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小家电调查报告范文1
报告显示，目前农村家庭各类产品普及率差异很大。电视、手机产品的普及率最高；空调、数码、电脑等产品的拥有率最低，尚未达到普及型消费的程度。
在农村消费者购买需求特点方面，报告指出：质量有保证、价格便宜、产品售后维修有保证、交通方便、家电品类齐全，可选择性多等成为影响农村消费者选购家电产品购买决策的重要因素。
报告认为，家电下乡作为刺激消费，扩大内需的一项经济措施，同时也是一项惠农利民的民生工程。在政策推广中，必将在推动农村家电市场方面发挥积极作用的同时，进一步推动农村家电市场由“普及型”消费模式到“普适型”模式升级。报告显示：农村消费者家电产品使用年限呈现两极分化态势，CRT彩电、洗衣机、小家电等传统类家电产品购置时间普遍较长，空调以及电脑、数码等农村新兴产品普遍在近两年购置。农村家电市场普及型消费模式仍将持续至2—3年，但到2012年农村家电市场则有望达到城市2000年度“高度普及型”程度，并将随着信息化以及农村电气化建设进度的加快有望加速实现“普适型”消费模式转型。
针对进一步完善“家电下乡”政策，构建更为完善的农村家电零售体系，从而让更多的农村消费者直接受益的问题。报告提出：加强规范的综合性零售网点建设、鼓励和扶持农村物流配送网络建设、适度放宽“家电下乡”产品限价等五项补充建议。
与此同时，苏宁电器宣布推出千县连锁发展计划、农村定制产品采购计划、千家农村服务网点推进工程等五项“农村阳光工程”。全力推进家电下乡政策，从而达成全面渗透乡镇级市场，助力新农村建设的长效发展目标。
小家电调查报告范文2
对于中国大陆的消费者，灿坤这个品牌并不陌生。作为小家电的品牌代表，灿坤早在1988年就进入了中国大陆市场。在全球市场，灿坤产品行销世界100多个国家和地区。其主力产品电熨斗、煎烤器年产量均列全球第一位。
16个月前即去年5月初，灿坤集团在上海普陀区开设了它大陆的第一家3C店。所谓3C店，就是主营家电、计算机和通讯产品（这3类产品的?⑽亩家?开头）的大型连锁店。以“世界工厂”（指生产，包括为别人生产贴牌产品）和“世界通路”（指销售）两条腿走路的灿坤集团，终于把其在台湾运行的十分成功的3C连锁店引入了大陆。
就在今年4月，本刊在采访灿坤集团的一位高层时，他还自信地称：“大陆市场太大了，因此灿坤计划在2009年做到1000家，营业额将达到1000亿元人民币。” 而如今，在台湾做得得心应手的3C销售模式却在内地不断陷入困境，更让人不可想象的是灿坤集团并未真正找到它在大陆一亏再亏的原因。
台湾模式折戟
2003年获准在中国大陆开设3C连锁店，是灿坤集团重振大陆市场的关键一步。灿坤相信它是“华人3C的沃尔玛”。
吴灿坤（灿坤集团董事长）警告对手：“灿坤造得出2．5美元一台的烤面包机，造得出3美元一只的电熨斗，够狠吧？！”“灿坤一年可生产煎烤器1800万台、电熨斗1200万台，产量均居全球第一，单凭生产能力和成本优势，完全可以‘挑战第一便宜’”。据了解，灿坤的煎烤器、电熨斗、咖啡壶等6项产品销量已经居全球之冠。
“会员、技术服务、省钱”，将是灿坤3C在大陆冲出重围的杀手锏。在台湾地区，灿坤是最大的3C连锁企业，至去年年底已经开设了114家连锁店，年销售额超过150亿元新台币，会员达到150万人。
“灿坤3C店的商品肯定是当地（台湾）最便宜，如果消费者发现别的卖场比我们便宜，马上可以来退款。当然这要有相当扎实的市场调查和雄厚的资金作后盾”。灿坤3C中国总部负责人李秉建这样认为，“十几年前在台湾推行3C时，灿坤也遇到了同行的激烈抵抗，但现在，我们现在已是老大了。”
然而这一切在中国大陆变成了英雄无用武之地。
闽灿坤（灿坤集团在B股市场的上市公司）2004年半年报称：本报告期净利润比去年同期下降90.18%，主要是今年以来原材料持续涨价，产品售价波动幅度较大。零售部门尚在投资初期，铺货增加，且未形成经济规模，以致侵蚀了家电部门的利润。
灿坤年报中所说的是事实，但只是亏损的外部因素，并不是3C店关门的主因。
灿坤3C在台湾之所以取得成功，是因为3C模式在台湾已经有十几年的历史，有了比较固定的消费群体，仅会员就有150万。而且每年有3天是超低价，只对会员开放。还有就是灿坤本身是制造商，可以为台湾同胞量身制造产品，而且产量大，使单件产品的成本大大降低。受台湾地域小的影响，产品从厂家出来可直接到达销售终端，这又降低了成本，在零售的价格上比对手更占有优势。 然而灿坤在中国大陆全盘照搬在台湾的商业模式许多弊端显现出来。比如商品按类型而不是品牌来陈列、不设导购员等，结果与大陆消费者的购物习惯产生了落差。另一方面，大陆消费者一般对价格很敏感，而灿坤则注重会员这样的长期客户培养。虽然强调会员制，但是打折幅度一般都不大，很少有10%以上的折扣。这一内地家电销售商国美、苏宁以及当地百货大楼动辄高折扣、抽巨奖的刺激形式比起来，显然对消费者难以形成吸引力。”
更主要的是，灿坤集团本身即是生产商又做零售商，同时还有经销商。这种组织模式和分工特点适合台湾地区。因为地域小，制造商一般不需要经过中间环节就能直达销售终端，以家电制造起家的灿坤反客为主并开设灿坤3C通路就是典型案例，广阔的大陆市场就不灵了。
众所周知，内地知名家电销售商国美、苏宁等之所以能够提供大量的折扣及奖金，一个重要原因在于它们除了产品的进出差价外，还有很大一块利润来自厂商“返利”以及厂商进入卖场的柜台费。即使卖场在产品价格上按照零利润甚至是负利润销售，仍然有可能维持盈利。这在灿坤显然是做不到的。
