绩效与薪酬管理范例6篇

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绩效与薪酬管理

绩效与薪酬管理范文1

周五离下班还有30分钟,DQ公司人事主管李丽愉快地收拾着办公桌,准备迎接明后两天的双休日。突然,办公桌上的电话响了,是老板打过来的。

李丽接起电话,就习惯性地边听边做着记录。结束通话后,李丽一下就颓废地“瘫”在办公椅上。原来,老板指示,因为公司没有完成上月目标销售收入的75%,按惯例,全体员工需要在周末继续加班(加班时间统一计算加班费),并要求李丽立即通过邮件把信息发送给公司全体员工。

李丽按老板要求通过Email发出了加班通知的邮件(如图1)。

此邮件一发出后,DQ公司就炸开锅了,员工群起激愤,纷纷相约:不仅周六周日都不去上班,甚至下周周一、周二、周三等也都要罢工……

绩效薪酬管理被曲解不是个案

像上面的案例一样,有些企业都在轰轰烈烈、不求甚解地做着所谓的“绩效与薪酬管理”工作,但结果却事与愿违:组织与员工个人绩效不增反减,甚至组织与员工的利益都严重受损。

又如在一家AB公司,企业度过了早期的创业阶段,为了进一步支撑业务发展,公司成立了人力资源部,聘用专业的人力资源总监张小明来承担公司整体的人力资源管理水平的提升工作。

张小明对公司内部绩效管理进行摸底并与老板做沟通后,精心设计了一套绩效薪酬管理体系。

等到这套方案具体实施时,老板突然问了以下问题:

为什么要设置职位等级与薪酬结构标准?谁干得多拿的就多,这样操作起来不更好、更简单吗?

为什么需要人力资源部控制薪酬管理权限,比如薪酬要保密,定薪调薪用人部门只有建议权,没有签核权?

财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据,影响公司销售业务的速度,为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核,大家干得多拿的多,自然有动力解决单据审核不完的问题。

这三个问题让张小明顿时哑口无言,心里却火冒三丈:我现在做的是薪酬管理的规范,薪酬不规范,又怎么考核呢?

最终,张小明因为没有办法说服老板要先解决薪酬规范管理的问题,也无法有效完成公司绩效考核的任务,只能选择黯然辞职。

以上两个案例,暂且抛开人力资源管理人员自身的能力与工作方法不谈,在一定程度上都真实地反映出企业管理者对绩效与薪酬管理缺乏正确的理解和把握。

如何快速理解绩效与薪酬管理

管理是一种实践,其本质在于行,而不在于知,即“知道”是一回事,而“理解”、“运用”则是另外一回事。组织内部的管理者因为职业背景、经历的差异,自然会对各项工作产生不同的理解和看法,进而会产生不一样的行为结果,最终影响组织目标的达成。

在人力资源管理工作上也一样,因为非人力资源部门管理者对人力资源工作的理解不同,造成用人部门与人力资源部在人力资源管理工作中往往不能有效协同,特别是那些关系到员工切身利益的问题更是如此。所以,让各级管理者对绩效与薪酬管理有正确的理解就显得十分重要。

首先,正确理解薪酬管理的三个价值分配维度。

企业的本质在于为客户持续地创造价值,并获取盈利。企业的价值管理有三个环节:即价值创造、价值评判、价值分配,其中绩效管理承担了价值评判的重任,薪酬管理承担了价值分配的重任。如果只有价值创造,而没有价值评判与价值分配,那么企业就会“无人而止”,没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。

同时,薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的核心措施之一。这是有些管理者没有意识到的一个问题,在他们看来,钱不是最重要的,重要的是个人有发展、有工作成就感,薪酬只是保健因素。这种理解其实是偏颇的,是把对“钱的看法”等同“分钱的实质意义”。

激励措施是否有效,取决于三个要素:重要性、可见度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。薪酬所代表的价值分配有三个维度:

一是岗位价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别,所以对应的薪酬给付应有所区别,这样也符合人们内心的相对公平:A岗位工作价值大/A岗位薪酬高≈B岗位工作价值小/B岗位薪酬低。

二是能力价值分配。从事相同岗位的每个成员能力有所差异,所以对应的薪酬给付应有所区别:A岗位员工能力高/A岗位员工能力薪酬高≈B岗位员工能力低/B岗位员工能力薪酬低。

三是绩效价值分配。从事同一岗位同一工作,工作结果有好坏之别,所以对应的薪酬给付应有所区别:A岗位员工绩效高/A岗位员工绩效薪酬高≈B岗位员工绩效低/B岗位员工绩效薪酬低。

因此,组织内部要设置职位等级与薪酬结构标准,是因为薪酬管理需要兑现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资;企业需要人力资源部控制薪酬管理权限,是因为在组织内部,企业需要人力资源部担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。

