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销售绩效考核方案范文1
1 公开量化绩效考核
量化考核是将绩效考核建立在量化的基础上， 给每项内容细化出一些具体的内容， 每项内容划分具体的档次， 每个档次对应一个分数， 每个档次要给予文字性描述以统一标准[3]。唐唯佳等[4]将公开量化考核引入到手术室绩效考核中， 制定手术室护士综合考核评分标准， 从规章制度、职业道德、服务态度、劳动纪律、业务技能、专业理论、工作质量、工作数量、科研教育、出勤率等方面进行考核， 并且按得分的多少， 由高到低评定为四个等级， 即优、良、合格、不合格。综合量化考核结果与工资、奖金、年终评先、晋升挂钩。类似这样的公开量化考核， 是现在许多医院手术室正在应用的模式， 只是每个考核项目所占权重不一样。这种考核方法表面上看是提高了护士的工作热情， 但不是任何方面都适合用量化的方式进行衡量的，所以导致考核指标不能概括全面。
2 360度反馈法绩效考核
360度反馈法又称全视角考核， 即从所有可能的渠道收集信息， 从多个视角对员工进行综合考评并提出反馈的方法。杨淑芬等[5]将360度反馈法引入到绩效考核中， 制订考核内容与评分标准的评价表， 包括基础分、评议分、奖惩项目分， 基础分和评议分在每个月统计中分别按所占比例折算， 奖惩项目按得分多少直接记录。根据扣分标准对考核结果进行量化统计， 量化结果与奖金报酬挂钩， 与评模、晋升挂钩[5]。360度反馈法绩效考核提高了手术室手术配合质量， 增强了护士的竞争意识， 提高了医患满意度。
3 弹性排班与绩效挂钩考核
为了体现出对手术室护士人性化管理， 许多医院实行了弹性排班， 就是根据工作量的高低峰进行灵活调置工作人员， 避免出现高峰人手不足， 低峰人员空闲的情况， 这样能更好的适应手术室的工作性质[6]。何洁静将弹性排班与绩效挂钩对手术室护士进行考核， 实行8 h工作制， 每人每月工作时间超过172 h以外的工时按照1.5分/h积分，院发奖金科室进行二次分配时， 对超过的工时也有相应的奖励， 不足172 h的进行扣除。这样就增加了护士工作的积极性， 当科室工作量大时， 就容易对人员进行调配了， 不会再出现谁不愿意加班的现象。
4 平衡计分卡进行绩效考核
平衡计分卡是一整套科学的管理体系， 能通过日常管理培育核心能力， 塑造差异化优势， 突出了它的实施原则和实施过程。首先它要求科室围绕战略蓝图设计核心目标， 并建立基于平衡计分卡的战略管理体系。即：医院护理部科室， 三级管理体系。梁桂梅等[8]通过平衡计分卡的方法对手术室护士绩效进行考核， 其考核内容包括德才表现、工作数量目标、工作质量目标、学分考评标准四部分。在效益工资分配上实行多劳多得， 优劳优得， 不劳不得。平衡计分卡作为一种新理论、新方法在科学管理的应用中， 体现了管理独具的实效性、科学性、合理性。
5 激励机制法绩效考核
激励机制是管理者根据法律法规、价值取向和文化环境等， 对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。美国哈佛大学心理学家在对职工的激励研究中发现， 一般情况下职工的能力可能发挥到20%～30%， 而受到充分激励后， 其能力可发挥到80%～90%， 相当于激励前的3～4倍[9]。董玲等[10]将激励机制与绩效考核相结合并运用到奖金二次分配工作中， 打破平均主义分配， 调动员工的工作热情。激励机制是管理者根据手术类型、手术风险及护理劳动强度结合人员职称、工作量进行量化分析， 实施绩效计分， 服务质量和工作效率得到有效提升。并且进行了绩效激励前后的对比， 绩效激励实施后患者对服务满意度提升， 医生对医护配合满意度提升， 护士满意度上升[10]。
6 信息化软件绩效考核
王利丽等[11]利用医院信息化平台， 采用计算机编程开发出手术室护士绩效考核软件， 此系统分为3个模块， 即人员管理、系统设置和数据管理。将手术室护理人员绩效考核指标输入系统， 并赋予相应的权重系数， 从而进行护士绩效考核统计工作。信息化软件绩效考核系统提高了患者满意度与护士职业满意度， 节约了护理管理者的统计时间， 提高了绩效考核的效率。
7 关键绩效指标法（KPI）绩效考核
关键绩效指标法（KPI）的理论基础是“二八”原理， 是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理， 即一个企业在价值创造过程中， 每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的， 抓住了20%的关键， 就抓住了主体。“二八”原理为绩效考核指明了方向， 即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上[12]。常颖[13]根据KPI原理制定了手术室护士绩效考核项目， 即工作量、工作业绩两大考评项目及相应的考核方法。督察考核小组人员根据考核细则进行检查记录， 每周早例会总结督察结果， 每月公示排名， 每月的奖金发放和督察结果排名挂钩。利用关键绩效指标法设计的绩效考核方案激励手术室护士不断提升业务素质和护理质量， 推动了手术室护理事业的发展。
8 结论
绩效考核作为一种现代管理理念， 越来越引起医院经营管理层的重视。实施绩效管理体系能够将员工的努力与组织战略目标紧密地联系在一起， 通过提高员工个人的绩效来提高组织的整体绩效， 进而提高组织战略目标， 所以绩效管理具有重要的战略意义。随着我国卫生人事制度改革的逐步实施， 建立富有实效， 充分量化， 便于操作的护理人员绩效考核制度已成为医院亟待解决的问题[14]。手术室常为外科系统工作的“瓶颈”， 其工作质量和效率直接影响到全院及相关科室的床位使用率、平均住院日和床位周转次数等重要工作任务指标的完成[15]。因此， 手术室应以一流的护理质量， 严格的规章制度， 精益求精的护理技术， 满意的服务态度， 高水平的教学能力， 全心全意为患者提供最优质的服务。
参考文献
[1]潘鑫.现代手术室护理实用全书.长春：吉林科学技术出版社， 2005：424—425.
[2]武贵宝， 张晓萍.绩效考核在手术室护理质量管理中的应用.护理研究，2004，18（2B）：366.
[3]张蓉， 高莉.护理岗位实施绩效考核的效果探讨.护理研究，2007，21（2A）：309—310.
[4]唐唯佳，肖晓玲，刘厚芬.公开量化考核在手术室管理中的应用.护理学杂志，2002，17（2）：118-119.
[5]杨淑芬，贾瑞云，卫小娜，等. 360度反馈法在手术室护士绩效考核中的应用.基层医学论坛，2008，12：923-924.