另一层面，作为家电生产商的灿坤，自己开设的3C店与经销商（）必然产生了严重的矛盾。灿坤的本意是让经销商也得些利益。
“我们让各地的经销商直接与在厦门的灿坤中国总部（就是工厂），可以做到产销合一，让经销商提出的市场需求在最短的时间里体现在产品上。”吴灿坤说，“这样做不但提高对市场的反应速度，而且可以大幅度地削减成本，我们要把管理销售成本控制在6%-8%，而国外如飞利浦这一环节的成本则在30%左右。”节省出来的成本，将大部分返还给商，使他们得到在价格和质量上都更有竞争力的产品。
但当灿坤的3C店开到了商的家门口时，商的产品卖不出去，还何谈返利。
在大陆照搬台湾3C的结果是，内地广袤的地域，也使灿坤的物流成本大大增加。在价格上失去了优势。灿坤的产品不比竞争对手的便宜且其会员也没有特殊价格及服务方面照顾。
灿坤本想通过自己开设3C店来掌舵自己的命运，但事实上结果并不好。这是此前灿坤放弃在大陆10多年的办事处制和商时所没想到的。
10年的心血拱手让出
作为全球最大的小家电制造企业，灿坤集团15年来在全球任何一处都斩获颇丰，惟独内地市场屡遭败绩。据了解，灿坤集团在大陆从1988年到2002年，累计亏损4000多万美元。仅2001年就亏损了2000多万元人民币。
在谈及大陆市场的失利原因时，吴灿坤总是说：“在欧洲，大家都知道生意场上都很重视信用。灿坤做外销其实很简单，开发一个产品，卖给商家，彼此都依照自己的承诺来做事。但在大陆就不同了……”
据了解，从1988年到1994年，灿坤采取直接在内地各大商场设立专柜的销售方式。不久，他们发现商场的主管经常替换，这使得采购有很大的不确定性。“卖出去了东西，到该收钱的时候被告知没有。”吴灿坤说。
“我们一直奉行见利哲学，但是在大陆很多大型的家电企业都允许经销商欠款，他们毕竟是国有单位，有死账再到银行里去借就是了。”吴灿坤很是无奈地说，“可我们是三资企业，每一分钱都要收回来，但是又不得不入乡随俗，改变过去的商业模式，结果局面就难以控制了。
但对内销抱有很大希望的吴灿坤，并不甘心面对这样的局面。
1993年，厦门灿坤在中国B股市场挂牌，成功融资之后，灿坤加大了对内地的投资力度，并在上海设立了灿坤中国市场总部。
“我们非常迅速地在全国29个城市建立起销售维修服务网点，200多个销售专柜，从业人员最多时达到1000多人。”杨文芳（灿坤集团副总裁）回忆说。然而，灿坤的销售情况并未有好转迹象。 因此，灿坤这一时期管理仍是跟不上，在内地市场的销售费用高达30%。
企业组织结构及产业专业分工不明是灿坤的3C模式在内地失利的主要原因。
做市场的和做销售的混在一起，销售人员与经销商成了利益共同体，公司的业务员与经销商普遍勾结：遍布各地的30个办事处，普遍存在挪用资金、吃回扣现象。“有的办事处人员干两年，个人就能赚上几百万”。灿坤一位员工说。灿坤出现了销得越多亏的越多的局面。最难堪的时候灿坤的库存和应收账款达到上亿的人民币，中国市场总部的主要精力就用来催款。”
厦门灿坤董事会秘书罗青兴对记者说：“失败得到的经验更宝贵，用金钱买来的经验促使我们把全国的办事处几乎全部砍掉，人员都去收烂帐，中国市场总部也随之由上海迁回厦门。”
灿坤的制没做好，吴灿坤把这一切都归罪于内地信用体制的不完善。事实并非如此，与内地的家电销售商能够把内地市场摸的很透，销售网络很健全相反，灿坤是做海外市场起家的，对于做内地销售制度及规则几乎一无所知。
“市场都是一样的，为什么别人行，而它不行呢？如果灿坤在对经销商的管理上向娃哈哈看齐，那么今天所有的事情都不会发生。”一位曾作过灿坤家电的经销商对记者说。“不了解内地规则可以学嘛，总不能让内地多年形成的‘商业习惯’适应灿坤吧？”
据了解，娃哈哈仅用了两年的时间，就与经销商达成共识。它经销商必须交5万元抵押金才能进货，而且进货必须是现金，经销商的货卖了以后，厂家再给返利。“如果当时吴灿坤能在经销商的身上多下点功夫，而不只是抱怨，相信也会比现在好。”这位经销商说。“再说灿坤的产品本身吸引力弱，并不适合中国内地人消费习惯。”
事实上，由于灿坤集团的产品多数出口，内销的比例非常小，所以灿坤一直没有针对内地的消费者的消费习惯开发产品。其主要产品煎烤器、咖啡机等在内地均属小需求家电。灿坤集团拥有一流设计研发基地，主要设立于德国、瑞士、美国、日本、台湾，领导时尚的品牌总部设立东京，而不是中国内地。中国内地最主要的功能是生产基地。
从这个意义上讲，灿坤不能怪经销商推广不力。关键是灿坤并未看重内地市场及经销商的价值，灿坤的内地产品战略和市场战略存在失误。
因此，经营了10多年的经销网络被灿坤拱手让出。放弃的直接后果就是为自己找来了一个强劲的对手ACA(北美电器)，ACA在北美已经行销了近70年，罕有敌手，而且产品种类繁多。他对中国的市场一直虎视耽耽，可惜就因为没有渠道而迟迟没有进来。灿坤的放弃经销商，采用直销制，对ACA来说真是“天赐良机”，他以种种优惠手段，把灿坤十几年辛苦建立的渠道全盘接手，这是吴灿坤所没料到的。
放弃制转3C（第六代店），今年第六代店开始关门，灿坤又出了新花样??并不被业界看好的第七代店。
换汤不换药的第七代店
“我们将陆续改造以前的‘第六代店’，我们将在二线城市保留3C卖场，在一线城市全面升级为‘第七代店’。与此同时，我们将在华南、华东等地段推出许多面积不大的数码精品专营店。未来一段时期，灿坤3C的大陆市场格局将是‘第六代店’、‘第七代店’以及数码精品店三位一体的。”
