前言：中文期刊网精心挑选了饮料销售营销方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
饮料销售营销方案范文1
2011年2月份，我和我的团队受邀为四川金沙源食品有限公司做为期半年的营销落地策略咨询及区域样板市场网络建设托管服务。金沙源公司系中国攀枝花钢城集团有限公司全资子公司，是钢城集团下属专业从事食品饮料加工及销售的工商贸企业。金沙源从事食品饮料研发、生产和销售逾20年，拥有世界一流的自动化生产设备和先进的食品饮料研发检测仪器及加工工艺，是川西地区最大的食品饮料生产销售企业。
金沙源淡竹叶饮料于2010年年中正式以成都为中心在西南市场上市。进入2011年后，为尽快挺进全国市场，时任四川金沙源食品有限公司营销总经理的何传利先生于2011年1月初找到了我。何总是我多年的老朋友，是国内快消品行业著名职业经理人，是原北京他加她饮品有限公司的缔造者及董事长，曾屡创国内饮品业营销奇迹。项目内容确立后，根据服务需求，我们为金沙源成立了13人项目团队，其中4人策划团队负责营销落地策略策划，9人销售托管团队负责目标市场湖北和江西的渠道建设招商，项目于2月25日正式启动。根据企业产品特点和资源状况，我们的项目策划团队在市调后陆续为金沙源策划了贯彻全年的品牌提升计划，和分阶段实施的“全国糖酒会招商活动”、“全国明星县建设活动”、“重庆火锅店百家宴活动”、“金沙源成都开心舞秀系列活动”，各活动衔接紧密，有的放矢。尤其成都和重庆地区的活动波澜壮阔，到6月份金沙源产品在重庆和成都主城区的市场表现让号称“中国饮料第一罐”的王老吉倍感压力。与此同步，项目销售托管团队自2月底至6月份的4个月内，在湖北和江西实现了16个地级市场和40余个县级市场的全面启动，共计招商49家，建设区域样板市场4个，建设明星县级市场3个，为企业累计实现销售回款820万元。在这个过程中，我既为我们的策划方案顺利落地倍感欣慰，也为每一个区域市场的销售引爆劳心劳力。
2011年7月中旬，在半年度会议后全国市场销售节节攀升的形势下，号称金沙源营销内参的《金沙源》邀我供稿，请我就正在全国各地如火如荼开展的“全国明星县建设活动”做一次总结，我结合市场实际，从“明星县建设的意义”和“如何做好明星县”两大方面谈了自己的观点，并重点分析了聚焦营销的原理和价值，遂有了下文。作为顾问身份的我在文中既有对企业营销团队高执行力的赞赏，也有对国有资本背景下的金沙源企业决策效率缓慢的担忧和无奈。
“明星县”意义何在？
日常生活中，我们总能耳濡目染的接触到各种类型的明星，有歌星、有影星、有体育明星，也有各个行业中的企业明星。明星最不同于大众的地方即在于其行业影响力和公信度，而这种影响力和公信度又来源于其在行业中不同寻常的业绩表现。
由此，建设明星县，其实就是希望这些所谓的明星县级市场的表现好于一般的县级市场，同时也有别于其它的区域市场。提升到营销理论的高度，我想从如下两个方面来阐述可能会更加合乎逻辑。
一、聚焦营销显威力
“商场如战场”其实讲的是做营销犹如行军打仗，防御战、进攻战、侧翼战、游击战都有可能会成为某一时空环境下供选择的一种作战策略，但我们仔细研究后会发现，无论是希特勒率领的法西斯战争，还是国共两党的多年对弈，不管在哪一种作战策略下，当排除了天时、地理与人和等外来主导因素外，最后能胜出的基本都是相对资源更加占有优势的一方。在市场竞争中，结论也几乎雷同，无论是发生在美国市场的“可乐战”，还是在中国市场上演的“王老吉破冰之旅”，无不是局部优势制胜而引爆销售的先例。
因此，资源聚焦无论对区域市场的启动，还是对于一个品牌在全国市场的星星布点都是至关重要的策略。作战需要根据地，营销需要建样板，全国样板市场、区域样板市场、甚至样板街、样板店都是这种样板的体现形式。而样板市场建设的关键即在于对营销资源的集中使用。我们为金沙源制定的区域突破策略中曾多次强调，每个区域市场都要建设样板街，并且要包装几家样板店，所包装的样板店内要实现公司产品的多点陈列，要做到对“金沙源”产品的随处可见，这里对“包装”一词的运用非常形象，因为既然是包装，就肯定带有很明确的目的性和功利性，因为我们知道刻意的“包装”肯定会付出比平常更加高的成本，其实说白了就是对营销资源的聚焦。
建设样板市场的目的在于对其操作手法的复制和榜样的无形带动。中国市场的容量之大，有时候超出我们的想象，娃哈哈在达到全年500亿元销售规模的时候，仍以每年30%的递增速度在高速成长。若所有的市场都靠企业的人力和物力去完成，那无异于是螳臂挡车，但当娃哈哈整合了全国近5000家优质经销商资源后，使自身在市场运作中做到了长袖善舞。而有这么多优质经销商愿意与娃哈哈合作的主要原因，其实更多的是受到了那些跟着娃哈哈已经成功的同行的影响，成功在前者其实为后来者树立了一种样板的作用，因为他们的地盘先之一步成为了后来者眼中的明星市场。
既然聚集营销的好处不难理解，那么如何实现资源聚焦就更加值得研究。这里我也想从两个方面来简单阐述。
其一，目标市场资源的分配在公司内部的横向对比中占有明显的比较优势，这只是问题的一个方面，放到整个饮料行业中，能使金沙源在目标市场的表现占有明显的优势这才更加是问题的核心所在。也即，即使在公司内部，我们对重点市场给予了资源倾斜，但在整个饮料行业的同行中，若这种资源使金沙源在目标市场的表现仍未能出众，其实我们的想法并不能顺利实现。