[6]金玉玲.弹性排班加量化计分在手术室绩效分配的应用观察.当代护士，2005，9：87-89.
[7]何洁静.弹性排班与绩效挂钩在基层医院手术室管理的应用体会.河北医学，2009，15（8）：992-993.
[8]梁桂梅.平衡计分卡管理在手术室护理管理中的应用.中外医学研究，2011，9（19）：84.
[9]Mrayyan MT，Al-Faouri I.Nurses' career commitment and job performance： differences between intensive care units and wards. Journal of Research in Nursing， 2008，13（1）：38-51.
[10]董玲， 武海萍.绩效激励机制在手术室奖金二次分配中的应用.护理管理杂志，2011，1l（8）：607-60.
[11]王利丽，曹洁，张玲娟，等.手术室护理人员绩效考核一体化管理的实践.中国护理管理，2011，15（11）：12-14.
[12]李玉萍， 许伟波， 彭于彪.绩效.剑.北京：清华大学出版社， 2008：100-103.
[13]常颖.关键绩效指标法在手术室护士绩效考核中的应用.吉林医学， 2012，33（7）：1534-1535.
销售绩效考核方案范文2
【关键词】凤都集团；销售人员；绩效考核
一、前言
随着市场竞争环境的持续变化以及企业发展战略的改变，企业人力资源管理领域也正在发生较大的变化，人力资源管理的战略地位在空前提高，它在增进企业绩效，促进国际化经营，提高企业竞争力等方面突显出至关重要的作用，而销售人员是企业内部及其重要的组成部分。
二、凤都集团销售人员绩效考核方案的设计
（一）凤都集团概述
凤都集团将相关政策优势、地域优势还有清真特色优势当作关键基础，产生了畜牧养殖业、饲料加工业、食品加工业等关键产业体系，从我国还有从亚洲范围内产生了四个第一：凤都集团在全球20多个国家有销售网点，凤都集团控制工作者具备了280人，生产第一线工作者超过了1500人，市场工作者超过了700人（其中涵盖了经理工作者超过60人，销售代表超过600人）。同时研究生教育水平的有4人，本科教育水平的大约460人，大专学历的160名左右，大专以下80多人。
（二）销售人员绩效考核指标体系的构建
1.销售人员的工作分析。销售人员的主要工作职责有九条：
（1）积极配合销售负责人解决销售还有另外的活动，有效的进行自己权责范围内的活动还有回款还有统计活动。（2）根据企业自身现状制定可行有效的销售方案，保时保量地完成销售部下发的销售目标。（3）对以前或者即将成为企业客户来源的资料进行汇总、整理，为开拓市场提供完善的依据。（4）每周与销售部进行业务方面的谈判与总结。（5）承担所在区域的各项业务与各项活动的谈判。（6）对所管辖区域的网上订单进行管理。（7）与企业重点客户进行回访，加强关系的建立和扩展。（8）组织企业内部管理人员的管理、考核和培训。（9）对所在管辖区域的卖场终端进行管理。
由于整个销售系统中区域经理与城市经理人员占比不及销售人员总人数的8%，受到篇幅限制本文将不对区域经理与城市经理的绩效进行分析。
2.确定销售人员绩效考核指标。根据关键绩效指标（KPI）理论，根据战略目标来确定销售人员绩效指标，企业只有具备符合企业自身的长远目标，销售人员的绩效指标才有针对性。在本文利用关键绩效指标法，结合平衡计分卡，本文采用从财务、客户、组织和流程、学习与成长多方面来对指标进行重新划分。
基于企业KPI前提，分解部门KPI，表4则是依据销售部KRA及关键驱动因素得出的销售部门KPI管理表。这样，才能保证企业战略和工作计划的顺利完成。
3.凤都集团销售人员新绩效考核指标权重分析。对于销售人员的绩效考核指标权重问题，我们采用国际上通用的AHP法（层次分析法）。
企业对营销员工的目前时段的要求关系到标准相对重要性的安排。因为销售人员始终是以业绩体现的，根据一般企业销售人员指标设定情况以及公司的实际运作情况，可以将结果考核划定为70%，而过程指标可以划定为30%。按照层次分析法的大体方法，按照销售工作者的具体现状，在销售工作者绩效考核开展层次划分，为11个指标考核，层次可分解如表2所示。
得出指标后，根据凤都集团实际情况，销售人员的业绩考核定为产品销量完成率、费用率、毛利率、货款回笼率、现款比例和客户满意度六个指标来考核，通过数据收集，将产品销量完成率指标总分定为15分，费用率指标总分定为15分，毛利率8分，货款回笼率10分，现款比例10分，客户满意度12分。另外，用层次分析法恒定过程层五个指标的权重。主要方法，就是当事人打分和直接上级打分。之后把数据填到准则层矩阵里。同时，必须通过CR验证，也就是当CR
下面我们具体举一个例子：通过观察法、工作记录法和他人反馈法，系统的收集相关销售人员工作活动和单位绩效的有关信息，主要构成为绩效指标和标准达成或未达成的情况、证明工作绩效，然后根据五个权重指标进行打分，求出平均值，我们得到如下判断矩阵：其中，A代表订单增长率；B代表质量异议处理损失额；C代表优化流向创效；D代表优质客户拓展数量；E代表促信息反馈。
通过DPS软件计算CI=0.05048，RI=1.12，此时CR=0.04507
凤都集团的人力资源部门就可以根据以上信息对销售人员进行定量的考核。当然由于打分本身有主观性，在对销售人员进行定量考核时，也要充分考虑一些与本人有关的定性考核，比如工作的热情度、是否肯吃苦等。
4.凤都集团销售人员新绩效考核表和评分标准设计。此处要重要提出的是，销售计划完成率以及回款率是有底线的，低于60%的规划量是属于不达标的，不给分。倘若在规划实现区域内，营销实现率和回款率大于60%，对于营销规划实现率标准按实际实现率的百分比此项标准的总分得出此项标准的实际得分：回款率相似，费用率目标相对不同，可以有二种评分方法，如果费用在企业要求的数额3%以内，此项目标得全分，假如费用超过标准，此项目标不给分，这样能体现该企业对费用的控制严格性。最多可以得到10分的超标完成营销规划的奖励分。
三、结论
