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施工成本管理范文1
就目前而言，多数公路施工企业对于项目成本管理工作不够细致，没有达到预期的效果和目标，主要是受到以下几个因素的影响：
(一)对成本管理认识不足
交通运输行业的飞速发展使得很多公路施工企业往往缺乏管理和经营的经验，只注重经济利益而忽略的成本控制所带来的收益，再加上公路施工项目的利润往往相对较高，使得公路施工企业的管理人员和经营人员对于成本控制所带来的微小利益不屑一顾，从而忽视对于成本的管理和控制，对于成本控制所可以带来的巨大效益和作用认识不足，这也就直接造成了企业在成本管理和控制方面的空白。
(二)公路工程项目施工质量成本高
质量成本，指的是为了保证和提高工程项目的质量而采取的必要措施所消耗的费用，以及因质量问题而造成的经济损失。可以分为因使用方索赔、公路保修所导致的外部故障成本，因工程停工、返工所导致的内部故障成本，质量预防费用以及质量检测费用四种。当前，部分企业一味追求利润，盲目降低成本，忽视公路施工质量，使得工程质量不合格，既额外付出了质量成本，又使得企业的信誉受到质疑；还有一部分企业与之相反，过分注重工程质量，造成成本过高，也使得质量成本不断上升。
(三)公路项目施工的时间成本高
所谓的时间成本，是指为了实现工程预期目标或合同规定的工期而采取必要的措施，进而产生的所有相关费用。工程项目的建设都必须按照特定的工期进行，不可能随心所欲地进行建设。同样，工期短并不意味着时间成本低，只有在相对合理的时间内，完成工程项目的施工，才能将时间成本降到最低。当前大部分公路施工企业往往忽视时间成本，虽然存在明确的工期要求，但是因管理控制不当，会导致工程延期，也可能因为气候和环境等的影响，没有及时对工期进行合理调整，进而使得时间成本增加。
(四)物资材料成本高
一般来说，公路施工项目所需的物资材料成本占据工程整体成本的60%～70%，可以说是整个工程项目成本中最为重要的部分。但是，多数企业在进行施工准备时，没有详细估算工程项目所需要的物资和材料的数量，在购进材料时没有严格对材料的质量进行检测，导致物资材料的数量和质量存在较大的误差；同时，采购价格不透明，暗箱操作使得成本损失较大；对于材料的储存和对方管理不够细致，使得材料出现破坏和浪费；物资材料储存地点选择不当，与施工地点距离过长，导致运输成本增加。
二、公路施工项目成本管理的控制措施
(一)正确认识成本管理
随着市场体制改革的加快，企业所处的环境逐渐由计划经济向市场经济进行转变，在计划经济时期形成的传统的成本管理方法和措施已经不能满足市场经济的需求，因此，需要对成本管理有一个系统全面的认识和了解，针对企业自身的实际情况，对成本管理控制的理念和操作方法进行创新，从制度和理念方面对建筑企业成本控制的重要性有一个充分正确的认识，真正对成本控制重视起来。
(二)加强质量成本控制
在对质量成本进行控制时，必须要全面分析，正确认识和处理质量损失预防费用和检验费用之间的相互关系。公路项目的成本管理必须具备全面性，贯穿于整个工程项目的所有细节和始终。在分项工程开始之前，要进行严格的计划和设计，与施工人员进行详细地技术交流，确保工程项目的施工质量可以达到合同规定和设计要求的质量目标。要对工程的施工过程进行严格的监督和管理，采用先进而实用的施工工艺和技术措施。要建立健全质量衡量的相关标准，确保每一道工序的质量都符合标准和规范，避免因质量问题造成的成本增加。
(三)加强时间成本控制
时间成本的控制目标是将优化工期与降低成本相互结合，使得时间成本的总和达到最小。在工程项目的施工过程中，施工企业应着重加强事前控制和事中控制。对于施工准备阶段的时间成本控制，要根据工程设计的具体内容，结合施工现场的实际情况，制定合适的工期，确定成本目标，制定出科学的成本控制方案；对于施工过程中的时间成本控制，要确保可以在合同规定的工期内完成施工，要对时间成本进行动态跟踪和管理，尽可能降低时间成本。
(四)加强物资材料成本控制
工程物资材料的成本费用是整个工程项目能否顺利进行的关键，其管理可以采取两种方式。选择信誉好、产品质量好、价格公道的稳定的供应商。稳定的供应商可以使得材料的支出费用维持在一个相对稳定的状态，不会因为市场的供需变化而出现较大的起伏和波动。同时，产品的质量也可以得到保证，一旦出现质量问题也可以随时进行更换和调整。企业采购部门还可以利用长期合作的关系，在供应商处得到一定的优惠，进一步降低成本。对采购和运输流程进行规范。在进行物资材料的采购时，要配备专业的采购人员，最好可以安排施工人员共同前往，可以凭借对材料的熟悉保证采购物资的质量。另外，在物资材料的运输过程中，要实行“传、帮、带”的模式，新员工要在老员工的帮助和带领下工作，老员工也要将自身对于材料节省和原材料的合理利用等方面的知识和技巧传授给新员工，迅速提高新员工的自主工作能力，也可以节约材料费用。
三、结束语
施工成本管理范文2
关键词:施工企业 成本管理
种种原因的存在使施工企业的成本管理尤其是管好施工企业的成本存在很大困难。虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不等于成本无法控制，不能控制。只要不断创新，努力探索，因地制宜，总会找到解决问题的方法的。我想，做好施工企业的成本管理工作，要着重做好以下几项工作。
一、大力加强施工企业成本管理
成本做为企业生产产品的资源不可或缺，而且占相当大的比重。做好成本管理工作非常重要。
l、提高对成本控制的认识，增强成本管理意识.