其二，资源投放所涉及的方面也很关键。“金沙源淡竹叶饮料---去你的油腻！”金沙源的产品定位和广告语之所以抓人眼球，其实是做到了对传播资源的聚焦使用，同样频次的线上广告投放，收到了与定位不清晰时完全不同的效果。具体到局部市场，资源聚集应该集中体现在几个方面。首先是终端的铺点，饮料类产品销售好的前提是“买得到”，有效终端铺点达不到80%以上时，销售好的可能性很小，解决铺货率的有效方式主要在于拜访频率和终端政策；其次是终端氛围的营造，“买得到”不但强调高的铺货率和提高零售终端的可见库存量，而且更加强调产品要陈列在购买者伸手可及的地方，即对第一陈列位的占位，解决这一问题的方式是各厂家推出的大量的、形式多样的终端陈列有奖、空箱皮回收等激励措施；再次是解决“乐得买”的问题，这个就与品牌亲合力营造和持续不断的消费者沟通紧密关联。为了尽量减少消费者对促销的依赖，可以减少促销活动的次数，但是要把促销活动规模做大，影响做广，从而吸引更多的人参与，使活动成效更大；最后是品牌定位和产品卖点宣传的深入人心，解决这一问题的方式无疑是集中、高频次的媒体投放。
二、县级市场利聚焦
资源聚焦成效显著，但将同样的资源投放到不同规模的单位市场效果又会不同，主要的因素即在于目标消费群体的集中度和目标市场的覆盖面有别。在县级市场能够影响到60%消费群体的一场活动，放在北京或上海市场，可能连5%的消费群体都无法达到。因此，市场规模不同，同样的营销资源和方式所达到的广度和深度会有很大的差别。
金沙源在有限的营销资源下做市场，选择重点县市先行突破的策略无疑更加适合于当前的现状，因为相对而言县级市场更加利于聚焦。这也是东方盛思为金沙源公司制定明星县启动策略的主要初衷。因为我们都知道，县级市场的星火多了，一样会燎原。
如何做好“明星县”？
我们为金沙源公司就明星县的选择标准和资源投放制定了系列的指标和政策，结合近期调研了解到的一线市场现状，我也从如下五个方面再次谈谈自己的看法。
一、如何选择“明星县”？
我们的方案中对明星县选择的硬件标准是首单回款不低于8万，年度任务达成不低于80万，弹性指标是消费潜力、人口基数等方面。后期，在我们的建议下，金沙源公司将明星县政策进行了延期，并规划了第一批重点启动的12个明星县。但是在选择明星县的合作伙伴时，我们曾反复强调，一个目标市场的消费潜力固然重要，然而经销商的潜质、合作理念与积极性更加关键。正如包装歌星需要看歌手的潜质，包装影星要看演员的基础，外因最终需要在内因的基础上才能更好的发挥效应，选择明星县，对经销商资质的考量应该重于对市场硬性数据的分析。当然，放眼全国市场的规划是公司营销管理团队的职责，因为同样或相近潜质的经销商，操作经济发展水平不同的两个县级市场，最终收效更好的肯定是消费潜力更大的市场。
二、如何规划“明星县”启动方案？
明星县的启动规划异常关键。东方盛思为金沙源公司在确定最先启动的12个明星县时，曾下发了一套规划方案，我们自认为涉及的角度已较全。但这里面有两点很关键。其一是规划的实际性，同样的工具使用方式不同效果自然会有别，规划框架虽好，但若在一线落不到实际也是形同虚设。目前存在的问题是，大部分地方团队新组建，人员的素质、对公司策略的理解、对公司理念的认同度都不尽相同，每一个大区经理既要兼顾阶段性销售指标的达成，又要照顾到各个已开发的市场，所以很难亲自到一线去为每一个明星县做规划，而且科学规划的前提是透彻了解，透彻了解就需要脚踏实地的去跑市场，我们讲快消品销售靠的是硬功夫，其实质是讲市场实际是用脚丈量出来的，没有准确的调研很难有准确的规划。其二是执行人员的配备，我们曾建议所有的明星县于5月15日前一定要将驻地业代配备到位，这个出发点没有错，因为这确实是市场启动的必须，然而实际的情况是，合格的县级市场业务员招聘有难度，遇到一个合适的人既需要时间，也需要机遇，在明确的时间进度和市场要求面前，有时就出现了萝卜快了不洗泥的现象，经销商的业务员或经销商本人“被招聘”到了金沙源的团队中，这样的人员往往是既缺乏能力，又缺乏执行力，更无敬业精神。我们现在建议的办法是痛下决心，通过各种渠道尽快招聘到合适的人员将这类“伪业务”给予剔除，实在不行的话就从办事处所在城市的终端业务中提拔合适的人员到明星县去驻地维护。
在明星县的规划方面，除了一线的工作外，建议金沙源总部在资源的分配上要更多的站到行业的角度，而不仅仅关注于公司内部的横向对比。因为即使在公司内部的投放比例中占有绝对的优势，但若在整个行业的对比中仍不能发生决定性的影响时，效果仍会和期望相距甚远，这点在前文已有分析。金沙源的诉求点虽然是去油腻，但消费者购买金沙源的第一动机肯定是为了解渴，而不是去油。饮料的特性决定了金沙源的间接竞争对手是所有的解渴饮品，而很难做到完全的独善其身。
三、如何执行“明星县”启动策略？
一个好方案打折执行的效果可能会不及一个完全执行的差方案。明星县策略能否完全贯彻执行直接决定了这一策略的最终成效。明星县建设既要关注时间进度，又不能忽略各配套策略间的执行次序。既然铺货率直接决定了一支饮料销售的好坏，那就最好不要本末倒置，铺货率达标后再安排媒体投放和各类促销活动对资源的利用效率一般会高于反其道而行之的做法。我们认为还有一点很重要的是，厂家的动作包括资源投放一定要和经销商的动作与资源投入同步，太提前或太滞后都不利于合作关系的进行，太提前不利于对经销商的束缚，太滞后会影响到经销商的合作信心。
四、如何服务“明星县”？