销售人员的绩效考核方案根据行业背景、公司发展阶段、公司战略方向、公司销售模式等多维决定因子决定，因此各个行业也会不一样，但凤都集团牛肉公司的销售人员绩效考核方案将对其他快速消费品企业的销售人员绩效考核有一定的参考价值。
参考文献
[1]方振邦.绩效管理[M].北京：人民大学出版社，2003
[2]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003
销售绩效考核方案范文3
误区一：
单一的指标对团队协作产生巨大杀伤
KPI可以有效达成考核的公平性，特别对于销售岗位非常有效，但过于单一的KPI容易给到员工错误的方向指引，不利于团队协作。A公司近三年业务快速发展，从一家只有不足10人的小公司迅速发展到100多人的中型企业，为了更好地激励销售人员，让销售团队可以更加公平地分享公司快速发展带来的红利，公司决定推出绩效考核方案，让优秀的销售获得更高的收益。于是公司为每位销售人员制定了业绩指标，并结合指标拟订了新的销售奖金方案，不料在考核执行的首月就发生问题，出现了不同销售人员争抢同一客户的现象，不但引起了客户的严重不满还因此导致一名销售人员愤然辞职。销售团队惨烈的内部争斗严重影响了公司业务的发展，最终只有一名销售人员完成了个人指标，公司的整体指标仅达成不到50%。
误区二：
错误方法制定的KPI指标伤害员工积极性
KPI最关键的是指标的制定。A公司的问题还不止于上述，HR在制定KPI指标的时候基本上是参考一年前的同期数据，再加上每年20%的业务增幅得出，并没有考虑行业市场的变化、公司战略的调整等因素。可是最近半年行业内新增了好几家强劲的竞争对手，公司又抽调资源去开拓新的业务领域，导致整体目标过高，从销售经理到销售专员都认为无法达成指标，于是在指标公布之时销售团队就已经不战而败，从心理上失去了取胜的信心。可以想象一群毫无信心、忧心忡忡的销售人员怎么能够取得优秀的业绩，在公司业绩未能达成的同时销售人员都在萌发离职的想法，公司产生了经营危机。
误区三：错误的KPI指标
不能清晰指引员工工作方向
绩效考核的重要作用是要清晰地指明员工的工作方向，给到员工明确的努力目标，并且告知员工目标达成后可以获得的回报。A公司在设置绩效考核方案时没有全面分析岗位业务特征，为销售人员拟订了业绩指标，但最终的结果显示，A公司的KPI指标并没有给销售人员清晰的方向指引，甚至没有考虑到可能发生的争抢客户现象，导致销售人员乃至销售经理都在这一新的规则下迷失方向。这是正确的KPI指标不会产生的结果，这时A公司势必要检讨之前选取的KPI指标是否正确，销售岗位是否只能用销售额去实施考核。
上述三个误区是企业在创立绩效考核导向的管理体系中最容易陷入的，一旦处理不好甚至会对企业产生灾难性后果，毕竟任何一家企业的销售团队都是最重要的营收部门。如果连销售部门都没有了战斗力，那么这家企业也就失去了生存之基。
笔者认为，用好KPI这一绩效考核工具，首先需要做到的是建立大数据的管理理念。好的绩效考核一定是由客观数据支持的，数据来源越广泛、越客观，考核结果越接近实际，因此笔者认为KPI指标应该是多元结构，这种多元结构是由广泛的运营管理数据支持的。
大数据的搜集
大数据的搜集是绩效考核建立的前期工作，公司有着共性的运营管理数据，但不同业务模式的公司也有不少个性化的运营管理数据，这些数据的搜集分析就是绩效考核开展的重要前提。公司管理层常常会去议论或评价某位员工的工作态度，伴随的评价结果通常是态度很好或态度不好，这些都是评价类的结果，并无具体客观数据支持。在企业管理大数据中其实是可以找到佐证这类评价的数据的，例如评价工作态度可以使用出勤表现（迟到、早退、旷工记录）、请假频率（病事假次数及累计时间）、加班时数及平均工作时间、同事表扬及投诉、顾客表扬及投诉、工作改善提议等数据，这些数据的获取都不困难，但容易被HR忽视，在数据搜集时最重要的是建立数据搜集的基础工具，尽可能获取到真实、可靠的数据，推算或估计的数据决不能被采纳。
大数据的组合
由于各类数据都存在一定的狭隘性，各类数据的组合互补就非常重要，偶尔迟到一次并不能代表员工工作态度不好，但同时存在迟到、请假、加班、投诉问题时，作出该员工工作态度存在问题的决定就显得客观许多。至少可以拿出来在团队中进行对比，在数据的直观显示下，谁的工作态度好与不好就非常容易评判了。数据的组合互补需要借助类似于平衡计分卡的模式，不同行业的企业在为各类数据设置权重的时候是有很大区别的，例如类似于旅行社这种服务型企业，顾客表扬及投诉就非常重要，而类似于互联网信息这种高科技企业，工作改善提议可能更为重要，不同行业背景的企业对于相同考核项目的数据体现形态和构成都有差别，也是需要企业根据自身情况深入分析再去选取合适的数据。
大数据的分析
从一个数据中可以获得哪些信息是找到该数据真正功效的重要环节，有些数据可以说明一个问题，有些则可以说明多个问题。如果一个员工频繁加班，可以说明这个员工对工作的投入度非常高，但也可以说明这个员工工作效率很低，在这种情况下就要深入分析，这个员工加班多的原因是什么，是做不完自己的工作还是在追求尽善尽美，不同的原因会产生不同的评价结果。或者一个员工总是请假，可以说明这个员工近期遇到了事情可能需要帮助，也可以说明这个员工消极怠工，所以对于请假真实原因的了解就非常重要，企业不需要关注每一个请假的员工，但需要关注频繁请假的员工。
有了数据的支持，笔者认为建立一套适合自身企业的绩效考核方案就相对容易很多，回到案例中的A公司，针对其目前的绩效考核方案，笔者认为可以把KPI作为主要工具，参照平衡计分卡的模式设立适合公司现阶段业务发展的绩效方案。
设立多元化的KPI细项
在考核细项的设立上一定要多元化，在综合分析各类营运管理数据的基础上，A公司的销售团队至少可以设立以下考核细项：勤务表现、宾客满意度、个人销售指标、部门销售指标、团队协作、流程化操作、标准化操作、专业能力等；如果是管理岗位还应该加入团队整体勤务表现、团队稳定性、跨部门协作、团队标准化操作、团队流程化操作、储备人员培养等细项。
为KPI细项设立权重
