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精细化管理论文范文1
保护企业资金安全首先成为精细化财务管理的目标之一，正所谓“千里之堤，毁于蚁穴”，在企业财务管理中，威胁到企业安全生产和命运的风险因素时刻存在着，因此必须通过精细化的财务管理将威胁企业生存的风险因素降到最低，为企业发展筑起“防护网”。精细化管理的第二个目标无疑使为企业创造收益，精细化管理一方面能够提升企业服务品质，降低成本，对业务流程进行规范；另一方面通过对企业各项管理领域的触碰和涉及，站在财务管理的高度对企业进行管理，将增值项目提炼出来，为企业创收，推动企业可持续发展。这既是精细化管理之根本，也是财务管理的最高境界。
二、我国企事业单位财务管理现状
（一）财务从业人员业务素质偏低
我国一部分基层企事业单位的财务管理人员，由于缺少相关财务管理的专业知识，单位又缺乏系统培训，经验大都来自多年的本职工作，即使有培训，公司也只是注重对他们进行会计核算部分的培训，没有进行经费预算、会计信息综合分析等业务培训，从而失去了整体培训的目的，造成业务素质跟不上时展。再来就是，有些企事业单位的财务管理人员不固定，相互之间调动频繁，导致单位会计队伍不稳定。而更严重的是在企事业单位内部，人情帐，关系网复杂，有些会计人员碍于面子和人情，擅自扩大财务开支范围，导致最终结算超出预算能力。于是很多单位就出现了很多莫名其妙的账目，造成国家和人民财产严重流失，导致财务管理形同虚设，失去了本该具有的意义。
（二）财务管理制度不完善
我国企事业单位虽然也制定了相关的财务管理制度，但由于执行力度不够，还是在一定程度上影响了财务目标的实现。如说单位办公用品采购置办时，没有做好验收和登记工作，也没有在工作中贯彻落实单位的财务管理制度，所以造成物品信息登记不全，单位资金流失严重等情况的出现，这些都在一定程度上造成了财务上不必要的浪费。
三、加强精细化管理，提升财务管理的具体途径
（一）强化企事业单位财务管理水平
为了保证企业财务的有效推进和企业财务管理的灵活性，将现代化信息技术引入到具体的财务管理中，这就是上文所提到的精细化财务管理模式。实现精细化的财务管理模式，首先需要技术手段的投入和应用。在21世纪高科技飞速发展的今天，企业内部和企业之间信息数据的共享，必须依靠信息标准化这一强大后台，如果缺少信息标准化的支撑，长此以往不仅会使数据流动趋于停滞，还会对企业的正常发展造成阻碍。所以说，对企业整个财务过程的实时监控，必须扩大信息采集面，并建立一套行之有效的信息财务采集、处理与反馈系统，对数据进行有效整合，形成独具特色的企业财务综合分析数据库。所以说，离开了现代化的信息管理手段，一切数据的收集和整合就难以实现有效分析和利用，财务管理工作精细化更是纸上谈兵。
（二）完善企事业单位全面预算管理
在精细化财务和管理目标中，全程预算作为重要一环，企业财务管理人员有必要进行全程参与和监督。逐步建立一个以企业发展战略为前提，以市场需求为方向的预算体系，同时，这个体系要对企业经营各环节进行全程覆盖，进一步调动企业组织内部生产活动，从而加快实现企事业单位总体目标和任务的达成。由于全面预算管理的总体目标是为了提高企业的经济效益，更好地掌握企业资金的具体流向，实现资金的灵活管理，实现企业经营管理活动的全面控制。因此在具体的工作分配中，要做到以下几点工作：第一，要由财政管理部门牵头，选拔专门负责人担任组长，在生产、技术、人力、销售、后勤等多部门的配合下，成立专门的全面预算管理组织机构，进行各项预算事务的管理；第二，要以业务预算为基础，根据企业或单位具体实际，制定相应的战略发展目标和发展规划，将提高利润作为目标，对现金流进行重新编制，形成覆盖全公司或单位所有岗位和部门，没有任何“盲点”的业务管理流程，真正做到财务管理工作的精细化；第三，要在“实际控制”原则的领导下，对预算目标进行分解，保证层层落实，并通过相关考核政策的制定，对企业财务管理人员的行为进行监督，保证按时按量完成发展计划；第四，除了要加强过程监控外，还要加强对事后监控的力度，做到企业财务运算前、中、后各个环节的全程控制。与此同时，还要对企业财务指标的设定、现金流量的控制和会计报告信息进行及时有效的跟踪反馈。