通过经销商销售和销售给经销商是两个完全不同的概念。在第2期的《金沙源》中，我们看到一个命名为“‘上帝’的声音”的栏目，如实记录了《金沙源》编辑人员对成都市场餐饮和流通渠道总经销红剑集团成都分公司黄界磊经理的采访。当《金沙源》问道“请您谈谈我公司哪些地方还需要改善”一问题时，黄经理从“市场机会的把握不及时”、“后勤支持部门与销售行动脱节”、“销售人员承担了过多的非销售工作，而分散精力降低了服务质量”三个方面给予了回答。我们虽不认同经销商就是上帝这一提法，但对黄经理的回答很认同，也对《金沙源》杂志编委们务实反映一线声音的编辑风格非常赞赏。作为一个国有企业的新项目，金沙源在与市场接轨的过程中出现一些服务质量欠佳方面的问题固然正常，但思想决定行动，只有先意识到问题才有解决问题的可能，而且这种意识一定是一种全员的意识，而不是几个人或几个部门的意识。
具体的服务方面，金沙源公司通过拓展部对口支持的方式很大程度上提高了对明星县的服务效率，这里我们建议更多的是要关注时效问题，有时效率比结果更关键。
五、如何检核“明星县”建设标准？
快消品营销，可以说只有好的过程，才能有好的结果。明星县建设的成效如何，过程的监控和检核很关键。我们针对这一点也制定了对应的标准，并明确提出要根据各市场进展的实际情况将目前已经挂号的36个“临时明星”最终筛选到12个，最后实现将筛选剩下的市场真正建成2011年的市场明星，为来年的全国市场引爆打好基础。东方盛思的建议是，进入实质操作后，要将检核完全落到实处，做到宁缺毋滥，即使筛选后剩余的数量达不到12个也在所不惜。这里关键的一步是，建议金沙源公司进一步将这种检核的标准和阶段性推进目标制定为明确的文件，并将文件明确的发放到每一位当事经销商。这样既能做到充分的信息传递，也能避免部分地区销售人员迫于业绩压力和经销商沟通不到位而为造成后期的市场遗留问题。
后记：
饮料销售营销方案范文2
身处现今市场环境，面对买方主导地位已经无可厚非的营销阶段，企业已经普遍将满足需求作为营销活动的核心。从产品的研发、生产、宣传到销售……都在把和消费者直接接触的相应活动作为首要的工作内容。于是便逐渐的，又似乎是不经意的出现了一些环节的“真空”，所以越来越多的企业开始审视自身，但遗憾的是大部分出现问题企业还是没能将目光从和顾客”亲密接触”的狭义思维中解放出来，客观、冷静且全面的诊断自身的“病症”。
作为营销人，还是将范围限定在营销活动内，跳出这种狭义思维，揭示关键的真空环节——品牌传播与渠道管理的同步性。
记得一次运动过后口渴难耐，冲到便利店的冷柜前很想拿一瓶冰冻的果汁类饮料，可却发现这个冷柜早已成为某茶饮料今年新品的“独家秀场”于是也只能渴不择饮了。
相信有很多顾客也和我一样并不“感冒”甚至有些厌烦这个茶饮料商在各种媒介中所做的广告，但是面对如此强大的渠道宣传，恐怕太多的顾客不得不“常在河边走，偶尔要湿鞋”吧。众多“偶尔”的积累不就是该企业当年销售目标的实现吗！更何况味道可以，品质也有保证，所以即便品牌传播设计有显拙劣还是会有很多不“感冒”之顾客在产品体验过后会从此“感冒”茶饮甚至是这家企业品牌哦。因此，渠道的管理对于“完美”的品牌传播是对有效性的一种保证；而对于创意不足的品牌传播则是一种有力的补救措施。
另一方面，品牌的高空宣传，随着企业认识的普遍增强和各种营销服务中介专业水平的日益成熟，同层次各企业的差距正在加速缩短，甚至在宣传形式上也显现出越来越多的“同质化”趋势，所以就其对顾客的吸引力而言，竞争优势也正日益退去。在整个市场营销活动中这种高空宣传（包括活动）正在向一种必备而非决胜因素的角色转变，因此与品牌传播同步的渠道管理，其价值正日趋显现。
众所周知，市场目标的实现不论我们在宏观环境做再多的努力，花再大的心思，踏实的渠道工作始终是目标达成的最后一环。纵观目前的市场环境，将渠道作为品牌传播的新战场，进行无任何态度差别的品牌宣传的企业屈指可数。 高成本投入、耗时、耗力、收效缓慢等各种惯性思维，以及市场竞争环境的激烈程度影响着企业对待品牌渠道传播的态度。
接下来我就和大家一起探讨一下在成本、精力投入上切合“实际”的渠道管理的具体战术内容。
首先，从时间的角度将渠道管理分成如下的三个阶段：招商；得商；养商。
招商：一个新的企业或者新的产品迈进市场的第一步就是建立自己的渠道网络。在这一阶段其工作的核心就是展示产品，企业的最具竞争力的价值优势和一系列科学缜密的营销计划，得到渠道商的高度认同，进而打通渠道。
从形式上说，主要就是企业在各类招商会展和会上所做的展台布置，软文资料（产品、传播、服务、价格利润和人员讲解、礼仪等方面）的准备。而在这些方面当中软文准备是核心。因为所有的展台布置的效果标准，人员讲解、礼仪等的规范要求都要围绕软文当中有关营销目标、产品定位（FFAB)、品牌管理、渠道规划、服务管理、价格利润管理等战略基础问题展开相应的工作。
产品的价值优势主要来自于两方面：一、目前需求满足的重要不足；二、需求潜力巨大的市场空白。如果是前者，产品部分的软文撰写适当运用对比的说明方法，一般会取得事半功倍的效果。也就是说在对目前需求满足的不足之处系统描述的同时阐述这种不足给顾客带来不便的重要性，进而与产品功能优势描述相呼应，使所表达的产品竞争价值更具说服力。如果是后者，则有关产品价值的表述的说服力则主要取决于对这种需求空白所产生的原因和所产生的结果的解释，塑造成让每一个消费都会因选择这种产品而成为“未来的预见者”，并且因为预见而首先受益。接下来就是面向渠道商和目标市场的“服务方案”，包括培训方案、产品售后服务方式、产品终端展示支持，再有就是关于品牌运作和各种活动的计划及政策，最后是价格和利益分配方案。其实软文对于渠道商最核心的意义就在于让渠道商充分相信产品的市场价值，认为制造商的市场运作方案切实可行，认为价格和利益分配方式充满吸引力，因而愿意与制造商成为合作伙伴。
在各种形式的招商洽谈会、产品会、新技术展示会等各种招商活动中，制造商通过恰当的展示布置，利用完善的软文资料，与渠道商展开充分的沟通、洽谈来获得渠道资源。