细项的权重必须凸显岗位的角色定位，在销售团队的KPI细项中，个人销售指标、部门销售指标一定是高权重的，两项合计比重至少占到40%。其次是宾客满意度、流程化操作、标准化操作等，这几项指标是明确销售人员主要工作方向的，很明显公司需要的销售人才是既能够完成销售指标，也有不错的宾客满意度，还能够按照标准流程工作。再加之好的出勤表现、团队协作表现，优秀的专业技能就构成了一个鲜明的金牌销售形象。
为KPI细项拟订算法
有了细项和权重，接下来A公司就需要为每一个考核项目拟订算法，算法需要解决的是绩效考核中数据对于结果的影响程度。例如一次迟到对于“出勤表现”这个考核项目影响到什么程度，同样算法的拟订和企业所处行业有密切关系，服务型、生产型行业同属劳动密集型，考勤的合规至关重要，因此这种行业对于迟到、早退、旷工乃至请假的要求都是较为严苛的。相反高科技、软件开发等行业对于出勤表现就不是重点关注的了，可能阶段性的工作成果更重要。
正确拟订KPI指标
经营类KPI指标来源于企业的年度经营预算，年度经营预算以过往年度的实际经营数据为参考，结合新年度企业的发展战略进行拟订，在这期间需要做足行业及地区的市场调研工作，某种意义上来说A公司的销售指标其实早在年初就应该由销售经理参与拟订了，在拟订的过程中也就已经明确了达成目标所需要投入的资源和开展的工作。这也是绩效考核最重要的特征，即它必须与企业战略匹配，并且为企业战略的达成服务。
绩效结果的多元化展现
有一个道理HR应该都明白：金牌销售不一定适合做销售经理，同理销售经理不一定来源于金牌销售。这是在阐明一个道理，每个人都有适合自己的位置，有的适合单兵作战，有的适合团结团队战斗，适合单兵作战的通常容易成为金牌销售，适合团结团队战斗的容易成为销售经理。在相同考核平台下，企业不能只看最终考核结果，也应该去深入分析各考核细项的结果，有的人总分最高但有可能存在单个细项的严重问题，有的人总分一般但各项表现均衡。
销售绩效考核方案范文4
1.认证企业销售人员绩效考核的意义
认证企业销售工作的好坏是事关市场竞争成败的关键所在，作为产品价值链的重要组成部分，销售人员在市场竞争过程中扮演着极为重要的角色。如何更为有效、全面、客观、公正地对销售人员进行绩效考核，提高他们的积极性和战斗力，对企业的健康发展有着至关重要的作用和意义。
2.绩效考核的常用方法
第一，人格特质类考核方法。这是一种以关注员工人格特质的考核方法，包括个人品德、团队意识、领导力等方面。若员工在此类考核中得分较高，则员工的绩效水平的分数就高。第二，行为类考核方法。该考核是先考察员工在工作中的行为表现，再将员工的行为表现与组织希望出现的行为表现进行对比，继而确定绩效水平。其常用的方法包括行为等级评价法、关键事件法和行为观察评价法等。第三，结果类考核法。由特定的工作职能或活动在特定的时间内产生的产出结果，关键和必要的工作职能中绩效的总和相当于考核绩效的总和。这些考核方法都有其特殊性和局限性，具体采用哪种考核方法或各类方法结合使用要根据企业和存在问题的实际情况而定。
二、外资认证企业销售人员岗位职责与考核要求
1.销售人员的定义与岗位职责
销售员就是要挖掘出人们的需求的人，也就是说，销售员是运用一切可能的方法将产品或服务提供给顾客，使顾客接受或购买产品或服务的人员。
2.销售人员的考核要求
销售人员的岗位职责是对销售进行全面客观的绩效考核的前提和基础，根据销售人员的岗位职责和岗位特点进行考核，销售人员的职责通常包扩：以客户为中心，提供服务或者产品；报价、合同评审、与客户签订合同；开拓产品的市场，执行销售计划；与客户沟通，把握客户需求；定期提交市场分析报告；维护已有客户，开拓新的新客户；催收货款；控制项目利润，项目成本。这些都是外资认证企业销售人员绩效考核要考虑的主要要素。
三、外资认证企业销售人员绩效考核现状及存在问题
1.外资认证企业销售人员绩效考核现状
通过对本企业和行业内多家认证机构和相关销售人员的调查和了解发现，有百分之九十三的外资认证企业都采取绩效考核的方式来管理销售团队，不同的外资认证企业有其不同的实际情况，具体绩效考核方式也因“企”而异。百分之七十外资认证企业的销售人员绩效考核的指标单一，只通过一个指标即销售业务量来进行考核；认证企业中有百分之四十的销售人员不满意自己公司的绩效考核方式，有百分之三十的销售人员认为绩效考核中非销售量的考核指标如新客户开发、市场宣传等非量化指标也很重要，主要存在的问题如下所述。
2.外资认证企业销售人员绩效考核中存在的问题
第一，绩效考核指标单一。从绩效指标设计的维度看，部分外资认证企业只采用单一维度的考核要素即销售额指标，用一个指标就代替了销售系统考核的所有指标，无视同期市场的销售情况、销售人员以历年以来的销售情况以及业务量增长情况，导致考核的结果有失偏颇。有的认证企业甚至用单一的奖金提成制度来取代所有绩效管理工作，不能充分激发销售人员工作的积极性，而且扼杀了他们在市场管理、销售管理的持续改进和创新主观能动性，这显然是因未形成系统、完整、多维度的考核体系而导致的不良结果。第二，绩效考核脱离公司战略规划的考核目标。有的考核只注重考核数据本身，而考核结果和目标却远离了公司的战略规划和公司总体目标。与认证企业的管理、年度经营设计管理、年度经营预算管理、组织与流程管理脱节，与公司的整体战略规划脱节，导致被考核部门和组织考核部门做完冗长复杂的考核工作却不知用以何为，使考核达不到真正的目的。第三，绩效考核的要素和方式难以被考销售人员接受和落实。在部分外资认证企业中销售人员的绩效考核存在考核方式难以被接受的情况。一方面，有的销售人员凭借着自己掌握公司重要客户资源自恃功高，不愿意配合，甚至无视绩效考核工作；一方面，管理者与销售人员的关系随着绩效考核工作的开展和落实而日益凸显，使绩效考核工作陷入窘境之中。第四，注重考核结果忽视考核过程。由于外资认证企业的销售管理有其特殊性，部分外资认证企业的本土化管理者代表未真正理解绩效考核的意义和内涵，将绩效考核认定为简单的打分和利益分配。忽略了绩效考核工作是过程监控的重要方法，并未及时进行绩效考核的中期沟通和调整，从而使得部分绩效考核结果差强人意。部分年轻的销售人员遇到问题，也意识到自己与考核目标相距甚远，但苦于无从入手，意志消沉，丧失斗志；部分资深的销售熟悉考核模式，不愿意挖掘新客户，不乐于分享销售技巧和资源，更无心学习新技能；甚至有销售员工发现自己纵使逐年增加销售量，但根据考核结果，自己获得的奖金却逐年减少，多劳多得的法则未能得到真正的体现。第五，绩效考核体现中没有将净利润和销售成本指标纳入考核体系，导致个别项目利润率偏低，销售成本过高，从而影响到公司总体经济指标的实现。销售人员为了尽可能地获得订单，往往不考虑项目的成本，从而导致项目亏损或致使项目微利运作；销售人员为了获得订单，往往大手大脚地请客户进行一些不必要的消费，以至于项目成本居高不下，仅有的一点项目利润也一再被摊薄。