（三）加大企事业单位执行成本投入
执行成本一直是企业财务精细化管理中必须要加大考查力度的重要指标。但是实际情况是，精细化的财务管理在刚被引入我国时，一些企业为了过分追求精细化，忽视了运营效率等一些重要问题。所以说，财务管理精细化目标的实现，不能太激进，太机械，要一步一步按照相应程序来，否则精细化管理的目标没有实现，企业还将为此付出不必要的人力财力。也就是说即使相应程序和目标是实现企业精细化财务管理的基石，但是还要有规范化和细致的执行方案与之相配套。企业的财务管理首先需要规范化、制度化来夯实基础，但是在其他领域，例如业务扩展领域和其他合作部门中，要充分考虑到制度执行的成本，以免陷入繁琐冗杂的流程性漩涡中。因此财务管理的精细化需要在“大财务”战略框架内，破除部门壁垒拓展职能范围，为企业运营活动提供精确的信息，以信息化手段推进精细化管理，同时要充分考虑执行成本，不违背效率原则。
（四）加强企事业单位内部控制体系
所谓内部控制体系，就是在对企业财务风险有效认知的基础之上，对风险隐患做出正确评估，并采取有效措施对风险进行规避，而这点正与精细化的企业财务管理目标相一致，企业财务管理的精细化必须要建立一套与市场经济相匹配的内部控制体系，内部控制体系的可操作性和有效性，能够保证企业内部控制的有效实行，防止风险的发生。因此要建立一整套完整的相互依赖、相互推动的财务精细化管理和企业内部控制制度。准确把握企业经营控制节点这一共同之处，采取具体有效的规范性措施，规避风险，保障企业经济效益的最大实现。
（五）促进ERP信息交换平台的建立
现代化企业顺利发展的前提保证之一就是要建立ERP信息平台，精细化的企业财务管理也需要这个平台的大力支持，这样不仅能够帮助财务人员摆脱繁琐的日常核算工作，减少工作人员任务量，为以后的决策打好基础。且能够最大限度地使财务管理人员的时间和大量精力投入到企业财务数据的分析上，将企业的管理成本降到最低。并且，实施ERP能够使财务数据得到集中化管理，提高企业对市场反省的速度，具体要求主要有以下两点：第一要将企业资金整合之后加入ERP信息交换平台。单位和企业要在规定期限内以最快的速度变质具体的资金流动计划，经财务部门审批之后才能够投入系统。这样就真正实现了资金的自动检索控制，真正将精细化的财务管理运用到实处；第二就是对客户信息的细化和完善，ERP系统中对每个供应商和客户都有详细的信息，一方面提供了细分市场和客户群体的依据，另一方面为资金的回笼提供了信息保障，减少企业欠款风险。最后就是要对获利能力进行全面分析，为领导决策提供有利保障。ERP系统中还开发了产品获利能力分析功能，通过报表迅速实现各产品盟利情况和各销售代表销售油品及创造利润情况的查询，使销售代表考核统计数据更快速、更简捷，领导决策更精准，争取决策“零失误”。
四、结束语
精细化管理论文范文2
一炼铁分厂有3条102㎡烧结生产线，共有皮带机94条，累计输送长度8229m。2011～2013年烧结皮带机月平均故障时间（包含皮带机引起的主作业线停机）达到620min/月，故障率1.5%。频繁的皮带机故障制约了烧结机的正常作业，同时增加了受托单位的备件支出与检修工时费用。
1.1原料中废铁、杂物多