2、不断完善和探索施工企业成本管理的方法.
3、不断提升施工企业成本管理手段.
二、建立健全责权利相结合的责任成本管理体制
1、分清管理层次，明确考核指标.
2、要及时严格考核，按规定进行奖惩.
三、做好施工企业成本管理的具体工作
施工企业成本管理主要分三个阶段，第一阶段为施工准备阶段即施工预算书的编制阶段。第二阶段为施工阶段，由具体施工人员依据施工组织计划和施工预算书，对具体项目进行施工，并在施工过程中对成本进行有效控制；第三阶段为项目完工移交和结算阶段，此阶段对各项成本实际发生额进行统计，并与考核指标进行对比，找出实际与核定指标的差距，分析原因。
四、确定每个阶段的具体成本管理方式
（1）在施工准备阶段的施工项目成本管理
工程项目在中标后开工之前，施工企业应测算出项目的责任成本，并将确定的责任成本下到施工项目经理部。项目经理部应根据责任成本编制责任预算，做为控制成本的依据。
工程中标后，企业根据中标额确定工程项目的责任成本。首先，将计取的间接费用、财务费用、计划利润及公司集中管理的费用等从中标额中减掉；再根据施工现场的实际情况和公司的统一安排确定临时设施费，与中标额度对比，将标书中高于实际安排的临时设施费也减掉。再根据施工现场实际情况确定项目施工的利润额度。然后确定出施工项目的责任成本，即施工项目的最高成本支出。
工程项目责任成本=中标额（预计结算收入）-间接费用-财务费用-计划利润-公司集中管理的费用-标书中的临时设施费高于实际核定部分-施工项目的利润。
责任成本是项目经理部实际施工中成本支出的最高限额，不得突破。
项目经理部要根据企业核定的责任成本编制责任预算。确定责任成本和编制责任预算，必须对将要施工的工程项目作出符合实际的预测。在编制之前，要认真、详实地搜集和分析当地的市场行情、供应条件、资源配置等资料，以确保责任成本和责任预算的准确性和可行性。
（2）在施工过程中的工程成本管理
施工过程中的成本管理主要是对成本进行控制，并对成本完成情况进行阶段考核和分析。施工项目的成本支出中，材料费占的比重非常大，所以要高度重视对材料费的控制。材料费控制：分为采购控制和使用控制两个方面。采购控制又分为价格和数量两个方面。首先要把好进货的价格关，对用量较大、价值较高的材料应采取集中公开招标的办法进行采购。通过招标，实行供货厂家的公开竞争，达到货比多家的目的，把价格降到较低水平；或者采取直接从厂家订货，减少中间供应环节，使材料价格处于较低水平。其次是零星材料的采购要尽量采取固定供应商实行代储代销式供应，将零星材料的供应商等同于施工项目的供应库，实行用多少购多少、结算多少，这样既减少库存积压也节省资金，还能避免因保管等原因造成损失；在材料的使用上，对主要材料和价格较高的材料要实行限额领料制度，严格控制材料的领用，避免材料浪费；对非主要和价值较低的材料，可根据预算实行金额控制。人工费控制：施工管理者首先要合理安排好施工工序，调节好各工序人数的安排，避免出现施工作业相互影响或配合不到位的现象。其次要对分项工程实行人工费包干制度，按照施工预算确定的人工费额对施工人员完成实物工作量进行人工费包干，实现多劳多得，这样就能从根本上杜绝出工不出力的现象。施工机械费控制：要合理配置好机械资源，要避免在施工过程中出现不足或较长时间闲置现象，要提高机械利用率，促使其满负荷运转；要切实加强机械设备的维护与保养，提高机械设备的完好率，避免在施工过程出现机械故障影响施工的现象。不论是企业自有机械还是外租机械，均要建立起谁使用谁付费的体制，通过经济手段来促使提高机械效率。非生产费用控制：首先要压缩非生产人员数量，对非生产人员实行一人多岗办法，能兼职的都要兼职；其次要实行非生产费用包干，严格限制非生产费用超包干行为，最大限度地节约非生产费用开支。
项目的核算人员要按分部工程或按月做好成本的核算工作，准确计算分部或月度施工成本。对按月核算的，要同时组织相关人员做好未完工程和已领未用材料的盘点，使成本核算与实际施工相一致。公司要按月或季对施工项目的责任成本执行情况进行过程考核，要按照责任成本考核要求，进行分部分项工程实际成本与预算成本的对比，找出差异，并分析产生差异的原因。对于偷工减料等不正当行为节约成本的，要及时安排相关人员采取积极的防范措施，进行有效控制，防止给后续施工造成损失或给企业带来不良影响；对于因采取科学方法安排施工或采用先进管理方法节约成本的，要及时推广，这样更有利于成本控制，也有利于施工企业树立良好的施工形象。