四、外企销售人员绩效考核中常见问题的对策
总体来讲，外资认证企业进行绩效考核主要是为了通过目标牵引、过程监控、结果分析，最终实现充分调动企业员工的积极性，确保公司经营指标的实现。如何克服上述问题，调动销售人员的积极性和创造性，促使认证企业持续稳定的发展，是每个类似企业首要考虑的问题。
1.建立多维度的销售人员绩效考核体系，使得考核指标多元化
多维考核体系的建立目的是为了让外资认证企业的绩效考核符合销售人员的岗位需求，以调动销售人员的积极性和主动性。横向方面来讲，销售指标和目标应该根据认证企业产品对应的不同的市场阶段、销售季节、市场区域应相应的动态调整，如销售任务淡、旺季的调整，客户承受能力差异的销售价格调整等；纵向方面来讲，销售人员的销售指标和目标应该根据销售人员个人所处的不同阶段而调整，如新的销售人员应该适量增加新客户访问率的指标，促销方案执行能力指标，新客户开发指标；对于资深销售人员应该适时增加团队管理指标，注重综合指标的搭配。另外不同考核指标在考核体系中的权重也是绩效考核建立时需要考虑的问题，在公平竞争的前提下，使销售人员在不同的阶段不同时期有明确切合实际的目标和考核指标。
2.公司销售经营目标与个人绩效考核指标的契合
在明确认证企业的战略计划、绩效考核目标、年度经营目标、年度经营预算前提下，将公司的年度销售目标按区域分解，再按人员分解。让销售人员充分认识到自己的角色，并制定自己的年度销售目标，再分解到季度月度，甚至每日的计划，让销售人员主动完成任务并及时反馈完成情况，始终保持公司经营指标与个人绩效考核目标的一致性。
3.绩效考核的过程控制和考核结果分析
销售日志、工作周报、市场信息汇总等与考核联系紧密的日常数据十分重要，考核建立在上述相关数据资料基础上，这些都是加强绩效考核过程控制的重要要素。定期召开销售会议，客观地开展监控和评估，重视对考核结果的评估，及时发现并控制潜在风险，形成改进意见、制订绩效改进计划并对有关销售人员进行沟通和引导，保证绩效考核发挥应有的作用。
4.采用合适的绩效考核方式，重视考核中的沟通艺术
管理者要做好绩效考核，还必须注重考核中的沟通。沟通过程中应采取合适的方式，注意考核时沟通的艺术，予以精神和物质两个方面进行正负激励。本着开发人力潜能的态度，协助销售人员共同制定改进的方案，在实际工作中给予指导，形成管理上的“有效的良性循环”。通过有效沟通，引导销售人员通过自己反思、员工之间相互交流，从而改进自身工作中的缺陷，积累销售经验，并更加积极工作，激发潜能。
5.将项目利润及项目成本纳入到绩效考核体系
公司在考虑建立销售人员绩效管理体系时，应考虑将每个销售人员的项目利润和公司的总体利润以及项目成本纳入到绩效考核体系中，这样才会引导销售人员逐步树立起控制项目利润和项目成本的意识，从而使得企业的总体经营指标和个人利益紧密结合，进而促使销售人员更为积极主动地为公司经营目标的实现和个人事业的发展而努力。
销售绩效考核方案范文5
2004年1月5日，A公司的樊总在会议室听取了公司年度绩效考核汇报。他越听越眉头紧锁。
A公司是一家从事机械生产的企业，公司的年销售额大约为1亿元。随着近年行业竞争的加剧，樊总发现，原有的粗放型管理已经不适合企业的发展。于是，樊总邀请管理顾问公司为A公司制订了一套绩效考核制度，以期增强公司的竞争力，让公司能够跃上一个新台阶。
因为是新制度执行的第一年，所以樊总决定提前检查执行情况，结果却让他大吃一惊。经过10个月的执行，各部门和各个员工的绩效考核表看上去虽然清晰了不少，但是出现了新的问题：一是干得最好的却是绩效最差的；二是考评工作效率低下，且各部门对考评工作普遍有抵触情绪；三是虽然工作成绩相当，但在不同部门工作的员工的绩效却相差很大；四是企业的凝聚力和团队意识开始减弱，一些员工呈各自为政状态；五是经常出现订单不能按时完成的情况，引发了很多客户的索赔，损失自然不少；六是由于绩效考核引发了种种问题后，销售额首次出现了下滑。
总而言之，樊总费尽心力引进的绩效考核体系在第一年就以失败告终。难道是土鳖吃不了洋玩意儿，樊总陷入了进退两难的境地。
谋定：空降新经理；全面找问题
对于绩效考核，樊总的认识是：这是由粗放型管理迈向现代管理必然要经历的一步，因为心脏太小是承载不了大企业运行的。也就是说，没有一个合理的考核体系，企业的扩大(比如以后发展相邻的产业等)必然会把原有的管理结构压垮。
此时，樊总突然想起他在上海认识的一个职业经理人陈明，此人的特长就是绩效考核方面的研究。同时，他也记起陈明说过的话，绩效不应该仅仅限于绩效考核，而应该是绩效管理。只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的种种管理制度。企业文化融合起来，这样才能发挥出绩效考核的最佳效果。如果仅仅是一个刚性的制度，反受其害。
2004年11月下旬，樊总将陈明挖到A公司，让他全面负责新一年的绩效管理工作。随后，陈明深入企业各部分进行调研，就像外科医生一样解剖企业存在的各种问题。
问题一：干得最好的却是绩效最差的
通过检查2004年考评结果，陈明发现一个比较突出的现象：工作比较出色和积极的职工的考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人却排在了前面。
为什么会出现这种现象呢?