其次,充分理解绩效管理只是企业绩效价值分配的工具,不能以偏概全。

因为,薪酬管理中的绩效价值分配(即绩效薪酬)只取决于我们的绩效管理方案,比如月度考核,就有月度绩效工资;季度考核就是季度绩效工资;考核方案可以是按销售额来进行月度提成,也可以是按照KPI目标值来评价指标实际结果。

所以,绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示,有些管理者都把考核等同于管理的全部,以偏概全。这种认识极其危险。

譬如AB公司的老板,他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据,影响公司销售业务的速度,就应该考核他们的单据完成数量,完成的多,工资就应该多拿。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理,管理有很多方法:计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理;管理有很多职能,如营销管理、财务管理、人力资源管理,等等。

拿财务审核单据不及时这个问题来说,有很多方法可以解决,比如:单据审核流程E化,提高工作效率;对单据审核的工作量进行评估,通过增加编制、加班、计划的平衡来实现;财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核等等。但是,如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核,那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责,就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。

同时,绩效管理必须按被考核者有所区分,不能犯以偏概全的错误:

一是不能用一个考核指标考核员工的所有工作业绩。如DQ公司老总只是用公司整体月度销售收入目标完成率来考核所有公司的员工,若没完成则全体加班。倘若公司没完成,员工个人完成了呢;倘若月度目标没完成,但与去年同期相比增长100%呢?像DQ公司老板那样,一棍子打死一船人是不可取的。

二是考核的频率与激励措施要根据被考核对象进行差异化设置。很多公司一旦推行考核,都是发放月度考核工资,或者是发放年度考核工资,这其实就犯了以偏概全的错误——事业部总经理需要每月考核吗?一线员工能等到年底才来考核吗?

再次,正确认识绩效与薪酬管理在组织内部经营管理的地位。从公司经营管理层面来看,战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理,主要是用来明确企业的使命、愿景,以及企业发展的战略地图(包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略),它是一种方向管理。

预算管理,包括业务目标预算与财务费用预算,用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据,它是一种经营目标管理、经营上的投入产出预测。

年度经营计划管理,是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的具体的工作策略,以及形成的具体工作计划。

绩效与薪酬管理范文2

1 概念与关联 

绩效考核与薪酬管理是两个不同的概念,它们共同的形成了企业内部的薪酬发放制度,为有效地提高企业员工的工作积极性、增加企业的经济效益、增强企业的实力具有重要的促进作用与影响力。 

绩效考核是一切考核制度的基础内容,以员工所产生的经济效益为标准,结合相应的企业运行管理制度,作为薪酬管理的重要内容。而在制定过程中,一般参照的条件包含有员工产生的经济效益、岗位职责、工作态度等等方面。通过科学的数据计算办法,将员工的工作情况进行量化分析,作为员工薪资发放标准之一以及员工晋升重要因素。 

绩效考核的更进一步发展就是薪酬管理,而薪酬管理包含的内容方方面面,包含有薪资和福利两个大的版块,其在管理的过程中,经常的会根据实际的情况进行改动,以达到合理利用人才,帮助企业进行人力资源管理的目的。 

总的来说,绩效考核与薪酬管理都不是一成不变的,它随时会根据市场发展的状况以及企业内部运行的情况进行调整,以保证企业的长远发展。 

2 现状及问题 

2.1 管理力度不足 

科学有效的制度需要强有力的管理实施,只有这样才能够发挥出制度应有的效果。而在现在的大多数的管理层,制度的实行是一个难题,制度实行不到位,主要是由于管理工作沒有做到位,管理人员的能力有所欠缺,管理的深度以及广度还有所不及,造成实行没有得到结果的情况,对于人力、物力以及相关的资源来说都是极大的浪费。因此,想要取得良好的成效,必须提升管理人员的能力,使之能够为企业的效益增加作出贡献。 

2.2 考核流于表面 

绩效考核制度的制定必须结合市场的实际情况,国有企业任务重,制度较为严格,但是在具体实施的过程中,往往缺乏变通的思想,考核的实施的过程中还是照搬以往的方法,凭经验办事,并没有运用科学发展的眼光结合科学的数据考评标准进行调整。导致行业绩效考核的制定缺乏规范性、科学性、合理性。尤其是国内的一些尖端科技行业,往往因为缺乏相对应的参照,依照理想化的想法办事,造成了企业效益的下滑,企业实力的下降。应该放眼世界,学习其他企业优秀的管理经验,并进行横向以及纵向的对比,为制定科学合理的绩效考核标准作出努力。而国有企业正是没有结合相关的实际情况,让考核流于表面。 