实现了招商的目标之后，要想真正并且充分发挥渠道资源的价值，就必须通过“得商”的工作来实现。
得商:既是对招商的承接更是实现养商的基础，因此可以说“得商”是这三个阶段的中心环节，非常重要。
渠道商是制造商所要面对的第一类客户，因此因地制宜、有的放矢，差异化“得商方案”是实现“得商”的关键。
对于渠道商，我把它们分成三类：明星渠道、重要渠道、支持渠道。不同类型的渠道对于制造商的市场意义不同，因此资源投入和目标界定也就相应不同，所以需要根据对各个渠道设定的不同目标来制定不同的得商方案。
明星渠道：渠道本身在其所处的渠道类型中有较高的地位。具体体现在：吸引顾客购买的能力，对品牌及产品认可度的提升能力，各种设施布置支持能力。这类渠道是广泛制造厂商的“摇钱树”，因此要想和这样的渠道合作就要学会积极主动“帮”他做销售。也就是从终端的布置，产品的展示到各种活动支持，再到促销政策、资源，服务支持（售后、培训、现场人员支持）方案甚至与自身产品销售不直接相关的各种围绕渠道本身需求的赠送资源方案皆需要建立在对渠道本身进行调研的基础上，设计包含以上所有内容的渠道营详细方案，与价格和利润管理方案一起“主动协助”渠道进行产品销售。一般来说，对于这类渠道，厂商给出的价格及利润管理方案都相当有竞争力，因此需要用以上营销方案与之相配合，提高制造商在“明星渠道”中的竞争力，在执行中保证、促进价格利润目标的持续实现。着重强调的是“各种围绕渠道本身需求的赠送资源方案”，任何渠道的存在都不只是为了销售制造商的产品，他们都有各自的发展计划，阶段目标，明星渠道就更是如此了。详细了解这类渠道的发展计划与阶段目标，结合其目前的资源情况，找出其需求要点，根据自身情况有的放矢，为其提供各种恰当赠送资源，提高制造商在渠道整体目标实现过程中的地位作用，是作好明星渠道“得商”工作的关键。
重要渠道：渠道本身具备较强的顾客购买持续吸引能力，渠道设施布置支持能力。这类渠道虽然在销量上稍逊明星渠道一筹，在对品牌及产品认可提升度能力上也相对缺乏，但是其具备的销量和稳定性在相应的渠道领域作用仍不可小视。在这类渠道中厂商竞争相对比较缓和，所以我们称作“时刻吸引”做好渠道销售。利器就是合适的价格与利润管理政策。让渠道商明确产品销售的越多渠道所得利润也会越多，而且两者成合理正比。并且提供各种必要的相关支持（终端布置、产品展示、服务支持、促销政策资源支持），让渠道感觉不仅有钱赚而且比较“省心”。
支持性渠道是指明星渠道与重要渠道的延伸渠道，面对这类渠道，重点把握各种政策的一致和连贯性。
因此，通过以上“得商”阶段的分析，我们也可以知道，在“招商”阶段各种软文方案的设计就应该根据不同的渠道类型形成差异。
“养商”：要想让渠道持续发挥其不断发展的价值就要实现接下来的——养商。
所谓养商，换言之就是要把渠道由目前的合作者变成合作“伙伴”，牢固彼此的市场关系，将渠道对厂商的依赖度提升到竞争性转移成本阶段（转移成本：渠道放弃或更换厂商所带来的各种支出和所得减少的加和；竞争性成本转移，则是指同一渠道中各个厂商这种成本的地位排序。）
成功的关键在于用建立在“无形”之上的“有形”换取将会带来“有形”的“无形”。
通过利润的再分配，当然，首次是利润再分配的预支，换取促进未来销售目标实现的关键支持。例如：展柜位置、面积、优秀导购员、宽松库存管理政策、各种场地费用的优惠、……通过定期“分红”等形式，将产品利润对渠道进行再分配，以此来换取各重要渠道各种重要的“软资源”支持，紧密与渠道关系的同时，为双方换取不断扩大的共赢；而反过来，这种共赢又在不断加深彼此间紧密的关系，进而将渠道对厂商的依赖度提升到竞争性成本转移阶段。之后，以此为契机，可以逐步发展渠道商以物质投入的形式（入股、项目合作、共建共享、共营……）将两者的紧密关系推进到另一个崭新的阶段。
当然，以上虽然是“养商”的主旋律，但也离不开某些工作的配合。定期召开一些渠道商会议，真诚聆听他们的声音，反馈对于他们所提意见的解决方案、态度，收集市场信息的同时，拉近与渠道商的思想距离。当然也可以穿插新品介绍、体验，不过要尽量使用温和、舒适、生动巧妙方式。调动渠道的积极性，才能收集尽可以能多的真实信息和高的新品接受度。一线导购员也是实现销售目标的关键因素。对于他们，一方面厂商需要在日常的价格政策中给予其尽可能多的销售空间（折扣——单品折扣、组合产品折扣、赠品、折扣赠品组合、会员价格、会员积分定期返利；根据商品的购买频次、性质而定），在利润管理中，注意渠道商与导购元的结构性分配；另一方面，重视与导购人员的情感交流。如：节日礼品、生日问候……。
对于“明星渠道”和“重要渠道”，厂商需要综合采取各种方式牢固与他们的关系——养商，为自身创造稳定有潜力的市场环境，立足长远发展。
饮料销售营销方案范文3
关键词：格瓦斯；营销现状；产品；分销；促销
中图分类号：F713.5 文献标识码：B 文章编号：1008-4428（2016）01-52 -02
2012年，娃哈哈推出娃哈哈格瓦斯，为配合产品推向市场，娃哈哈展现了大手笔广告宣传的一贯作风，打开电视，随处可见风情万种、金发碧眼的俄罗斯美女手握娃哈哈格瓦斯走来，2013 年更是借助湖南卫视的《我是歌手》进行强势推广。该产品采取的大流通、大广告的 “快营销”模式，使格瓦斯在短期迅速提高了知名度，产品的销售市场前景似乎拥有无限可能，但市场并没有像其当年推出的营养快线一样火爆起来。本文即以W市场为例研究格瓦斯的市场营销现状及存在的问题，以期找到原因和解决方案。
一、市场营销相关理论概述