由于入厂原料中常有废钢铁、石头等杂物混入，同时原料准备工序中缺乏有效的杂物清除手段，致使杂物混入原料中，在皮带运输中导致皮带划伤，造成设备故障停机。
1.2维修人员技能低
受托单位为降低用工成本，招收的员工文化程度低，业务素质差，缺乏设备检修技术方面的知识，导致现场检修质量大幅度降低。
1.3标准化检修执行不到位
按相关规定，设备检修超过4h必须有书面方案，但往往因双方执行力问题导致检修方案不统一，造成相同的检修项目完工时间不一致，检修质量也参差不一。如皮带胶接过程中不能准确地割到指定帆布层，甚至损伤其他层帆布；打磨时未掌握好尺度，出现烧焦现象；配胶比例不准，涂抹布胶不匀，产生气泡或缺胶；粘合时发生错位等，都会影响皮带的胶接质量，成为皮带接口开胶的隐患。
1.4点检管理标准不科学
托管双方单位都设置了点检员岗位，所采用的点检标准内容较简单，原有的“五感”方法不能全面、客观反映设备运行的真实状态，点检员也不能正确掌握设备劣化倾向，造成故障的事后维修，而不是预防性的事前维修。
1.5备件质量缺陷
根据托管合同，皮带机备件供货范围分两部分，兴澄特钢负责传动类如减速机、电机、电动滚筒的备件配备，其余皮带、联轴器、头尾轮滚筒等部件的备件由受托单位供货，经常发生因备件质量缺陷引起的皮带机故障，双方责任不明，影响生产。
2改进措施
2.1加强原料管理，防止杂物流入生产线
（1）提高上料工责任心，明确规定上料岗位负责对进厂原料把关。发现铁器等杂物，立即停止输送，及时处理。如因杂物带入后续工序造成皮带机故障，将按经济责任制严格考核。（2）在原料进料皮带头部增加电磁除铁器，用于及时吸除料中杂铁，降低杂铁划伤皮带机率。（3）优化下料格筛，进一步对原料中石头、大件铁器进行清除。
2.2定期培训提高在岗维修人员技能
（1）对照托管合同梳理维护人员工种、技能等级，督促受托单位将不符合要求的维修人员及时清退。（2）定期组织管理双方点检员与维修人员进行业务培训，提高整体技能水平。每半年对相关人员进行一次考评，实行岗薪浮动与末位淘汰制。
2.3规范检修标准，完善考核制度
（1）根据皮带机检修通用规范，结合现场实际情况，由兴澄特钢设备管理室重新修订《皮带机检修规程》，明确皮带胶接硫化步骤要求、联轴器同心度调整范围、滚筒轴承检测标准等检修依据。（2）开展检修质量追踪工作，详细记录主要设备检修情况，如出现问题直接与检修人员当月工资挂钩考核，从制度上促进检修人员责任心提高。（3）皮带机检修方案由责任工程师审核，在检修过程中进行跟踪、抽查，杜绝实际执行与确定的方案不一致的问题。（4）完善油脂给量标准，制定周期更换标准。
2.4推行数据化设备点检
通过点检五定（定点、定人、定法、定标、定期）措施，详细记录皮带机运行中电流、振动、温度等参数，再结合停机解体检查、数据分析，全面掌握设备的完好状态。以使设备的隐患和缺陷能够得到早期发现、早期预防、早期处理。
2.5严把备件验收关，实行备件质量追踪制
（1）兴澄特钢所供备件领用后经点检员、工程师、设备厂长层层把关验收；上机后跟踪记录使用情况，如发生质量问题，及时反馈给公司采购部门直接追溯其供货单位。（2）受托单位所供备件先由受托单位自行验收，并随附产品合格证，到达现场后会同“兴澄特钢”人员再次检验，确保互换性和备件质量，合格后方可上机使用。
2.6实行分类、重点管理
完善皮带机管理制度，更换、清理设备台帐，对所有皮带机运转情况和使用环境进行分析，划分出关键皮带机和一般皮带机。一般皮带机实行包机制，包机到人，要求皮带机运转部位达到规定的完好率；关键皮带机将责任明确到人，重点监护、重点防范。认真记录备件更换情况和点检数据，用统计方法分析、总结其正常的使用寿命，确定更换周期，提前进行更换，减少因备件突发故障造成停机。
2.7实施设备技术改进