2.3 考虑不够全面 

薪酬制度要从两方面考虑,一是决定工资以及晋升的绩效考核;一是决定除工资之外的福利制度。绩效考核需要考虑的方面很多,如岗位类别、承担职责、工作年限等,一个员工所处的岗位不同,它的绩效考核的方式也就有所不同。而在实际的制定过程中,并没有将这些因素考虑进去,造成了不合理的资金分配,长此以往,会造成企业员工的不满,给实际的生产管理工作带来负面的影响。 

3 方案和实行 

3.1 建立考核制度 

做好国有企业的绩效考核问题首先从制定完善可行的绩效考核制度做起,其一,明确划分国有企业岗位类别,比如说责任划分,自上而下依次为厂长-部长-主管-组长-员工,从而制定相应的岗位工资,以部门划分,如科研部、生产部、销售部、采购部、行政部等,根据工种制定不同的考核内容,并且制定不同的晋升标准。通过划分,我们可以根据实际的情况,制定不同的考核标准,以便于确定员工的工作情况。 

3.2 及时调整问题 

在制定薪酬体系的过程中,往往会出现各种各样的问题,比如说人员调整,部门增减,以及企业发展的重点出现调整,这时候,我们要重新的制定出符合当下企业发展情况的考核制度,及时的调整企业的阶段目标,重新进行生产任务的分配,以便于企业能够按照一定的标准达成目标,帮助企业平稳过渡。 

3.3 做好监督工作 

在进行绩效考核的过程中,必须要有专门的监督制度以及部门。其一,为制度的顺利实施保驾护航,排除阻碍,保证制度实施的公正公开;其二,及时的发现问题并给予建议,对于企业相关情况的变动及时的通知到位,使绩效考核能够符合当下的企业发展的情况;其三,对于实施中出现的错误及时的指正,监督其工作的正确性、公平性、全面性。 

通过对于国有企业绩效考核以及薪酬管理的具体实施办法探讨,我们可以看出,绩效考核制度的确定需要通过科学的调查方法,以企业的实际情况作为考核的根本依据,结合国内外相关的先进经验,切实的发挥好考核人员的创新性,以提高企业最终的效益为最终目的,制定合理的、可行的绩效考核标准。 

绩效与薪酬管理范文3

关键词:医院绩效评价 薪酬管理

一、医院绩效评价与薪酬管理的主要问题分析

目前我国医院绩效评价与薪酬管理中,主要存在以下几个方面的问题:

首先,医院管理者或是人事制度的制定者对于医院以绩效评价与薪酬管理为代表的人力资源和人事管理制度的重要性认识远远不够,没有更好地树立人力资源管理的基本理念,从而不能更好地从多个方面对其进行总结归纳,制定出更适合发展需要的医院绩效评价与薪酬管理制度。

其次,现行人力资源管理的体制都带有“长官意识”,基本上都带有形式化和僵化倾向,没有对其进行深入的处理,这直接造成了医院想引进的人才进不去,医院不需要的多余人员清除不出的尴尬局面。没有有效的竞争机制也不利于带动医院内部的专业人员与管理人员的工作积极性。之所以医院的人力资源管理体制会陷入如今这样的僵化状态,原因也是多方面的,主要原因包括,医院内部的人力资源管理机制不够健全,从而导致很多适应经济发展的模式发挥不了其积极作用;行政部门对于人力资源管理方面的干预太多,导致医院不能充分结合自身的实际发挥自己的主观能动性进行大刀阔斧的改革;医院的人力资源管理的市场机制尚不够完善,直接导致医院的许多措施与行为并没有完全进入到市场的竞争机制内部去。这些都导致我国医院人力资源的管理体制愈加僵化,甚至没办法获得相应的改革发展。

再次,医院的绩效评价与薪酬管理缺乏比较科学的评估体系,这也是直接导致我国医院绩效评价与薪酬管理滞后的主要原因。现在,我国的医院已经被国家列入事业单位的管理范畴,但在医院真正的管理过程中,绝大多数还是参照我国行政机关的管理制度。员工的工作积极性不能很好地调动起来,自然不能很好地促进医院的可持续发展。

第四,我国医院现行的薪酬分配标准没有很好的竞争意义,自然也无法对员工工作产生积极的激励效果。许多医院不仅在管理制度上还沿用改制之前的办法,在等级工资体制与工资结构、工资水平等各个方面都还在沿用过去的管理方式。这些远远不能适应现今工作需要的制度,已经成为我国医院发展的重大阻碍。

二、医院绩效评价工作与薪酬管理的改进措施

在综合分析了我国医院绩效评价工作与薪酬管理的改进措施上,我们尝试着引进消化西方国家的医院评价管理方法,比如对美国方法的借鉴分析,主要是应用在医院管理的绩效衡量上,不仅要看其综合指标还要看经济指标,尝试着采用不同的方式对其进行综合评价,例如KPI计分方式等。