2004年6月12日，作为灿坤3C调整中国大陆市场发展策略的产物，灿坤3C“第七代店”?上海大华店开业。李国彦（灿坤中国总裁）兴奋地说：“在开业促销的头几天，大华店创下了1500万元的销售业绩！我们还将在7月10日推出第二家‘第七代店’??占地12500平方米的厦门华商店。推广‘第七代店’，将是灿坤3C重要的战略动作。”
所谓的“第七代店”是在台湾“第六代店”的基础上提出的概念，其核心就是解决水土不服的问题。3C店关门事件后，灿坤公司开始酝酿将组织结构转变为一个具有多个独立运作的子公司的管理公司，让几大区的业务部门成为独立的法人实体，以增强其经营的灵活性。主要调整表现在如下几个方面：
第一是成立区域机构，独立承担经营管理责任，在当地负责采购、广告宣传、策划、销售和结算等。以前灿坤只有总部，到各地就是门店，没有省市的管理机构和经营机构。比如原来福州、厦门、广州同属于华南区总部，现在分割单独成立福州区部、厦门区部、广州区部。福州区部分管福州、宁德、三明、南平和莆田五市，厦门区部分管厦门、泉州、漳州和龙岩四市。 第二是在当地建立独立供货物流平台。原来灿坤把采购和物流集中在总部，现在也参照国美、苏宁等大陆连锁企业的做法，将采购合同谈判与物流分开。总部和厂家谈全国协议，具体的物流配送、目标达成、促销的开展以及相关工作都是由区部来完成。应该说，成立区部之后，公司的经营重心下放了，管理重心继续在总部加强。
与以往的急攻冒进不同。灿坤此次战略调整颇为低调，李国彦说：“相比过去的一年，今后我们将大幅度放慢3C卖场的开店步伐，缩短战线，华东、华南将是我们今后的重点发展区域。我们会先在这两个地区站稳脚跟，之后再去考虑华北、东北等市场的拓展。毕竟市场需要培育，要因地制宜。”他还透露，到2004年底，灿坤在华南地区会将店面增加到32家，其中包括继续营业的17家店（福建12家、广东5家）、即将新增的7家“第七代店”以及8家数码精品店。
然而，步调变得谨慎、店面变得活跃是否意味着灿坤能够迅速走出中国大陆市场的困境？内地产品战略和市场战略、组织分工等根本问题得以解决?
根据北京易观国际《3C产品消费者调查报告(2004)》显示，在北京、上海、广州三地的所有受访消费者中，仅有25.2%的消费者认同3C=电脑＋手机＋数字家电的概念，消费者对于3C概念的认知统一性不高。从地区分布上看，上海消费者对3C概念的认知度最高，其次是广州消费者，而北京消费者的认知度最低，仅为20.27%。在此次调研中，易观国际针对2C形态产品中的典型代表：数码相机、MP3、职能手机、数字电视机、影碟机做了重点调查，并且针对智能手机、数字电视机和消费电脑做了针对性功能调查。就受访者而言，数码相机的拥有率最低，仅为37.27%，其次为MP3的拥有率，仅为44.41%。
易观国际还特别设计了针对国内3C产品厂商的调研环节。从报告中的数据显示，仅有28%的消费者能够说出国内3C产品厂商名称，主要集中在6家国内3C产品厂商。北京、上海、广州三地分别有52.3%、88.3%和75%的消费者表示不知道国内3C产品厂商，相对于平均77%的3C产品认知度低很多。这说明消费者对国内品牌厂商的品牌形象的认知情况较国外品牌低很多。国内厂商应该进一步加强对品牌的推广力度，缩短同国际品牌之间的差距。
此外，在消费者光顾3C店情况的调查中，易观国际发现，上海的消费者光顾3C店的比例相对广州要高出很多，每周光顾一次3C店的消费者比例达到30.8%，而广州仅为5.8%。尽管目前以小家电闻名的灿坤已经将3C连锁店的模式引入中国大陆，但是其经营状况差强人意，很多3C店铺面临关张危机。易观分析师认为："3C融合产品的营销模式尚不成熟，应当选择认知度高的重点区域开展前期工作，并且选择更为趋近消费者认知的业态模式。"
从以上情况分析，如果灿坤的“第七代店”做成功了，对于灿坤庞大的制造数量，无疑是杯水车薪。而要让销量增加，无疑店面的数量也得增加，这将是一个庞大的 工程，如果还是不用制，那么灿坤还得想别的辙。
灿坤（中国）总裁自己也承认：“我们提倡的包括价格在内的优势在大陆这个略显混乱的销售渠道中，要得到消费者的认可还需要时间。因为电器业内太多“散户”的存在使得我们的价格无从比较，竞争对手也会针对我们的‘退还差价’来搞一些促销，这让我们很无奈。关键还是要看消费者的心态了。
链接：
十年灿坤
1978年，吴灿坤成立灿坤企业公司，任总经理。主要生产小家电。
1988年，成立香港灿坤。
1988年，成立厦门灿坤事业股份有限公司。
1990年，成立美国灿坤。
1993年，厦门灿坤在内地B股挂牌上市。
1994年，成立日本灿坤株式会社。
1995年，成立上海灿坤实业有限公司。
2000年，台湾灿坤在台上市。
2001年，美国灿坤在纳斯达克上市。
2002年5月，灿坤集团将主业营销明确为做制和直销制。
2003年，灿坤的3C连锁店在内地大举扩张。
小家电调查报告范文3
对于这些成果的取得，邵将没有将它们完全归功于自己的努力，他认为，作为一个好的创新者应该有不断质疑的精神。他之所以选择出国，就是想学习更多的知识，有朝一日能“质疑教授、质疑权威”。 敢想敢做敢担当，邵将就是这么“任性”。
