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餐饮商业计划书范文1
刘新明最近就碰到了一件令他郁闷的事，不但漏了企业的经营机密，而且昨日还笑容可掬的帮扶专家，一转眼就成了怒目而视的同行。
刘新明生于大厨世家，祖上传下来做火锅的绝活，尝过的人无不拍案叫绝。凭着祖宗遗产，再加上自己勤奋经营，刘新明开了三家火锅大酒楼，在当地餐饮界颇有声望。刘新明经常参加各种社会活动，一次受邀参加了一家知名第三方创业联盟。该联盟承诺，会对所有加入的企业和项目进行评估，并提供有针对性的战略梳理与规划指导，并借助创业联盟的平台资源，使企业迅速做大做强，对于成长优秀的企业还会给予早期天使投资。
刘新明不差钱，可企业做大却是自己一直梦寐以求的。怎奈，阅历有限，企业到了一定规模，全凭以往的惊艳，就有些玩不转了。而这个创业联盟，恰好解决了这个问题。
出于对创业联盟的信任，刘新明将企业目前的商业模式、核心技术、拓展设想等具体内容毫无保留地告诉了联盟派驻的相关服务人员。然而，让他没有想到的是，噩梦就此开始。
没多久，刘新明便获悉联盟内部自己组建了一个企业，和刘新明一样开起了火锅店，而且都是贴身战术，新店就离刘新明的酒楼不远。刘新明去品尝了一次，一切全明白了——原本的导师瞬间成为了行业竞争对手。
现在可以说是全民创业，再加上近两年各种天使投资、风险投资频频在媒体山爆出致富传奇，在创业大潮推动下，大量的创业圈子顺势而出，这些圈子背后的操盘者多为第三方创业服务机构，他们以服务的形式为企业资源，比如，经营规划、运营指导、甚至还提供早期的投资资金，而这些都恰恰是创业早期或上升期企业最迫切想要得到的资源。另一方面对于这些创业服务机构而言，通过搭建平台接触大量的早期创业企业，从中发现成长优秀的苗子也成为了其获取早期投资渠道的有效途径之一。可以说，这是一种双赢的做法。
然而，因为市场火爆，所以鱼目混珠。一位投资界的人士介绍，这群人在业内被称为“假天使”，一直存在，他们借为企业服务的名义来诱套企业的核心机密，其实质是自己组建团队来复制创业者的项目，或者是将一些初创型企业的好点子嫁接到自己的已投项目中，这些假天使中也不乏一些打着创业扶持机构名义的个人或是团体。
刘新明觉得自己碰到了“假天使”。眼看着自己的生意被蚕食，刘新明想打官司，可当他发现，自己除了与该联盟签订过相关服务协议之外，并无其他约束条款，而在已签订的协议中也无涉及保密企业核心内容的相关条款。
这些服务机构给出的理由是，一般进入这些创业圈子的第一步就是申报，在申报时企业都会被要求递交商业计划书，而其中必定会涉及一些企业的核心内容。不仅如此，所有的投资机构了解拟投企业的第一步都是从商业计划书开始。“如果按照这样的逻辑，要与每一个递交商业计划书的企业都签订保密协议显然是不现实的事情。”“保密协议大多只存在于进入DD（尽职调查）阶段。”另一方面，上述人士也提及，其实对于早期创业企业，它们中的不少企业一开始并不明确自己的创业方向，调整发展方向的状况时常存在，一旦发生变更，先前的保密协议就会变成一张废纸。
然而，即便是那些少数有签订保密协议的机构，对企业来说很多时候这纸协议更像是安慰剂。某家早期创业扶持服务机构的副总经理介绍，其在与企业签订服务协议时会涉及一部分保密条款，比如企业间不能相互泄密，机构不对外泄露企业核心信息等内容。但他坦言，这些条款无任何法律效应，是否遵守全凭协议双方的个人信用，一旦真的发生泄密的问题，企业很难来维护自己的权利。
餐饮商业计划书范文2
上海交大研究生，求学期间创办网络订餐平台“饿了么”，现已发展为中国最大的校园订餐网站。赵路，COO，华南理工大学硕士，曾任北大光华管理学院EDP项目经理；高伟，IT技术总监，上海交大硕士，曾就职于IBM任项目经理。
产品: 类似呷哺呷哺的小火锅。
商业模式: 和传统餐饮企业一样，吸引客流增加收入。
1 你为创业做了哪些准备？
我第一次创业做“饿了么”校园订餐网站，积累了一定经验，后来希望借此尝试在餐饮行业创业。餐饮行业最容易标准化的就是火锅，我在海底捞、呷哺呷哺等“卧底”了一段时间，从亲戚朋友那儿筹了一部分钱，加上我自己的积蓄，就开始创业了。
2 你的商业计划书上最关键的一句话是什么？
做产品的思考力和执行力是微火锅团队自身最重视的素质。
3 你要做下一个呷哺呷哺？谁是你的标杆？
呷哺呷哺的成功经验对我们有重要的参考意义，但我们并不打算做下一个呷哺呷哺。我们的标杆是7天连锁酒店，要像它们一样把互联网真正植入传统服务业。