另外,还可以尝试着将医院的工作目标纳入战略目标中。

一是建立激励机制。每季召开最佳好人好事评选,每年评选优秀临床医生、临床护士、优秀行政管理人员,设立医疗成果奖,开展各种形式“优质服务竞赛”等活动。对评出的优秀单位或个人进行全院通报表扬,张榜公布,并给予适当奖励,对好人好事在《医院每周简报》上进行表彰。

二是坚持“三重四优先”原则。在学科建设中,首先抓好重点科室、重点实验室、重点课题的管理,坚持优先配人员、优先拨经费、优先给场地、优先添设备的原则,以重点带一般,以先进促后进,加快科学发展。理顺院内分配机制,对院内分配应该实行三个倾斜,即:向临床第一线倾斜,向脏、苦、累的岗位倾斜,向贡献大的同志倾斜。

三是理顺院内分配机制,使医务人员的劳动价值得到应有的尊重和报酬。把全院科室分为临床和医技科室两大类。对科室正、副主任、护士长设立行政职务津贴。

四是对各类人员均制订严格的岗位考核标准,做到可查可比,操作性强。粗略成本核算模式:科室业务总收入-科室业务总支出=结余。结余部分按照效益奖励办法进行奖励,并在全院实行人均奖金的20%提取,作为科室奖励(即二次分配)。同时,我们可以采用360度绩效考核的方式考核临床科主任医师,积极利用计算机的先进管理方式提升全局观念与成本控制的基本意识,从而更好地在计算机软件的帮助下实现对医院运行期间的分析与过程的控制管理。除此之外,医院还可以尝试着采用将平衡记分卡机制引入到医院的绩效评价体系中来,主要是让我们从不同的方面来关注绩效方面的发展。这种方式可以更好地解决绩效评估的全面性、客观性以及科学性等方面的问题,同时,其突破了传统的绩效单一指标的衡量局限,更好地将医院的任务与基本决策融入进原本的财务、病人、内部流程以及学习及成长等各个方面中进行战略考核,从而确定更好的短期与长期目标,循序渐进促进我国医院的绩效评价工作与薪酬管理的不断发展。

参考文献:

绩效与薪酬管理范文4

商贸企业面临当下全球化和信息化的双重挑战,想要保证商贸企业的生命力旺盛就要树立创新理念,完善绩效薪酬管理体系。绩效管理是商贸企业价值分配的依据,贯穿整个价值创造、价值评价、价值分配的过程,可以帮助商贸企业制定合理的薪酬管理体系,优化商贸企业的人力资源配置,实现商贸企业与员工双方利益的共赢。

二、绩效管理与薪酬管理的作用

(一)绩效管理的作用。绩效管理体系能够把员工的日常工作情况具体化,渗透给员工一定的专业知识,使其做出合理的自我决策,避免在工作过程中出现员工之间因分工不明确产生的矛盾。绩效管理体系的建立还能在很大程度上减少领导层的工作量,把更多的工作下发到员工个人,提高其工作积极性。另一方面,通过绩效管理体系的实行,员工可以明确自身的职能,把公司的利益更好地结合在自身利益之中,实现双向共赢。

(二)薪酬管理的作用。薪酬管理制度能够根据员工对商贸企业贡献大小对薪酬进行合理发放,可以在激发员工工作积极性的同时,实现商贸企业对员工回报的合理性,是商贸企业管理制度的重要组成部分。

三、目前绩效管理与薪酬管理体系的不足

(一)绩效管理系统中的不足。绩效管理体系的不足主要体现在绩效考核体系和考核指标中,首先是考核体系没有合理的结合商贸企业长远目标和短期经营目标,其次是考核指标的量化效果不理想,致使考核效果无法有效区分,三是考核的指标设计不能与商贸企业的实际相结合,导致考核结果产生过大偏差。另一方面,在考核过程中,考核人员容易根据自身对被考核员工的了解做出感性考核,对评价结果造成偏差。

(二)薪酬管理体系中的不足。薪酬管理体系中最关键的,也是最常见的问题就是薪酬的合理性问题,商贸企业过多的强调薪酬分配的公平性会使得薪酬管理制度的激励作用降低,也会出现员工对薪酬制度不认同,产生抵触的现象。

四、基于绩效管理的薪酬管理体系设计

(一)提高绩效考核的准确性。绩效考核是绩效管理的首要阶段,保证考核的精准度是绩效考核的关键,准确的考核结果能够有效保证人员岗位安排的科学性,鼓舞员工士气,避免员工大部分离职现象的发生,以保证商贸企业正常生产活动的进行。

(二)保证绩效考核的公正性。公平、公正是绩效考核的基本准则,片面的、偏激的考评会使员工滋生不良的工作思想和情绪,影响商贸企业整体的管理活动,对商贸企业领导的管理力度造成严重影响。