陈明分析，首先是因为原有考评制度只是将各部门拉通考评，将行政，生产、销售和产品设计这四个部门按照同样的标准进行考评，于是就出现了设计人员比生产工人绩效差的情况；其次是考评内容太复杂，有些地方甚至是不合实际的，比如将销售人员也纳入考勤制度。很显然，销售人员的出勤率是不能和行政部门相比的；再次，整个公司的考评主要由人力资源部操作。实际上是，600多人的公司，仅由5个人组成的小组负责，因此他们很难做到位；最后，当时为了尽量考虑公平性，采取了民主评议的方式，没想到却成了一个隐患。因为民主评议的主观成份很大，所以到最后成了个人关系的博弈。甚至出现了拉帮结派的情况，最终影响了士气。这一点在销售部门体现最明显。
问题二：设计部门效率低下
交给他们的任务只有21％是按时完成的，另外的79％都出现了延误，以至于后续生产被迫推迟，错过不少商机。
为什么会出现这些问题呢？
经过调查，陈明发现设计部门的管理方式是错误的。
设计部门从某种程度上而言是智力机构，于是建立之初就采取了和IT企业相似的管理机制――项目提成制度。如一个100万元的项目，完成之后项目团队提成2％～10％不等。这个100万元是根据以往委托外面设计单位的价格为参照设定的，因为他们适当的还承接外来业务。项目提成制度的致命缺点在于没有考核时间成本，这个项目是一个月完成还是半年完成，在成本上是截然不同的。由于财务方面的原因，公司没有让开发团队成员知道项目标的，因此员工并不知道每天的工作成果和努力程度对绩效的实质影响。在项目运作接近结束时，如果项目主管估计已经没有效益，就会埋怨。批评开发人员，甚至可能由于没有效益而取消原来约定的提成，这些都大大地打击了团队的士气，并产生了恶性循环。
另外，由于一些产品设计比较复杂，涉及的部门多，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作。以往，A公司采取简单的指标分解方法――业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。于是，部门绩效与个人绩效出现了落差，人人怨言。
问题三：销售人员做对了，我们却奖励错了
实际上，各地的销售难度是不一样的。于是在销售部门就出现了这种情况：有三个业务员(为了叙述方便，以下简称甲乙丙)，他们分别在华东、华南和华中。年底结算的时候，甲和乙都实现了下达的目标，而丙没有完成预定的目标。根据考评制度，甲和乙受到了奖励，丙受到了惩罚。但是，销售部经理却告诉陈明，应该奖励的是丙。
这又是为什么呢？
通过对三个人业绩的详细了解，陈明看到了另外一个完全不同的结果：甲处在一个高速发展的市场，他几乎不费吹灰之力就完成了目标。事实上，他应该完成的更好．因为竞争对手的市场增长率要比他高很多。相对来说，乙完成的就比较辛苦，由于其所在的市场受当地经济调整的影响，导致市场全面萎缩。尽管他完成了销售指标，但是他业绩的完成是暗中鼓励经销商低价倾销、大力冲货而实现的。而作为唯一一个没有完成业绩的丙来说，他的市场则是一个最难啃的骨头，一方面市场需求不足，另一方面当地市场已经趋于饱和，竞争高度激烈。丙通过对市场的精耕细作，如加强对经销商的服务，以及几个卓有成效的促销活动，避免了公司销售额持续下滑的状态。相比来说，竞争对手的业绩却是直线下滑。
毫无疑问，丙是最该奖励的人。但是以业绩为主要标准的考核制度使得每个人的实际工作成绩体现不出来。于是，销售人员在选择市场的时候缺乏主动性，好的地方人人都想抢，差的地方没人愿意去，根本没人愿意开拓新市场。最终导致了整个市场出现自我萎缩、销量下滑的状况。
以上就是生产、设计和销售部门出现的问题。绩效考核制度的推行不但没有帮上忙，而且添了乱。
解决：对症下猛药，药到病渐除
将问题的症结找到后，陈明立即向樊总汇报了他的想法。经过近一个月的准备工作，在2005年年初，陈明开始对症下药，并开了一系列药方。
解决一：针对干得最好的却是绩效最差的问题
陈明编制了一个新的绩效考核体系，主要有以下
几个方面的调整。
1．明确考核目标
由樊总牵头，人力资源部和各部门负责人参与组成了领导小组。共同制定总体考核目标，并针对不同的部门，确定了各部门的考核目标。不再像原来的拉通考核一刀切的做法。
2．调整人力资源部的工作
购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析以及制定考评方案和完善考评方案上，变绩效考核为绩效管理。
3．确定考核人员
取消民主评议。针对各部门负责人的考评．考评小组由公司领导和人力资源部组成；针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导和人力资源部各自选派的代表与该部门负责人组成。另外，人力资源部主要负责考评的组织与执行、对考评人员的技能培训、与被考评人员的沟通等方面工作。主要考评人为公司领导代表和本部门的负责人。
4．制定考评内容
(1)绩效考核，顾名思义，就是对绩效的一种检测，所以考评内容包括工作业绩、工作能力和个人主观能动性。陈明要求，所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围。另外，工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重则基本相等。
(2)根据各部门考核目标和人力资源部对各部门的深入认识，制定了各部门的考评项目。如果部门中岗位之间的差别很大，在制定考核项目时就做一定的调整。人力资源部负责做细、做好每一方面。
(3)每一个考评项目，都分为优、良、完成、基本完成和未完成五部分，人力资源部对每一个级别的要求都要作细致的描述，使每一考评人员、被考评人员都能准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。
解决二：针对设计部门效率低下的问题
陈明设计了一种模拟成本考核制度，运用结构管理假设导向的原则，先设定一个模拟成本作为标准计量值，然后将项目本身的结构管理三要素(货币资本、人力资本和时间资本)统一转化为模拟成本，对项目进行量化的绩效考核。
1．项目过程考核
(1)假设导向：假设综合公司各种成本要素进行分摊后，技术开发人员人均每月分摊公司综合成本为1000元，以10000元作为基准建立模型(下称“标准量”)。
(2)计算项目标准量：承接到项目时，按项目合同额折算成标准量。如．假设承接合同项目金额为10万元，则为10个标准量。一般情况下，按一人次小于10个月完成项目，两人次小于5个月完成项目进行考核。
(3)成本计算：从合同签订时起计，项目经理在进行项目需求开发的初步分析、指定项目负责人、组成项目小组和下达任务后，就要按工作规划作出时间进度表，并将合同项目折算成计划成本，最终按此计划成本对项目组进行考核。
(4)成本考核：按项目的工作时间和投入的人力成本折算出实际执行成本。实际执行成本大于计划成本的项目为“负绩效项目”；实际执行成本小于计划成本的项目为“增绩效项目”。