市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，有计划地组织各项经营活动，为顾客提供满意的商品和服务，实现企业目标的过程。按照营销组合理论，市场营销策略主要包括4P’S即价格策略、产品策略、渠道策略和促销策略。
市场推广是指企业为扩大产品市场份额，提高产品销量和知名度，而将有关产品或服务的信息传递给目标消费者，激发和强化其购买动机，并促使这种购买动机转化为实际购买行为而采取的一系列措施。
二、娃哈哈格瓦斯W市场营销现状及问题分析
为掌握格瓦斯在W市场的营销现状及问题，笔者在二手资料的整理和分析基础上，采取市场调研技术，在W市实地发放350份，回收有效问卷320份，剔除答题不完整、无效问卷，有效分析样本300份，有效率85.71%。通过问卷的数据分析和整理，发现娃哈哈格瓦斯在W市场的营销方面存在如下问题。
（一）产品方面
1.产品消费人群少
表1 消费者对娃哈哈格瓦斯的消费情况
76.67%的受访者从未喝过格瓦斯类饮料，只有3.33%的受访者表示经常喝格瓦斯。这启示我们，“格瓦斯”类饮料在国内市场上的消费人群很少，需要培育格瓦斯消费市场，培养更多的消费人群。
2.口味接受度偏低
表2 消费者饮料吸引因素状况
在调查中发现，吸引受访者购买饮料的各种因素中，饮料的口味是最具吸引力的因素，有64%的受访者选择饮料的口味作为购买的主要因素。而在对品尝过格瓦斯的71份受访者进行进一步分析时，得出27.94%的人群不喜欢娃哈哈格瓦斯的口味，46.18%的人群对娃哈哈格瓦斯的口味没有感觉，仅有25.88%的调查人群喜欢娃哈哈格瓦斯的口味。可以看出，娃哈哈格瓦斯的口味认可度偏低。究其原因，娃哈哈格瓦斯在原料加工、生产工艺上和众多饮料有所不同，是一款采用前苏联高加索地区长寿村特有的乳酸菌群，麦芽汁发酵饮品，口味独特，虽宣称含有丰富蛋白质、氨基酸、维生素、还原糖、有机酸等营养成分，但在国内饮料市场，消费者对其口味的接受度尚需一定的努力。
（二）价格方面
根据调查分析，在告知目前娃哈哈格瓦斯在芜湖市面上的价格为3元一瓶的信息下，80%的调查人群认为此价格比较适宜，10%的人群认为娃哈哈格瓦斯的价格比较贵。只有2%的人群分别认为价格非常贵和很便宜。可以看出，格瓦斯在价格制定方面问题不是很大。
（三）分销方面
根据调查结果，64%的受访者主要在便利店购买饮料，30%的受访者主要在大型超市购买饮料。
根据调查显示，格瓦斯在实体终端店（主要含零售店）的铺货低，经常见到格瓦斯产品的人群只有10%。，超过80%的消费者在终端店能够见到娃哈哈格瓦斯的机会并不多，可见娃哈哈格瓦斯的终端铺货率很低。
（四）促销方面
在饮料吸引因素中，67.33%的受访者获取所选购饮料信息的途径是广告宣传，其次是偶然发现占33%和商场推广28%，亲友推荐18.67%。根据调查分析，虽然娃哈哈格瓦斯饮料的广告投放很多，但宣传不到位导致47%的受访者并未听说过娃哈哈格瓦斯饮料，而在35岁以上的人群中98.2%的人不知道格瓦斯饮料，说明娃哈哈格瓦斯市场知名度较低，如何加强宣传力度，提高知名度，是格瓦斯亟需解决的问题。
三、娃哈哈格瓦斯W市场营销对策研究
基于W地区目标顾客特色，采用集中化市场营销，把娃哈哈格瓦斯的目标市场定为追求时尚新事物、有个性、注重健康品质生活的年轻人，主要为18～30岁的学生和青年上班族。
根据调查分析，娃哈哈格瓦斯在价格制定方面问题不是很大，在产品、分销、促销方面存在若干问题，下面就从这三个方面谈下笔者的建议。
（一）积极引导消费者口味
通过合适的广告宣传，通过多种宣传方式加强人们对娃哈哈格瓦斯的了解与推广，对顾客的口味进行积极引导，让顾客感觉到虽然娃哈哈格瓦斯的口味有点怪，但是喝娃哈哈格瓦斯却是一种时尚的行为。另外，消费者普遍存在一种从众心理，一旦更多的消费者接受甚至喜欢娃哈哈格瓦斯的口味，那么娃哈哈格瓦斯的口味势必也会是一种大众口味。培育格瓦斯消费市场。
（二）提高终端铺货率
鉴于大部分受访者主要在便利店和大型超市购买饮料，因此，我们认为娃哈哈格瓦斯终端铺货方面应该把小型便利店和大型超市放在主要位置。以芜湖市为例在娃哈哈公司和当地经销商建立合作的基础之上，以娃哈哈公司为主导，经销商辅助公司做市场，建立公司业务团队，把芜湖市划分若干定格，每一个业务员负责一个定格。每一个定格划分六条路线，每个业务员每天拜访一个定格，进行无遗漏拜访，并对每一个业务员制定销量计划以及相对应的奖惩计划，销量和工资挂钩，提高业代的积极性，让每一个业务员都战斗在第一线，不断开发空白店，提高终端占有率，进而提高整个饮料市场的市场占有率。
（三）加强促销力度
根据调查可知，娃哈哈需要通过多种宣传方式加强人们对格瓦斯的了解与推广，提高产品知名度，培育格瓦斯消费市场。首先，格瓦斯的广告策略一直是全国性的战略性形式，通过在W市地区一些有影响力的电视、网络、广播媒体投入广告，并充分利用网站传播、新闻会、户外广告、报刊、报纸、短信群发、宣传彩页、微信、微博等其他媒体形式，更快更好地传播产品。其次，利用公共关系，通过在高校、社区、广场赞助一系列活动，提高娃哈哈格瓦斯在市场上的曝光率，进而提高市场销量和市场占有率。丰富促销活动形式，充分利用免费品尝、开盖有奖、现场抽奖、礼品赠送等销售促进，吸引并刺激消费者尝试购买，逐渐培养出更多的消费者，扩大市场份额。
参考文献：
[1]殷宏健.中国饮料市场现状及应对措施[J].江苏商论，2013，（08）：7-9.
[2]张倩.娃哈哈格瓦斯路在何方[J].商业时代，2013，（06）：17-18.