(三)保证审核结果的有效性。商贸企业的审核方式具有多样性特征,不同的考核方式有不同的适用范围和优缺点,在考核过程中,选择合适的考核方式,以保证考核结果的有效性。

(四)设立专门的考核机构。设立责任制的阶梯式考核体系,管理者、管理部门、经营小组呈现阶梯式考核管理,不断对工作质量进行强化,进一步实现个体化考核,在个人与商贸企业之间建立收益、权力、职能的融合性桥梁,形成缜密的考核机构。

(五)薪酬管理要与商贸企业的战略目标相结合。商贸企业能否制定与市场环境相符合的战略目标对商贸企业的竞争力提升有着直接影响,当商贸企业制定的薪酬战略与商贸企业的发展战略相适应时,薪酬管理制度就能够对商贸企业员工起到激励作用,帮助商贸企业获取最大的经济效益。

(六)薪酬管理的四项原则。1.公平性原则。商贸企业在制定整体的薪酬水平时,要保证商贸企业内的薪酬水平和商贸企业外部的薪酬水平相比是相对公平的,在制定商贸企业内部的薪酬水平时,要保证商贸企业内部薪酬水平在工作种类、职位等方面的相对公平性;2.激励性原则。只有制定具有一定激励性的薪酬制度,才能激发员工的工作热情,增强员工的工作创新行为,使其不断实现更高的工作目标,为商贸企业创造更多的经济利益;3.多元化原则。制定薪酬管理体系的意义在于激励员工的工作积极性,满足他们的多样化需求,所以,薪酬制度一定要站在多元化的角度进行制定,商贸企业可以通过弹性薪酬的管理方式实现这一目标,允许员工在一定范围内的自主性选择;4.接受性原则。不被员工接受的薪酬制度是没有任何存在价值的,只有被员工广泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度,才能实现对员工的激励作用,在能够保证商贸企业的经济效益,所以,薪酬管理制度的接受性原则是制定过程中不可忽视的重要原则。

(七)绩效管理是薪酬管理的前提。薪酬管理与绩效管理是密不可分的,想要制定有效地薪酬管理就要设计出与之相配套的绩效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要对内有一定的公平性,对外要有较强的竞争力;要建立包括福利、津贴、休假等多种奖励回报的完整薪酬管理制度,为员工的工作提供更多、更好地保障。

绩效与薪酬管理范文5

关键词:绩效管理;薪酬体系;有效关联;不断优化

中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)05-00-02

一、绩效管理和薪酬体系在企业经营和发展中的重要作用

(一)绩效管理是企业实现战略目标的有效控制手段

绩效管理是企业管理中的一个十分重要的理论和实践问题,是企业管理的基础内容,对于引导、创新企业管理行为具有重要的导向作用,科学有效地实施绩效管理,可以激发员工工作热情,提高员工工作主动性、创造性,增强管理过程的可控性,保障并促进企业内部管理机制有序运转。

绩效管理是一个系统的、动态的管理过程,其重要价值在于企业管理的改善和提升,优化绩效管理体系对任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。只有高质量的绩效管理才能打造出优异的企业管理模式和运作机制,确保企业个人、部门利益与企业整体战略保持高度一致,最大限度地提升企业竞争力和生命力。

(二)不断优化的薪酬体系是企业持续成长发展的推动力

薪酬体系是企业管理的一个重要的方面,是现代企业人力资源管理的核心问题,一个成功的企业首先要有一个公平、有效的薪酬体系。薪酬体系是体现经营者管理思想的基础,薪酬水平是企业吸引人才、激励人才、留住人才的保障。建立科学合理的薪酬激励机制,发挥薪酬的最佳激励效果,可以造就一支高效、稳定的员工队伍,从而实现企业的可持续发展。

薪酬体系表达的是组织内部的价值观和实践方法,它的意义在于:把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。如果说不断改善企业的绩效管理是实现卓越绩效的一种行之有效的方法,那么,不断优化的薪酬和薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿,“作为连接所有者和员工之间的纽带,薪酬和薪酬制度已成为引导员工行为和表明企业发展动向的一个最有力的信号。”

二、绩效管理与薪酬体系相关联的必要性

(一)优秀的绩效管理是实现薪酬体系公平合理性的关键因素

绩效管理为企业驾驭人力资源提供了有效的平台,企业管理者通过绩效平台,引导每一名员工完成自身的工作目标,并通过绩效评估员工的投入以确定薪酬分配。一个科学合理的绩效管理系统,能够客观准确地评估员工业绩,并将报酬与业绩挂钩。在实际操作中,为了体现薪酬公平,保证多劳多得、少劳少得,必须根据绩效结果区分类别,让优秀、一般和不良员工之间的薪酬存在合理的差距,彰显每个员工对企业的贡献价值的差异性。