4 你的独特的产品/技术/商业模式是什么？和竞争对手有何不同？
我们自行开发了一套点餐和后台数据管理系统，具备现场、网上订餐、数据收集和分析功能。通过这套系统，我们可以对每天消费数据和原料库存进行采集分析，一方面可以分析客户的消费行为；一方面可以精确控制损耗，并自动生成采购计划。另外，我们把依赖于个人经验的工作，例如炒料（火锅底料炒制）、油碗配料等实现数据化归档，并根据这些数据来制定标准化的工艺和流程。这些技术和举措能够大大降低人力占比，保证产品质量稳定。
目前，具备类似功能的ERP和CRM公司很难给餐饮企业提供全景式IT管理，例如CRM系统仅能收集会员客户的消费信息，因此餐饮业的信息化水平还有待提升。我们自认为在应用IT管理系统方面已经走在了其他人的前面。
5 你的创业有哪几个难忘时刻？你们经历了哪些困境并且如何挺过来的？你的成功标准是什么？
我们的第一家店开业不久，房东称大楼要整修，限我们半个月搬走。当时我们筹集的资金已经基本用光了，被迫硬着头皮再去借钱，在旁边又开了一家店。由于店铺的选址不是很理想，现在现金流比较紧张。如果有一天，我们在规模和模式上都成为行业的标杆，我认为就成功了。
6 你希望获得什么样的天使及VC？你的融资需求主要在哪里？
餐饮商业计划书范文3
------外联
曾经都是我挑剔别人写的策划书，今天我算是真的承认我不会写很官方的策划，为了以后能有所改进，我觉得有必要在这里讲一下我的方法经验与大家分享。
普通活动策划书，晚会的策划书，团日活动的策划书，商业计划书
策划书名称
尽可能具体的写出策划名称，1、做一个封面。××活动策划书”，置于页面中央，可以在右下角或页眉×年×月××大学(学院，系别，班级，集体，个人) 2、不做封面的话就如“××活动策划书”，置于页面中央，当然可以写出正标题后将此作为副标题写在下面
目录（小型可以省略）
一、活动背景
这部分内容应根据策划书的特点在以下项目中选取内容重点阐述；具体项目有：基本情况简介、主要执行对象、近期状况、组织部门、活动开展原因、社会影响、以及相关目的动机。其次应说明问题的环境特征，主要考虑环境的内在优势、弱点、机会及威胁等因素，对其作好全面的分析(SWOT分析)，将内容重点放在环境分析的各项因素上，对过去现在的情况进行详细的描述，并通过对情况的预测制定计划。如环境不明，则应该通过调查研究等方式进行分析加以补充。
二、活动目的（意义和目标）
活动的目的、意义应用简洁明了的语言将目的要点表述清楚；在陈述目的要点时，该活动的核心构成或策划的独到之处及由此产生的意义（经济效益、社会利益、媒体效应等）都应该明确写出。活动目标要具体化，并需要满足重要性、可行性、时效性
三、活动主题
也可以把主题设计在封面中，这里就可以省去
四、活动时间
五、活动地点
六、活动对象
也可以把它写在人员安排中，这里就可以省去
七、主办方（单位）
八、活动开展（流程）
1、前期安排：
如资源需要（需要准备的部分）
列出所需人力资源，物力资源，包括使用的地方，如教室或使用活动中心都详细列出。可以列为已有资源和需要资源两部分。
2、中期流程（过程）
3、后期 工作
作为策划的正文部分，表现方式要简洁明了，使人容易理解，但表述方面要力求详尽，写出每一点能设想到的东西，没有遗漏。在此部分
中，不仅仅局限于用文字表述，也可适当加入统计图表等；对策划的各工作项目，应按照时间的先后顺序排列，绘制实施时间表有助于方案核查。人员的组织配置、活动对象、相应权责及时间地点也应在这部分加以说明，执行的应变程序也应该在这部分加以考虑。
这里可以提供一些参考方面：会场布置、接待室、嘉宾座次、赞助方式、合同协议、媒体支持、校园宣传、广告制作、主持、领导讲话、司仪、会场服务、电子背景、灯光、音响、摄像、信息联络、技术支持、秩序维持、衣着、指挥中心、现场气氛调节、接送车辆、活动后清理人员、合影、餐饮招待、后续联络等。请根据实情自行调节。
九、活动负责人及主要参与者（人员安排）：
注明组织者、参与者姓名、嘉宾、单位（如果是小组策划应注明小组名称、负责人）。
十、活动中应注意的问题及细节
内外环境的变化，不可避免的会给方案的执行带来一些不确定性因素，因此，当环境变化时是否有应变措施，损失的概率是多少，造成的损失多大，应急措施等也应在策划中加以说明。
十一、经费预算
活动的各项费用在根据实际情况进行具体、周密的计算后，用清晰明了的形式列出。
十二、预期效果（可略）