（3）在项目完工移交和结算阶段的工程成本管理
施工企业按照设计图纸要求完成施工，工程达到峻工移交条件，经业主验收后，进入工程结算阶段。一般来说，工程最终结算额=中标价格+现场签证费用-标书内未施工项目。在这一阶段，工程技术人员和技经人员要密切配合，详细查找和核对在施工过程中出现的设计变更、标书范围外施工项目、因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料倒运费等费用，要避免漏项。对所有超标书范围项目的费用要拿到业主签认的相关手续。然后对以上项目进行计算，确定费用标准和额度，与业主方联系，并办理结算事宜，确保取得足额结算收入。
在工程保修期内，因施工项目出现确是施工单位修理的项目，施工单位要根据实际情况，采取委派专人或委托就近单位进行维修，努力节约开支，提高效率，降低成本。
施工成本管理范文3
关键词：道桥施工成本；管理问题；分析
中图分类号： U448.14 文献标识码： A 文章编号：
道桥施工项目的成本控制对整个道桥施工项目成本进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
1 道桥施工企业成本管理管理存在的主要问题
1.1 不重视成本管理的过程控制。有的企业没有将预算指标进行层层分解；有的企业没有将预算指标落实到内部各部门、各单位和各岗位；有的企业没有形成横向到边和纵向到底的全方位预算控制体系； 有的企业在预算执行过程中， 只对总的预算进行控制， 在预算类别中随意调整；有的企业未将年度预算细分为季度和月度预算；有的企业预算执行过程中未严格控制超预算和预算外事项， 未纳入年度预算范围内的事项未履行审批程序就执行。
1.2 执行成本管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段。企业集团对各个企业预算执行情况、各个企业对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用。
1.3 预算缺乏刚性、执行不力 、考核不严 ，导致成本管理流于形式。有的施工企业忽略了成本管理的考核激励作用，只是将部分预算指标纳入领导集团绩效考核；有的企业很重视预算的编制， 认为预算只是形成的那些数据和表格，预算一旦编制完成，就大功告成了，不重视对预算执行的控制和对执行结果的考核。
2 道桥施工成本的控制策略
2.1了解工程合同的内容
在道桥工程施工之前，需对合同仔细推敲，有一定的掌握。合同内容包括投标书与投标文件、中标通知书、合同专用条款和通用条款、会议前的问题答复以及工程原料的报价清单。工程合同有如此之多的内容，工程的建设人员必须在施工前了解合同内容。
2.1.1了解合同的条款。在施工之前必须全部掌握合同的条款内容，哪些属于工程的专用条款，哪些属于通用条款，明确承包商与业主的责任和风险，制定出补偿程序，以及规定由谁来支付这类事件的费用。
2.1.2履行工程合同的工作内容。合同内容是从投资者角度确定如何履行工程合同的工作，如清点新路范围内的树木及电线杆的数量，测量路面的原始地面高度等。
2.1.3优化合同的内容。在施工之前掌握合同内容，不仅可以及时修改合同的不足之处，还能依据工程的需要和施工标准，对重复计算的部分进行及时的澄清。对需要增加的原材料的报价给予明确的规定。
2.1.4了解招标文件中的技术是否规范，明确各部分工程的计量项目及每一项的计量方法。例如，依据招标文件中的规定，支座垫石应包括在支座计量中，显然承包商把它作为新增项目重新报价，这时是不符合条款的。
2.1.5对新增原料的计量法给予明确规定。在审核新增单价的时候，在合同内有明确的依据即：a.合同的标书内容；b.合同中的专用条款，按照定额的标准进行计算；c.合同的工程量清单（不包含税金）。