(二)合理的薪酬体系能有效促进企业绩效管理水平的提升

在现实的经济环境中,企业绩效是诸多因素综合作用的结果,其中人力资本对企业绩效具有最直接、决定性的影响,而人力资本收益权的实现形式是薪酬。企业的薪酬管理制度设计与运作情况,是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。科学的薪酬体系既要保证内部公平性,又要保证外部竞争性,以求更大限度地激发员工的潜力,提高人力资本使用效率,推动企业整体绩效水平不断改进和提升,为企业的持久健康发展和战略目标实现提供重要保障。

(三)绩效管理和薪酬体系相辅相成,相互不可或缺

合理的薪酬制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上,而设计出与企业相适应的薪酬体系则是企业进行有效的绩效管理和控制的体现和必然结果,二者密切联系、相互作用,构成相互制约的一个整体。通过绩效管理可以有效地把员工薪酬与可量化的工作业绩挂钩,将激励机制融入企业目标和个人业绩的联系中,从而建立起科学的薪酬体系;通过薪酬的有效激励和管理不仅能大大提升员工的工作积极性,提高企业整体效率,同时能够更好地解决企业薪酬存在的内部有失公平、外部缺乏竞争力等突出问题,促进绩效管理持续改进,进而实现企业效益最大化的目标。

三、不相融合的绩效与薪酬会制约企业的发展

建立行之有效的绩效薪酬管理体系,才能使控制企业劳动成本与激励员工这一关系得到平衡,使企业利润实现最大化。但在企业现实的运作过程中往往会出现:绩效管理与薪酬体系脱节,各行其是;绩效结果与薪酬分配关联不全面,不能相互映衬;绩效和薪酬战略不同步,企业与员工的绩效不增反减等现象,这些问题的存在影响和制约了企业的可持续发展。

(一)与绩效管理不相融合的薪酬制度缺乏战略导向

缺少绩效管理战略引导的薪酬不能从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统,只能就薪酬论薪酬,把薪酬本身当成了一种目的,而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现。

(二)与绩效管理不相融合的薪酬结构不合理,易导致平均思想

有效的绩效管理必须有一系列的薪酬激励来支持,同时有效的薪酬激励手段能为绩效管理增值。薪酬与绩效必须实现对接,否则就会失去激励作用。许多企业特别是国有企业的薪酬结构仍存在“大锅饭”、“论资历”现象,在这种情况下,想留的人留不住,不想留的人一个也不走,员工的工作积极性普遍不高,企业发展就会失去活力。

(三)与绩效管理不相融合的薪酬体系只能是无本之木

与绩效不相融合的薪酬体系易出现定位偏差,往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上,只关注外在报酬而忽视内在报酬,员工的绩效不能在薪酬上得到准确反映,“一分钱,一分货”的心理就会滋生,直接损害企业战略的引导和员工行为的驱动,最终会导致绩效管理目标无法实现,从而大大降低了绩效管理的功能和作用。

四、促进绩效与薪酬的有效关联

现代企业管理实践证明:单纯的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。薪酬同绩效之间的关系如同一枚硬币的两面,彼此互相照应:如果没有绩效,薪酬的支付不会长久;反之如果没有薪酬支付,恐怕绩效体现更难以持续。如何促进绩效管理和薪酬体系有效关联,在绩效管理的基础上使薪酬更加公平,更加具有激励性,让绩效结果成为薪酬变动的依据,是企业管理者应该思考的问题。

(一)树立绩效和薪酬关联的理念,促进企业持久健康发展

在现实人力资源管理的实践中,绩效管理和薪酬管理的关联效应已凸显。绩效是根本,薪酬是手段,通过绩效和薪酬之间的联动实现企业茁壮成长是企业和员工的共同利益所在。充分认识到绩效管理和薪酬体系间的辩证关系,树立起绩效和薪酬相关联的理念,是设计科学合理的绩效薪酬模式,完美展现绩效管理和薪酬体系关联效应的重要基础,是企业持久健康发展的有力保障。

(二)增强企业战略执行力,真正把绩效结果应用到薪酬体系之中

虽然企业的薪酬管理和绩效管理都是基于企业战略,为企业战略服务,但是要实现薪酬体系和绩效管理的有效关联,还必须做到把绩效结果充分应用到薪酬体系之中,“绩效高低应该直接反映在薪酬水平上并有明显差异”,绩效结果的真正运用,才能让员工相信自己的努力奋斗与公司绩效紧密相关,从而增强企业认同感和荣誉感,更好地实现绩效管理与薪酬体系的战略协同效应。

