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企业人事管理制度范文1
第一条为规范公司的人事管理，特制定本规定。
第二条本公司员工的聘用、试用、报到、保证、职务、任免、调迁、解职、服务、交卸、给假、出差、值班、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。
第三条本公司自总经理以下工作人员，均称为本公司职员。
第四条本公司各级员工，均应遵守本规则各项规定。
聘用
第一条本公司所需员工，一律公开条件，向社会招聘。
第二条本公司聘用各级员工以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作者为原则，但特殊需要时不在此限。
第三条新进员工的聘用，根据业务需要，由主管人事部门统筹计划，呈报标准。
第四条本公司各级员工必须具备以下资格，才能聘用
(一)副总经理以上职位，必须具备大学本科以上学历，熟悉业务、具有5年以上实际工作经验，年龄在35岁以上。
(二)部门经理，必须具备大专以上学历，熟悉业务，具有两年以上实际工作经验，年龄在25岁以上。
(三)一般职员，高中以上学历，其条件符合职务要求。
第五条本公司特勤人员(司机、保安、打字员)，必须具备下列资格，经考试合格，才能聘用：
(一)司机有汽车驾驶执照，并具有两年以上实际工作经验。
(二)保安身高1.72M以上，有安全保安知识和实际工作经验。
(三)打字员擅长中英文打字，有实际工作经验。
试用及报到
第一条新聘用人员应试用合格才试录用，试用期为三个月，期满合格者方予录用为正式员工。
第二条员工在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者，可随时停止使用。
第三条员工录用前应办理报到手续，并按规定时间上班。
(一)填写个人履历表；
(二)交登记照片5张；
(三)交身份证复印件1份；
(四)交学历证。
保证
第一条本公司员工均应觅妥保证人，保证其在本公司服务期间遵守本公司一切规章。新进员工于办妥保证手续后才能报到。前项保证手续及保证人责任均按保证书及保证规约执行。
第二条本公司员工保证人(以下简称保证人)以具有下列资格之一，经本公司认为适当者。
(一)团体保资本充实经合法登记有案的工厂或商号；
(二)个人保有正当职业，在社会上有相当信誉及地位的人士。但被保人的配偶或直系亲属或本公司董事监察人现职人员均不得为保证人。
第三条本公司员工经管现款、材料、成品等人员，其保证人应为相当的团体保。
第四条被保人如有下列各款事情之一者，保证人应负一切赔偿责任，并负责代被保人办理离职手续。
(一)违反本公司一切规章或营私、舞弊、盗窃及其它不法行为致本公司蒙受损害者；
(二)贪污公款挪用公物者。
(三)弃职潜逃者。
第五条保证人的职业或住址如有变更时，应由保证人或被保人以书面通知本公司办理更正。
第六条本公司员工如因职务变更对原保证人认为不能承担保证责任时，被保人应随时另觅妥保证人。
第七条保证人如因故欲退保或因其他事故丧失其保证资格时，应立即以书面通知本公司，由被保人另觅新保证人办妥换保手续，发还原缴保证书后方得解除保证责任。
第八条本公司员工的保证人如发现不妥时可随时通知被保人限期换保，在换保期间如有必要可暂停其职务，待换保手续办妥后才准许复职。
第九条本公司对员工的保证人如发现不妥时可随时通知被保人限期换保，在换保期间如有必要可暂停其职务，待换保手续办妥后才准许复职。
第十条本公司员工离职，经办妥移交手续后6个月内未发现任何弊端时才发还保证书解除保证人的保证责任。
职务任免
第一条各级主管职务的委派分为实授、二种。
第二条职务的任免除依章程项目须由董事会核定者外，各单位主管如认为有必要时可填具调派意见表呈总经理核定任免。
第三条职务任免经核定后由人事部门填发人事任(免)令。
第四条职务委派经核定后准支职务加薪，其数额另行决定。
迁调
第一条本公司基于业务上的需要，可随时调动任一员工的职务或服务地点，被调的员工如借故推诿，概以抗命论处。
第二条各单位主管依其管辖内所属员工的个性、学识和能力，力求人尽其才以达到人与事相互配合，可填具人事异动单呈核派调。
第三条奉调员工接到调任通知后，单位主管人员应于10日内，其他人员应于7日内办妥移交手续就任新职。前项奉调员工由于所管事物特别繁杂，无法如期办妥移交手续时，可酌予延长，最长以5日为限。
第四条奉调员工可比照出差旅费支给办法报支旅费。其随往的直系眷属得凭乘车证明实支交通费，但以五口为限，搬运家具的运费，可检附单据及单位主管证明报支。
第五条奉调员工离开原职时应办妥移交手续，才能赴新职单位报到，不能按时办理完移交者呈准延期办理移交手续，否则以移交不清论处。
第六条调任员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直属主管暂。
解职
第一条本公司员工的解职分为“当然解职”、“退休”、“辞职”、“停职”、“资遣”及免职或解雇六种。
第二条本公司员工死亡为“当然解职”。“当然解职”得依规定给恤。
第三条本公司员工退休给予退休金，其办法另定。
第四条本公司员工自请辞职者，应于请辞日30天前以书面形式申请核准，在未奉核准前不得离职，擅自离职者以旷工论处。
第五条本公司员工有下列情况之一者可命令停职(一)保证人更换期间，所属一级单位主管认为必要停职者；
(二)因病延长假期超过6个月者；
(三)触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者；
第六条命令停职者。遇到下列情况，酌情予以处理：
(一)因换保停职者，自停职日起15天内未办妥换保手续者，予以免职或解雇。
(二)因病命令停职者，自停职日起6个月内未能痊愈申请复职者资遣或命令退休。
(三)因案命令停职者，经判决为有期徒刑以上者免职或解雇，但侦查处分诉或判决无罪确定后，可予复职。
第七条本公司员工于停职期间，停发一切薪津，其服务年限以中断计。