“我小时候的玩具不多，想玩什么就会自己动手造一个。”在邵将的印象中，儿时家中的阳台上堆了许多废品：用完的瓶瓶罐罐、“退了休”的小家电，还有一些不知从何而来的小物件。闲着没事，他就喜欢待在废品堆里，用爸爸的工具箱捣鼓一阵后，手上就多了一玩具。“我做过一个小汽车，跑得可快了，比买来的汽车玩具速度还要快。”
慢慢地，市场上能买到的玩具越来越多，航模、船模、手机、电脑都成了他的玩具。俗话说“丧志”，而邵将却在“”中找到了志向所在。
初中时，邵将花光自己的积蓄购买了人生中的第一台手机。毕竟是一笔不小的花费，因此他查询了市场上大部分的在售机型，再三筛选才下定决心。这次购买的经历也让他对手机的CPU、图形处理器、存储方式等产生了兴趣。有了手机后，他做的最多的不是看小说、玩游戏，而是上网搜索资料，加入各种论坛，了解手机的工作原理。
随着电脑的普及，网络游戏吸引了许多青少年，邵将也不例外。让他上瘾的不仅是玩游戏，还有其中蕴藏的奥秘：游戏是怎么做的？玩家为什么可以升级？这么多角色如何发展？
得知这些问题都与计算机编程有关后，邵将自学了编程，还把家里的电脑拆了，探索电脑的内部结构、工作原理。“几个月前，我就自己组装、升级了一台电脑。”说起这件事来，邵将仍有点小得意。
由于对电脑、编程知识略知一二，进入高中后，邵将便参加了科技辅导老师马学品的创新集训班。当时，学长们正在开展一个绿色出行的项目，制作了一台空气检测仪，可检测空气中PM2.5的含量。对此，他提出了自己的想法：“空气检测仪在市场上便能买到，这只是一个小制作，说不上创新。我们可以做一个平台，将检测的结果在地图上实时显示出来，让大家知晓哪个区域的空气污染比较严重。”
邵将的想法得到了大家的一致肯定，然而，好的想法落实起来却很困难。经历数个不眠之夜后，他和队友们终于设计了一套可行的技术方案：先在电脑上将检测数据绘制成图形，然后传至手机通过微信。
技术问题解决了，数据从哪来？邵将最初的设想是在私家车上安装检测仪，随着车辆的移动，检测仪可以检测到多个地方的空气质量，数据越丰富，图形也就越准确。
然而，对于高中生来说，这个办法有些不切实际。为此，邵将在学校成立了雅礼低碳科技小组，组织同学们开展外出骑行活动，在长沙城区的各个地方采样，收集了较为全面、丰富的检测数据。
2015年4月，邵将和队友将项目整理成文字资料――《绿色出行，大气污染实时直观预报云计划》，参加了第三十六届湖南省青少年科技创新大赛，一举夺得一等奖。
“有新点子才算得上创新，敢于质疑才能推陈出新。”在他看来，大胆提议、敢于质疑是个好习惯，即便困难重重，即便会引起争议，也要坚持到底。
2016年暑假，邵将参加了美国罗斯-霍曼理工学院的暑期校园活动。在那里，他学习了新的编程语言Python，并制作了一个电磁感应模拟器。作为邵将至今为止最满意的作品，电磁感应模拟器的背后有着许多故事。
“这个模拟器重现了一些物理现象，譬如两个电子碰撞后会发生什么、一个电子在电场中如何运动，它相当于一个教学工具。”邵将介绍道，“这个作品由我们小组三人一起完成。在决定画面的表现形式时，我和队友之间出现了争议。我想把画面做得好看一些，譬如说，一个电子既可以用圆圈表示，也可用圆球表示，但圆球效果更好，不过难度很大。”
队友则认为时间紧迫，能把作品完成就不错了，不能再添加更多任务。邵将却坚持自己的想法，“用户体验的好坏至关重要，如果不讨人喜欢，再好的产品也会无人问津。”经过三天的商讨，队友最终听从了他的建议。在作品展上，好玩又好用的电磁感应模拟器备受好评，这让邵将特别有成就感。
说起邵将，马学品老师称赞不已：“他的综合素质特别高，既可以待在电脑前解决高精尖的技术问题，也可以走出去，很好地完成社会实践调查。”
邵将的老家在常德，在那里，让他印象最深刻的是门前的一口水塘。“三岁时第一次回老家，水塘里面全是污泥和垃圾，还散发出一股臭味，十几年了一直是老样子。”切身感受到农村污染的严重性，他很想为此做点什么。
两年多时间里，邵将走访了省内20多个乡镇，发放了几百份调查问卷。在宁乡县关山村，他发现那里的新农村建设得特别好，生活垃圾得到了妥善处理。每隔几户人家就会有一个中型的垃圾桶，垃圾桶上设有盖子以防止臭味发散，每个星期都有人将垃圾转运。在多个垃圾回收处理公司里，他亲眼看到一大堆垃圾被挤压成扁扁的一小块，然后被填埋或焚烧。
然而，邵将所见到的农村的多数现状是：很少见到垃圾桶、路边的垃圾堆积如山……
小家电调查报告范文4
关键词：电子产品；电子污染；废弃物
中图分类号：TN16 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2012) 10-0000-02
有资料显示，家电、通讯、电子产品被更新换代之后带来的电子废弃物正以每年6%至9%的速度增加，并将很快攀升至10%以上。电子废弃物正在成为增长最为迅速的垃圾之一，给环境保护工作和资源利用提出了一个个新的难题。而归根结底，这些电子废弃物的产生如此迅速，是因为电子产品的使用寿命在大大的缩短。
所以，如何使得电子产品的使用寿命更长，是当今时代的重要问题。
第一，电子产品的使用寿命，取决于电子产品本身的质量。“质量第一”已成为世界各国公认的目标。所谓产品质量也就是指产品满足使用要求所具备的特性，即适用性。这些特性一般概括为经济性、性能、安全性和使用寿命等几个方面。其中，电子产品的使用寿命就是扼制电子废弃物增加的一个重点。电子产品使用寿命的长短，直接影响了电子废弃物增加的速度，为什么一些发达国家，比如说日本，美国等等国家，他们的电子污染没有发展中国家那么严重，就是因为他们的电子行业注重质量。在日本，单从电子产品的价格上来说，日本的电子产品，进口的价格多低于国产的，这是为什么，就因为他们自己国家的电子产品质量有保障。