(5)过程控制：模拟成本制的特点一开始就让员工清楚项目模拟标的和绩效目标，即项目成员一开始就明确了需要多少人和多少时间完成项目，并能重视过程控制。过程控制的方法与通常的项目管理常规手段基本相同，都要填写执行表，以此才能明确应对在未能按计划完成当天工作时，是否提前通知相关人员等实际问题。不同的是，在工作表中还增加了两项内容：项目模拟成本的目标设定和过程记录。
总之，对于设计部门的考核已经由年终考评变为项目考核，充分体现了他们的价值。
2．项目过程调整
(1)因为任何项目均存在不确定的风险因素，所以在模拟成本制中，规定项目经理有权在项目执行过程中，行使计划成本的追加权。一般情况下，10个标准量以下项目的追加比例不能超过15％；10个标准量以上项目的追加比例不能超过20％；超过20％的模拟成本追加，则视为特殊情况下的项目经理责任。
(2)客户(包括本公司的任务和承接的外来业务)签收和项目组总结项目并归档后，通常还有后期的反馈和修改，这必须按投入修改的时间和人力进行折算．并追加实际执行成本。但小于5个标准量可作为售后服务工作，不作追加。
过程调整的原则使模拟成本制的焦点都集中在80％的管理问题上，而不是20％客观原因和其他风险因素。对项目团队来说，也觉得受到了公正和公平的考核。
3．项目考评激励
企业管理中，利益机制永远是一切驱动力的基础．也是一切管理体系的核心。所以，陈明在关于设计部门的绩效考核方案中，追加了结构性的薪酬激励。
(1)将每个项目考评结果作为年终奖励的依据之一。这作为一个中期的激励因素，员工获得奖励的多少不是取决于参与多少个项目的运作，而是参与实现多少个“增绩效项目”。
(2)改变以往项目提成的执行制度，按项目考核进行奖金发放。如项目执行结果为“负绩效项目”，该项目不发放任何奖金；如执行结果为“增绩效项目”，则按一定标准发放项目奖金。
这样，在模拟成本制的整合下，利益机制的结构转变为一切以绩效为核心。在效益优先的利益机制驱动下，人力资本发挥了最大的主动性效应，项目管理得以有力的执行。
解决三：针对销售人员做对了，我们却奖励错了的问题
陈明对销售部门的考核制度进行了如下改革：
1．根据企业发展战略明确部门的考核目标，具体而言就是稳定和发展现有市场，开辟新的市场。
2．将考核指标明确和细化。不仅有结果指标，还要有反映过程的指标。除了销售、服务和开发的大类指标外，还对大类指标进行分解，增添如新产品／新市场销售额、客户保持率、销售利润、市场调查报告等细化指标。
通过指标考察，还能发现许多销售中的潜在问题。如销售金额通过客户定单来反映，如果销售人员的定单数目多但是平均金额少，说明他把大量的时间用于访问小顾客、赢利性差的客户上，他的销售和服务技巧还不到家，人员销售利润的高低则反映了其销售效率的高低。通过各个指标的相互验证，有效地克服了唯业绩独尊状况，人员的真实水平得到了全面的验证。
3．目标要根据实际情况来确定，因地制宜。
(1)根据不同地区的实际情况设计不同的难度系数。同样的销售额，甲需要完成10万元才能达标，而乙只要5万元就算优良。
(2)根据不同地区的实际情况，其考核重点也不一样，如市场高速发展地区，侧重销售额和市场份额；而销售萎缩地区，保持市场份额、货款回收率就成为关键的业绩指标。
另外，开辟新市场还会有重奖。
奇效：实战现真知，绩效显神奇
谋定而后动，明确了新的绩效考核制度后，樊总和陈明开始在公司大力推行新的考核制度。整个2005年，一边执行一边调整。眼下年底将至，效果也渐渐体现出来。其一，目标明确，人人争先，生产变得井然有序；其二，运用新的项目管理模式和绩效考核后，新产品设计源源不断；其三，效果明显，销售收入不断增加。整个2005年，呈现出一派欣欣向荣的景象。
通过A公司的变化，我们可以发现：如果将绩效考核仅仅作为一种战术考虑，不能和企业的实际情况以及企业的长远战略联系起来，那么必然会变成一种狭隘而刚性的制度，成为纯粹的为考核而考核的制度。实际上，在现代企业中，特别是管理不成熟的中国企业，绩效考核不应该仅仅是一种战术行为，而应该成为一种战略管理。正如陈明所认识到的那样，只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的种种管理制度、企业文化融合起来，才会变成一个有活力的制度。
销售绩效考核方案范文6
关键词：销售定额；EVA；薪酬分配；辅助激励
中图分类号：G112 文献标识码：A 文章编号：1003-949X（2007）-02-0067-02
市场竞争从粗放型到精细化的变化，使得对营销人员的管理也需要从粗放型的管理方式过度到精细化的管理方式，从注重事后考核的方式进化到过程绩效管理的方式。而对营销人员薪酬分配的核心在于将事后的考核变成事中的控制，关键在于建立薪酬分配体系。
一、 薪酬合理分配的重要意义
（一）薪酬合理分配有利于建设社会主义和谐社会
科学发展观、又好又快、和谐社会以及关注民生是今年“两会”所有议题中的主题词，也是今后我国经济和社会发展政策的关键词。因此，对企业来说，这是责无旁贷的历史和社会使命。遵循着这样的政策和价值取向来判断，在新的发展时期，营销人员薪酬分配不和谐，则企业不和谐，最终导致社会难和谐。
（二）薪酬合理分配是一种激励因素，能充分调动营销人员的积极性
合理的薪酬分配，有利于调动营销人员的积极性。合理薪酬对营销人员激励的基本模式是：合理薪酬----努力----成绩----奖励----满足，这就是说对营销人员的激励越大，他付出的努力就越大，更大的成绩就会带来更多的奖励，更多的奖励将会产生更大的满足感，而更大的满足感将产生更大的激励作用。最有价值的激励是薪酬，随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感。
（三）有利于提高绩效
为了提高绩效，吸引高素质的销售人员，公司应拟订一个具有吸引力的薪酬计划。营销人员总喜欢有固定收入，因此，一方面对绩效好的应给予好的薪酬，对于他们的经验和工龄，在支付薪酬时也应给予公正的考虑，另一方面，企业管理层应强调控制、节省和简便。
二、对销售人员薪酬分配制度的现状分析
经过对有代表性企业的实践调查，发现有部分企业对营销人员的薪酬分配做了很好的尝试，也取得了一定的效果，但在分配中存在着某些不足，虽然不是所有的公司都存在着以下所有因素，但确实客观存在着以下事实：
（一） 只对易量化指标进行的定量业绩考核，导致销售人员在薪酬及晋升上的不公平只对易量化指标进行的定量业绩考核以及相应的薪酬制度在理论上是有显著缺陷的。仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作，但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标没有纳入绩效考核体系，从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。这些定性指标主要有顾客满意度、销售人员反馈信息的质量水平等等。按现有的考核制度，在其他条件相同的情况下，一个年销售额高的业务员比一个年销售额低的业务员的业绩考评结果要好，从而收入也要更高。但这种考核方法的缺点是明显的。