第八条本公司因实际业务需要或资遣有关员工，其办法另定。
第九条本公司员工离职，除“当然解职”及“命令解职”未能办理交接手续者外，均应办理交接手续，经各部门接交人签准后才能离职。
服务
第一条本公司各级员工应遵守本公司一切规章及公告。
第二条本公司员工应接受上级主管的指挥与监督，不得违抗，如有意见应于事前述明核办。
第三条本公司员工应尊重公司信誉，凡个人意见涉及本公司方面者，非经许可，不得对外发表，除办理本公司指定任务外，不得擅用本公司名义。
第四条本公司员工不得经营或出资与本公司类似及职务上有关的事业或兼任公司以外的职务，但经董事长核准者不在此限。
第五条本公司员工应尽忠职守，并保守业务上的一切机密。
第六条本公司员工执行职务时，应力求切实，不得畏难规避，互相推诿或无故稽延。
第七条本公司员工处理业务，应有成本观念，对一切公物应加爱护，公物非经许可，不得私自携出。
第八条本公司员工对外接洽事项，应态度谦和，不得有骄傲满足以损害本公司名誉的行为。
第九条本公司员工应彼此通力合作，同舟共济，不得妄生意见、吵闹、斗殴、搬弄是非或其他扰乱秩序，妨碍风纪情事。
第十条本公司员工出勤管理应依员工出勤管理办法的规定办理，员工出勤管理办法另订。
第十一条本公司员工因业务需要加班者，应依加班管理办法规定办理，加班管理办法另订。
交卸手续
第一条本公司员工交卸分
(一)主管人员交卸。
(二)经管人员交卸。
第二条称主管人员者为主管各级单位的人员。称经管人员者为直接经管财物或事务的人员。
第三条主管人员应就下列事项分别造册办理移交。
(一)单位人员名册。
(二)未办及未了事项。
(三)主管财务及事务。
第四条经管人员应就下列事项分别造册办理移交。
(一)所经管的财物事务。
(二)未办及未了事项。
第五条一级单位主管人员交卸时应由公司负责人派员监交，二级单位以下人员交卸时可由该单位主管人员监交。
第六条本公司员工的交接，如发生争执应由监交人述明经过，会同移交人及接收人拟具处理意见呈报上级主管核定。
第七条主管人员移交应于交卸之日将本章第三条规定的事项移交完毕。
第八条经管人员移交应于交卸日将本章第四条规定的事项移交完毕。
第九条主管人员移交时应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后三日内接收完毕检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。
第十条经管人员移交时，应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后三日内接收完毕，检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。
第十一条各级人员移交应亲自办理，其因特别原因，经核准得指定负责人代为办理交卸时，所有一切责任仍由原移交人负责。
第十二条各级人员过期不移交或移交不清者得责令于10内交卸清楚，其缺少公物或致公司受损失者应负赔偿责任。请假休假管理规定
第一条本公司以下列日期为例假日(若有变更时应预先公布)，但因业务需要可指定照常上班需以加班计算。
(一)例假日1.元旦；
2.春节；
3.妇女节(限女性)；
4.劳动节；
5.国庆节。
(二)每星期日。
(三)其他经公司决定的休假日。
(四)例假日若适逢星期日，其隔日不予补假。
第二条员工请假分下列七种：
(一)事假：因事必须本身处理者可请事假，每年积计以7天为限。
(二)病假：因病治疗或休养者应具特约医院或公立医院证明申请病假，每年积计以30天为限；住院者，以1年为限，两者合计不得超过1年。
(三)婚假
1.员工结婚可请婚假8天(包括例假日)；
2.子女结婚可请假2天(包括例假日)；
3.兄弟姐妹结婚可请假1天。
(四)产假
1.员工生育可请假8星期；小产4星期(均包括例假日)。晚婚假加11个月，办独生子女手续再加3个月；
2.配偶分娩可请假1天。
(五)丧假
1.父母配偶丧亡可请假丧假8天(包括例假日)；
2.祖父母、兄弟姐妹及子女、岳父母之丧亡可请假6天(包括例假日)。
3.其他直系亲属丧亡可请假1天。
(六)公假因兵役检查或军政各机关的调训，期间不满1个月者或应国家考试或担任各级人民代表出席会议期间在3天以内者，可请公假；
(七)特别假依其服务年资，可分别给予特别假。
第三条前条各款假期内的薪津照常支给。
第四条第二条各条款假期的核准权限如下：
(一)主管级以下人员，假期三天内由主管核准，三天以上由经理(主任)核准；
(二)主管级人员，假期三天内由主管核准，三天以上由协理或副总经理核准。
(三)经理级人员由协理以上主管核准。
第五条本公司员工因执行职务所生的危险致伤病不能工作者，以公假论，期间以年为限，其假期延至次年时应合并计算，假期中薪资照给。过期仍未痊愈者可依退休规定命令退休。
第六条请假逾期，应照下列规定办理：
(一)事假愈期按日计扣薪津，一年内事假积计超过30天者免职或解雇；
(一)病假愈期可以未请事假的假期抵销，事假不敷抵销时按日计扣薪津。但患重大疾病需要长期疗养，经总经理特别核准者不在此限。
第七条特准病假以半年为限，其假期延至次年时应合并计算。特准病假期间薪资减半发给，逾期者得予命令退休或资遣。
第八条本公司员工请假除因急病不能自行呈核呆由同事或家属代为之外，须亲自办理请假手续。未办妥请假手续，不得先行离职，否则以旷工论处。
第九条本公司员工请假期届满行续假或虽行续假尚未核准而不到职者，除确因病或临时发生意外等不可抗力事情外，均以旷工论。
第十条本公司员工旷工在7日以内按日计扣薪津。
第十一条请假理由不充分或有妨碍工作时，可酌情不予给假，或缩短假期或令延期请假。
第十二条请假者必须将经办事务交待其他员工，并于请假单内注明。
第十三条计算全年可请假日数，均自每年1月1日起到12月31日止，中途止职者，比例递减。特准病假延至次年销假者，其次年事、病假期比照中途到职人员计算。
第十四条本公司员工依本规则所请各假如发现有虚伪事情者，除以旷工论处外，并依情节轻重予以惩处。