2.2优化施工方案
道桥施工方案是对道桥工程的施工方法以及在施工过程中对道桥耗费的人力、物力、财力的分析。施工方案越具体，施工过程就越容易，施工的成本也就越低。然而，在制作施工方案时，工作人员忽视其重要性，没有实地考察，优化方案不能发挥指导作用，从而不能很好地控制费用。因此，在道桥的施工期，必须优化施工方案，使其能够为道桥工程建设服务。如在方案中应合理运用沙土资源，有的地方有多余的沙土，有的标段又缺少此类资源。由此，可把沙土丰富的标段运送到缺少的标段。
2.3严格审核施工计划
承包商是根据审批的施工计划及组织设计来取得合同价款的。如果监理工程师赞同这样的施工，则在施工过程中要求业主能够履行义务，否则就会让承包商主动要求业主赔偿。如承包商不合理安排工期，工期内前紧后松，或者前松后紧。因此，在审批施工计划时应特别指出其合理工期，并尽可能的把应做好的工作完成。又如施工单位处理桩基问题时，不计桩基的长短（合同是以桩基的长度计算单价），全部采用重锤桩机，这就增大了施工的成本。另外，施工机械使用不合理。由于不能按照特定的施工顺序来建设道桥，使得施工设备在机械场内堆积，或者发生二次运输，最后不得不把多余的运送出去，或多进桩机来加快工程的进度。在审核施工计划时，必须慎重考虑其对工程的指挥作用，不能盲目地审批，使不合格的计划进入到道桥工程施工中。 原材料的质量也是审批时应该注意的，不能贪一时节约成本，原材料的质量是整个道桥工程质量的基础，基础牢固，道桥质量才能提高。如果不合格的原材料进入工程内，道桥因质量不高但而受破损，不但没有控制到工程的费用成本，相反还增加了施工费用。
2.4掌握好施工的进度及质量
道桥工程的施工人员大多来自于农村，缺乏理论知识，缺少专业技能与技术，延长了整个工程的工期，且道桥质量得不到保证，增加了施工的成本。因此，必须培养施工人员的专业技能与基本技术，掌握先进的施工技术，从而减短工期，增加道桥质量，降低费用。另外，在保证总工期不变的条件下，尽力为每一道工艺提供合理的工期，并定期提醒业主及时对拆迁等事项付款。若业主有单方面要求，工程指挥者需站在专家的角度给出意见。一旦出现业主强调赶工现象或先通半幅度路面的现象，施工人员需把可能造成的浪费向业主反映，最后决定是否取消先通半幅路面的要求。
2.5完善图纸
在合同签订时，业主就应该提供完善的图纸。然而，事实上并非如此，图纸经常出现不完善情况。对于这类情况发现得越早，损失就越小。比如说我们监测的高价，它中间纵向设计有 85 米的应力，其翼板与普通箱梁翼板并无区别，可在图纸上我们会发现它与钢筋的用量相差四倍，在指出问题后，设计人员才作出修改。如果这是在钢筋安好之后发现的，业主就得为这不完善图纸造成的后果付出代价。
2.6做好内业管理
在道桥工程中，要求承包商做好资金用量计划，进度与进度款形成正比例的关系，采取反复调查，及时发现问题，并及时改进控制资金的手段，从而达到控制工程进度的目的。比如补偿性事件发生后，计量容易产生偏差。
2.7补偿事件的计量
在道桥过程中，还要做好突发事件的管理。当补偿性事件发生后，计量方法易产生偏差。为了使计量合理并且准确，我们应尽可能使用原始尺寸，如长、宽、高，避免使用面积、体积等模糊数据，并附上形象直观图样。在允许的情况下，要求业主参与，一起确定工程量，力争做到公开透明。在可能条件下，还采用事后抽检，如土方换填后，抽一两点下挖，以复核其换填深度。
2.8做好道桥工程的维护
道桥工程是一个长期使用的工程，荷载车辆反复经过，道桥工程容易出现裂痕。因此，需对修好的道桥工程采取一定的维护措施，使道桥的使用寿命达到最长，减少拆桥重建的机会，从而达到降低施工成本。
3 结束语
综上所述，对道桥工程的成本控制策略有了一定的了解，要想控制整个工程的费用，就必须从小的环节做起，一步步地实现节省人力与物力资源、降低费用、控制成本的目标，提高道桥工程质量的目的。 这些需要施工人员的努力，从合同的签订、图纸的完善到整个工程的验收都是不可缺少的环节。
参考文献
[1]卢化军,曹新明.道桥工程费用控制的若干做法[J].商情,2010,(5):168.