附：如果有附件可以写在最后这里（应另起一页）
注意：
1.本策划书提供基本参考方面，小型策划书可以直接填充；大型策划书可以不拘泥于表格，自行设计，力求内容详尽、页面美观；
2.可以专门给策划书制作封页，力求简单，凝重；策划书可以进行包装，如用设计的徽标做页眉，图文并茂等；
3.如有附件可以附于策划书后面，也可单独装订；
餐饮商业计划书范文4
经过近一年的市场调研和分析，李舸把创业目标锁定在了高档火锅市场上。经过一个月的运营，火锅店就实现了盈亏平衡，不久后，店门口更出现了排队等位的现象。
思忖创业点子
2002年夏天，拿到国际商法硕士学位的李舸从英国回到国内，留在一家律师事务所，成为了一名律师。但这时的他，日思夜想的却是如何追逐成为一名实业家的梦想。于是，在工作之余，他密切关注着市场上可能出现的一切商机，留心有什么好的创业项目。
对于自身所具备的优劣势，李舸也进行了理性的分析。他认为，自己缺少技术背景，缺乏利用技术垄断获得创业资本的先机，走科技创业的路子是行不通的，而且又缺少资金和管理经验，于是他一方面确立了寻找民间资本作为战略合作者的思路，一方面把创业的起点锁定在了技术、资本门槛相对较低的传统行业。
在律师所繁忙的工作之余，他花了大量精力进行了深入而艰苦的市场调研。经过仔细的观察和比较，李舸发现，上海的餐饮业非常发达，尤其是火锅饮食更是丰富。但是，沪上的火锅店大多是中低档，就餐环境不佳，出品普遍粗糙，存在座位拥挤、人声嘈杂、空气流通差等问题。上海的火锅无论在技术上，还是在附加值上，都有很大的上升空间。虽然中低档火锅品牌铺天盖地、竞争非常激烈，但获利能力不高，从市场细分的角度来分析，能够提供更优质服务的高档火锅却并不多。上海并不缺少具备高消费能力的群体和消费观念，缺少的只是一个能够提供高档消费附加值的火锅餐厅。打造一个高档火锅品牌的灵感在李舸的脑子里闪现了。
火锅发展到今天，从火锅的品种、档次、规模、制作、调配、风味等方面已经呈现出了多元化的特点，使各种从事火锅制作并提供火锅消费的企业迅速发展，也引起了从事和即将投资火锅产业的企业和经营者的极大的热情和兴趣。但是，如何开一家火锅店，却是一门不小的学问。
作为火锅店，其基本特征与其它餐饮企业有共通之处，即生产、销售、服务、消费为一体。投资者想要从事火锅行业，必须认真做好市场调查研究，这样可以了解到人们需要什么类型的火锅，掌握火锅风味、特点、方式、地点、人群等信息，在特定的市场区域，开办具有特色的火锅店，以获得稳定而可靠的市场份额。所以说，做好前期的市场调查，是开火锅店决策或投资的前提。
定位决定成败
有了初步的构思后，李舸开始进一步总结市场调研的成果，以证实自己的想法。他边工作，边利用业余的时间，跑遍了上海的大街小巷，对上海的餐饮和火锅市场进行了仔细的调研。自2003年底开始到2004年2月，历经两个半月的市场调研后，一份长达40页的详尽的商业计划书完成了。这家构想中的火锅餐厅的定位是高档时尚，目标消费人群是那些具备一定经济能力，对消费附加值重视程度高的感性消费人群。
有了构思和实施计划，下一步就是寻求投资。最初寻找投资的过程是不易的，由于缺少相关经验和渠道，他只能在网上搜索有关风险投资商的相关信息，主动联系然后上门拜访。李舸说：“很多人都认为，寻求风险投资是一个痛苦和艰难的事情，但事实上，很多时候并不是缺少资金，而是你没有好的项目和团队来赢得资金。就像创业者抱怨没有资金一样，投资商也在抱怨为什么没有好的项目。”所以，有一个定位准确、可实施性强、计划全面的项目，并充分证明你的团队能够切实执行这一项目，实现项目预期的投资回报，才是问题的关键。
寻找好的合作伙伴，是成功的另一个保障。李舸清楚地知道，专业的人做专业的事，他也清楚地知道，自己对于餐饮和餐饮管理缺乏经验和实践。于是，他在寻找投资的同时，也不断地物色合适的合作伙伴，并最终找到了曾在著名餐饮连锁企业工作的营运总监。他所找到的这个合作团队同李舸本人一起，完成了对上海火锅市场的最后的深化理解，使火锅店经营模式定位及以后经营管理方面的调整都极少出现失误。
火锅市场定位的分析，有着不同的标准，价格的定位，是影响经营的重要因素之一，在其它条件成熟后，价格是决定因素：
1、高低结合法：在开业初期，以高质量火锅、高水平服务、较低廉的价格迎接顾客。可以很快赢得顾客、树立形象、打开局面，实现正常经营。
2、高高结合法：起点高，效益也高。以高质量火锅、高档次的环境、高品位的装修、高水平的服务，吸引高层次的顾客。风险大、利润也大，进入良性循环后收益也很大。