第十五条在本公司服务1年以上满3年者每年给予特别休假7天。服务3年以上未满5年每年给予特别休假15天，满10年以上每增满1年加给1天，但至多以30天为限。
第十六条特别休假按以下手续办理
(一)每年初(元月)由各单位在不妨碍工作范围内，自行排特别休假日期。特别休假日期表一式两份，一份留存原单位，一分逐级转呈各部(室)经理(主任)核阅后送人事单位备查。
(二)特别假休假时，应按规定办理请假手续(填员工请假记录卡)，并觅妥职务人，办妥职务交待后才能休假。
(三)基于业务上的需要不能休假时，可比照休假天数的薪津数额改为奖金，若干休假期间，因业务需要奉令销假照常工作而不被休假者，亦行照其未休假天数的薪资额改发奖金。
第十七条员工在休假之前一年有下列事情之一者，不给予特别假
(一)事、病假积计逾21天者；
(二)旷工达3天以上者。值班管理制度
第一条公司于节假日及每工作时间外应办一切事务，除由主管人员在各自职守内负责外，应另派员工值班处理下列事项。
(一)临时发生事件及各项必要措施；
(二)指挥监督保安人员及值勤工人；
(三)预防灾害、盗窃及其它危机事项。
(四)随时注意清洁卫生安全措施与公务保密。
(五)公司交办的各项事宜。
第二条本公司员工值班，其时间规定如下
(一)自星期一至星期六每日下午五时半起至次日上午上班时间止。
(二)例假日、日班、上午8时起至下午5时半止(可随办公时间的变更而变更)。夜班，下午五时半起至次日上午8时止。
第三条员工值班安排表由各部门编排，于上月底公布并通知值班人员按时值班。并应在值日牌，写明值班员工的姓名，悬挂于明显地方。
第四条值班员工应按照规定时间在指定场所连续执行任务，不得中途停歇或随意外出，并须在本公司或工厂内所指定的地方食宿。
第五条值班员工遇有事情发生可
先进行处理，事后分别报告。如遇其职权不能处理的，应立即呈报并请示主管领导办理。
第六条值班员工收到电文应分别依下列方式处理
(一)属于职权范围内的可即时处理；
(二)非职权所及，视其性质立即联系有关部门负责人处理；
(三)密件或限时信件应立即原封保管，于上班时呈送有关领导。
第七条值班员工应将值班时所处理的事项填具值班报告表，于交班时送主管领导转呈核查，报告表另定。
第八条值班员工如遇紧急事件处理得当，使公司减少损失者，公司视其情节给予嘉奖。
第九条值班员工在值班时间内，擅离职守应给予记大过处分，因情节严重造成损失者，从重论处。
第十条值班员工因病和其它原因不能值班的，应先行请假或请其它员工并呈准。出差时亦同，者应负一切责任。
第十一条本公司员工值班可领取值班津贴，其标准另定。
考核
第一条公司员工考核分为试用考核、平时考核及年中、年终考核等四种。
(一)试用考核依本公司人事规划规定任聘人员均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用单位主管负责考核。如试用单位认为必要延长试用时间或改其派他单位试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理或主任核准。延长试用，不得超过三个月。考核人员应督导被考核人员提具试用期间心得报告。
(二)平时考核
1.各级主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识随时严正考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩；
2.主管人事人员，对于员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，并提供考核的参考。
(三)年中考核于每年6月底举行，但经决议无必要时可予取消年中考核。
(四)年终考核
1.员工于每年12月底举行总考核一次；
2.考核时，担任初考各单位主管应参考平时考核记录簿及人事记录的假勤记录、填具考核表密送复审。
第二条考核年度为自1月1日起至12月31日止。
第三条有下列情况者不得参加考核。
(一)试用人员；
(二)复职未满3个月或留职停薪者。
第四条前条不得参加考核人员的姓名，免列于考核人员名册内，但应另附不参加考核人员名册报备。
第五条本公司员工年中、年终考核分工工作效率、操行、态度、学识、勤惰等项目，并可各分细目，以各细目分数评定(每项每分考核表另完成)。
第六条考核成绩分优、甲、乙、丙等四级。
第七条年中、年终考核分初考、复考及核一。其程序另定。
第八条办理考核人员应严守秘密，不得营私舞弊或遗漏。
第九条年中、年终考核时，凡有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优等。
(一)所请各假(不包括公假)合计数超过人事规则请假办法规定日数者；
(二)旷工日数达2天以上者；
(三)本年度受记过以上处分未经抵销者。
第十条年终奖金的加发与减发。
(一)本公司员工于考核年度内如有下列事情之一者可加发年终奖金：
1.嘉奖一次加发年终奖金3天；
2.记功一次加发年终奖金10天；
3.记大功一次加发年终奖金1个月；
4.以上各项嘉奖记功次数依次类推，加发年终奖金。
(二)本公司员工于考核年度内有下列情况之一者，减发年终奖金。
1.所请各假(不包括公假)合计数超过规定满一星期者，减发20%，满二星期者，减发40%，满三星期者减发60%；
2.记过一次减发20%；3.记大过一次减发60%；
4.以上各项请假期限及记达次数依次类推，减发年终奖金。
第十一条任职未满一年者，其年终奖金按其服务月数比例发给。
奖惩
第一条本公司员工的奖励分为“奖金”、“记大功”、“记功”、“嘉奖”。
(一)员工有下列情况之一者，可酌予“奖励”或“记大功”。
1.对主办业务有重大革新，提出具体方案，经实行确有成效者。
2.办理重要业务成绩特优或有特殊功绩者。
3.适时消灭意外事件，或重大变故，使公司免遭严重损害者。
4.在恶劣环境下，冒生命危险尽力职守者。
5.对于舞弊，或有危害公司权益事情，能事先揭发、制止者。