[2]李达维,宋学娟.道桥工程费用控制的若干措施[J].科技与企,2011,(14):4.
施工成本管理范文4
关键词施工成本管理；施工组织设计；索赔；施工进度
所谓的工程项目施工成本管理是指工程项目承包人在保质保期的前提下，在项目实施过程中从实际成本与预算收入等方面采取计划、组织与协调和控制等合理的项目成本管理措施，尽可能地降低施工成本，以期达到增收节支的目标，从而实现盈利的目的。从项目施工合同签署、前期的施工准备、项目的过程施工和项目的竣工验收整个过程的每一个环节都离不开施工成本管理。本文主要从组织措施、合同措施、技术措施和经济措施等方面对工程项目的施工成本管理进行阐述。
1组织措施
1.1组建优秀的项目团队
实行项目经理全面负责制。项目经理的任命决定了工程项目施工成本管理的成败。施工企业应选派责任感强、职业道德良好、施工管理能力强和谈判能力强的人员担任项目经理，按照岗位需求对项目部其他人员进行选派，技术负责人应选派施工技术能力强的人员担任，造价工程师则应选派精通工程各项法律法规、预算能力强和对材料市场价格熟悉的人员担任，其他岗位人员的业务能力应选派能胜任本职工作的人员担任。由精兵强将组成优秀的项目团队，这是做好施工成本管理的基石。
1.2成立施工成本管理小组
工程项目部应成立以项目经理为组长，技术负责人、造价工程师、施工员、质检员、安全员和材料员为组员的施工成本管理小组，并将施工成本管理目标分解到每个人身上，签署施工成本管理责任状，明确每个人的职责与权利，完善目标管理相关奖罚制度，形成分工明确，责任到人的全员成本控制体系。
2合同措施
2.1做好索赔工作
合同管理是施工成本管理的重要依据，也是重要组成部分。项目部全面履行总承包合同中规定的合同职责，按照规定完成合同义务，从而避免因建设单位的反索赔而出现不必要的经济损失。但是工程项目的建设周期长、投资大和独有的不确定性，在工程项目施工过程中经常会出现因施工范围变更、施工内容变更、施工条件变更、设计变更、计价政策调整、工程师指令和不可抗力事件发生等原因导致工程造价发生变化和工期的延误，造价工程师应收集相关的原始数据，比如会议记录、图像、洽商记录、隐蔽记录和录音等原始资料，按照施工总承包合同中有关索赔约定、工程款支付条款和经济奖罚约定等，在合同约定的时间内向建设单位提出索赔意向与要求，并提供索赔证据，从而形成工程签证单，为后续的工程结算做好准备。
2.2做好施工分包成本管理工作
分包商的选择十分重要，应建立合格分包商名单。欢迎个人或者单位推荐优秀分包商，通过电话咨询或者实地考察对分包商的资信、诚信度、实力和业绩等情况进行了解和考察，然后根据所掌握的情况对分包商进行综合评估。项目部建立以项目经理为主的谈判小组，就分包项目的质量、安全、进度、施工范围、施工内容、价格、责任与义务和进度款支付方式等进行谈判。分包合同建议采用固定价格方式，按照合理低价的原则来选择与确定分包商，对于分包商的结算应实行管理和结算分离原则，最终的审核权应由项目经理及造价工程师商量决定，尽量做到公正与公平。当分包商无法履行合同义务时，应立即终止合同，并启动违约索赔程序。项目部应全面履行合同职责，按照合同约定及时支付分包商的进度款，避免引起相关的经济纠纷。
3技术措施
3.1编制合理施工组织设计
施工组织设计应根据工程特点、施工场地情况、施工工期和施工工艺等因素进行编制。对材料堆放、施工机械布置和临时设施布置等进行合理资源分配。施工现场平面布置应根据功能进行分区管理，按照施工工艺选择适当的施工机械。根据设计图纸对脚手架、模板、钢筋、混凝土、装饰装修和屋面防水等工程施工方案进行优化，尤其是施工工艺的改进可以有效地降低施工成本。比如模板工程有胶合板模板、铝合金模板和钢模板等，模板支撑有碗扣式脚手架和扣件式钢管脚手架等。项目部应根据实际需求进行技术经济对比分析，选择最佳的施工方案。为了减少装饰装修阶段的施工成本，可以适当地选择刚度大的模板，比如技术较为先进的铝合金模板，或者将胶合板模板的木楞改为方钢，从而提高混凝土外观质量，减少混凝土结构的偏差，降低后续抹灰的施工成本，间接地减少施工电梯的使用时间。混凝土结构垂直度和表面质量满足规范要求，可以采用薄抹灰工艺，不仅减少材料费用还大大提高了工效。施工设备应严格按照施工进度计划、施工流程与施工场地建设情况进行选择与进场，提高机械利用率，避免造成设备闲置。比如塔吊的选择与布置应考虑材料堆场布置、吊运范围和安全作业空间等因素。钢筋预制根据场地情况进行现场集中预制，砂浆的搅拌点应靠近施工电梯等，尽量减少二次转运。
3.2加强价值工程理念
价值工程的精髓就是以较低的施工成本来实现较高经济价值。质量要求高则施工成本跟着水涨船高，质量要求低则容易出现返工返修工作甚至出现质量事故，从而导致维修费用增加。因此，在保证质量的前提下，项目部应加强工程质量管理，确保产品一次合格率，关键和重要的工序实行样本引路制度，加强对每道工序的质量控制，争取一次性成活，尽量减少返工。
3.3制定合理施工进度计划
施工进度计划应根据合同工期和现场实际施工情况进行制定，而劳动力计划的合理安排显得十分重要。将施工进度计划细分到各分项工程，由施工管理人员和班组进行统一管理。首先，应提高班组长的组织管理水平，对操作工人进行统一培训，提高其生产技术水平，采取流水施工方法，提高劳动效率，避免窝工现象出现。其次，将每天的用工指标下达到班组长，并跟踪落实。根据当地用工资源及价格，合理地利用当地资源，特殊工种应持证上岗，并加强施工管理，减少意外成本。对于技术含量较低的分项工程，可以采取总价包干方式分包给分包商，从而降低施工成本，并采取激励措施提高分包商积极性，从而缩短工期。最后，根据工程需要确定三套模板周转措施，从而加快施工进度，一般高层建筑可以5d完成一个标准层混凝土结构施工，大大地减少了塔吊和施工管理人员等费用。