[3]文剑.功能饮料市场现状及未来发展方向[J].品牌营销，2012，（06）：21-23.
[4]李香萍.娃哈哈格瓦斯的市场定位与传播策略分析[J].营销策略，2014，（03）：2-3.
饮料销售营销方案范文4
行业要素
笔者认为，影响饮料行业发展主要有三个要素：资金力、营销力、渠道力。
资金力，也就是一个企业的资金实力，包括不动产，但是对于快速消费品中的饮料行业而言，更注重一个企业的流动资金实力。在快速消费品中，饮料行业属于薄利的行业，但是需求量大，走量是扩大利润的最有效途径，“薄利多销”也是商家们的通用手法，所以该类企业的销售额也往往在几亿、几十亿以上，但是前期投资的资金也非常巨大，所以新进行业的企业往往也只是某些大财团。
营销力，指的是营销战略和营销组织能力。在国内，快消品品牌多如过江之鲫，想在众多产品中脱颖而出，必须有竞争力强的营销战略和一个出色的营销组织体系。
渠道力，指的是渠道管理能力，在快销品中，渠道为王，就算你有再好的产品，投入大量的费用去做宣传而没有对渠道精耕细作，还是做不好市场，没法达成走量任务，薄利多销的“多销”环节也就断链，会给企业带来严重损失。
三要素与周期变化关系
在导入期，饮料企业决定经营一个新的品牌产品，先要有一个好的营销策略，在这个阶段，往往需要投入大量的资金和人力来推广产品品牌，这阶段的产品主要是以品牌广告为主。同时也广招经销商，以铺开渠道网络为主要目的。
在成长期，这阶段饮料企业的品牌理念在消费者心中形成了一定的购买动机意识，这阶段的广告主要是以促销为主，广开渠道，多层次发展。
在成熟期，因为饮料属于快速消费品，受消费者对快速消费品的冲动购买动机变化，这阶段，消费者的心态基本稳定，对品牌有了较高的认可，这阶段的广告主要是以品牌广告和活动促销为主，对渠道进行精耕细作。
在衰退期，这时候消费者对品牌有了较高的认识，但是消费冲动性也下降到最低点，这时候企业就应当为饮料品牌导入新的概念，以延长产品品牌的生命周期。
根据笔者长期观察，行业三要素随饮料品牌的不同发展时段变化而变化，其主要表现在三者权重关系上，其变化如下图所示：
从图中可以看出，随着生命周期的变化，渠道的权重越来越高，到成熟期达到最高，而资金的比重越来越低，一般成熟的企业在成长期就跌到第三位，而营销也在对渠道精耕细作中下降到第二位，这种情况对应了快消品行业中“渠道为王”的说法。
新进品牌发展规律
一个饮料行业的新品牌进入符合一个规律，具体表现如下图：
从上图也可以看出，一般来说，在饮料行业中当新品牌进入市场，第一年（也就是导入期）是亏损较高的一年，主要是这阶段的广告费用，渠道费用大量投入，而产品产出较低；第二年是微亏损的一年，产出略低于营销费用投入；第三年是微盈利的一年，品牌已经在市场上有了较大反响，产出略高于投入，进入成长期；第四年也就是一个品牌爆发式发展的时期，这时候也是一个品牌进入了成长期中后期的表现。
饮料销售营销方案范文5
纵观中国快速消费品20年的营销发展与变革，大致可分为三个阶段：第一个阶段是从80年代初期至90年代的中期，属于市场营销初期，主要依靠产品和广告来打市场；第二个阶段是从90年代的中期至2002年，属于市场营销成长期，主要依靠规模与销售渠道；第三个阶段是从2002年至今天，属于市场营销成熟期，主要依靠营销创新与品牌。
中国是世界上最大的市场，人口众多、地理复杂、消费差异化大、市场秩序比较混乱，虽然有可口可乐、百事可乐、宝洁、联合利华、雀巢、达能等大型跨国进入中国市场，中国本土企业中也成长出知名品牌，如娃哈哈、农夫山泉、双汇、伊利、蒙牛、光明、华龙、统一、康师傅、旺旺、青岛啤酒等。 从过去到未来，从混沌到有序，快速消费品20年的史中，可以管窥中国商业发展的汹涌波涛。
“占山为王” 的 混沌时代
第一个阶段是从20世纪80年代初期至90年代的中期，属于市场营销初期，营销手段主要依靠产品和广告，销售渠道以传统渠道和批发市场为主。
20世纪80年代是中国改革开放的探索初期，由于当时中国长期受到计划经济的束缚，市场一经开发，消费品的需求空前旺盛，企业如雨后春笋，蜂拥而起。企业只要能够生产出产品就有销路，商品处于卖方市场阶段。这一阶段，也是中国市场营销从无到有，学习西方先进经验，逐步发展的阶段。就饮料业而言，1981年可口可乐、百事可乐进入中国，八十年代中国市场中国大地掀起了碳酸饮料热，主要有中国可乐、少林可乐等饮料企业，健力宝是这个时期最有影响力的品牌，由于不断地赞助中国体育运动，多次被指定运动会专用饮料，后来七大可乐企业被两乐兼并，此所谓“水淹七军”，唯有健力宝一枝独秀，被誉为“东方魔水”。
有人总结说当时的中国是一片品牌的沙漠，谁敢第一个登高一呼，谁就是品牌的王者。这个阶段的营销主要手段，除了产品就是广告，广告造就了大批知名企业和品牌，太阳神、健力宝、旭日升、娃哈哈、秦池、孔府等就利用高空广告造势，地面渠道推进，从而占领了市场。
在销售渠道上，20世纪80年代中期中国的物流体系开始实行双轨制，逐步开始形成了较规范的传统批发体系。商品主要是通过国营各级批发站和供销社系统进行销售。20世纪90年代初，富有生机的农贸批发市场开始兴起，它的灵活经营、自由流通、薄利多销、辐射力强等优势抢占了上风，缺乏生机的金字塔型的传统销售渠道受到了彻底冲击。农贸批发市场逐步成长为市场销售的主渠道。
成长期的终端变革
第二个阶段是从20世纪90年代中期至2001年，属于市场营销成长期，营销手段主要依靠规模与销售渠道，销售渠道以网络建设和终端连锁超市为主。