3、品牌垄断法：独特的锅品、独特的配方、专利火锅产品，可用较高的价格经营火锅，但品种的风味特色要保持不变。
4、大众化法：以大众火锅品种、大众化的价格低价供应，以薄利多销为主。
第一家店是一个标准
在首家店筹备的过程中，他和团队对之前的市场调研的结论又进行调整和完善。至此，他对即将开张的火锅餐厅有了更明确的规划。这家构想中的时尚火锅餐厅采用纯海鲜加工的丸、新鲜的海鲜、肥牛作为主打，就餐方式则采用一人一碗分餐制，人均消费在60-80元。
店面的选址和装修是另一个劳神的事情。还在第一家店未开张时，李舸就定下了不是做一家餐馆而是做一个高档火锅品牌的目标，这就使得他对第一家店的要求非常高。因为第一家店的好坏关系到这个品牌的树立，关系到今后连锁店的标准的建立。
从最初，李舸就对开店地址确定了明确的框架，大小要在1000平方米左右，为了减轻租金压力，地段并不一定要选在黄金地段，但是要保证交通方便。为了找到一家他心目中合适的首家店的地址，他艰苦寻觅了整整一个半月。
火锅店成功的宣传和营销，也是让李舸颇为得意的一件事情。他充分利用网络，建起了自己的网站，展开了独特的网络营销。由于口味好，定位准确，很快在新浪、网易等各大网站的美食栏目都出现了这个火锅店的相关介绍。如今，在店里用餐的多是回头客或经老顾客介绍过来的。经过最初的推广，李舸坚信，打造品牌不一定要以巨额资金投入为代价，让顾客在餐厅感受到的好的口味、优质的出品、高档的环境和服务，是打造品牌的第一战场。
火锅店选址的原则：
第一要确定服务对象。要结合火锅店的所在位置，确定相应的设施与设备，然后选定自己的经营档次，再确定火锅品种；
第二要贯彻接近原则。也就是说要交通便利、来往方便、便于进入。位于或靠近商业区、经济区、文化区、开发区等，道路畅通，顾客容易“接近”；
第三要环境配套到位。外部环境要形成气候，火锅店与其它餐饮要混合经营，如“餐饮一条街”、“火锅城”等，同时提倡自身综合配套，多种经营结合，形成规模效益；
餐饮商业计划书范文5
丰谷：1000万元创业基金，谋划经销商新成长
2007年8月，有着四川白酒“新六朵金花”之称的四川丰谷酒业有限责任公司，向全国白酒市场发出一个创业基金计划，拟投资1000万元，与全国各地适合于“丰谷酒”营销理念和品牌价值观的经销商共同组建合资经营，在区域市场共同完成“丰谷酒”的品牌传播和市场推广。
据相关资料显示，“丰谷酒”1000万创业基金计划的具体实施计划和内容，都有着严格的规定，具体内容包括：1、丰谷厂家对选定的对象投资20-80万元资金组建合资公司；2、投资期限为2年以内；3、 厂家不参与该合资公司的经营管理，而只负责财务和业务监管；4、 厂家从不迟于投资后第二年的第一个月起回收投资，按不多于12期等额回收；5、 如果投资对象不能按期返还投资，则厂家立即清算该合资公司，收回可能收回的投资；6、 如果上述情况发生，产品经营权是否继续让合作伙伴保留需另行决定。
同时，这种看成是针对经销商，尤其是创业型经销商来说，有着“风险投资”意义的基金营销，在对象选择也有着相当的条款，具体包括：1、有创业热情、诚信、敬业；2、有超过三年以上的经销酒水从业经验，熟悉当地的营销网络；3、有运作新品牌上市的成功经历，并且在其中起到关键或重要作用；4、拥有或有能力发展满足市场要求的营销团队；5、自有不少于20万元的创业资金；6、提供一份完整的商业计划书。
四川省绵阳市丰谷酒业有限责任公司的前身起源于清朝康熙年间（1682 年）天佑烧坊，至今有300多年的历史，属“四川老字号”企业。解放后，通过合并数家作坊成立了绵阳市国营酒厂，1994年12月，通过股份制改造而组建成绵阳市丰谷酒业有限责任公司。2001年5月，西藏珠峰摩托车工业公司以1.09亿收购丰谷酒业；2001年12月，四川金路集团股份有限公司以1.49亿收购丰谷酒业；2006年12月，金路以1.835亿转让丰谷酒业，丰谷酒业成为现在的深圳汉利宏投资发展有限公司旗下的绩优子公司。
经过13年的资产重组、资本运作和深耕区域市场，丰谷酒业已经发展成为固定资产近6亿元，占地900余亩，年产白酒6万吨，销售收入10亿的生产能力的四川省规模最大的综合性酿酒企业之一。
据资料显示，从2001年企业转股改制开始，连续7年跨越式增长，丰谷酒成就了在四川白酒新六朵金花中的领导者地位！
■营销点评
重塑渠道价值链——丰谷：营销创业基金
丰谷：创业基金营销，创新白酒业招商模式