4经济措施
4.1材料费控制
材料费在工程项目造价中所占比重为60%～70%，对工程项目施工成本影响较大。材料费实行量价分离的原则，对于主要的建材，比如钢材、水泥、混凝土、粉煤灰砌块、砂子和面砖等，应根据施工进度计划进行集中采购，分批进场，采购部门应对市场价格行情进行充分地调查，在同等质量保证情况下，货比三家，选择实力强、价格低廉的生产厂家，有效地控制材料价格。原则上实现就近采购，选择最合理的运输途径，降低运输成本，合理安排材料进场的批次与数量，减少资金占用和库存成本。坚持阳光采购，杜绝拿回扣的灰色收入，加强对采购人员的廉政教育。对于钢筋这种价格波动较大的材料，在低价位和资金充足情况下，可以适量地进行库存。对于材料的领用实行限额领料制度，每次领料都必须有领料单，对材料消耗量按照定额进行确定。材料员应建立材料台账，定期对现场的材料进行盘点与统计，加强施工现场材料管理，做好防盗措施.材料的堆放应合理，减少二次搬运的费用。技术人员应对材料性能进行分析，比如采用价格低廉的材料代替价格昂贵的材料，加强对周转料的维护，比如模板和钢管，提高其周转次数。加强对施工班组的管理，坚持余料回收制度。采取新工艺、新技术，比如将钢筋闪光对焊接长可以减少钢筋搭接长度，明确岗位职责，最大限度地降低成本。
4.2人工费控制
人工费在工程造价中所占比重为15%～20%。因此，在工程项目施工过程中应严格地对人工消耗量进行控制。根据施工进度计划要求对每天各班组的工程量及劳动力具体人数进行统计与确定，要求班组长应严格按照用工人数和工程量组织施工，有针对性地减少某分项工程的工日消耗，从而降低施工成本。完善用工奖罚制度，对于生产效率高的班组进行奖励，对于没有完成当日工程量的班组进行经济处罚，从而将人工消耗量控制在一定的范围内。
4.3机械费控制
在工程项目施工过程中，应提前合理组织与部署，减少机械台班量的损耗，聘用专业的机械操作人员，避免因使用不当导致机械设备损坏或者出现故障，提高机械设备的利用率。完善机械设备的保养维修机制，定期对机械设备进行保养和维修，使得经常性维修和大修的费用得以降低，提高机械设备的完好率。加强机械设备的租赁计划管理，深入地了解闲置的机械设备资源，通过谈判手段降低机械台班价格，从而降低机械设备使用费，降低工程施工成本。
5结束语
综上所述，工程项目施工成本管理是一个全员、系统、全过程的动态管理活动，贯穿着工程项目施工各个阶段。因此，项目部应增强施工成本管理意识，完善施工成本管理机制，采取切实可行的管理措施，确保工程项目能够保质保期顺利地完成，降低工程施工成本，取得预期的经济效益，提高企业的市场竞争力。
参考文献
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施工成本管理范文5
[关键词]工程项目 施工成本 管理
工程项目施工成本管理就是在整个项目的实施过程中,在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下,为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。是对项目实际发生的费用支出,采取一系列监督措施,极时纠正发生的偏差,各项费用支出控制在计划成本规定的范围内,以保证成本计划的实现。
一、工程项目施工成本管理的原则
1.开源与节流相结合的原则
在成本控制中,力求做到每发生一笔金额较大的成本费用,要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收。在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,要进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,实现降低成本的目标。
2.全面控制原则
(1)项目成本的全员控制。施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系,明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任。
(2)项目成本的全过程控制。施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后,从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中,对每项业务都要纳入成本控制的轨道,自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下。
3.中间控制原则
又称动态控制原则。由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制。只有通过施工过程的实际成本控制,才能达到降低成本的目标。
4.节约原则
节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费。
5.例外管理原则
在工程项目施工过程中,对一些不经常出现的问题,称为“例外”问题。如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象,即盈余或亏损超过了正常的比例,本来是可以控制的成本,突然发生失控现象,应视为“例外”问题,进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施加以纠正。
6.责、权、利相结合的原则
要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任。另一方面,各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时,还应享有成本控制的权利,以行使对项目成本的实质性控制。最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚。
二、搞好成本预测,确定成本控制目标
成本预测是成本管理的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测。
1.工、料等费用的预测
首先分析工程项目的人工费,据当前的各工种的人员工资水平,结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理。其次,材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费,并进行汇总和综合分析。
2.施工费用的预测
在项目正式实施以前,须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,对施工费用作出准确的预测。
3.辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单,设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,也需根据施工组织设计作好分析、预测。
4.临时设施费的预测
临时设施费内容包括:临时设施的搭设,应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,井按实际发生及参考以往工程施工中包干控制的历史数据,确定目标值。工地转移费,应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值。 临时设施费的分析、预测,应在详细地调查、充分地论证的前提条件下,确定合理的目标值。
5.成本目标的风险分析、预测项目成本目标的风险分析,,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:
(1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征、地质特征等。
(2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
(3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
(4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
(5)对气候的分析,总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准。也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。
三、寻找有效途径,降低施工成本,实现成本控制目标
降低施工成本的方法有多种,概括起来可以从组织,技术,经济,合同管理等几个方面采取措施控制。
1.组织措施
项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人,对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理,形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。
进行成本控制的另一个组织措施,应该是确定合理的工作流程.。具体表现在以下几个方面。
(1)管理工作的程序化。
(2)管理业务的标准化。职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志。
(3)报表文件的标准化。
(4)数据资料的完整化和代码化。
2.技术措施
技术措施是降低成本的保证,在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较,找出既保证质量。满足工期要求,又降低成本的最佳施工方案。
不但在施工准备阶段,还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施,以降低成本。例如,进行技术经济分析,确定最佳的施工方法,结合施工方法,进行材料使用的比选,确定最合适的施工机械、设备使用方案,降低材料的储存成本和运输成本,先进的施工技术的应用,新材料的应用等。
3.经济措施
(1)认真做好成本的预测和各种成本计划,认真做好合同预算成本、施工预算成本,并在施工之前做好“两算”对比,为成本管理打下基础。
(2)对各种支出,应认真做好资金的使用计划,并在施工中进行跟踪管理,严格控制各项开支。
(3)及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析与预测,做好成本的动态管理.
(4)对各种变更,及时做好增减账,及时找业主签证。
(5)及时结算工程款。
4.合同措施
(1)选用适当的合同结构。
(2)合同条款严谨细致。在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素。特别是潜在的风险因素、采取必要的风险对策,并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中。
(3)全过程的合同控制。合同谈判是合同生命期的关键时刻,个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见风险费和利润水平,另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判。
在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据。
四、工程项目目标成本的核算与分析
工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析,来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法,从而实现项目的赢利。
1.在成本控制过程中,通过静态的成本核算分析达到动态成本管理的目的。项目内部应在月末或季末召开成本分析会,直接对影响成本盈亏的因素进行分析,根据分析找出影响成本降低的关键环节,采取有效的措施加以改进,写出分析报告,并制定出下期切实可靠的计划,为动态管理提供依据。
施工成本管理范文6
关键词：工程项目；施工；成本管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0207-02
工程项目成本管理的中心任务是通过科学化的管理，符合质量和功能要求的前提下，最大限度地降低项目成本，获取最大的收益。项目成本管理就是通过成本计划、过程控制和成本分析等活动实现预定的成本目标，达到盈利的目的。本文结合施工企业的实际，就工程项目的成本预测、成本控制、成本分析、考核措施等方面提出具体管理措施和办法，以供探讨。
一、搞好成本预测，确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
二、做好成本控制，确保成本目标实现
项目成本控制贯穿于项目施工的始终，要做好项目成本的控制，应重点做好以下方面的控制工作。
（一）人工费
人工费控制按照“量”、“价”分离的原则，一是对人工单价的控制；二是对项目消耗工日数量的控制。人工费单价的控制主要是通过各作业层签订人工费承包合同来确定。一些技术含量高及主体工程以外的项目可承包给日工资单价比较低的劳动力进行分包，以降低人工费。但是，目前建设工程概算编制办法中陕西省的人工费标准土建42元/1日，装饰50元/1日，安装42元/1日，所以，在建设工程项目中，人工费单价的控制空间很小。在陕西理工学院图书馆工程中，概算人工费总额已定，针对人工费单价太低这种情况，我们出台了A、B、c管理法，A类为技术含量高的项目，由编制内职工完成，提高人工单价；B类为一般技术含量的项目，由经培训上岗的合同工完成，保持目前单价；c类为技术含量低的项目，由农民劳务工完成，降低人工单价，这样一来合理的分配了人工单价。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。人工费这一块一般是亏损的，我们通过努力将亏损控制在一定的范围内。
（二）材料费
材料费占建筑工程的造价比例一般在70%左右，降低材料费用、控制材料消耗是降低工程成本的最重要的途径，做好材料的管理，主要有以下方法。
1.目前在工程建设项目中，大部分项目的主要材料特别是钢筋、混凝土等都是由甲方供应、或者甲方招标、或者甲方指定供应厂家。如陕西理工学院图书馆工程的大理石和防火门都是由指定单位供应施工单位没有办法在采购中控制材料采购价格，而这些材料的价格又往往高于材料预算价格。这种情况下，材料费的控制主要在于材料用量的控制。
2.自购大型材料，如钢筋、混凝土、外墙面砖、防水材料、桥架、电线电缆等材料实行招标采购，在实行“货比三家”和“优中选优”中选择质优价廉、供货及时和信誉良好的合格供应商，避免在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低；合理组织运输方式，采购做到“证件齐全，质量合格，价钱合理，供货及时，售后服务好。”从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。
3.严格执行材料进场验收和限额领料制度。对于进场的材料一定要实行验收制度，对于不合格的产品一律退回；有效地控制材料损耗量；要实行责任成本管理，责任落实到每一个人的头上，项目部材料员根据各施工班组的施工任务量编制限额领料台帐，台帐要和工班限额领料卡相对应，限额数量、项目彼此一致，领料时相互确认数量、型号、规格，然后互相签字确认。
三、搞好项目成本分析，及时查漏补缺
项目成本分析就是通过月度、年（半年）度及阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体的方法，从而实现项目的赢利。目前陕西建工集团第一建筑工程有限公司正在运行的广联达成本管理软件，就是一个很好的成本控制软件，能使项目上与成本有关的人员都能参与到成本中来，如项目上运行的好，随时能进行成本分析，找出成本偏差，及时查漏补缺。
预算员根据月验工，编制内部报量预算书，并对当月的人、材、机及管理费用、间接费用作详细分析。统计员作当月人工费支出报表，材料员作当月材料耗用报表，机械、管理员作当月机械费用、水电费用报表，然后汇总到项目财务部门作项目当月发生成本的报表，再与当月内部报量扣除项目应上缴公司的费用（即项目当月收入）对比，得出当月成本盈亏的数额。由项目经理组织项目有关的人员（项目副经理、劳资员、预算员、材料员、机管员、施工员等）召开项目当月的经济活动分析会，对当月的成本具体分析，分析项目当月盈亏的具体原因，并制定有效的方法，指导下月的施工生产及成本控制目标。
四、考核措施