6.研究改善生产设备，有特殊功效者。
(二)员工有下列情况之一者，可予“记功”。
1.对于主办业务有重大拓展或改革具有实效者。2.执行临时紧急任务能依限期完成者。
3.协助第(一)项1至3款人员达成任务确有贡献者。
4.利用废料有较大成果者。
(三)员工具有下列情况之一者，可予“嘉奖”。
1.品行优良、技术超群、工作认真、恪尽职守者。
2.领导有方，使业务工作拓展有相当成效者。
3.预防机械发生故障或抢修工程使生产不致中断者。
4.品行端正、遵守规章、服务指导，堪为全体员工楷模者。
5.节省物料，有显著成绩者。
(四)其他对本公司或公众有利益的行为，具有事实证明者，亦得以奖励。
第二条员工的奖励，以嘉奖三次等于记功一次，记功三次等于记大功一次。
第三条本公司员工的惩处分为“免职或解雇”、“降级”、“记大过”、“记过”、“警告”，分别予以惩处。
(一)员工具有下列情况之一者，应予以“解雇或免职”处分。
1.假借职权，营私舞弊者。
2.盗窃公司财务，挪用公款，故意毁损公物者。
3.携带违禁品进入工作场所者。
4.在工作场所聚赌或斗殴者。
5.不服从主管的指挥调遣，且有威胁行为者。
6.利用工作时间，擅自在外兼职者。
7.逾期仍移交不清者。
8.泄漏公司机密、捏造谣言或酿成意外灾害，致公司受重大损失者。
9.品行不端，严重损及公司信誉者。
10.仿效上级主管人员签字，盗用印信者或擅用公司名义者。
11.连续旷工3天或全年旷工达7日以上者。
12.记大过达2次者。
(二)员工有下列情况之一者，予以“降级”、“记大过”处分。
1.直属主管对所属人员明知舞弊有据，而予以隐瞒庇护或不为举报者。
2.故意浪费公司财物或办事疏忽使公司受损者。
3.违抗命令，或有威胁侮辱主管的行为，情节较轻者。
4.泄漏机密或虚报事实者。
5.品行不端有损公司信誉者。
6.在物料仓库或危险场所违背禁令，或吸烟引火者。
7.在工作场所男女嬉戏，有妨害风化行为者。
8.全年旷工达4日以上者。
(三)员工具有下列情况之一者，应予以“记过”处分。
1.疏忽过失致公物损坏者。
2.未经准许，擅自带外人入厂参观者。
3.工作不力、屡诫不改者。
4.在工作场所酗酒滋事，影响秩序者。
5.在工作场所制造私人物件者。
6.冒替签到或打卡者(本人及顶替者)。
(四)员工具有下列事情之一者，应予以(警告)处分。
1.遇非常，故意规避者。
2.在工作场所内喧哗或口角，不服管教者。
3.办事不力，于工作时间内偷闲怠眠者。
4.浪费物料者。
5.办公时间，私自外出者。
6.科长级以上人员，月份内迟到、早退次数累计7次(含7次)以上者。
企业人事管理制度范文2
一、中国企业人力资源管理模式
1.中国企业人力资源管理模式的分类
根据国内不同企业类型笔者以个人观点将国内人力资源管理模式分为以下两种：
（1）以领导者的指令为管理中心的人力资源管理模式企业的决策权掌握在核心人员手上，仅有少部分人掌握了对企业决策的决定权，而员工只能无条件地执行这少部分人员的决定，其组织结构是直线职能制。这类型企业一般是传统型企业所采用的一种人力资源管理模式的管理制度，注重流程规范化，在实际过程中按部就班，具有机械性的特质。在整个企业运营过程中员工一般不参与企业的发展方向、发展战略等相关问题的探讨，这也就直接导致了企业无创新问题的发生，降低了企业发展的速度和规模。富士康企业的人力资源管理模式就是典型的以“自我”管理为中心的模式。各级直线管理人员在职权范围内对下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任。随着公司经营规模的进一步扩大，职能部门越来越多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难，直线职能制的组织结构弊端逐渐显示出来（林棋龙，2010）。这样的管理模式也就成为了富士康走下神坛的主要原因之一。
（2）以“能”为本的人力资源管理模式所谓的以“能”为本模式是指企业看重员工的个人工作能力，将员工的能力作为企业发展的主要推动力，员工有参与决策公司决定的权利，但评价员工的工作能力有相应的要求规定，并以其设定的标准作为员工升职，加薪的依据。这是中国企业现行的主流管理模式之一，其流程灵活，充分利用了员工的能力资源，给不少面临危机的企业带来了生机。但因其工作的目标为企业所定制，故而未达到企业所给予目标的员工，则无法参与企业内加薪与升职等活动。这给员工带来了不少工作压力，也使得“跳槽”的现象频频发生。据日本瑞穗银行（中国）有限公司社刊（2012.10）的调查数据显示，2012年的中国全体离职率为18.90%，达到历史最高点。而与往年相比呈年年上升的趋势。该管理模式虽然给中国企业带来了暂时性的发展，但近年人才市场的动荡已经逐渐暴露出其背后的缺陷。
2.中国企业的雇佣制度
目前国内企业使用的雇佣制度是具有年限的合约协议制。即，凡是被录用的员工，必须签订半年或半年以上的用工合同，若用工时间不满半年将负责其带来的经济损失，用工期满以后，公司考察根据其能否胜任决定用工合同是否续约。这种雇佣制，没有给员工带来安全感，从而员工不仅对公司的依附感不强，还逐渐形成了员工无集体主义精神，使得公司的凝聚力出现涣散的现象，阻碍了企业确保留住优秀的人才。
3.薪酬制
我国企业薪酬又可以为物质薪酬（外在薪酬）和精神薪酬（内在薪酬），物质薪酬是以货币形式提供，而精神薪酬是以非货币形式来表现，主要包括精神满足、奖励和各种机会（祝孔海,2005）。然而从目前国内企业的薪酬制来看，物质薪酬与精神薪酬并没有很好的相结合，也给出没有明朗的薪酬标准，因此将会导致企业骨干或新员工因不满薪酬标准而转职他企，这不仅会给企业带来经济损失，也会影响在职员工的工作心态，不利于企业的可持续发展。综上可得，我国企业目前已经呈现出了人力资源模式的弊端问题，即人力资源管理已无法及时跟随企业的发展脚步。从而人力资源管理模式的完善，已成为中国企业迫切需求解决的问题。如不赶在问题严峻化之前，将其解决，中国企业的人力资源管模式将会出现动荡，乃至影响到中国企业未来的战略性发展。