招商难，是当前白酒业市场营销首当其冲的“难题”之一。分析白酒业招商难问题，不难看出以下两个方面是决定性因素：首先，白酒产品供应过剩，市场竞争激烈；其次，白酒业市场厂商关系诚信危机日益加剧。从某种程度上说，是白酒业多年来“恶意招商”和追求短期利益，把整个白酒业的厂商关系，推到了一个紧张状态。笔者曾这样形容过白酒业的厂商关系，“一个好产品难找一个好经销商；一个好经销商难找一个好产品”。这个“好”的评价标准是什么？我以为“诚信”是第一关键要素。“恶意招商”的动机是什么？答案只有一个，即“牺牲市场，追求短期利益”。白酒业OEM模式，在推动整个白酒业市场营销升级的同时，也为短期机会主义者带来了“契机”。追求短期利益的，不仅仅有厂家，也有很多区域经销商和全国买断商。它的直接结果就是导致了白酒业的厂商关系危机上升，一些被恶意招商做怕了的经销商，对任何新产品，都是持有排斥性和不相信所有厂家的市场支持承诺。而酒厂的市场营销支持，也不敢轻易地向经销商发放，因为拿了酒厂的支持，不按照合约规定做市场和广告的经销商大有人在。
丰谷，1000万元创业基金，旨在解决什么？我想，首先是在为白酒业前20年浮燥营销和恶意营销“埋单”。当前白酒招商难是一个客观事实，但作为白酒业的“后来者”或者“后起之秀”，颠覆传统本身是营销创新的必然前提。因为市场的领导者或者说领先者，已经形成了一种模式，或者说价值观。要改变这种模式或价值观，唯一能做的就是颠覆传统。“丰谷酒”颠覆什么？我以为，让所有白酒经销商，知道什么是酒厂在做市场这一核心价值观，是丰谷欲通过1000万元创业基金，要想达到的营销目的；其次要颠覆的就是传统经销商的固有观念和店大欺客的思想；第三是要颠覆传统厂商关系链的价值问题。
在传统经销商看来，酒厂招商是在最大化利用他们的渠道资源优势，获得自己的市场。甚至一些区域强势经销商认为，在某一区域市场非我莫属。但市场在发生根本性的改变。一些传统经销商正面临区域内新锐经销商的挑战。就传统经销商与新进入者比较来看，传统经销商的最大化优势在于，有一定资金积累和相当成熟的市场渠道优势与稳定下游经销商优势；而新进入者的最大化优点在于有相当的创业激情，行动的速度和思想超越性强。唯一缺乏的就是资金和渠道实力。两者相对照，结果就很清晰了。成熟的品牌，很可能选择传统经销商可能具有比较优势；而对于竞争性品牌，或者说新进入者品牌来说，选择传统经销商就很可能比较被动。一方面选择某区域市场类主导强势型经销商，缺乏足够吸引力。因为这些经销商都有相当稳定的上游产品供应，而且具有相对稳定的赢利能力；而作为新产品，短期内需要大力推广和营销，对经销商来说，具有一定的资金压力和市场风险，所以很多区域内有着稳定产品组合的传统经销商，都不愿意接新产品；另一方面选择某区域内二、三线传统经销商，出了有所有传统经销商固有的不愿过多承担风险的思想存在，市场竞争能力相对较弱，资金实力也相对较，况且绝大部分二、三线传统经销商都存在缺乏稳定营销团队和人才的问题。
基于此，选择在某区域市场内的新进入者，甚至是一些从来没有做过白酒的经销商，作为挑战者品牌或者说新进入者品牌来说，就成为一种必然。这些新进入者经销商，虽然没有稳定的网络优势和相应的资本实力，但高涨的创业激情和超前的营销思维，相对会成为一种比较优势。从这种意义上看，“丰谷”通过1000万元创业基金计划，旨在全国市场选择具有相当市场和营销思维的创业型经销商，作为未来布局全国市场的渠道方向和策略重点，不失为一种渠道价值创新主张！
20-80万元的“丰谷”创业基金，对创业型的经销商来说，绝对是一种诱惑力。从一定程度上说，仅靠这20-80万元的创业基金，就能够吸引住愈来愈多经销商的关注度。它有效解决了“丰谷酒”在市场竞争中的招商被动局面。但是，这20-80万元丰谷创业基金的方向是明确的，即给区域市场类，拥有相当创业激情和理想、有一套完整的、具有相应超前市场营销思维的商业计划书的新经销商。获得20-80万元丰谷创业基金的经销商，对“丰谷酒”的渠道忠诚度不言而喻。这对稳定丰谷酒的厂商关系和渠道链，将会起到积极的促进作用。
从这种意义上说，我们认为“丰谷酒”1000万元创业基金计划，为白酒业重塑了一个渠道价值链新标本。遵循“丰谷”的核心文化价值观——“让友情，更有情”，“1000万元创业基金”可以看成是丰谷酒业的“友情营销”的核心所在。经销商的定位，不应该是一个简单的合作伙伴而已。随着市场竞争愈来愈激烈，渠道价值定位将发生新的变革，从过去基于买卖的厂商关系，上升为基于伙伴合作的战略关系，是渠道升级的一个方向。