而在我国，很多不法商家为了牟取暴利，把一些不合格的电子原件装入电子产品中，使得该产品的使用寿命大幅度降低。他们把这些差不多已经废弃的电子产品，卖向农村等偏远地区，以成本低，价格高的方法从中谋取高额利润。电子产品的使用寿命一缩短，便意味着淘汰率的升高，也就意味着电子废弃物的快速增加。这些不法商家，便将这些“电子垃圾”输送到了农村。就拿广东省赤水乡来说，赤水乡离广东省梧州市十分近，也就100多千米的路程，但是，这里每年所收到的电子“垃圾”却是多得惊人，这些电子“垃圾”，全是因为不法商家为了赢取暴利，把不合格的电子产品，快要报废的电子产品销往这里，使得这里的电子产品用了不多久就报废了，成为电子废弃物，让这个小乡镇变成了名副其实的“电子垃圾”收集场，环境遭到严重的破坏。
所以说，电子产品本身的质量问题，是电子产品使用寿命长短的一个根本原因，其次，就是产品使用者，很多电子产品都不能一次性长时间使用或者在不适宜的环境下使用，这样会大大减短产品的使用寿命，但是很多使用者却满不在乎，即便该产品有明确的禁用规定，他们却照样使用，而更多的使用者，他们只知道使用产品，却从不知道给产品“洗澡”，特别是现代大学生。据统计，大学生拥有电脑，手机，MP3，数码相机等电子产品在我国占有相当大的比例，而这些所谓的大学生，却是最懒散的人群之一，他们使用的电子产品，基本上没有拆开清理过，他们的一贯宗旨是：坏了再买，功能没别的好，再换。这种思想严重缩短了电子产品的使用寿命。也直接使得我国电子废弃物的增加一日胜过一日。
第二，要想电子产品的使用寿命更长，我们除了在电子产品本身质量方面想办法之外，还可以利用可持续发展战略，废物回收利用。目前，废旧家电的回收利用是“先利用，后拆解”。而利用就是对于保持基本功能的旧家电，可以通过检查、清洗、简单维修后，进入二次消费领域。 但是，这种二手的电子产品，没有合格标志，没有产品的详细介绍，没有发票，也没有售后保障，他们的数量也很庞大，而这些情况，就让消费者得不到相应的消费保障，所以买这些电子产品的消费者很少，也就相当于这种回收利用基本没能实现。不能实现的回收利用就不叫可持续发展了。电子废弃物没有真正的得到利用，还是一样会成为“电子垃圾”。介于此，我国相关部门也制定了一系列的法纪和规定，为了保证消费者的权益，二手产品要贴上旧货的标志并且要提供一定时间内的维修服务，不开发票，但必须要有产品的普通收据单，没有这些的二手产品严禁在市场上流通，特别是污染性强的二手产品，规定更是严苛。这也为消费者提供了一个良好的保障平台。
拆解，就是无法在上述利用的基础上，进行电子原件的拆分降解，在这里，野蛮型拆解方式，也是电子废弃物来源的一个重要原因。作为代表的个案，绿色和平组织对汕头贵屿电子垃圾拆解业做了调查报告。贵屿镇区70％的家庭从事电子废弃物拆解行业，八年间，这里成为废弃的高技术产品的集聚地。为了降低成本，家庭型小作坊往往采用最直接和最原始的方式进行电子废弃物的拆解，这个拆解过程不但细致，更为野蛮。小镇就如同一头饥饿的野兽一般，到手的食物先把肉吃的干干净净、再把骨头咬碎、最后在吸骨髓，一丁点都没有浪费。如，一台电脑送到这里，电脑的金属和塑料外壳被送去重新焚烧和融化，所有的电线、包括显像管管颈上的偏转线圈都被集中燃烧，以获取那微量的铜金属，排放出一氧化碳这样的剧毒物质，空气令人窒息。他们使用的是最为原始的炼金术，火的融化，水的冷却。有人把贵屿处理电子垃圾的方式比喻为“原始的工艺来处理“先进”的垃圾”。比如说，电子产品中的集成电路板，芯片中含有稀少的金，他们便直接把这些含有金的电子废弃物直接放进浓度适宜的混合酸中，以此把这些少得可以忽略不计的金提炼出来，但是当他们提炼完成以后，对提炼剩下的废弃物，完全不经过任何的处理，直接投入江河之中，大家都知道，江河中的水，很多都会侵入土壤，而土壤的酸碱程度，也就是PH值的多少直接影响到了土壤的品质，而这些没有经过任何处理的酸水废弃物，直接使得当地的土壤PH值完全反常，根本就不能再种植农作物。这些空气和土壤的污染就想电脑病毒一样，不仅是在毒害着这一个小乡镇，是在慢慢威胁着整个人类。
然而，反过来一说，目前为止，我们国家还没有一个真正的电子废弃物处理的地方，我们没有处理技术，没有处理设备，也没有处理人员，又这样大肆使用电子产品，快速更新电子产品，这都直接造就了电子废弃物的“嚣张气焰”。
电子废弃物的增加，已经远远超过了其他污染物对环境污染的程度，人们的喜新厌旧和不正当的使用电子产品，已经悄悄的为人类生存环境埋下了一个“定时炸弹”，而这颗“定时炸弹”却不知道什么时候就会“爆炸”。如果我们还不知道电子废弃物对人类的危害，还不理解这个问题的严重性，那么，当这个“定时炸弹”爆炸的时候，一切都已经晚了。
所以说，严格把关电子产品的质量，提高电子产品的使用寿命，坚持可持续发展战略，正确拆解废弃电子产品，降低电子废弃物污染，竖起电子科技时代的一个新的里程碑！这是当今时代的一个重大使命！
参考文献：
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[2]邓智明,李亚男.关于防止废旧电器、电子产品回收处理行业环境污染政策的研究[J].环境保护,2003，(1):13-15
[3]电子垃圾其实可以零污染[J].办公自动化:办公设备与耗材,2011,(11):13-13.