二、日本企业人力资源管理模式
许多经济学家认为，战后的日本经济之所以能快速的恢复，终身雇佣制、年功序列工资制、企业内工会这三大神器的力量不容忽视。
1.终身雇佣制
终身雇佣制是由松下公司在1928年提出的一项具有战略性的模式，其企业为留住骨干和吸引更多的新职工。其制度具有极高的稳定性，即从正式被录用只要不发生特别重大的失误的情况下直到退休年龄都不会予以解聘。终身雇佣制为各类学校的应届毕业生的职业生涯做了长久的规划，并给与培训和深造机会，使之成为企业发展的栋梁。从日本战后经济复苏时期一直沿用至今，为日本企业留住了优秀的骨干性人才，使得日本企业的发展一直引领向前。
2.年功序列工资制
这是传统日本企业一种具有情感色彩的工资制度，以在同一家企业就职的工龄为衡量员工薪酬的标准。随着年龄的增长，无论个人贡献大小，薪酬也会随之增涨。若员工“跳槽”就职另一家企业，则工龄从零计算，薪酬也会相应变低。日本这样的工资制度，有利于安抚老骨干并使其能长久留于企业，是为了配合1.1所介绍的终身雇佣制的实行而推出的一种防止人才流失的手段。
3.企业内工会与合作型劳资关系
企业内工会指的是企业内成立的工会制度（孟省，李洪亮，2008）。企业还吸收员工参与管理，使员工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，更能对重大问题的决策发表意见。行使合作性的劳资关系（谢平楼，2010）。工会劳资型关系的建立有利于企业与员工构建良好的合作性的关系，充分激发了员工的才能，使得企业与员工达成“一荣俱荣，一损俱损”的强烈集体主义精神。其实早期的中国企业也有着工会制度，但由于决策到行使所需时间过长，在改革开放以后就逐渐的被中国企业给遗弃了。综上，日本战后经济由于日本企业的高速发展很快恢复了国力，并达到发达国家的水平。从而这正好佐证了日本企业三大人力资源管理制度的优越性和可行性。它们不仅为日企留住了优秀的人才，还使得日企员工默认形成了一种强烈的集体荣誉感的精神，而这些优异的地方对于中国企业来说，这是一笔很好的借鉴财富。
三、中日企业人力资源管理差异
1.中日雇佣制的不同
中国企业实行的是合约协议制与日本企业的终身雇佣制有很大的差距。合约协议制使得员工会为随时被解雇的危机感产生压力，从而导致工作效率低的现象发生，这弱化了员工对企业的依赖度。日本的终身雇佣给就业者提供了稳定的工作环境，使得就业者和企业之间有了相互依赖的关系，激励了工作效率，两者为达到共同发展的目的而奋斗，这样的体制有利于防止人才的流失。
2.员工参与管理程度不同
日企内部工会体制让从业人员有了更大的表现空间，这无形绑定了企业与从业员间的利益，使从业员不得不关心企业效益，为将来的发展而积极参与整个企业运营活动。而国内员工因合约协议制，缺乏集体主义团队意识，导致员工只重视自身非福利，很少参与集体工作活动，使之国内企业整体的创新精神、积极精神和主动精神都很薄弱，远不如日本企业的明显，间接阻碍了中国企业的发展。
3.薪酬体系不同
中国企业采取不明朗的薪酬制与日本年功序列工资制是完全不同的。日本企业实行的年功序列工资制有利于使员工减轻心理负担，且薪酬与工龄相挂钩，不仅留住了骨干人才，还有利于吸引更多的年轻人参与工作。而中国的薪酬制则以“能”为衡量标准，这或许可以给企业带来暂时性的活力，但久了自然会增加员工的心理负担，从而影响了其正常工作效率，这是不堪设想的恶性循环。
四、中日人力资源管理模式对比差异对国内企业未来发展道路的指向
当前中国企业的人力资源管理模式弊端已经逐渐呈现，笔者将自己的理论知识和实践经验相结合，对中国企业人力支援管理模式做了以下三点思考：
1.将日企的终身雇佣制与以“能”为本的人力资源模式相结合
日本企业人力资源管理模式是具有以“终身雇佣制为主，年功序列工资制为辅”的特点。目的是鼓励员工长久效力于一家企业，这不仅稳定了组织结构，而且推动了组织内部的集体荣誉感的形成，避免了大面积“跳槽”现象的发生，降低了企业的再招人才的培训、深造成本，有利于企业的稳定发展。日本企业的稳定的结构，使日本企业可以不追求眼前的利益，把眼观看的更远，但这间接的也局限了日本的家族企业的跨界经营，不利于企业的扩大。因此中国企业想要跨界经营扩大企业，在实行终身雇佣制的同时，需要结合以“能”为本的人力资源管理模式。
2.重视培养员工的集体主义意识
日企不仅重视员工工作能力的培养，更加注重员工对企业的忠诚度及集体荣誉精神的培养。这种类似于私人感情的联系，无形间凝聚了企业和员工间的精神力量。因此，国内企业应在重视员工的以“能”为本的同时也应该重视员工的集体主义合作精神的培养，让员工增强对企业的依附感与信赖感。避免出现企业内部员工凝聚力涣散，缺乏维护共同利益的现象。
3.中国企业应完善薪酬管理制度
目前中国企业的物质薪酬与外在薪酬制还没有很好地结合起来，这不仅不利于企业业绩的提升，还易导致“跳槽”现象的频发。而日本企业的年功序列工资制具有稳定员工的优点但不利于激发员工的进取心，因此将三种薪酬方式加以结合，取其精华去其糟粕，将对企业战略性发展会起到重大的推动作用。
五、结语
企业人事管理制度范文3
第一章总则
第一条为了规范本市农业产业化重点龙头企业认定和管理工作，根据农业部、国家计委、国家经贸委、财政部、外经贸部、中国人民银行、国家税务总局、中国证券监督管理委员会、中华全国供销合作总社等九部委的《农业产业化国家重点龙头企业认定和运行监测管理暂行办法》，结合本市实际，制定本办法。
第二条本办法所称的*市农业产业化重点龙头企业，是指以农产品加工或流通为主业，在农村家庭承包经营基础上通过各种利益联结机制带动农户，实行产加销一体化经营，在经营规模、企业效益和辐射带动能力等方面达到规定标准，并经市农业产业化领导小组办公室认定的企业。*市农业产业化重点龙头企业的认定，坚持公开、公平、公正、公信的原则。
第三条申报农业产业化国家重点龙头企业资格前，须先取得*市农业产业化重点龙头企业资格。已经获得农业产业化国家重点龙头企业资格的企业，自然享有*市农业产业化重点龙头企业资格。