丰谷：创业基金营销，重构白酒业渠道模式
上游酒厂和下游经销商、消费者的渠道依赖度衡量，我们把它看成为渠道价值。渠道，作为白酒产业链上的重要一环，经过近20年白酒产业从工业酒阶段、广告酒阶段向品质酒阶段过渡和升级过程的不断洗礼，白酒业愈来愈成熟和理性的趋势，使得酒厂和经销商之间的渠道利润空间愈来愈小和日趋于理性，尤其是近3年来白酒业的原料成本上升和运算成本上涨，渠道利润不断下滑趋势日益明显。在这样的形势和趋势下，“丰谷酒”率先在白酒业，通过创业基金这个平台，提出白酒业升华渠道价值的策略主张，将酒厂和经销商各自的领先的资源优势和先进的经营理念，有机结合起来，并注入整个白酒产业链中，这对以整合资源为方向，重塑新型厂商关系，重构白酒业渠道价值链，无疑是一个领先者和领创者。
白酒业的渠道模式和结构，从传统计划经济时代的多层批发结构，向渠道扁平化、专卖店等方向过渡和发展以来，酒厂和经销商在渠道价值认同上，存在相当的分歧和观念。在计划经济时代，作为白酒市场主渠道商的国有糖酒公司、商业公司、糖酒站等，计划的思想观念和行政的批条模式，直接导致了酒厂和批发商的关系的唯一性，酒厂和批发商的利润空间是透明的、公开的。双方之间的观念差异化很小，所以这时候的厂商关系是白酒业历史上最理性的状态；而进入渠道扁平化和酒厂自建专卖店网络时代，厂商关系的紧张状况就愈加激烈。尤其是从计划经济时期向市场经济初期转轨过程中，靠批发成长起来的传统经销商，所建立起来的层层下游批发商网络，瞬间因为酒厂渠道扁平化战略和自建专卖店的影响，而受到威胁时，处于渠道最顶端的一级批发商，就频频开始从原来的全省批局向区域市场精耕转型，一些具备市场和营销观念的经销商，转型很成功，从坐商向行商转变，成为某一品牌在某一市场的品牌推广商和市场营销商，承担起了更多原本属于酒厂的市场化功能，比如说做餐饮终端和零售终端；但绝大部分传统的批发商，在这场渠道转型中失去了核心竞争力优势，纷纷以转向其他行业，比如说做餐饮等。
但是，随着白酒市场竞争日趋激烈，以及近年来原料成本和运输费用不断上升的影响，酒厂渠道扁平化和自建终端的策略，因为费用过大和利润减少，而遭遇新的新的考验。于是，重新认识和定位经销商的渠道价值和意义，成为时下白酒业众多酒厂新的商业任务。为节省渠道费用，降低渠道成本、提高渠道效益，酒厂在渠道战略上，提出了复合渠道模式。有的选择“区域总经销商+渠道专卖店”模式；有的现在“区域特约分销商+酒厂自建专卖店”模式。但有一点是肯定的，即承担区域市场推广和品牌传播的经销商，始终是各大酒厂渠道结构模型上的重要一步。
然而，渠道稳定仍然是一个困惑。在自建渠道和构建适合于自己的复合型渠道，将会长远探索和深入下去。这样的背景下，渠道稳定成为一个关键焦点。“丰谷”1000万创业基金中，我们可以看到这样的两个条件，第一每个创业型经销商至少可以获得20万元创业基金，投资期限为2年；第二是丰谷酒业不参与经销商的日常经营和管理，不参与经销商利润分红。这意味着丰谷酒业与创业经销商的有效合约时间为2年。在这两年合作关系中，能否最大化发挥其创业基金的效应，并取得最大化经济效应和社会回报，是最为业界所关注的焦点。
对丰谷酒业来说，通过1000万创业基金计划的实施，能在2年时间内建立起完善的、健全的和良心运营的渠道伙伴商，进而构建丰谷酒业的健全渠道网络覆盖率和竞争力。要达到这一目的，仅有20-80万元不等的创业基金不足以，还必须首先有效整合丰谷内部营销体系和经销部外部营销体系，形成一个有机整合体，并有效服务于区域市场，为更多的二级经销商、终端商和消费者创造更多综合价值；其次是丰谷酒业的内部系列服务措施要有效的、高效地配套服务于经销商和渠道商成员。就渠道战略来讲，“丰谷”通过1000万创业基金计划，很好地解决了酒厂与经销商和渠道成员之间比较稳定和长远的利益关系。但如何确保这种渠道战略更加稳定、长远和健康发展？丰谷酒业还必须适时创新产品和市场营销配套，通过有效的市场推广、品牌传播、人员促销、销售激励、诚信规范、渠道商培训指导、管理输出等综合措施，帮助经销商成长，为渠道成员创造更多综合价值。
透过丰谷1000万元创业基金，帮助全国创业型经销商成长过程，笔者以为丰谷在最大化促进经销商的战略转型和企业成长。为什么丰谷酒业在选择创业伙伴型经销商时，一定要求有三年以上酒水营销经验和新产品运作成功案例；要有营销团队和商业计划书？笔者以为，丰谷交给经销商的不完全是丰谷系列产品，而是基于“丰谷”品牌的市场营销和服务。引导经销商从纯粹卖酒的经销商向以在区域市场内提供综合价值服务的企业。这就要求经销商不仅卖酒，还有协助和支持下游渠道商成长的能力。