小家电调查报告范文5
成立于2011年的山西和利创业投资有限公司（以下简称“和利创投”）正是洞悉了这一创业投资发展的规律，从而在实现创业与创投完美融合的基础上，稳步踏入创投行业并实现了跨越式发展。如今，一些入行较晚或实力较弱的创投机构正在生死线上挣扎。对它们来说，和利创投的经验也许具有某种启示意义，可以引领其走出发展的阴霾。
创投与创业并行
“想做成一番事业，不但要有好的项目，有资金保证，更重要的是要有资本运作和市场管理的能力。因此，在成立和利创投的同时，我们还成立了山西和利企业管理有限公司。通过和利企管公司对所投企业进行全方位的服务、管理和运营，来确保产业经营的良性发展和资产的保值增值。”在和利集团宽敞明亮的办公室里，在袅袅升腾的红茶香氛中，总裁彭子蛟向记者谈起了和利创投与实体企业捆绑发展的历程。
和利创投成立于2011年7月25日，注册资金人民币5000万元，是一家专业的创业投资公司。为了拓展公司事业，提高经营绩效，更充分地利用雁北地区的资源优势，公司明智地选择了山西朔州市的市场。和利创投于2011年9月进驻朔州，经营重点是对一些高成长、高预期回报的初创企业以及二次创业及重组、整合型企业进行投资，规划中涉及能源、快速消费品、医药保健、高新科技、旅游度假、餐饮娱乐、绿色食品、文化传媒、设施农业、生态农业、新农村建设、装饰建材、养生养老、教育培训、物流配送、物业管理等多个行业。
和利创投的投资方式灵活多样，包括控股、参股、收购、兼并、合作上市等多种形式，能使被投资企业在资金、人才、技术、市场、管理和利润等方面获得稳健快速的发展和最高价值的回报。
彭子蛟介绍，和利创投始终坚持以科学、严谨的态度进行投资管理。投资前期会进行项目接洽和筛选，指派专业人员进驻企业或深入市场了解情况，对投资企业（项目）进行调查。项目调查完成后，投资决策委员会会对详细情况与分析报告进行审议。一旦审议通过，便可做出投资决定，签订投资合同，然后根据合同约定对企业进行投资。投资后，和利集团会通过和利企业管理公司对被投企业（项目）进行投后管理，主要方式有项目中前期的立项、实施、管理，中后期的直接投资，上市前的战略投资等，还会为企业提供经营策略、财务、法律、业务等方面的帮助。和利创投会综合运用成熟的投资方法及手段，对所投资的企业采用分段投资、联合投资、组合投资等多种方式，积极参与和跟踪所投企业的管理，能够帮助创业企业迅速渡过初创期，进入快速发展的轨道，创造更大的价值。
和利创投非常重视公司制度建设，设有完善的组织机构与投资流程。在创投业务体系中，设有项目拓展部、投资管理部、风险控制部、投资银行部、事业投资部、投资决策委员会。这一体系中的部门齐全，分工明确，可对备选项目层层把关，从而使投资流程更加科学严谨。在公司的内部管理体系中，设有经营管理委员会、行政管理部、财务管理部、企划宣传部、信息管理部、事业营运部、政策法律部、公关外联部、客户管理部、市场纪律检查委员会、业务督察组、后勤保障部等。从管理体系的部门设立及其相关职能看，能够充分体现出公司组织严谨、布局科学、操作有序、把控到位、管理有效、运营稳健的特点。
和利创投遵循三条投资原则：一是明确投资期限、目标和风险承受能力；二是建立投资组合，实现投资组合多样化；三是对市场的反复无常和无理性做好准备。这三条原则有力地保护了初涉投资行业的和利创投免受高风险的侵扰，从而能在自己能力所及的范围内募资、投资，并有效保证资金安全。
对于任何投资机构而言，风控部的重要性都是显而易见的，它在制衡投资风险方面具有举足轻重的作用。在和利创投，风控部的工作由总裁彭子蛟亲自管理。本着对企业负责、对合伙人负责的态度，风控部的各项制度更为严格，执行起来也一丝不苟。
项目走完尽职调查流程后，事业投资部会向风控部提交《财务调查（审计）报告》《法律调查报告》，向投资负责人提交《投资协议书（草案）》及《投资建议书》。风控部会对提交上来的材料逐一审查，对于专业性较强的项目，风控部将联系相关专业机构对材料进行外审，然后根据审查结果出具《风险评估报告》。
如果在尽职调查中发现项目有重大缺陷或问题，经公司投委会批准，会终止项目。而经公司尽职调查通过的项目，投资负责人可向投委会提出申请，对项目进行决策。在这个过程中，风控部需向投委会明示最终风险评估意见。
目前，本着“发展、合作、共赢”的企业宗旨和“和谐共赢，利享天下”的经营理念，和利创投已在朔州投资建设了山西和利企业管理有限公司、山西和利文化传媒有限公司（主要以儿童电影事业为主，已经拍摄完成儿童情感电影《空火车》、电视剧《大号小兵》）、山西和利情酒业有限公司、山西金目标和利科技有限公司（主要经营推广中国企业画册网、企业工作网络平台、企业执行力系统等高新科技项目）、山西和利汽车租赁有限公司、山西和利快乐家园商务酒店、山西和利亮点灯饰城、山西和利金源泰装饰城。
在和利创投成立的过程中，令外界大感困惑的一点是，公司成立后并没有像其它创投机构那样急着找项目，忙着募资、投资，而是紧接着成立了和利企业管理有限公司（以下简称“和利企管公司”）。对此，深谙企业运作之道的彭子蛟有着自己独特的见解：“如果只孤立地进行创业投资这方面的运作，而没有经营管理的能力，对于初入创投行业并不具备创投实践经验的和利而言，其风险是无法控制的。所以，要降低风险就要对被投企业提供有效的管理和服务，和利企管公司恰恰担负着这个重要职责。”