第二章申报条件
第四条凡在本市注册登记、从事农产品加工或流通的农业产业化经营企业，不论何种类型、何种所有制、何种隶属关系，均可向市农业产业化领导小组办公室提出*市农业产业化重点龙头企业资格认定申请(企业注册登记地在郊区的企业，需经区县农业产业化主管部门转报)。
第五条申报认定*市农业产业化重点龙头企业，要符合本市农业发展导向，并具备下列条件：农产品加工型龙头企业，总资产5000万元以上，其中固定资产在2000万元以上；年销售额1亿元以上。市场流通带动型龙头企业，年交易(经销)额3亿元以上。出口创汇型龙头企业，年创汇额达到300万美元以上。龙头企业辐射带动能力强，与农户建立各种形式的利益联结机制。企业有注册商标品牌；企业资产负债率不超过60%；销售利润率3%以上；申报前两年内，无欠税、欠薪等不良记录；银行信用较好，产销率在95%以上。种源农业和高新技术开发的农业产业化龙头企业，其主营产品被市级以上主管部门认定为优质产品或高新技术等相关科技水平等级的，可以在本条第一项规定的基础上，适当放宽。
第三章组织机构与申报程序
第六条市农业产业化领导小组办公室是*市农业产业化重点龙头企业认定工作的组织管理部门，负责受理*市农业产业化龙头企业的申报、组织专家评审、进行资格认定以及监测管理等工作。
第七条*市农业产业化重点龙头企业资格认定，按下列程序办理：
(一)企业向市农业产业化领导小组办公室提出书面申请(注册地在郊区的龙头企业，需经区县农业产业化经营主管部门转报)；
(二)市农业产业化领导小组办公室受理并组织专家对申报企业进行资格评审；
(三)市农业产业化领导小组办公室对经过专家资格评审的企业进行认定；
(四)通过媒体*市农业产业化重点龙头企业认定公告，制发资格认定证书和标牌。
第八条申报企业应按规定格式及要求(表式由市农业产业化领导小组办公室统一制发)，如实提供企业生产经营基本情况。涉及企业财务、资产、效益等数据的，须出具有资质的会计事务所的审验报告；“优质”、“高新技术”等相关科技水平资质，须由市主管部门出具证明；企业银行信用，须由企业开户行出具证明。申报材料必须真实。如有弄虚作假，一经查实，正在进行评审认定的，即行终止评审认证程度；已经取得*市农业产业化重点龙头企业资格的，取消其资格，并追究相关责任。作假企业4年内不得再行申报。
第四章管理制度
第九条凡符合*市农业产业化重点龙头企业条件的单位，可随时向市农业产业化领导小组办公室进行申报；一次认定，3年有效；期满应重新申报认定，逾期未申报的企业，不再享有*市农业产业化重点龙头企业资格。
第十条取得*市农业产业化重点龙头企业资格的企业，应当接受市农业产业化领导小组办公室对其生产经营、基地建设、产品市场、带动农户、企业信用等状况的监测，并按规定要求填报有关年报(表式由市农业产业化领导小组办公室统一制发)。区县农业产业化主管部门受市农业产业化领导小组办公室委托，负责本行政辖区内*市农业产业化重点龙头企业的跟踪监测管理，并于每年1月底前向市农业产业化领导小组办公室作出书面报告。
第十一条经认定取得*市农业产业化重点龙头企业资格的企业，可以按规定享受有关扶持政策。
第五章附则
第十二条*市农业产业化重点龙头企业更改企业名称，需要对其资格重新确认的，企业应出具工商行政管理部门的营业执照变更文书，报市农业产业化领导小组办公室审核确认，并通报有关部门。
企业人事管理制度范文4
落实人力资源管理职能，提高人力资源的管理水平，需要从思想观念、管理制度和人才培养等各个面进行细致的改革，具体的落实和调整政策主要包括以下几个方面：
1、转变人力资源管理观念
思想上的转变才能带动行为方面的落实，人力资源管理要想取得一定的成效首先需要从思想上进行改革。企业文化和企业的发展必须给人力资源的管理创造条件，消除人力资源管理工作落实中的一些落后思想，以便于在今后的工作中能够不断的发挥其具体的功效。企业主管应该以公平、平等原则为依据对待员工，了解员工所需并帮助员工，使员工真正的意识到企业对他们的重视，感受到公平，最大限度的发挥其积极性和主动性，为企业的发展创造更多财富，同时企业也应该摒弃传统观念并确立新观念。不仅要确立人事资源的新观念、人力资源是第一资源的挂念、人力资本投入优先观念，同时也应该确立员工与企业同进步同成长观念和引才借智力观念等。
2、确立新型人力资源管理制度
任何一项工作的落实都需要有其相应的管理制度，并严格按照制度的规定进行落实，对违反规定的行为予以严厉的打击。人力资源的管理制度包括论文格式用人制度和分配制度，就分配制度来讲，需要对不同工作效率的工作人员给予区别性的对待。简言之，就是优秀的工作人员予以重任，并给以一定的奖励，而那些工作态度不积极工作效率低的工作人员需要接受一定的处罚。要对员工进行定期的绩效考核并实行末位淘汰制。对技术应该实行竞聘上岗制度，并保证一定比例员工落聘或是失聘。同时也应该建立效率优先，兼顾公平的分配制度。对企业高层管理人员实行年薪制，年薪制应该以高层管理人员所承担的责任、风险及经营业绩大小来对管理人员进行定薪，使其薪酬与一般员工有所差距。对于那些关键岗位、技术岗位或是短缺岗位实行市场导向型薪资制度，薪酬的标注应该和市场接轨，以避免人才外流。
3、完善人力资源管理营销平台
要想建立人力资源管理体制，就应该不断的完善人力资源管理平台。人力资源管理上不仅要在内需上进行不断的完善，同时也应该以运营平台为基础展示良好的人才素质。在建立外需人力资源管理理念的同时，还应该注重灵活多变的政策和激励方式，并未相应员工提供一个权利空间，以便更好的发挥其潜能。可以实现全方位的促进组织效能，在人力资源管理上，为企业提供和强化与绩效相关的咨询。不仅要对员工个人绩效进行咨询、组织效能评估，也应该对组织流程再造效能进行综合评估。对于专业技能，可以在行政重视的基础上，使其更好的参与到组织经营管理中并为其创造更多的价值；在组织管理上，应该采用灵活多变的形式和网络式组织，摒弃原有僵化不合时宜的组织构架。同时人力资源可以建立量化的管理体制，做到随时检查，随时修正。也应该建立不同种类的调查和回馈机制，以便更好的满足社会发展和需求。[ LunWenData.Com]
4、强化人力资源培训
企业的发展壮大，需要不断的人才进行支撑，人才能够为企业的发展贡献力量，尤其是优秀人才能够更好的为企业出谋划策、融入新鲜的血液、增强企业的创新性。所以，需要建立一个高质量的人才人力资源管理机制，而这个机制的建立、落实和完善则需要进行定期的有重点的人力资源培训。企业要向逐渐的发展和壮大，需要进行一些项目的投资和资金的投资，而人力资源的培养资金就是一项高回报的资金。从短期的效益上看，人力资源的培训资金将会挤占企业的项目投资资金，但是从长远的利益出发，人力资源的培养资金将会得到更大价值的回报，高素质的企业人才创造出来的企业效益是无穷的。石化企业在选拔人才时，需要进行层层的质量选拔，但是即使是高端的人才，如果不进行定期的培训，不接受新的理念和观点，也会逐渐的落后。所以，石化企业要立足自身发展的特点和优势，进行全面的人力资源培训。这里所说的全面，主要是指，具体的培训工作不仅要是职工工作技能层面的，同时也是职工思想教育层面的，使得培养出来的人才具备高端的技术技能和高度的敬业爱业价值取向。此外，石化企业还应该注意对员工整体素质、思维方式、道德素质及创新能力等方面的培训。
5、加强人力资源管理的政策帮扶
传统的石化企业经营将重点全部集中在经济效益的实际获取上，而忽视了相关的思想上和文化上的建设，所以使得石化企业发展的后劲不足，创新意识不够，因循守旧。所以，随着人们对于人力资源的重视的提升，各个企业应该加强人力资源管理的政策倾斜。例如，优先划拨专项的资金，作为人力资源管理的经济费用；制定相关的管理规章制度，对于人力资源管理过程中的一些创新性意见和建议予以支持，并加强各个部门之间的协调。此外，人力资源管理工作涉及的范围广，与企业的所有部门都相互关联，所以必须加强彼此之间的沟通。
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一、绩效考核的定义
所谓绩效，就是企业期待的某种结果，绩效考核是指企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是企业管理者保障企业正常运行并达到其运行目标的重要部分。
绩效考核一般包括四个基本步骤：一是有效地设定绩效指标和绩效计划；二是对绩效实现的过程进行观察、辅导、反馈或适当的中期评估；三是期末进行绩效结果的评估和沟通；四是将绩效结果转化到各项激励措施中。所以，绩效考核是一种具有战略意义的管理方法，有效的绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划―绩效实施―绩效考核―绩效反馈―绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。一个绩效考核过程的结束，是另一个绩效考核过程的开始。通过这种循环，个体和组织绩效将得以持续发展。
二、绩效考核在企业人力资源中的重要意义
1.为员工的任免提供正确依据。绩效考核制度的有效建立能够对每个人的情况进行综合评价，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配并帮助企业及时发现那些在绩效考核中不称职的员工，做出正确的人事决策，避免损失。
2.帮助企业发现人才，并对公司重要岗位上的任命提供依据。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。
3.绩效考核是实现劳动过程的一种控制手段。企业通过实施绩效考核，以实现对员工在劳动过程中行为的约束和限制。通过绩效考核的方式，可以相应的调整不同工作能力的员工的工资待遇，对工作能力和业绩特别突出的员工在待遇上给予奖励，这样可以更为有效的提高员工的工作积极性，刺激其为企业带来更好的收益。
三、当前企业绩效考核存在的主要问题
1.绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为惟一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。当前约有75.90% 的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。
2.员工对绩效考核工作的不理解。绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策，可量化所占指标比重较低。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。
3.考核关系不够合理。目前多数企业采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。
4.对考核结果不重视。考核结束后，没有进行有效的反馈，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果不了了之。
四、如何加强人力资源中的绩效考核管理
1.转变观念，树立正确的绩效考核意识。在实际的管理过程当中，要想使绩效管理得到有效的实施，必须转变观念，树立正确的绩效考核意识。这就要求企业的管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。
2.建立一套完整、科学的绩效考核体系。绩效管理是一个封闭的系统，企业应根据自身的发展状况和战略目标制定相应的绩效考核规划。在制定绩效考核目标时，应该首先把企业整体目标进行分解，分解到每一位员工，形成员工绩效考核指标。
3.选择科学的绩效评价标准。在企业人力资源管理中，各个企业应该根据自身的实际情况选择适合的绩效评价方法，选择具体的考核办法，运用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行考核，通常，对不同的考核对象选择的考核指标应该有所区别和侧重，对不同的考核目的设定考核指标权重也应有所不同。