90年代中后期中国改革开放已进入快速发展期，市场经济基本形成，商品供过于求，市场竞争日趋激烈，逐步进入买方市场。1996年针对自来水的二次污染，娃哈哈以高标准、大投入推出娃哈哈纯净水，掀起了一次饮用水领域的革命，瓶装饮用水成了中国九十年代中后期的主流饮料，通过规模制胜后来居上，娃哈哈超越了乐百氏、农夫山泉等其它品牌。这一时期在营销手段上主要是依靠规模取胜，快速消费品出现了以可口可乐、百事可乐、宝洁、联合利华、雀巢、达能为代表的跨国公司的品牌和中国本土的知名品牌：健力宝、旭日升、农夫山泉、三株、双汇、伊利、蒙牛、光明、华龙、统一、康师傅、旺旺、青岛啤酒等。
在销售渠道上，1998年前后，以缩短渠道、加强服务功能为使命的渠道革命悄悄地在中国兴起，虽然没有轰轰烈烈，但是众多企业席卷其中，对中国的市场产生了深远的影响，当时存在多种销售渠道并存的现象，第一种模式是厂家直销，以可口可乐和三株公司为代表。第二种模式是网络销售，以娃哈哈和康师傅为代表。第三种模式是平台式销售，以上海三得利啤酒和百事可乐为代表。第四种模式是以农贸批发市场为中心向周边自然辐射的模式，虽然目前总体上看有些萎缩，但在部分交通尚不发达地区还是有活力的。
加强渠道建设、掌控零售终端，成为这一阶段营销变革的重心，以娃哈哈的联销体、康师傅的助销体系、可口可乐的预售制等为代表。
以沃尔玛、家乐福、联华等为代表的大型连锁超市和大卖场，在短短的十年内带动了中国广大城市连锁超市的兴起，不仅促进了快速消费品的消费增长，也带来了中国零售业态的变革。
成熟期的品牌创新
第三个阶段是从2001年至今，属于市场营销成熟期，主要依靠营销创新与品牌，销售渠道以个性化建设和协同推进为主。
进入21世纪以后，快速消费品市场已经逐渐趋成熟，2001年中国饮料市场掀起了第三波茶饮料浪潮，旭日升、康师傅、统一、娃哈哈、可口可乐、乐百氏、健力宝、汇源、春都、椰树、露露、三得利、麒麟、茶韵、旺旺、找茶族、冬雨、鲜奇茶、午后红茶等群雄并起。因为康师傅乌龙茶的率先进入和有效促销，娃哈哈 “天堂水，龙井茶” 的独特卖点和渠道利益捆绑法、新产品上市“否定之否定法则”的运用，在如火如荼的“茶水之战”中最后的赢家主要是康师傅、娃哈哈。
紧接着2002年，中国饮料市场掀起了第四波果汁饮料浪潮， 2001年统一在以汇源为代表的浓缩还原果汁的基础上另辟蹊径，推出了低浓度的鲜橙多果汁，将以家庭、酒店为主要消费场所的传统果汁改为以路边小店为主要消费场所的大众即饮产品，通过渠道创新促进产品创新，为果汁饮料的快速发展开创了先河，一举获得成功，众多饮料企业群情激发、迅速跟进。 2002年果汁饮料市场异彩纷呈。康师傅的每日C、娃哈哈果汁、可口可乐酷儿、农夫果园系列等，再次将果汁饮料的消费推向。
这一时期的营销主要依靠品牌和营销创新，经过第二阶段的市场发展和兼并、整合，行业巨头和著名品牌基本形成，如洗护用品有宝洁和纳爱斯；饮料有两乐、娃哈哈与统一、康师傅，市场竞争主要集中在几大巨头之间。
在销售渠道上，随着连锁超市的兴起，市场终端发生巨变，各企业也进行了渠道建设与调整，主要表现在两个方面：一方面改造传统渠道，推进经销商进步；另一方面调整渠道策略，推进渠道创新和多元化建设。在不断加强渠道设计、管理与创新的同时，追求销售渠道建设的个性化，变单向推进为协同推进。
五大流派并行
纵观快速消费品20年市场营销的历程，在销售系统与渠道模式上主要形成了五种基本模式：经销商管理体系；进销存系统；助销系统；高级经销商管理系统；直销系统。
第一类是以旭日升、农夫为代表的“广告派”。它们注重产品的广告策略，以新颖、别致的创意，富有轰动效应的广告策划，善于创造新概念，使用重磅的媒体投入等主要手段来获取市场份额。
第二类是以一些地方杂牌为代表的“功利派、游击派”。它们是市场营销的投机主义分子，没有确定的企业生存理念和整体而长久的市场战略，营销模式飘忽不定，市场策略随机应变，靠游击战、低价竞争，见机而为，能打就打，获利则退。
第三类是以娃哈哈、康师傅等为代表的“稳健派”、“渠道派” 。他们以强劲的销售网络推进产品销售，以务实勤奋的销售队伍促进销售，以雄厚的经济实力来支持广告，以著名的品牌带动市场人气，注重构筑扎实的市场基础。
第四类是以宝洁、统一等企业为代表的“技巧派”。他们在构建市场基础的前提下，技巧更灵活，富有创造力，十分注重营销技巧的组合，善于制造市场热点，顺势而为，在运动中赢取先机。
第五类是以可口可乐等为代表的“规范派”。他们注重品牌文化的营造，具有中长远的市场规划，按既定方案和操作程序，不急不慢的培育市场，规范、巧妙地运用各种整合营销手段，在市场战略的设定上与国内企业相比更为高远，市场竞争的后劲更为充足。
这五种流派，只是风格不同而已，无所谓好坏，在市场竞争中一决高低，向来就是以“成者为王，败者为寇”为标准。
未来时代的聚合跃变思维模式
历史远未终结。
成熟的产品、成熟的市场、成熟的模式、成熟的手段，在一个“守成”的时代，如何实现各种创新？运用3+1聚合跃变思维模式，企业家进行自我超越和营销创新将是主要突破口。
饮料销售营销方案范文6
刚打开办公室的门，一个区域销售经理，箭一般地就冲进了我的办公室，急切地拿出一份要货申请单，气喘吁吁地几乎要磕头求我：“谭经理，请你给我再批点冰露水、放点货吧！我这个区域几个客户都急红眼了，下面近百个终端已经缺货！冰露水还没到分公司仓库，就在路上被经销商抢光了！求求你，我只要两万箱，十万火急，真的是十万火急啊。。。。。。”
我还没来得及跟他说话，正要跟其沟通，就听见另外几个区域经理同时在门外叫了起来：“谭经理，我也要！”然后门也不敲，径直冲了进来。。。。。。
这是真实的一幕，不，是某年夏天，我作为可口可乐公司的非碳酸产品经理，几乎每周都得经历好几次的紧张一刻！可口可乐冰露水，一个原根本没经销商想卖、压货给他们而他们会用一切理由搪塞的“鸡肋”产品，最后，成了每个经销商的第一要货品种。那段时间，可口可乐公司被许多经销商以及不明就理的二批商们戏谑称为了“冰露公司”！当然，那段时间要货的最痛苦等待，现在成了华北地区某些饮料经销商最会心的记忆。
那段时间，是可口可乐公司唯一的一个产品—任一箱冰露水都得特批的一段黄金时间。我成了可口可乐公司第一个产品销售“特批官”！
冰露水于2002年初上市，2001年经过多次调研与认证，最后设定了35万箱的年度销量目标。开始并没有非碳酸经理的编制，前期只是各个销售区域直接运作。我在冰露水第一期铺货之时进入可口可乐公司，“理所当然”地，这些销量目标就名正言顺落到了我这个非碳酸产品经理身上。
公司能提供给我的冰露水的营销资源是：无一分钱市场费用，不能做市场推广，没有做任何广告的支持，没有市场活动支持，只能靠销售手段将产品销量达成。
作为非碳酸产品经理，我能“自作主张”的营销方面是：产品包装设计与调整、产品价格体系设计、产品渠道及经销商选取或利用、人员安排、上市方案及各类方案的制定等等。
也就是说，除了没有线上的媒体费用与线下的消费者活动费用及活动支持外，销售上的渠道费用等公司还是能提供适度支持。
这真是一个碳酸饮料巨头给其非碳酸产品经理出的一道有悖“可口可乐营销模式”的难题！看来，不想点独特的办法，这个给我的第一道考题就不能过！
经过近二十天的市场调查与多次的分析以及与各区域一线人员的沟通研究，我给公司提供了以以下观点为基础的方案：
1、 不哄“抢”市场（手中没有一分钱市场资源，也抢不了），而是第一年上市达成自己的销售目标就行，产品要做成长线产品；
2、 不“偷”挖竞争对手的网络进行恶性竞争，而是从自己的现有经销商中培养与发掘与提升；
3、 不“扒”扣经销商的利益，而是设计好具吸引力的价格体系，让渠道的销售力而不是品牌力及营销力来销售产品；
4、 不“拐”弯抹角通过渠道渗透和分销做产品，而是一刀切入，以先做终端培养市场为渠道运作思路；
5、 不蒙“骗”经销商经营新产品，而是通过一定手段，让市场来证明该产品的可经销性，让经销商自己“送”上门来积极推广。
最后，将上述思路归结成具体的计划步骤，总结下来，即：
1、 先在淡季进行终端产品渗透，进行全力的产品陈列与生动化建设，实施“淡季准备策略”和“主推渠道策略”，不强迫经销商进货，铺货而不压货；
2、 在淡旺季交接之时，聚焦于几个针对性的经销商，进行终端全面覆盖，同时布好下一步炒作市场的阵势，做好“渠道聚焦策略”，力争旺季到来之时，部分经销商能迅速将市场做透；
3、 在旺季即将到来之际，召集一线员工进行一次铺货、陈列、政策宣传活动，实施“市场清洗”，同时配合几个针对性经销商，进行下一步的筹划，实施“推波助澜”策略；
4、 旺季过程中的前十天，一定程度的限货，有些区域意向不强或终端销售能力不强的经销商，不主动提及其销售目标及压货，信由其自然销售；实施“仁慈平和的”限货策略；
5、 旺季过程中的前一个月，主力经销商开始限货，非主力但在市场销售渐旺过程中意向越来越强烈的经销商开始小量放货，市场上开始呈现出“冰露水越来越好卖，但因为太好卖了，所以产能跟不上，可口可乐公司放不了货扩来大销售”的声音，此时实施的是“狠毒无情的”限货策略；
6、 在后来四个多月的旺季销售过程中，虽然公司销售节节高，但一直进行“可控性”的销售（当中也间或生产线供应不上的自然断货），并且实施了十几次或一天或两三天的不同区域不同经销商的“断货”、“限货”策略，使产品在没有一分钱市场费用的情况下，得到了极大的产品传播与炒作，完美地实现了我原来设想的“用销售过程来为营销炒作”的营销思想。
7、 在旺销与渠道断货过程中，却开始鼓励直营部门和经销商联合业务员做团购，非碳酸产品经理给予进货特别支持，为区域内各企业的防暑降温发放产品；
8、 在旺销与渠道断货过程中，还 “故意”削弱超市等现代渠道的销售，但可与可口可乐“天与地”矿物质水进行堆头陈列，结果，将天与地的水也带动了起来，获得高利产品的销售增长；
9、 在旺销与渠道断货过程中，区域经理随时汇报销售情况，但经销商的进货需求他们不得拍板，由产品经理统一安排与部署；产品经理专注于在终端了解销售情况，以及吸引市场经验，进行不断的营销措施改进；
10、 部分区域增加冰品（冰激凌等冰冻产品）经销商，将冰露水进行隔夜冰冻，为旅游区域提供“冰柱”冰露水。
11、 。。。。。。
从上面来看，作为非碳酸产品经理，在进行了周密的方案设计后，一上任就非常“独断专行”地将产品完全掌控在自己手里，不可避免地，开始受到了很多区域经理的质疑与担忧。特别是后面的不断的有意识的断货与控货，使一线销售人员遭受到了市场与经销商的很大压力。可是，当他们看到公司的计划相当周密，执行一步步“有理有利有节”，并且每一步都相当成功，他们的区域销售呈爆炸性增长，经销商最后不但没少赚钱，反而由于市场高度可控，市场份额、销售量、获得利润都直线提升时，他们都露出了会心的笑容。过程中，他们甚至给我取了个绰号：“水龙头”，来描述一个敢断货销售的、“诡计多端”的完全超脱于可口可乐营销招数的冰露水产品经理。