和利创投总经理薛宝玉告诉记者，和利企管公司是山西省朔州市第一家为企业提供经营管理咨询服务的机构，拥有一支由彭子蛟亲自打造并带领的专业管理和服务团队。公司会根据企业存在的实际问题，提供有针对性的解决方案，包括经营管理及相关法律法规咨询、企业发展规划和经营决策的制定与服务等。通过高素质的员工团队以及完善的管理流程，公司为企业提供各项服务，能够最大限度地规避企业的经营风险，并以精湛的专业水平和高度的敬业精神，高效率地帮助客户建立最优化、最简化、最有效的管理体系。公司本着“一切为了客户，为了客户一切”的负责精神，关注客户遇到的所有管理困惑，以协助企业管理水准提升、改善企业生命力为己任，从而力争使每一位客户都成为成功的典范。
传统行业领航
“传统行业铺路，新兴产业引路，实体投资求稳，整合经营前行”，这是和利创投发展的指导方针。在其指引下，目前和利创投把大部分资金投向了传统产业。彭子蛟介绍说，这个投资策略是结合朔州当地经济发展现状以及和利创投本身的特点，经过充分调查研究后制定的。
首先，朔州是一个商业欠发达的地级城市，这里最大的经济支柱就是丰富的露天煤矿资源。朔州素有“亚洲露天煤矿之都”的美誉，煤炭对当地经济的贡献率大约在60%以上。除煤炭以外，其他产业，尤其是创新型产业在朔州可以说尚属空白。出于对煤炭以外产业认识的欠缺，当地人并不愿意把资金投入其中。因此，要在朔州以创新项目来吸引创投资金非常困难。
其次，朔州是一个成立不过20余年的新兴发展城市，开放度相对较低，人们的思想偏于保守，只愿意把手中资金投到看得见、摸得着、自己又熟悉的项目上。与衣食住行有关的产业更能得到他们的青睐，因为大多数人都认为，即便投资失败，实体抵押也还在，投下去的钱不至于打了水漂。
其三，和利创投是朔州成立的第一家创司，当地人对这种投资形式并不熟悉，以至于很多人都把和利创投当成是放高利贷、搞非法集资的机构而避之不及，根本谈不上考虑做公司基金的出资人。因为这些误解，公司在成立之初开拓业务时遇到了不少麻烦。彭子蛟调侃道，那段时间里，自己在朔州的角色就是一位创业投资宣传员。
但同时彭子蛟也表示，虽然有种种客观阻力，但朔州与创业投资却有着天然的联系。创投要开展业务，首先需要向特定人群募集资金，然后再将资金投向创新项目。近20年煤炭经济的发展积累，在朔州催生出一批拥有可观财富的富裕人群，一位公司员工告诉记者，他的一个朋友就是朔州的煤老板，有时一天的收入就能达到200万元。这样一个富裕群体无疑为创业投资机构提供了充足的潜在募资对象，同时，由此也体现出和利创投决策者独到的经营眼光。和利创投的合伙人绝大部分都有煤炭行业造就的财富积累背景，他们加入和利的目的是让自己的资本实现保值增值。
公司成立，方向确定，接下来便进入实操阶段。找项目，募资金，成为创投事业万里征程的第一步。
虽然朔州的商业并不繁荣，但是骨子里蕴藏着丰富商业基因的彭子蛟还是发现了市场中暗藏的商机。几位合伙人经过调查研究和反复磋商，最后一致同意收购朔州金源泰装饰建材城，并交由和利企管公司全面经营。
收购金源泰之后，和利企管公司首先考虑的就是转型升级，着手在金源泰一楼打造和利亮点灯饰城。和利创投总经理薛宝玉介绍，建设灯饰城时共募得资金1800万元，采取的投资方式是在企业内募资投入、年终分发红利的传统股权投资形式。记者了解到，在这1800万元的募资款中，很少有以百万元为单位的投入，单个投资人的投资一般都在几万至几十万元之间。“朔州地区资产达到千万甚至上亿元的富翁很多，他们肯为一部豪车、一座豪宅花费百万、千万，但在创业投资方面却十分保守。这种投资形式让朔州人觉得很新鲜，但因此也总是让他们心神难宁，充满怀疑，所以一般都是试探性地投资。小小地投入一笔，赔了不心疼，赚了呢，算是意外惊喜。”谈起朔州人的投资心理，彭子蛟不免一脸苦涩。
经过一年多苦心经营，整个金源泰装饰建材城、和利亮点灯饰城的全年营收超过了2000万元，2012年底股东们已分到红利。和利创投的第一笔投资取得成功，大大地提升了团队士气。大家摩拳擦掌，开始谋划公司更进一步的发展。此时，金源泰的转型发展被提上了公司日程。
基于多年市场打拼的经验，彭子蛟对于金源泰的经营状况做了全面分析：首先，金源泰曾经有过辉煌的历史，是朔州家装建材行业的领头羊。后来出现经营困境的原因有四，一是装饰建材巨头“居然之家”入驻朔州后，其他一线品牌纷纷撤离，在一定程度上抽走了金源泰的经营内容；二是政府对房地产行业的重拳打压，使得二线家装建材品牌市场逐渐萎缩，导致加盟商的行动越来越谨慎；三是商户缺乏足够的商业实力，其资金、管理和对市场的认知都跟不上市场变化的节奏，最终导致难以为继；四是朔州家装建材市场的重心已悄然位移，四肢乏力的金源泰难以与豪德广场、居然之家抗衡，最终被边缘化。
找到了金源泰陷入困境的病因，彭子蛟和他的企业管理团队开始设计金源泰的转型规划，而这一过程可谓一波三折。起初大家一致认为，从和利亮点灯饰城的顺利运转和金源泰三楼全友家具卖场的成功经验中可以得到这样一个启示——实践证明，一定要努力把企业做大，小而全的经营模式是行不通的。企业只有做大做强才能在市场有号召力，才能引领行业的发展。以这样的判断为基础，为了体现金源泰的整体性，和利的企业管理团队准备依托和利亮点灯饰城和全友家具已有的影响力，着重从相关行业招商。但是经过调查走访，金源泰的这个转型设计方案遇到两方面问题：一是产品的同质化会导致商户出现保本压价的倾销行为。为了争取客户，个别商户有可能违反商业道德，开展恶性竞争，进而严重影响商场的声誉；二是，朔州现有的相关行业诸如床上用品、小家电等满足不了商场的招商需要。最终，这个转型思路被证明走不通。
后来，经过团队反复调研讨论，和利还曾把寻求转型目光投向商业零售巨头“国美家电”。虽然国美有意入驻朔州，也看中了金源泰的地理位置和经营面积，但它坚持要占据金源泰一楼亮点灯饰城的场地开设卖场，这使得双方失去了合作的基础。
几经转折，最终和利与朔州本地的零售大王“百福超市”达成了战略合作协议。由此形成了金源泰一楼亮点灯饰、二楼百福超市、三楼全友家具的总体格局。这种安排使亮点、百福和全友形成互通互动，客观上提升了客流量。在不增加广告经费的前提下，扩大了亮点灯饰城的宣传效果，提高了它在朔州市场的知名度。同时，三家商企可以联手开展大型促销活动，能够为金源泰持续增添人气，让朔州人真正了解金源泰的经营模式与产品种类，实现商城的持续繁荣，并达成“场地增值”这个和利创投的最终愿望。如今金源泰的发展已步入正轨，业绩也在不断攀升，和利创投第一个项目的打造过程由此告一段落。
彭子蛟感慨地说，金源泰的案例说明，投资一个企业就像养了一个孩子，对它的看护要面面俱到，一点都不能懈怠，更不能马虎，非常辛苦。谁要是认为创投就是把钱投到企业等着钱生钱，可以当甩手掌柜，那可是大错特错，有这种想法的人最好还是趁早远离这个行业。
金源泰商城开始稳定运转后，和利创投把目光投向了白酒行业。凭借山西得天独厚的汾酒文化和资源优势，公司注册了“和利情”这一酒商标。2012年，“和利情”酒走向市场的当年就实现利润100万元；2013年，“和利情”酒完成产品升级并扩大了生产规模。现在“和利情”酒已在朔州市场占据了一定份额，并在有步骤地向朔州周边及外地推广。良好的开局更加增添了彭子蛟的信心，喜悦之余，有着诗人情怀的他为“和利情”酒赋诗一首：清香入口胜幽兰，遥念酒经慕圣贤。饮罢三杯吟古赋，心如野鹤上云天。
朴素的经营理念
如今，山西和利企业集团已从最初的两家分公司拓展为拥有七家分公司，人才队伍也从创业初期的几个人发展到数百人。在短短两年的时间里，和利实现了以企业管理、创业投资为主体的实体投资经营态势，投资主要涉及文化传媒、高新科技、白酒、汽车租赁、商务酒店、灯饰城、装饰建材等七个行业，并在朔州实现了“填三空，创一奇”。其中，“填三空”是和利填补了企业管理、创业投资、汽车租赁这三个空白行业，“创一奇”是指和利是朔州首家涉足影视文化产业的企业。
大道至简。彭子蛟说自己并没有什么经营企业的决胜法宝和技巧，说到底就是遵循基本的商业规则，让企业坚持基本的商业准则和操守。其中，“诚信”更是被他上升到战略的高度，将其作为团队建设、经营管理的核心思想在企业中全面推行。
彭子蛟对于诚信的认识非常深刻，并形成了自己一套独特的理论。他认为，在今天这样一个经济飞速发展、市场竞争激烈的时代，讲诚信是每个人和每个企业的立身之本。诚信不仅仅是人类相互沟通交流的一架桥梁，是社会发展前进的需要，更是企业、团队做大做强的必备品。它犹如一块金光闪闪的招牌、一双经久耐穿的鞋、一件永不褪色的衣服，平时看似平淡，却因此更显珍贵。
冰冻三尺，非一日之寒。彭子蛟说，企业塑造和坚持诚信决非一朝一夕之事，这需要坚持，需要从点滴做起，并通过每次的承诺、每次的优质服务加以兑现，以此慢慢积攒并逐渐传播开来。只有这样，企业才能健康发展，只有这样持之以恒地灌输诚信理念，企业才能做大做强，从而在竞争中脱颖而出。
彭子蛟认为，诚信是推动企业生产力提高的精神动力。每家企业都有自己的管理模式和制度，而这些模式和制度都需要具体的人来执行和运作。因此，企业诚信的建设效果取决于员工的素质，取决于员工个体的诚信水平，建设一流的队伍成为推动企业诚信体系的保证。诚信还是促进企业中有效沟通的桥梁，而良好的沟通是企业内各链条间的剂。在企业的内部管理中，领导与领导、管理者与员工之间的有效沟通，都要建立在相互信任的基础上，由此企业才能健康发展。反之，如果人们缺乏互信，企业就会失去整体的战斗力和凝聚力。有诚信才有沟通，有沟通才有活水，有活水才有活力，否则一切皆不和谐。塑造企业诚信这一核心价值观就是为了使企业内部所有人真诚相待，从而充分调动全体员工的积极性、创造性，使企业的发展潜力得到进一步释放和发挥。
诚信是企业生存和发展的基石，是增强企业凝聚力的源泉。它能帮助企业打开市场，扩大经营份额。尤其是在当今的市场经济环境中，企业经营已由过去的生产导向转变为消费导向，企业与客户之间的关系发生了根本性变化。只有在客户认为企业可靠可信的基础上，企业才能得到丰富的收益和回报，从而得到发展。反之，如果不讲诚信，就会让企业的形象大打折扣，会直接影响企业的生存与发展。
所以，必须把诚信作为企业文化的核心来加以推崇。只有这样，才能增强各级员工对企业的责任心和自豪感；只有这样，才能增强企业的生命力和活力。同时，企业还必须对外保持诚信，这样才能使企业的信誉度不断提升，才能让那些与企业合作的人更加放心。