(三)把握好员工激励方向,充分发挥绩效管理和薪酬体系的关联效应

美国商界有这样一句名言:“愚者赚今天,智者赚明天。”企业的创新、变革和发展离不开员工素质的提高,企业要想赢得未来的竞争,就必须重视员工的进步与发展。在企业人力资源管理中,要充分利用绩效管理和薪酬体系的关联作用,重点关注内在薪酬,满足员工的自尊与自我价值实现的需要,有助于激励员工发挥更大的热情,使企业获得更好地发展。

(四)不断完善绩效薪酬战略,建立绩效管理和薪酬体系关联的长效机制

企业的绩效和薪酬战略不是静态的,而是一个持续改进、逐步完善的过程。在企业发展的不同时期,企业战略目标不同,所对应的绩效和薪酬战略也应有所变化,为了提升企业的竞争力,实现长久发展,企业必须积极探索绩效管理和薪酬体系关联的新模式和长效机制,找准二者之间的最佳结合点,促进企业整体实力提升,永葆企业活力,追求基业长青。

参考文献:

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绩效与薪酬管理范文6

关键词:人力资源;企事业单位;绩效考核;薪酬管理;

Abstract: The performance appraisal management is an important part of the establishment of effective human resource incentives. This paper on the basis of institutions performance appraisal, analyzes the problems of management system and to explore some suggestions.

Key words: human resources; enterprises; performance appraisal; compensation management

中图分类号 :C29文献标识码: A 文章编号:

伴随着我国体制改革的逐步完善,市场竞争将会越来越激烈,事业要想在市场经济中脱颖而出必须掌握人力资源的核心竞争力,事业单位必须通过提高人力资本的价值,促使社会经济效益和经济效益的提高。人力资本的价值体现表现形式就是要调动员工的工作积极性、主动性和创造性。事业单位要有一套科学完善的的人力激励机制,而绩效考核和薪酬体系建设则是建立有效的人力资源激励机制的重要环节。

一、事业单位绩效考核薪酬管理存在的问题

1.1认识性不足

绩效在很大程度上反应了每个员工的劳动成果,对每个员工的绩效进行考核,不仅可以促进每个员工积极认真的工作,还可以作为单位制定人力资源开发规划、晋升决策、薪酬决策等方面的参考依据。与企业不同,对事业单位每个员工的劳动成果量化的程度较差,没有一个非常固定的评价标准,绩效没有与每个员工的薪酬、晋升机会相联系,考核不具有效性。 正因为这样,事业单位没有认识到对每个员工进行绩效考核的重要性,即使进行了绩效考核, 考核的结果也不能公平、公正的反应每个员工在岗位方面的绩效,使得员工的积极性不够, 工作效率较低,行为短期化,不注重团队合作以及资源合理配置,造成单位内部资源浪费, 影响整个事业单位的形象和声誉。

1.2方法不科学

目前,事业单位制定的绩效考核内容比较单一,办法不够科学。一些事业单位在进行年度考核时,仅仅要求每个员工写年终总结报告,没有结合工作的实际情况进行全面的考核。事业单位实施绩效考核的目的在于检查和提高每个员工的工作水平和工作绩效,为每个员工的薪酬、晋升、降职提供一定的参考依据。目前绩效考核内容单一,不能全面真实的反应每个员工的工作状况,与完善的绩效考核有一定的差距。同时绩效考核的标准不够明确。没有明确的绩效考核标准,容易在实施绩效考核的过程中加入主观性和感彩,使得绩效考核不公平、公正。例如,从心理学的角度分析,人们常常对近期发生的事情印象非常深刻,对较远期间发生的事情印象非常模糊。在进行绩效考核时,管理层往往只关注近期发生的事情, 用近期的表现来代替整体年度的表现,评估的效果较差,在一定程度上打击了员工的积极性和主动性。

1.3绩效考核未能与加薪、晋升联系在一起

与事业单位不同,在企业中,往往非常注重每个员工的绩效,对表现优秀,绩效良好的员工,一般采用增加薪酬、奖金等方式进行激励,这样对于员工来说,也非常具有吸引力。而且,每个员工的工作业绩直接与薪酬、 晋升挂钩,提高了员工的积极性和主动性。事业单位没有根据绩效考核的结果来对员工采用增加薪酬、奖金等方式进行激励,唯一体现奖励的是对于连续考核优秀人员可以提前或越级晋升职务工资档次。但在实际操作过程中,由于考核体系的不科学,考核优秀人员未必都是公认的业绩优秀,德才兼备的人。这些考核优秀人员的工资奖励晋升实际上已影响到广大员工工作的积极性,职工对于工资这种形式的奖励颇有怨词。另外,员工的职务晋升与考核结果的关联性不强,对员工的激励性不大。