可见，对营销人员的绩效考核应该结合采用定量与定性的指标，对量的与定性的指标予以分解，赋以权数，然后加权计算，评定绩效考核等级。当然，薪酬计算可能会更复杂而难以在实践中操作。因此，可以采用如下方法来简化薪酬的计算：销售额决定业绩提成，定性因素部分决定奖金额。
（二）销售定额不太科学合理，导致销售人员在薪酬及晋升上的不公平
在定额考核与非定额定额考核从定量的业绩考核通常结果来看，定额考核比非定额考核要好。非定额考核没有考虑销售区域、产品线、市场竞争的剧烈程度、宏观经济环境等的具体情况，因而显失公平。但如果采用定额考核法，定额制定的合理化将是一个挑战。定额是一个综合了多种因素的结果，因而只能依靠历史数据的经验估计加以测算。
（三）重视数量忽视质量和效益，导致公司因EVA不佳而发展后劲乏力
今年上半年，中国单位GDP能耗增加0.8%，而中国的目标是促其在年内下降4%。 国家发展和改革委员会主任马凯在全国节能工作会议上说，如果这种趋势不能尽快扭转，不仅关系到今年单位GDP能耗降低4%的目标能否实现，关系到经济平稳较快发展的良好势头能否继续保持下去，也必将对整个“十一五”时期内的经济发展和节能工作产生不利影响。因此，公司一定要实现从重视数量型经营到质量和效益型经营的转变，而这种转变首先应该从营销部门开始，实行效益导向型薪酬模式。
在其他条件相同的假设下，销售额的多少与市场份额的大小、企业生产能力的利用率有一定关系，所以对销售额指标的关注是很自然的。薪酬考核体系的设计不仅要考虑销售定额指标，而且也要考虑利润率指标。利润率指标可以用“（某营销员销售收入―某营销员推销费用－已销售产品的成本）/某营销员销售收入”来表示。也就是说，我们既要考虑营销员的推销效率问题，也要考虑营销员的推销效益问题。可见，绩效考核体系由定量指标和定性指标构成，其中定量指标主要包括销售额和利润率，定性指标主要包括顾客满意度、反馈信息的质量水平等。
三、建立适应现代营销的薪酬体系
（一）销售定额：许多公司给营销人员签定一年的销售定额。薪酬经常与定额完成情况联系在一起。销售定额是在制定年度计划是产生的。公司首先要规定一个能达到的合理预期销售额，这是公司以后生产经营的基础。企业管理层制定各地区的销售定额，一般都高于销售预测，销售定额顶定得高于销售预测可以促使营销经理和营销人员尽最大努力的去工作。
每个地区的营销经理将地区的定额在营销代表中间进行分配。分配定额有三种流派。高定额派所定的定额高于大多数营销代表实际能达到的水平，他们认为高定额能刺激营销员更加努力地工作。中等定额派所定的定额，大多数营销队伍都能完成。他们认为营销队伍能完成定额是公平的，因而，就能获得信任。可变定额派认为营销代表之间存在着个人差异，因而可以给某些人订较高的定额，某些人应订中等定额。
对营销人员绩效考核是营销管理中的重要内容，我国目前大多数企业在对营销人员绩效考核时的基本做法主要注重可量化指标的考核，即定额考核。定额考核主要可分成绝对数考核和增量考核两种。绝对数考核的基本做法是按营销人员的实际销售额（或量）来衡量业绩，即按卖出的数量或总额来进行考核；另一种是增量考核，也称非定量考核，其基本作法是给每一个营销人员制定一个基本销售额（或量）即定额，营销人员绩效的衡量更注重以超过基本销售额部分即按增量来计算，基本销售额的制定一般要考虑销售区域、产品线、人口统计特征、宏观经济环境等的具体情况。
（二）利润率（即EVA）考核：绩效考核制度将会对薪酬制度产生影响，其中的销售额指标和两个定性指标在薪酬计算上的运用原则已在前文中讨论过。我们要问的是：如何使利润率指标在薪酬计算上具有可操作性呢？笔者认为，将利润率指标转化为销售定额和销售费用定额。利润率指标在薪酬制度中的具体运用可转化为：实际销售费用小于销售费用定额的，按差额的一定比例计算为营销人员的收入；实际销售费用小大于销售费用定额的，按差额的一定比例从营销人员收入中扣回。
（三）薪酬分配：营销人员绩效考核制度是薪酬的基础，不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬制度。营销人员的显性薪酬（如果存在隐性薪酬的话）的算法最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加提成加奖金制，其中最经常采用的方法是第二、第三种。这里最值得关注的是提成方案的设计，提成的计算方法是与绩效的定量考核方法联系在一起的，在实际管理中，提成大致有三种：1、总额（量）直线提成，即以销售总额作为提成基础，每单位的销售额（量）的提成比率相同；2、分段递增提成，其计算方法可类比为个人所得税的累进法；3、分段递减提成，其计算方法可类比为个人所得税的累退法。在两种分段提成法中，更多的公司以超过定额部分为分段提成的基础，也有的公司则以总的销售业绩作为分段提成的基础。
薪酬制度的业务提成方案中，总额（量）直线提成法是与无定额业绩考核方法相对应的。总额（量）直线提成法背后的理论基础是基于如下假设：所有营销人员销售每一单位产品所付出的努力是相同的，而不管销售区域、产品线等是否相同。显然，这个假设是荒谬的，从而总额（量）直线提成法不管在理论上还是在实践中都是不可取的。
分段提成法一般与定额业绩考核方法相对应，这种方案背后的理论基础是假设：如果销售区域、产品线等营销人员以外的因素不同，那么营销人员所销售的每一单位产品付出的努力是不同的。当然，对每一单位产品分别确定提成比例显然不现实，所以实践中采用分段确定提成比例的办法来达到可操作性的目的，同时也达到对真实情况的尽可能的逼近。通常，如前文所说，分段确定提成比例的办法有分段递增提成法和分段递减提成法。
对于分段递增提成和分段递减提成两种方法，我们在理论上作出的这种解释的可靠性和科学性，其实我们无从证实。不过我们从中可以看出，在营销管理实践中，提成方案究竟应该如何设计，应该具体情况具体分析，问题的解决可能最终来自于实践的摸索而没有现成的理论模式可套用。
（四）辅助激励措施：1、定期的营销会议为营销代表提供了一个社交场所，一次日常例行性工作的休息，一次同“公司首脑人物”进行交谈的机会，一次表明感情的机会以及与较大的群体交往相识的机会。2、组织销售竞赛以激励营销队伍比平常更努力地工作。此竞赛的奖励面应适当放宽，使较多的营销人员能有得奖的机会。3、其他的辅助激励方法是给予现金红利、提供旅游机会和给予工作职位的提升。其他：对员工刺激和奖赏将员工的个人命运和公司命运联系在一起。针对员工一种持有股票权的方案，员工可以获得于市场价格出售的股票份额。刺激和奖励是通过培训和提高员工素质的方式进行的。
参考文献
[1]“Firms Here Use Cash as Top Incentive,"The Straits Times(Singapore),June 16,1995:28.
[2]王学力. 企业薪酬设计与管理[M].广州:广东经济出版社,2001.