而对获得丰谷2000万创业基金计划的经销商来说，获得丰谷酒业20-80万元不等的创业基金，切实降低了市场风险和资金压力，但并非能完全将这20万元不等的创业基金最大化发挥效应。问题就在于经销商能否将这20万元不等的创业种子基金，通过自我的市场营销和品牌推广，完成资本溢价实现。笔者以为，经销商除具备创业的激情外，一定要具备传统经销商与众不同的市场观念和营销意识，以为渠道成员创造更多综合价值的理念，在短期内建立起与众不同的商业模式和赢利模式。
这就是“丰谷”以1000万元创业基金，进行渠道价值链整合的开始和初衷。当经销商和酒厂都同时具备为渠道成员创造最大化渠道利润价值的观念时，丰谷酒业的渠道链就更加稳定和长远。作为酒厂、经销商、零售商、物流商等之间的黏接点，渠道成为所有渠道成员利润实现点和利润分配点。任何一环获不到理性的利润价值，都会导致渠道链断裂。因此，透过“丰谷1000万创业基金计划”，我们不难看出白酒业的渠道价值整合趋势日益明显。在这本身具有追求自我利益和集体利益的博弈中，渠道成员之始终处于依赖和排斥、控制和反控制、竞争与合作的关系状态中。唯一能让渠道成员稳定合作的条件就是共同创造整体渠道利润。正如著名营销之父——菲利普科特勒所言：“制造商希望渠道合作，该合作产生的整体渠道利润，将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”
丰谷：创业基金营销，创新白酒业渠道竞争力
酒厂和经销商，在整个渠道价值链中，是渠道利润最大化实现的主导。“丰谷”1000万创业基金计划与中国小家电行业领导者——“格力电器”1997年11月，在湖北投资200万元与四家经销商投资160万元组建第一家合资销售公司开始的酒厂与经销商深度合作的模式，有着异曲同工之处。不同的是“丰谷模式”是以创业基金的形式与经销商建立伙伴合作，不参与经销商合资公司的经营管理和分红；而“格力模式”则以投资的形式与经销商建立合作，共同经营、共同盈利。但相同之处在于都是以致力于提高市场营销网络运行效率，以优势互补、减少重复服务、节省营销费用、降低渠道成本、增加经营利润为原则的利益共同体。
无论是“格力模式”，还是“丰谷模式”，核心在于重构渠道竞争力。随着白酒业“盘中盘模式”因竞争成本不断增加的影响，而愈来愈成为一道“渠道瓶颈”时，酒厂和经销商如何构建新的渠道竞争力，成为渠道创新的关键所在。“丰谷”1000万创业基金，从渠道竞争力的角度看，笔者以为是建立渠道避垒的重要表现所在。
白酒市场竞争中，渠道的封闭性不强，经销商变更的速度很快且很频繁。有一位酒厂的负责人这样形容当前白酒经销商：“有奶便是娘”。这“奶”是什么？我想，就是利润，或者说短期内能实现的“利润”。确实没有太多经销商，有耐心与酒厂共同完成流通环节的利润最大化。在这样的背景下，才有了当前白酒市场的厂商关系，有利润就买，没有利润就撤。于是，很多经销商宁愿利润低一点，去卖成熟的产品和品牌，而很少愿意去承担起一个新品牌或者新产品在某一区域的品牌推广者。即便有，绝大部分是受新产品利润空间高、价格透明度低和酒厂市场支持大等能带来的短期利润潜力所吸引。厂商关系往往建立在某一产品的某一市场的寿命周期所决定。一但酒厂对市场的激励计划和品牌的营销方式不得力，绝大部分经销商会立即选择“清仓处理”，以最大化降低自己的风险。由于近年来白酒市场竞争日趋激烈和白酒市场集中度日益提高的影响，白酒市场新产品成功率愈来愈低，除了市场竞争本身的原因外，从某种程度上说，与传统厂商关系背景下酒厂和经销商对待渠道的观点有关。于是，我们不得不重新构建新的渠道竞争力，尤其要稳定和提高渠道价值链，成为新竞争背景下，所有酒厂和经销商思考的问题。
餐饮商业计划书范文6
探索：
夭折的川味小吃整合
来自重庆开县的邓先生1998年在北京开了一家川菜饭店，9年时间从30平方米扩大到700平方米。2007年，他面对数以千计的川味小吃店脏乱差的局面，想把他们通过品牌连锁经营、标准化烹饪技术和菜品，打造川味小吃规模化企业。
2007年7月，他找到12位同乡在北京成立了重庆商会开县分会，斥资300万元注册了公司，先发展直营店，之后推动其他小吃店加盟。经过3个月对小吃行业进行调查，结果很令人吃惊。北京现有的川味小吃年营业额至少10个亿，如果整合成功，绝对是一个上市公司的盘子。