二、完善事业单位绩效考核薪酬管理一些建议

2.1 改善考核办法,明确考核标准事业单位在实施绩效考核时,存在较强的主观性, 考核标准过于单一、简单、模糊,考核的过程也缺乏一定的规范性,这样的绩效考核并不能公平、公正地评价和考核每个员工在岗位方面的表现。因此,事业单位应完善考核内容和明确考核标准。首先,应该完善考核内容。事业单位在制定考核内容不仅应该包括简单罗列所有的工作,还应该包括对每个员工在工作能力、职业道德、专业水平、工作态度、工作业绩等方面。可以对工作能力、职业道德、专业水平、工作态度、工作业绩等方面设置不同的评价标准和考核办法。事业单位应对每个岗位制定明确的职责和任务,对工作业绩的考核可以实行目标管理,对目标完成情况可以使用量化指标。其次,应该使考核标准更加明确。考核标准应该与风险、责任相一致,反映各个岗位的特征。在实施考核的过程中,一定应考虑客观事实, 认真评价客观考核材料,在评价时不能带着主观性和感彩,应用事实说话, 被考评者与既定标准比较,而不是仅仅在人与人之间进行比较。

2.2加强考核反馈的有效性

考核反馈可以让每个员工了解自己的工作到底做的怎样,是否为单位创造了价值。事实上, 每个员工都希望得到单位一个公平、 公正的评价, 通过获取公平、 公正的评价, 有利于员工认识自身工作中存在的问题。单位管理层与每个员工之间应该加强沟通和了解, 促进每个员工提高积极性和主动性。沟通可以分为正式的沟通和非正式的沟通。在正式的沟通方面,单位管理层可以通过面对面交流的方式,与每个员工进行双向的交流,总结每个阶段的工作情况,分析实际存在的问题和取得的成就,建立相互信任的良好关系,倾听对岗位的真实的想法。在日常工作中,管理层也可以利用非正式的场所进行交流,通过互相的沟通和交流,改善每个员工的工作效益,提高每个员工的工作水平、服务意识、技术能力等等, 最终使得单位整体水平得到提高。在确定考核标准时,事业单位管理层根据单位情况提出拟确定的考核标准, 各个部门各个员工根据实际岗位的情况,对拟确定的考核标准进行修正, 通过多次双向沟通,确定考核标准,并且坚持短期目标与长期目标相结合,促进事业单位可持续发展。这种建立在充分沟通基础上的考核标准,不仅增强了考核标准的合理性,而且在反复沟通过程中,使各个部门各个员工对自身岗位有了更为清晰的认识,达到了事半功倍的效果。

2.3建立与考核结果相关的激励机制

建立健全事业单位的考核体系,离不开与之配套的激励机制和与之相关的各种规章制度。单位没有完善与之配套的激励机制和与之相关的各种规章制度,再好的考核体系也会流于形式。完善的激励机制可以激发每个员工的潜能,促进每个员工积极、主动地完成工作任务,实现单位的目标。从内部方面来分,激励包括物质激励和精神激励。物质激励包含薪酬、福利、职位、奖金等等,精神激励包含称赞、表扬、责任的增加、更多的自由和授权等等。完善激励制度,应该加快事业单位的人事改革制度的发展,建立能上能下的用人机制,不唯学历、资历的竞争机制,并建立一套与之相适应的工资福利、职务晋升、奖惩制度等等。根据绩效考核的结果,对在岗位方面表现良好的职员给予一定的物质和精神方面的激励,例如增加薪酬、奖金,给予更多的权利和职责。单位应实施良好的绩效考核和薪酬管理,使每个员工的付出能够获取相应的薪酬,在一定程度上体现公平性。这种公平会促进其他员工积极、主动地努力工作,激励员工保持高昂的情绪和持续的积极状态,促进组织目标的顺利实现。

2.4绩效考核与薪酬制度有效联动

通过引入可变薪酬, 将绩效考核结果与薪酬挂钩, 实现绩效考核与薪酬制度有效联动。在薪酬管理制度中,固定薪酬主要用于满足职工基本的生活需求,而可变薪酬则与职工的绩效密切相关,是根据员工的业绩和完成绩效考核目标时予以的奖励或报酬,不稳定性是可变薪酬的特征,让可变薪酬在薪酬结构中占有一定的比例,在为职工带来一定风险的同时也使职工有了获取更高奖励和报酬的机会,从而激发员工开拓进取和创新精神,为其提供更大的发展空间。事业单位应按照自身不同的发展阶段的特点,制定合理的可变薪酬与固定薪酬比例,最大限度地发挥员工的潜能,让薪酬制度更好地推动事业的发展。

三、小结

事业单位有一套科学完善的绩效考核和薪酬体系是建立人力资源的根本。员工通过有激励作用的薪酬制度可以提供士气,在市场日益激烈的竞争中,事业单位才能不被淘汰,才能吸引符合本单位的人才,为社会创造更大的价值。

参考文献: