和精神状态。表现在管理者身上是关怀员工，为员工创造开放，轻松，自由的工作环境。能指制定公平合理的管理规章制度。同员工一起努力奋斗，共同满足客户需求；表现在员工身上是以服务的姿态为客户提供最优质的产品和服务。体现出积极向上、自信乐观的精神状态。热爱自己的工作并对未来发展充满希望。体现在社会责任上是成为百姓心中可靠，值得信任的企业。
1.2价值创造与人力资源管理
企业对待价值的态度在人力资源管理上最能体现，同时员工也会以同样的态度对待企业。一些企业不在乎员工的离职率高、不在乎员工的合理诉求，说明企业认为员工和机器没有太大区别，也仅仅是流水线上的一个小部件。而反过来，员工从来不会得到关怀，也没有任何长期发展的希望，自然也就不会对企业尽心尽力。这种状态下，员工没有价值创造的观念，而是通过各种途径减少自己的劳动，只追求达标而不是更好地完成工作。最终企业输出的产品和服务的品质得不到提升，企业内部的氛围也变得消极；而有一些企业，将员工的个人发展放在首位，即使薪资水平不高，但能够将员工的能力和收入很好地匹配起来。员工衡量自身的实力，发现在企业中得到了合理甚至超出预期的劳动回报，更希望获得长足的发展，自然也就对工作充满热情，将自身职业生涯的发展与公司联系在一起。
1.3价值创造与业务流程
从客户角度看，业务流程与价值创造的关系是指企业的内部流程是否以客户满意为导向而设计的。为客户创造价值，在业务流程的最前端应当调查和明确客户有怎样的需求，客户需要怎样的价值；在明确客户的需求后，企业需根据需求进行自我衡量，确定自身是否具备足够的实力，能够确保为客户提供优质的产品和服务；产品和服务在生产的过程中的每一个环节的考核，都需要以是否为客户带来增值为标准；最后，企业还必须根据客户的反馈进行反思和改进。以价值创造为核心的业务流程随着客户需求的更新而不断循环。
二、基于价值创造的企业管理模式
西方的企业管理以制度化管理模式为主，企业员工对于制度的遵从度高。理性和契约精神都使得企业管理中的价值创造和分配变得十分简单。相比之下，我国的传统文化不仅影响着人与人之间的关系，也影响着企业的经营管理行为。在规章制度之外，人情和关系起着十分重要的作用。同时对于产品和服务的标准界定模糊、缺乏透明有力的监管和惩罚。我国的企业经营并不能完全照搬西方制度化的管理模式。基于价值创造的企业管理模式同样也是制度和灰度的结合。
2.1基于价值创造的企业文化培育
在企业文化上，西方国家盛行的是制度文化和契约文化。而我国的企业文化应当是以人为本、以和谐为宗旨的企业文化。因此基于价值创造的企业文化培育，关键在于解决人的问题。企业文化是全体员工认同和遵守的价值共识，但我国的劳动者外在的价值认同和心里的价值观、及实际行为存在较大差异。只有当员工从行动上表现出对企业价值观的认同时，才能保证企业的价值观能够真正实现。此外，创造价值并不一定是指一定要创造出更好的产品和服务、或者研发出更新的技术。只要企业能够满足社会未被满足的需求，那么企业就在创造价值，当然这些需求都是所谓正常的需求。例如，一个企业运用同样的技术、设备、劳动力和商业模式，生产同样的产品和服务，但因为社会供给不足，那么企业也就在创造价值。因此，企业必须自信于自己存在的意义，让员工同样也感受到在企业中能够实现自我存在的价值。
2.2基于价值创造的人力资源管理
价值的最根本来源是人的劳动，员工利用劳动资料和工具，通过企业组织才能创造出各种各样的价值。为员工创造价值，也就是让企业更好地创造价值。基于价值创造的人力资源管理，首先应从人才和刚配的匹配开始。不同企业和岗位对于员工的要求不同，其所具备的回报水平和发展空间也不一样。要想每一个岗位都能为该岗位上员工创造价值，首先要选对正确的人。针对每个岗位的特点，选择能力、性格及期望与之相符的员工，是后续培养员工的前提。如果员工一开始就不喜欢自己的岗位，或者没有任何值得期待的可能，那么为其创造价值也就无从谈起。其次，为员工创造价值需要开放和自由的人才流动机制。当员工对现在的状态不满时，员工应当有能力实现调整。或者员工的惩罚是基于客观公正的评价。我国的许多企业，依赖供过于求的人才市场，往往不重视内部人才的培养和激活，员工被长期限定在固定岗位上，无法获得长足的发展。受到部门和岗位的影响，许多优秀的员工无法施展才能，付出得不到应有的回报。或者一些能力较差的员工，以来特殊关系占据优势岗位，严重影响员工关系及员工对企业的忠诚度。最后，企业在制定规章制度时，应充分考虑员工的个人生活，合理地安排工作任务和时间，最大程度地帮助员工获得工作和生活的相对平衡。企业能够为员工创造的最大价值在于归属感，让员工不仅将企业当作经济收入的来源，更是自我价值实现的平台，也是与事业和生活密切相关的团体。
2.3基于价值创造的业务流程设计
企业内部存在很多的流程和规则，包括生产流程、售后流程、培训流程、任职认证流程等等。不同的流程服务于不同的客户，包括外部消费者和企业员工。基于价值创造的的流程设计以为客户创造价值为核心。对于外部客户而言，企业的业务流程应当能够快速识别和响应客户的需求，客户的反馈和问题能够得到解决，在谈判中客户的合理利益能够得到满足。因此企业流程的每一个环节的关键控制点，都必须以客户满意为考核标准，下一个环节必须为客户带来增值；对于内部客户而言，企业的流程能够灵活体现人的意志，而不是完全生冷死板的制度。
三、结语
企业的价值观范文5
1、核心价值观是什么？
企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”，即核心价值观( value )的问题。如果说愿景与使命是解决方向的问题，而核心价值观则是共同行为模式的具体指导原则。这里既包括对企业行为的指导，也包括对企业个体行为的指导。
什么是企业核心价值观？简而言之，企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。企业核心价值观是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照。核心价值观（core value、motto、principal）就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。如宝洁公司的核心价值观是：领导才能leadership、主人翁精神ownership、诚实正直integrity、积极求胜passion for winning和信任trust。
这里我们要强调的一点是，在目前的国内企业文化建设中，在漫天飞舞的企业文化纲要中，我们可以看到无数难以界定清楚的关于价值观的表述，包含但不限于企业精神、企业风格、企业宗旨、管理理念、经营理念、企业原则、经营思想、质量理念、人才理念等等。第一是杂乱无章的堆砌，可能企业自己都说不清楚那些到底是什么。第二是层次不分，难以形成对企业员工的有效指导作用。我们并不认同这样的做法，企业的价值观可以有很多，当企业面对企业管理的各层面时，都可以有价值观的判别问题，但企业的核心价值观只能有一条，能够将这一条细化固化并且坚持不懈就已经很不容易了。所以我们认为关键之处要重点将核心价值观单独提炼出来，同时围绕核心价值观再进行分解，形成在核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。
中国企业真正按照企业性质运作的时间很短，能够建立起并恪守其核心价值观的企业就更是寥寥可数，与西方具有一百多年的企业相比，虽然在企业文化这个名词出来之前它们并没有叫做企业文化或核心价值观，但它们已经有一套比较成熟的企业文化运作体系，并且企业家对企业文化的重视以及执着足以令中国大多数企业家汗颜。正如惠普公司共同创始人威廉.休利特所说的：“回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司。” 由此可见，西方企业家对如何建立企业的核心观深有体会，特别是核心价值观对企业的影响更是认识深刻。与此相反，中国许多企业家并不知道什么是核心价值观，或者以为核心价值观就是将一些时尚流行的管理哲理或警世名言贴在墙上或写在纸上就行了，要不然就罗列出一大堆管理书籍的理论或套路，使企业核心价值观成为挂在嘴上，写在墙上的绣花枕头。
金三峡的核心价值观
在否定中创新，在创新中超越。
——我们必须有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否定的胸怀，才能在肯定、否定、否定之否定中不断创新，超越自我，实现价值。
2、核心价值观的作用
为什么中国企业如此急迫地需要建立自己的核心价值观？因为中国企业将在相当长的一段时间里更多地经历抉择的阵痛。做强与做大、专业化与多元化、本土化与全球化、激进与保守、变革与稳定、企业利益与社会利益、短期利益与长期利益、物质激励与精神激励、开放与封闭……无论是国有企业、民营企业，还是外资企业，无一不时刻处在众多难以取舍的企业矛盾抉择中。这其中无一不是本土新旧文化以及中西管理文化的冲突、价值观的碰撞，最后归结于企业哲学的差异。欲理解那些获得成功的高速成长的当代企业，我们需要规划一个超越相对有限框架的哲学体系。它将促使企业内的所有个体树立起目标和战略意识，也包括确立必须能够指导他们集体行为的独特的价值观。
核心价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。这样做可以，那样做也可以，但必须有个决定，支持这个决定的便是核心价值观。
提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？企业信仰必须遵循产业社会的一般道德准则，并且，有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列重要关系；由此来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。
真正的企业核心价值观必需符合如下标准：
1、它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念，如有些企业的核心价值观中有“诚信”的字眼，但在实际经营过程中并没有体现出诚信的行为，那么它就不是这家企业的核心价值观。从这个角度说，核心价值观不能够去追求时尚，世界五百强企业有的核心价值观不一定就是你的核心价值观，如创新、以人为本或追求卓越等，它可以是你价值体系的一部分，但并不一定是你的“核心”价值观。
2、核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。
3、所谓核心，就是指最重要的关键理念，数量不会太多，通常是五到六条。中国企业在建立核心价值观经常有一些错误的理解，喜欢大而全，所以请一些所谓的专业人士撰写出一本本理念手册，殊不知这些理念可能只是哗众取宠的漂亮文字而已，结果是误导了员工又难于形成价值观体系。 二、如何建立核心价值观
1、立足长远，坚持基本商业信条
中国现在处于过渡时期，机会比机遇多，很多投机行为或不规范操作都可以使人一夜暴富，因此许多鱼目混杂的人都自称为企业家，他们的经营理念可以说是赚钱而不是事业。伟大的企业需要伟大的企业家，他们懂得无论在什么时候都会遵守基本的商业伦理，他们懂得权衡长远利益与短期利益的利弊，他们知道为了获取更多的钱而如何放弃钱。所以他们会在当前中国没有正式形成诚信制度的情况下自觉恪守诚信的理念，甚至为此做出许多别的企业家觉得“傻”的行为，而这恰好是中国企业在未来如何区分优秀企业与一般企业的最大区别。因此，恪守商业伦理，坚持基本的商业信条，从长远出发，甚至为此不惜成本，这才是未来中国企业核心价值观的代表。
2、你所倡导的，就必须你去推崇
很多中国企业家都认识到企业文化的作用，他们将企业文化经常挂在嘴边，要求各层管理人员要重视企业文化建设，但他自己本人却依然高高在上，说的和做的两层皮或者要求员工做到自己却漫不经心，这是绝对的错误。作为企业家，其主要管理职能应该是战略、人力资源和企业文化，也就是说他要做好战略的决策工作、建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的牧师。“你所倡导的，就必需你去推崇”！如果一家企业的核心价值观不是由企业家本人身体力行，坚持不懈的宣导，那么你又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观，并将其行为化呢？
3、越是民族的就越是世界的
中国企业现在处在高速发展阶段，中国式管理模式尚未形成，各种各样的管理思维和方法充斥着管理界，到底什么才是适合中国企业的管理方法和理念，各有各的说话。我们认为，在核心价值观的建立上，必需采取“博采众长，以我为主”的做法，不能盲目去模仿所谓世界级公司的核心理念，但也不能不顾商业法则，违背公理而单一强调“合适才是最好的”。企业文化是根植于民族文化的土壤之中，如果核心价值观与民族文化相违背，那么它根本就无法生存。因此我们就很容易理解，为什么跨国公司重视跨文化管理的问题。一个跨国公司的总裁，必然是一个跨文化管理的专家，因为无论是那一个国家企业的最“优秀”的核心价值观，如果不能与本土国家的文化相融，那它就会失去生存的土壤。因此中国企业不能好高务远，盲目追求缩短与世界企业的差距而建立所谓的世界级的理念，应该塑造一种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内心追求的真正核心价值观，唯有如此，中国企业才能建立适合中国国情的价值观体系。
其实中国企业与西方企业在建立核心价值观的方法上并没有太大的区别，关键是在理解核心价值观上的观念存在差异。就是说中国企业用什么方法去提炼和表达公司的核心价值观并不是最重要的，你用西方理性的思维来表达，只要你的员工可以理解那就行了，你用中国传统的文言文表达你的理念，你的员工可以接受理解那也没有问题，关键是你所推崇的理念是不是你的“核心”理念，你能不能恪守这些理念才是最关键的。
在企业文化管理咨询操作过程中，我们运用了文化基石分析法进行专业化分析。在湖北某企业，我们强烈地感受到浓郁的关公文化忠义精神在企业中的影响；在粤东地区的企业中，我们又深刻体会到潮汕商人“商文并重、义利并提”的经营哲学；在河北的企业，我们更融入到了强大中原文化的体验等等案例不胜枚举，中国传统哲学是中国企业最丢舍不得的深厚底蕴。本土企业家们实践他们潜意识中的传统哲学，形成具备独特个性的企业哲学以及核心价值观。
在2002年中国企业文化年会中评选出来的企业文化建设30强的核心价值观数据分析中，“创新”为约70%的企业所推崇，而“奉献”“诚信”为约30%的企业所明文规定，同时“团结”“艰苦奋斗”等词语出现的频率为较高——当然，这里面约77%为国有企业。在经盛国际的企业文化核心价值观数据库中随机抽取的100家企业（其中民营企业占75%）核心价值观中，“创新”仍然以46%高居榜首，“诚信”约占40%，“奉献”约占35%，但同时出现“个人”“员工”等理念的也有30%左右。《公司企业哲学》一书所载301家美国顶级公司企业哲学中出现的价值观关键词分析中，除了“团队”“承诺”等反映集体主义的词语频率高之外，更多出现的词语是“雇员”（158/301）、“个人”（78/301）、“价值”（185/301）、“表现”（82/301）、“最佳”（94/301）、“成功”（106/301）、“优异”（77/301）等等。
从上述的分析可以看出，创新的价值观是目前中国企业已经形成的主流价值观，但支撑其价值体系的基础仍在于社会本位、集体本位的中国传统价值观。优秀的已经成功或者即将成功的中国企业在全方位开放的竞争环境中都将不得不在学习战略管理的同时开始思考如何构建基于文化的核心竞争优势，进行基于核心价值观的领导，以确保自己能够活得长，长得大。企业管理的实践以及中华文化的复兴让我们有足够的理由强烈呼吁中国传统哲学的回归，让我们的企业家以及广大的企业管理者自觉地运用起博大精深的传统哲学为企业之道，为企业之本，在此基础上吸纳西方管理文明，形成以中华文化为大本大源的企业核心价值观。 三、以核心价值观为主的企业文化制度设计
企业的核心价值理念能否最终落实到企业的行为上去，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，关键在于核心价值观的企业文化制度设计，使核心价值观有制度，有措施，可规范，可考核。
核心价值观运用的宝洁案例
就信任（trust）员工、尊重员工而言，P&G是一家以信任为基础的企业，其PVP也清楚地揭示对员工的信任，同时落实对员工信任的承诺。绝大多数人都渴望被信任，并希望能尽情地放手一搏，有所成就与贡献，只要组织有效激励员工的自尊心与荣誉感，员工自然会竭诚以报，这就是所谓“士为知己者死”的道理，也是P&G员工主动积极的主因。管理大师杜拉克曾说：“今日组织的基础不再是权力，而是信任”，P&G在厚植信任与内在激励方面，一向不遗余力，且有显著的效果。当员工对组织及团队成员有信任感，并相信自己会受到公平对待时，就会促使他们全力投入工作。此外，信任也代表可以在没有恐惧的环境下开诚布公，异议可以公开表达，员工能够坦白说出真心话。以此为基础，员工才有可能针对棘手的问题进行开放性的全面讨论，化个人的不满为具体的建设性建议，创造出多元化而不相互冲突的工作环境，并形成高效益的合作网络。
为了让信任基础能够有效落实，P&G有周期的检查系统（check balance system）作为配套措施，以确保企业整体运作顺利进行。对于P&G而言，信任不意味毫无限制地放任，也不意味主管完全放手不管。因此，在组织运作上，就需要检查机制来整合。一方面P&G可以藉此落实以信任为基础的经营哲学；另一方面，检查系统让所有事情的进展都在掌控之中，不会因为信任而放任员工音讯全无，发生无法得知其表现好坏与事情进展等无法容忍的不确定性。由此可知，检查机制的确有其必要性，例如，通过定期与不定期的报告与讨论，主管可以充分掌握进度与状况，并给予适时的指导与建议，不仅无损于对员工的信任，反而更有效地落实信任。
例如宝洁公司根据核心价值观在营销操作上延伸出若干原则，并为营销人员与广告公司、相关协办厂商所奉行不渝。如广告片要上档前一定要先测试，并且测试值超越标杆值才能播出，上片之后也要进行测试。
企业的价值观范文6
一、经济壜加值的含义
经济增加值(EVA)是在会计报表的基础上,对会计利润进行科学调整，剔除全部资本成本后得到的经济指标，表示一个公司的资本收益与资本成本之间的差额，属于经济利润的概念。EVA作为企业业绩评价指标，能够真实的反映管理层对股东创造财富的水平，它与企业税后营业净利润和全部的资本成本之间存在着紧密的相关性。EVA计算公式为:EVA=税后净营业利润-全部资本成本。其中税后净营业利润是以会计净利润为基础进行调整计算所得，调整的项目主要包括:折旧摊销、经营租赁、研发费用、坏账准备、重组费用等。资本成本包括股权资本、有息负债、其他长期负债。EVA计算公式在不同企业间调整项存在差异，因此针对不同行业企业要单独进行调整项的修正，以保证计算结果的真实性。
EVA反映了特定会计期间，公司管理者是否以及在多大程度上为股东创造了财富。EVA>0,说明公司创造的价值大于股东预期的最低标准，当期公司营运能力较强,公司具有真实利润，股东投资利益得到保障;EVA<0，说明公司实际盈利水平并没有达到股权资本应得的最低报酬,甚至传统报表利润大于零，而公司实际上发生经营亏损;EVA=0，表明公司实际盈利水平刚刚满足股权资本最低风险报酬。
二、经济靖加值的应用现状
经济增加值理论源于美国学者坎宁和普莱恩锐气提出的剩余收益概念，1991年斯图尔特在《价值探索》一书中首次系统的阐述了EVA分析框架。2000年前后，欧美及日本企业将EVA指标体系引人企业管理系统，2003年美国思腾思特公司与中国远卓管理顾问公司合作，推出了《中国上市公司财富创造和毁灭排行榜》，至此，EVA正式登陆中国实务届，为国内企业所认识和采用。2009年12月28日，国资委修订的《中国央企负责人经营业
绩考核暂行办法》首次将EVA引人央企负责人经营业绩考核指标中，并逐步扩大应用范围和深度’国资委对央企的关注点也由资产规模和利润逐步转移到以EVA为导向的价值创造能力，随着国务院对国资委深化改革工作的推进，国资委从管企业向管资本转变，对国有企业的考核重心响应发生转变，强调资本收益,关注运行效果和持续的价值创造能力，2014年1月20日，国资委印发了《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》，对中央企业开展EVA价值管理提出了新的要求，提出力争用两个任期左右时间，建立全面科学、过程可控、激励约束、监控到位的价值管理体系，实现经济增加值从考核指标项管理工具的转变，进一步推动力EVA指标在企业管理运营中的应用。目前经济增加值巳在我国全面推广应用，部分非国有企业尤其是上市公司也逐步开始EVA管理。
三、经济增加值价值体系建设
EVA价值管理体系在企业中的应用具体包含4个M,即业绩衡量(Measurement)、管理决策（Management)、激励机制（Moti-vation)和经营理念(Mindset),其核心是倡导价值创造，形成激励文化,带动企业创新发展。
1. 业绩衡量。建立经济增加值为导向的考核体系，将EVA做为企业业绩考核的重要指标’根据企业规模、经营实际及行业特征选择对标企业，确定适当的目标值。同时根据企业发展阶段，合理确定EVA考核比重,不断推进和完善EVA指标要素，加强财务培训，规范价值管理体系建设。
2. 管理决策。企业管理者必须髙度重视，形成以EVA为核心的价值观和经营思想。利用EVA指标对企业的业绩情况、产业构成、资本回报进行全面分析，栺导企业战略规划制定，动态监测战略执行’严格控制计划预算，合理分配战略资源，提高企业竞争力。通过价值体系建设,找准价值驱动要素,为企业管理决策提供科学参考。
3. 激励机制。经济增加值在一定程度上满足了股东追求财富最大化的要求，而与经理层追求短期利益注重当期绩效形成了冲突，为了缓解所有者与经营者之间的矛盾,企业应设立以经济增机制为目标的中长期激励机制，包括联动奖励机制，股权激励、期权激励等方式，以激励经营管理者，保持持续价值创新，实现资本增值。
4. 经营理念。EVA价值管理体系有助于企业经营理念的统一，促进企业快速健康发展。EVA以财务数据为基础，挖掘企业内部价值驱动要素，以企业价值链条为纽带，打破层级部门条框，增进部门和岗位之间横向交流合作，有利于增强企业凝聚力,形成创新增收的企业文化。
四、经济增加值的优势与局限性
经济增加值理论产生于“股东财富最大化”的企业经营理念下,其核心思想是:一个公司只有在其资本收益超过为获得收益所投入的全部成本时，才应该认为是为股东创造了额外的价值,才实现资本的增值。今天，EVA已经发展成为完整的价值管理体系,贯穿企业的战略制定、经营管理、激励约束、文化建设等各个领域,帮助企业不断提高配置资源的效率,创造更多的价值。
1.EVA的优点
一是反映了企业的真实价值创造能力。传统利润指标仅确认了债务资本成本，而忽略了股权成本,实际上当会计利润低于股东要求的最低风险报酬时，股东完全可以减少资本投入而选择其他投资项目。EVA通过调整项对所有投人资本成本进行了计算所得的经济利润，才是企业实际创造的价值。二是有利于相关利益者统一目标，建立科学有效的激励机制。EVA作为企业的业绩评价指标，有利于将财务原则与经营决策相融合，使股东利益与管理者利益挂钩，经营者在决策时会充分考虑权益成本要素,激励经营者从股东角度出发创造更多的价值，促进企业长远发展。三是EVA评价指标注重公司可持续发展，有利于促进企业创新。从考核原理上来看，EVA指标降低了会计利润人为操作的可能，并在调整项中，对研发支出做了调整，将研发费用支出按照受益期间进行摊销,有利于经营者着眼长远发展,鼓励企业创新,促进转型升级。四是有利于股东和投资者做出准确价值判断。企业的市场价值是经济增加值的现值,因此EVA不仅能反映企业价值的增加，还能够正确的计算出企业的市场价值。从企业投资者的角度来看,EVA更有助于投资者正确的认识企业的价值和发展前景，从而能够做出正确的投资决策，降低投资风向,减少投资损失。、
2.EVA的局限性
一是计算过程复杂，难以统一标准。思腾思特公司提出了160多项调整项目，在实际的操作中，会造成大量的工作,企业不可能逐一调整，为了便于计算和保证精准度，一般情况下，企业会自主选择5~15项关键指标进行调整。二是缺乏横向比较可比性。对于不能资产规模和类型的企业，由于基数差异及具体调整项不同，EVA计算结果存在较大的差异，对于比较分析没有实际意义。三是导致短期行为。"EVA的计算依赖于财务会计处理方法，单一依靠EVA评价管理者绩效，会造成管理者通过设计和操作短期行为,影响计算结果，因此EVA必须与其他绩效指标配合使用。
五、总结