在营销顾问的帮助下，邓先生开始进行川味小吃“统一形象、统一模板、统一标准、区域性的统一定价”设计。商业计划书的核心就是，整编加盟门店统一成为公司的资产，经营权归总公司所有，公司垫款对门店进行统一装修。并作出承诺，当年收入超过整合前年收入时，公司收取超出部分的50%，其余部分归原店主所有。如少于整合前年收入，则不足部分由公司支付给原店主。门店中所有店员经过公司统一培训，合格上岗，不合格者不继续雇用。公司统一使用POS机收款，原店主则被聘请为门店会计，装修费用从此后的门店收入中扣除。
这个整合计划，得到了政府的青睐，承诺在政策和资金上给予支持。他们由于对加入的店面要求并不高，只要100平方米就足够。政府也出台政策支持，每开一家店，就给予5000―10000元的补助。加盟的计划进展顺利，2008年3月，公司提出了加盟500家的宏大目标。这时公司更是得到北京奥组委的青睐，成为奥运餐饮供应商之一，指定其每天提供盒饭近2000份。2008年4月，公司分别与一家英国公司、一家美国公司签订合作框架协议，商定引入2000万美元风投资金进行扩张。外商提出条件，邓先生等人要先在北京建好20家直营店。
最终决定风险投资是否进入的，是第一家门店的运营数据。2008年5月中旬，样板店开张。按照设计，新店装修必须达到肯德基、麦当劳水准。60平方米的店做下来，装修和设施一共花费10万元左右。邓先生的计划是，第一家样板店试运营2个星期以测试市场反应，下一步是10家直营店将分批进行改造，速度不能太快，因为他们要做的不是开店，而是要检验这种整合经营的现实盈利能力。此时，邓先生把主要精力放在了门店的分批改造装修项目上。而门店的改造费用无疑是最大的问题。
邓先生将旗下原有的3家店改造完成。第一家样板店运营稳定后，其他老板也振臂呼应。此后的几个月内，北京城内相继开出了14家店。投资协议签订，为保证扩张速度，风险投资资金在8月8号奥运会落幕后铁定到账。但直到9月，邓先生打了不下10次电话催款，资金也迟迟不见到位，风险投资估计没戏了。不出所料，2008年9月中旬，与“风投”彻底失去联系。
风投资金不到位，直接影响渝满天的加盟计划。每改造一家渝满天，装修改造费用需10万多元。如果在没有风投资金支持的情况下仍坚持扩张，阻力会相当大。因为不少现有的川味小吃店自身实力不够，不可能自己来承担这笔改造费用。
让邓先生没有想到的是，已经开张的直营店此时也出了问题。因为客源稀少，王府井店最终只能关门歇业。邓先生表示，在小吃店的客源中，游客占到了6成以上比例。一旦这一块收入下降，势必直接影响到小吃老板的年终收益。目前，邓先生手中的直营的三家店，一家关门，另外两家店月营业额平均下来每月最多20万元，没有达到预期水平。只能把苦水往肚子里吞。整合之路基本宣告夭折。
分析：小吃整合为什么这么难
这些小吃家族式管理，无序的竞争压低了价格，物价上涨之后利润就更加微薄，而且没有统一管理，店里卫生环境都达不到要求。管理、改造等费用是相当庞大的，没有持续的资金支持，必然是失败。
这些小吃店，有着共同的特点，来自相同区域。成都小吃的个体经营者大多来自四川，沙县小吃的经营者则大都是福建人，桂林米粉店做得比较好的人则是广西天等人。店名统一，同样颜色和字体的招牌、相似的装修，餐饮产品多以粉面、盖饭、炒菜为主，人均消费15元左右。这些店铺喜好选择靠近学校或者密集型社区，很少有人会选择靠近商圈。低位定价和消费者的普通消费双重决定了利润必将薄弱，小吃行业内利润根本无法支持商业模式升级，发展壮大则难上加难。
所谓家族式的小吃基于夫妻店，男人负责采购且在后厨掌勺、老婆管钱做账，男人从老家招个厨师，而女人则从亲戚中搜罗女性。小姑娘带出来做服务员，年纪大点就干洗刷工。2个厨师、1个服务员、自己的老婆收账管钱的小饭店模式是大部分生意的团队蓝本。这是成都小吃、沙县小吃、桂林米粉这些小吃的共性。导致他们习惯以自我为中心，管理起来很难。而中心厨房和集中采购，这对干过饭店的老板来说弄懂不是件难事，但管理却是所有大部分老板首要面临的问题。再说，仅中心厨房建设成本少说要上百万元的成本，很多人不是没有想做大饭店的雄心，而是没有足够的财力为规模化做好必要的基础。这是很多小吃店老板无法扩大经营的重要原因。
国内目前的小吃都还处于自我完善的过程中，如今的混战远没有明朗的结局。如果要做连锁，首先一定要精减品类。另外则要一定层次的集中化，而不是标准化。因为一开始肯定做不了标准化，中餐的变化本来就很难。