（1）在主线皮带机上安装限位器，以防出现压料时，皮带机整体向压料方向串动，保护皮带不受损伤。（2）托辊性能的改善。在内部安装脲醛树脂抗冲击拉伸弹簧，辊轴两端采用迷宫式闭封，具有抗冲击、抗静电、耐磨和阻燃等特点，使用寿命是金属托辊的2~3倍，适合高温物料皮带。（3）对坡度较大的皮带机，改进托轮安装角度。对托轮安装角度进行调整，增大了物料与皮带机的接触面，保证皮带机在设计负荷下带料，减轻了转折部位对皮带的磨损。
3实施效果
通过实施皮带机精细化管理，皮带机工作率较为稳定。2014年以来，3条生产线皮带机月平均故障时间控制在300min以内，较往年下降了50%，故障率控制在0.7%。双方备件费用与检修工时也大幅度减少，全年总维护费用（折算）下降74.6万元。
4结束语
精细化管理论文范文3
抽油机井精细化管理内涵是树立管理中检查精细，生产中安全第一的管理理念。通过抽油机井检查方法创新和危险点认识思路创新引领作用，达到精细化安全管理的目的；通过健全管理制度，明确管理目标，实施管理计划，保证管理目标的实现；通过员工培训，有针对性地提高抽油机井管理人员的职业素质，加强责任心教育，健全考核制度，并贯彻落实，提高公平考核，实现按劳分配，充分调动员工的工作积极性，实现抽油机井管理的“全准快清”。“全准快清”是我们抽油机井精细化管理的显著特点。“全”是指每天巡井检查的点数要全，不漏项；“准”是指能发现问题，检查出来的问题要准；“快”是指处理措施要快；“清”是指对危险点的认识要清，入脑入心，懂规避风险方法，能规避风险。“全准快清”是检查方法创新和危险点认识思路创新的目标，检查方法创新和危险点认识思路创新是实现“全准快清”的基础。主要做法如下：抽油机井精细化管理内容主要包括确定抽油机井精细化管理的目标和实施步骤；加强宣传和培训，树立企业精细化管理文化理念，营造实施精细化管理的良好氛围，转变各级管理者观念，搭建精细化管理平台，加强员工培训，夯实精细化管理基础；精细化管理中的检查方法创新和危险点认识思路创新以及案例分析，按照本质安全理论，治理抽油机井本质安全问题，抽油机井分区层次管理法的建立，抽油机井危险分区管理法的建立和案例分析；促进业务流程改造，加强制度建设，确保维护处理做到“全准快清”。
2抽油机井精细化管理主要做法
2.1确定抽油机井精细化管理的目标和实施步骤
全面推进精细化管理。在此过程中，向管理纵深发展，理顺和健全管理流程，加强制度建设，明确班组间的责任分工，健全考核项目和考核指标以及绩效考评体系，提高生产运行效率，使精细化管理深入人心，容入抽油机井管理系统各个环节，成为员工的行为规范。其实现过程分为学习分析、重点推进和全面提升三个阶段：第一阶段的重点是宣传和培训，建立精细化管理文化。第二阶段的重点是结合实际情况，以提高抽油机井管理水平和员工规避风险水平为关键环节的重点推进。第三阶段的重点是理顺关系，完善制度，改进业务流程，健全考评体系。
2.2加强宣传和培训，树立企业精细化管理文化理念
明确精细化管理目标和内容，将精细化管理的理念渗透到每个人的日常工作中；鼓励员工积极参与精细化管理，提倡全员参与，使精细化管理的理念深入人心。结合安全生产要求和创新管理方法，进行大量的卓有成效的工作和培训，自觉践行精细化管理要求，努力做到“全准快清”。班组自学，掌握日常精细化管理要求，不断实践，互相学习，持续提高。注重团队建设，加强精细化管理的受控性，使其发挥整体效能。
2.3抽油机井精细化管理的创新重点是解决日常工作的“六个管理区”和解决规避风险的“五个危险区”的管理新概念
根据本质安全理论，安全管理的最高境界是实现本质安全，因此首先要加强本质安全管理，治理设备安全漏洞。分区层次管理法和危险分区管理法，创新点在于：创新了抽油机井管理新概念，探索研究了“六个管理区”和“五个危险区”管理新概念，建立抽油机井安全生产管理新方法。“六个管理区”包括“五率”管理区、井口工艺管理区、抽油机架管理区、配电传动管理区、文字标记管理区和井场环境管理区，管理区下面设管理项，再下面分管理点，实行百分考核制；“五个危险区”为曲柄扫及危险区、配电传动危险区、高处作业危险区、光杆闭合危险区以及井口高压危险区。此外，深化本质安全治理。同时加强培训，深刻理解新概念，提高员工安全意识和安全技能，并积极运用新方法，探索抽油机井安全生产管理新思路。
2.4抽油机井分区层次管理法的建立
抽油机井管理按抽油机井结构特点依次可划分为六个管理区，即“五率”管理区、井口工艺管理区、抽油机架管理区、配电传动管理区、文字标记管理区和井场环境管理区，每个管理区下面分若干管理项，每个管理项下面又分若干个管理点，并且对每个管理点打分，实行百分制检查、定类考核。
3结束语
精细化管理论文范文4
针对电力营销管理工作中存在的不适应现代营销管理策略和互相重复的营销管理内容进行优化与删除，针对电力营销管理工作中缺少的管理内容进行补充，最终根据每一条细化的电力营销管理工作内容完成对整体电力营销管理工作的量化管理，保证电力营销管理能够兼顾细致看待每一项电力营销管理内容和整体照顾电力营销管理目标，保证电力营销管理工作能够在精细化管理的帮助下更加的深入、全面、效率以及得到工作质量上的提升。具体来讲，电力营销管理工作中精细化管理的主要内容包括企业产品的营销过程、售后服务过程以及企业后台的正常运行等内容。
2电力营销管理工作中精细化管理的实践应用
2.1将精细化的管理理念融入到电力企业的品牌与文化建设过程中
对于任何一个行业的企业来说，企业品牌以及企业文化内容对于企业的发展都有非常重要和积极的促进意义，尤其是对于电力企业来说，一个优秀的、高质量的、高服务水平、高度精细化管理理念的企业品牌对于电力企业的形象树立有着非常明显的作用，对于提高电力客户接受电力产品也有着良好的促进作用，进而能够帮助电力企业更好的完成电力营销管理工作；同时，一个涵盖精细化管理理念的企业文化内容，对于企业员工的工作质量和工作效率有着积极的提升作用，能够帮助电力企业员工更好的适应和服从企业的营销管理环境，帮助企业从根本上查找营销管理工作中存在的问题，帮助企业员工从行为和心理上更加的适应企业精细化营销管理的工作模式和完成精细化管理的具体要求。总而言之，将精细化的管理理念融入到企业品牌以及文化建设的内容中，能够有效的帮助企业树立优秀的形象，创建更加优秀的工作环境，提高企业产品营销管理的质量，实现企业产品营销的主要目的。
2.2将精细化管理的模式应用在企业员工的管理过程中
具体来讲，在电力营销管理工作中应用精细化管理模式的一个重要过程就是实现对电力企业营销小组的精细化管理，首先企业应该针对班组的具体工作内容以及相关工作流程，结合班组的实际工作情况进行精化、细化、简化以及其他优化工作，减少班组工作过程中的重复工作内容，加强班组工作情况中的任务要求制定工作；其次企业应该针对班组的工作进行过程进行一定的跟踪记录，对班组完成任务过程中可能遇到的过程进行分析和处理，发现提高班组工作完成效率的具体措施；同时针对班组人员的相关工作素质、专业能力、心理态度以及日常工作中应该注意的诸多细节进行培训，保证班组人员工作质量的有效提升；最后根据精细化管理的具体要求对班组的工作任务进行一定的微调，将其具体到每个岗位、每一名员工，做好员工和岗位任务目标的精细化管理工作，根据其岗位任务的完成情况采取相应的奖励和惩罚措施，进而有效的完成企业员工的精细化管理。
2.3将精细化管理的制度融合在企业的管理制度内容中
精细化管理应用在电力企业的营销管理工作中最重要的一项工作内容是将精细化管理的制度融合进入企业的电力营销管理工作制度中，进而将精细化管理的制度融入进企业的日常管理制度中，将精细化管理的工作理念从电力营销管理工作红形成有效的扩散，在企业内部形成整体的、有效的、和谐的以及统一的精细化管理工作制度，保证精细化管理模式的顺利实行，保证电力企业管理工作质量的有效提高。在精细化管理制度的融合过程中，首先应该确定制度内容中以人为本的管理目的、以人物为介质的管理标准、以奖惩为表现的管理措施；其次应该注意精细化管理理念在管理制度确立方面的应用和优化，不应该过于注重管理制度的全面性，应该注意管理制度的合理性、科学性以及深入性，潜移默化的完成精细化管理在电力营销管理工作中的应用；最后应该注意管理规程中管理制度的可行性以及可操作性，保证企业的管理制度能够随着企业的发展不断的向前发展，避免企业管理制度的僵化。
3结语
精细化管理论文范文5
针对上述问题，在医院行政管理工作的实际操作中，应该对工作内容、工作分工精细化，组织协调好各部门间的职责范围，规范工作流程，提高医院工作人员的效率意识，运用科学化、精细化的管理手段和方法，对医院工作进行优化和整合。
1.1提高行政管理人员精细化工作的能力和意识
提高管理人员在精细化工作方面的素质是推行医院行政工作精细化，合理分配医院既有资源，提升资源利用效率，达成资源运用最优目标的有效手段。加强对医院行政管理人员工作精细化的意识，从主观上引导和开发管理人员工作精细化的觉悟，是推进医院行政管理工作精细化的有效手段，能够有效提升医院工作效率，提升医院口碑，从而对未来医院行政管理工作的进一步精细化具有深远意义。医院可以组织开展培训课程，邀请精细化管理方面的专家开办讲座，利用培训具有的战略控制性和激励性的特点，让精细化管理观念深入人心，为未来医院进一步推行精细化的行政管理奠定良好的基础。
1.2明确医院行政管理各部门的岗位职责
医院行政管理工作量大，工作内容复杂，如果不能将各个部门职责进行合理明确的划分，就会出现部门间职责界限模糊，职责交叉重叠，或者出现职责真空现象，导致工作效率低下，各部门之间的工作不协调等后果。因此，应根据医院自身条件，结合医院自身特点，精细明确地划分各部门应承担的相应职责，实现职责安排系统化，职责划分精确化，职责描述明确化。运用先进的管理理念，灵活的管理手段，统筹协调医院各部门间的责任承担和工作分工。
1.3优化医院行政管理的工作流程
医院性质和社会职责的特殊性决定了医院工作要快速高效的需求。为保证医院各部门工作系统协调，人力资源合理运用，工作流程顺畅无阻，就要设计科学的组织控制程序，制定明确规范的操作指导手册，针对性地开展教育指导，以应对突发事件和复杂事件，避免因业务不熟练而产生的混乱，导致的部门运转不畅，工作效率下降。通过对重点问题的针对解决，帮助部门和人员的运转和活动，提升医院整体的办公效率与工作效率，实现工作运行效率最优化的目标。
2.结语
精细化管理论文范文6
（一）精细化管理下的培训
精细化管理是一种发展的理念和文化，是基于全面管理模式而产生的精益求精的理念。强调在每一个环节和工作中始终精确有效的循环实施PDCA管理模式。计划阶段运用目标分解法实现顶层设计，将企业规划战略、发展目标和任务进行分解细化，将宏观战略细化至每个岗位，形成可量化的岗位说明书。达到工作流程规范、任务职责明晰、制度规范完善、考核指标细化明确。执行阶段是精细化管理的关键环节，要求参与人员完全遵守程序和制度要求，细致认真的完成岗位说明书的要求。检查阶段是确保执行有效实现的环节，通过检查获得执行情况的直接信息，实现对全过程和结果的监控，为执行反馈、行为纠偏和下一阶段的计划提供以及。行动阶段是反馈、纠偏和计划新阶段开始的基础。通过对本环节的事前计划、事中控制和事后反馈的回顾，不断改进行动的有效性。基于此，在石油企业培训中引入精细化管理理念，建立起动态发展的石油企业培训体系具有重要意义。从参与者角度看，使所有培训参与人员的职能责任明确化、可量化，提高培训效率；从企业培训角度看，使培训体系系统化、培训流程规范化、培训制度明确化，提高培训效果；从企业角度看，精细化管理培训基于员工个体的情况而设计，将员工个体的培训发展与企业长远发展向结合，在提升员工素质能力的同时，建立起员工对企业的认知与认同感，形成精细化的工作精神和主动性的企业氛围。
（二）精细化管理下石油企业培训体系构建
国内很多学者提出精细化管理的不同观点，总结而言即在管理推进的过程中全面贯彻PDCA模式，在全面推进管理的过程中时刻坚持“精确、细致、严格、规范”的行为理念，即精、准、细、严。在石油企业的培训体系构建中，便是将PDCA管理模式贯穿至培训的三个基本系统中。即硬件支持系统、软件支持系统、培训参与人员系统。其中，硬件支持系统包括培训组织机构的设置（如培训管理部门设立、培训人员配备等）、资源保证（如培训经费、培训场地等）、运行保障（如培训流程的构建于保障实施）；软件系统包括培训需求分析（培训的现实需求、长远规划）、课程开发（如培训目的、对象、内容、方法）、效果反馈（如对受训者的影响、对企业的影响等）；参与人员系统包括讲师管理、学员管理（如培训对象分类、培训纪律管理、考勤、培训效果考核等）。
二、精细化管理在石油企业培训中的实践
精细化管理应用于石油企业培训的过程中，PDCA管理模式循环实施于培训的前期、中期和后期，并推进新阶段培训体系的开始。
（一）培训前期：精确定位
1、明确培训对象，准确进行需求分析。石油企业不同层面的员工需要不同内容的培训。针对操作类、研发类、管理类、服务类等不同的工作岗位层面进行需求分析，以便确定培训内容。
2、制定战略规划，明确培训管理责任与制度规范。石油企业要从思想上意识到员工培训与企业可持续发展之间的紧密联系，将员工培训与企业的长远规划相结合，将培训管理逐级任务分解，将培训的开发、对象管理、结果考核明确至每一个部门，明确至具体责任人员。
3、把握科技前沿，及时研发更新培训课程。一方面，培训的课程内容要不断创新，及时补充石油领域的新知识、新方法，不断提高员工的生产能力和素质；另一方面，注重文化素养、社会责任等员工综合素养的培训，提高其适应社会发展、主动创新的能力。
4、开发企业特色，形成石油企业的针对性培训资源。根据员工的工作岗位、资格等级标准、石化开采层级、技术创新水平等具体情况，充分运用企业生产实践案例、石油企业运营相关理论、外部典型经验等，研发具有本企业特色的培训制度、培训教材、培训运行机制，是培训对象在熟悉的感觉中融入培训状态。
5、加强培训投入，构建稳定的培训管理队伍和教师队伍。将培训投入与石油企业的收入呈稳定比例。同时，运用推荐、聘用、考录等多种形式，从专家学者中、企业员工中、社会人员中选拔形成员工培训的老师，尤其是形成既有管理经验又有生产技术的专职骨干老师。另外，加强对教师队伍的培训建设，依托教师队伍，开发课程资源、创新培训方式。
（二）培训中期：严格规范
1、严格执行培训流程和相关制度。培训过程的落实是精细化在培训过程中实现的关键，上至企业总经理下至石油一线开采员工，石油企业内各个岗位的所有员工，都必须严格执行培训过程中的程序要求和制度。
2、引入ISO10015国际培训管理质量标准，加强对培训过程的监控。依托ISO10015实现计划阶段、实施阶段、反馈阶段和行动阶段全环节的标准化监控管理，用统一的标准使培训行为可量化。
（三）培训后期：细致反馈
1、将员工培训效果评估与激励约束机制挂钩。一方面，在培训过程中，定期考核员工的培训效果，评估期阶段性培训成绩；另一方面，将员工培训与激励约束机制挂钩，逐步形成“培训、考核、使用、待遇”相互推进的发展机制。