企业人事管理制度范文6
关键词：国有企业;人事管理;人力资源
中图分类号：F011 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）03-0034-02
目前，我国国有企业还没有完全从旧的人事管理体制中摆脱出来，人事管理与企业发展战略之间依旧处于脱节状态。国有企业人事管理的自主性在市场经济体制下有了明显的提升，但依旧受到旧体制下工作思路与方法的影响。
1 国有企业组织人事管理问题
1.1 人事管理观念与时代不符
目前，国有企业大多采取的是集团化的运作方式，在制定企业未来的发展战略时，跨度太大，各分公司贯彻实施后系统性与连贯性遭到了断裂，这说明企业在人事管理上面要有前瞻性。国有企业人事管理在企业的招聘、调配、晋升上发挥了很大的优势，但主要是为员工发工资而设置的，没有将企业的发展战略作为服务的前提。
因而，国有企业人事管理的观念要与企业发展战略结合起来，快速实现员工自我价值与企业之间的价值教化，促使人事管理发挥直接的导向作用，将人事管理上升到时代战略目标上来。
1.2 人力资源结构配置不合理
国有企业组织拥有国家与社会的大部分资源，凭借这得天独厚的条件，企业对招募研究型的高端性人才十分青睐，长此以往致使企业基础的操作性人才严重不足，最终导致人力资源结构的不合理。若高端研究成员对企业的生产不适用，忽略高成本的引进费用，生产力不能及时转化必然导致企业资源的白白浪费。
国有企业组织的人事管理重心应该倾向于企业所需，形成岗位序列、人才梯队、职位选拔上的合理机制，才能从根本上避免企业研究能力于技能人才流失的现象。
1.3 分配制度不合理
在分配制度上，国有企业还存在着很严重的大锅饭模式，虽然后期受到市场经济体制的影响，但一直没有新的突破。企业员工的工资收入与企业的经济效益之间没有任何的关联，企业的业绩无论如何，员工的实际收入并没有太大的差别。长此以往员工的积极性会被大大挫减，一味跟风混饭吃。
1.4 人事管理系统的不健全
国有企业的人事管理体系亟待建立，许多人事管理功能还有待开发。人事管理想发挥自己的效能，必须使整个企业的各个部门能够相互协调一致，但事实上恰恰相反，企业的分离改革会造成企业整体系统的破坏。比如有的国有企业试图通过对技术人员与操作人员的分开培训达到其管理的目的，但最终只是对职能进行了重组，部分的传统职责依旧。
2 国有企业组织人事管理对策研究
2.1 转变观念，完善人才竞争机制
企业的文化建设对于企业的发展来说是至关重要的，它是企业在长期的发展过程中所形成的一种独有的价值体系，是企业持续发展的精神动力。
国有企业的历史悠久，传统文化应该尊重，企业管理者应该寻求传统文化与现代文化的结合点，借助人力资源管理的理念对员工进行潜移默化的熏陶，培养员工的工作态度，增强其归属感。
国有企业的招聘要建立科学合理的机制，避免的现象，为人才招聘提供一个公平的平台，寻找真正适合企业岗位，有能力的企业员工。对于现有的员工要多给他们一些学习培训的机会，提高其工作效率与专业能力，真正适应不断发展中的国有企业的工作。
国有企业的人事管理要以人的理念为根本，调动全员参与的积极性，只有企业人才队伍素质整体全面上升，才能在未来的企业竞争中找到一席之地。
2.2 因地制宜，规划人力资源系统
人事管理是企业的一项基本管理职能，其中人是最为核心的要素，其管理内容自然是动态的管理形式，这就需要重视人力资源的主动规划。
企业人事的管理者参与人力资源管理制度的规定，同样也是被管理的对象。因地制宜，换句话说就是因企制企。对于西方发达国家的人力资源管理经验不应该一味的照搬照抄，要充分认识到我们国家与发达国家之间的国情不一样，即便是国内，也不应该一刀切，要考虑到每个地区的经济发展水平，同一个地区还要根据企业内部的具体情况。如保定地区的国有企业都是国资企业，但有的属于机械部门、有的属于航天部门、有的则属于兵器装备部门，不同的部门有不同的管理方式。因而，在人事管理上企业都是各自制定各自的管理模式。
2.3 完善分配机制、考核机制
完善公平的分配机制，是要将隐形的收入货币化，以效率优先，兼顾公平为方向，从分配制度上来调动广大员工的积极性。
完善考核机制，就是要减少考核分配中的认为因素。国有企业应当重视考评的地位，对全体员工进行全面考评，根据考评的结果，对相关人员进行奖惩、培训、惩罚、调整或是辞退。只有这样，才能提高员工的素质与技能，从而完善国有企业人事管理制度体系。
建立绩效评估体系中考核指标的量化是十分难操作的，企业要依据员工的实际工作情况，结合公司的发展状态，对每个员工的工作质量进行科学判断。
效率为先、兼顾公平是企业积极倡导的分配理念，但企业的考核指标在实行起来时公平只是相对的，效率优先不可能将公平完全弃之一边，要开发多种意见反馈渠道，使每位员工的合理化建议都能够得到反馈。
2.4 建立现代化的人事管理系统
国有企业的人事管理制度的建立需要现代人事管理系统的支持，现代化的人事管理是未来人事管理的方向与策略，也是国有企业改革中的重要环节。
现代化的人事管理系统，就是现代化的人事管理制度取代旧的人事管理制度，从而为企业的发展注入新鲜的血液。
企业的领导要尝试用新的眼光看待人事管理工作，将人力资源的政策落实到具体的环节中去，循序渐进，让现代人力资源管理制度给全体员工带来切实的惠利，逐渐摆脱陈旧的人事管理制度，最终实现现代化人事管理制度的成功转型。
国有企业现代化人事管理系统的建立对于企业未来发展的重要性是不言而喻的。先进的人事管理制度能够促进企业经济的平稳增长，是企业人事改革中的必然选择。
科学合理的人事管理制度能够为企业带来源源不断的人才支持，从而达到物尽其用、各司其职的良好局面，从而为企业未来战略目标的实现提供重要支撑与保障。
参考文献：
[1] 姜.谈国有企业人力资源管理存在的问题及解决对策[J].科技致富 向导，2012，（4）.
[2] 张军亮.现代国有企业人资管理方式的改革[J].企业发展与规划，2012，
