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银行高管履职报告范文1
民生银行监事会的工作思路与职能定位经历了三个阶段。围绕银行整体战略和发展情况，目前确立了“一个履行、两个服务”的指导思想，即“有效履行监督职责”，“服务银行整体发展、服务银行战略落实”。立足于监督与服务并重，突出注重实效的监督思路，将孤立、形式上的监督，转变为综合的、实质上的监督，寓监督于服务中的模式，给民生银行监事会监督工作赋予了新的内涵。例如，从2012年开始，民生银行监事会将监督公司战略决策的科学性和有效性作为重点工作之一，组织对公司重大战略决策进行评估。
为提升履职能力，民生银行重视健全高效的组织机构。
民生银行监事会认识到，随着公司治理水平的不断提升，监事会各项工作的深入，对监事自身的执业操守、履职能力和水平提出了更高的要求。因此，首先要选任高素质、高水平的监事。公司现任监事均为各自领域的专家或资深高管人员，外部监事专业化、专家化，监事会主席专职化，为监事会有效发挥监督作用提供了重要的人员和组织保障。据悉，第六届监事会由8名监事组成，包括股东监事3名、外部监事2名、职工监事3名，设专职主席1名，副主席2名。其中，股东监事均为股东公司推选的总裁、监事长等高管人员；职工监事为银行资深高管人员；外部监事均是财务会计领域的资深人士和专家。
监事会下设监督委员会、提名委员会，监督委员会主要负责履行监事会对经营活动及治理管控的各项监督职能；提名委员会主要负责监事选任、评价以及对董事高管的履职监督等方面工作。监事会设立了专门的办事机构――监事会办公室，并根据监事会职责设置监督检查、履职评价、政策研究三个处室，配备了十余名工作人员，负责协助监事会开展日常监督工作。
监事会的费用由监事会提出方案，报经总行财务预算部门统一安排，纳入全行统一管理。预算年度内，监事会在履职过程中，可根据总行财务管理规定列支相关费用，对于计划外的大规模的专项履职活动，其费用要在事前单独报监事会和管理层审批。
完善监事会运作机制方面，民生银行同样做了大力探索。
该行通过聘请中介机构开展公司治理标准化建设项目，明确界定“三会一层”的职责边界；通过制定和修订各项规章制度和工作细则，完善监事会制度体系。优化工作流程，对监事会的议事规则、工作流程和工作方法进行调整和细化，使各项监督工作有的放矢、重点突出，进一步提高监事会的议事效率和监督水平。特别值得一提的是灵活多样的监督方式。监事会在监督工作过程中突出重点、注重实效，采取多种方式对董事、高管履职行为和银行经营管理重点、热点、敏感问题进行监督，包括调阅资料、审阅报告、问卷调查等日常监测，以及组织现场检查、调查、调研、审计和评估等监督活动，以提高监督的针对性和有效性。近年来，监事会通过组织开展关于银行财务管理、业务风险、市场风险等方面的检查、调查，深入了解了银行经营发展中存在的问题与风险状况，提出的意见和建议，得到董事会和管理层的重视，起到了较好的监督与促进效果。
该行通过会议和其它形式，丰富监事会的工作内容，提高监事会的议事效率和工作质量。主动列席董事会及其专门委员会会议和管理层重要会议，监督会议议程和决策的合法合规性及科学性，适时提出监督意见和建议，积极履行会议议事和监督职能。同时，通过完善考核评价制度、方法、流程，继续加强对监事履职的考核和评价工作，促进监事工作的自觉性和积极性，提高监事会整体工作效率和质量。值得一提的还有对董事的履职评价。监事会根据履职监督评价办法及实施细则，为每位董事建立履职档案，半年度对董事履职作出中期总结，并根据情况向董事会或个别董事发出提示函。如对于个别董事亲自出席董事会会议或发表意见较少，个别独立董事到银行工作时间不足的问题，及时向董事会和个别董事发出提示函，提示其保证充足的时间和精力，更加关注银行发展战略和经营管理情况，更好履行公司章程赋予的职责，并将其纳入监事会对董事年度履职监督评价的范围。年度末，采取主客观评价相结合的方式，对董事年度履职情况进行量化评价（评价总分100分）。在以董事履职档案为基础的客观评价（权重70%）中加重对董事参与董事会决策、审议会议议案和发言情况以及参加调研、课题研究等内容的评价力度，同时，细化主观评价（权重30%）中董事自评、互评的评价指标体系，通过主、客观结合与量化评价，对董事年度履职情况分为合格、基本合格与不合格，提高了监事会履职监督的力度和效果。
银行高管履职报告范文2
组织领导到位，有效提升制度执行力
构建案防报告制度电子信息平台，实现年度计划、季度排查报告及年度后评价标准化管理，鼓励通过接管式检查、飞行检查等方式，切实提高案防风险排查有效性。同时，进一步加大督促检查和问责力度，研究将案防报告制度执行情况纳入法人机构高管的年度履职考核。对排查后出现案件风险的，追究其相应责任，切实强化高管人员对案件防控的责任意识。组织辖内农合机构开展票据业务、重要空白凭证及印章管理、网银业务、员工行为四项风险排查活动，共有效堵塞20类、53项风险漏洞。同时，前瞻性地提出应充分发挥电子银行承兑汇票防范票据风险的作用，提高敏感度，加强舆情监测与引导。
条线管理到位，有效落实案件防控措施
深化落实按季度按业务条线风险排查制度，推动案防工作常态化，有效提升了案防管理、内控、监管三大效能。开展依法打击骗贷专项活动，逐步形成了防范外部骗贷制度和机制约束，使外部骗贷案件由被动应对变为主动管控，促进了外部信用环境的净化和内部信贷管理的规范。强化重点领域风险管控，部署开展现场检查，从强化会计条线重点领域风险管控着手，进一步提高了操作风险的防范力度。
监控预警到位，提升科技防控案件风险水平
大力开发业务异常运行预警系统功能。针对性地添加预警规则，将民间借贷风险监测纳入预警系统。为防范民间融资风险向银行蔓延，在大量实地调研基础上，研究在业务异常运行预警系统中添加“借用资金频率较高，一月之内借用频率达到3次及以上的”、“与理财公司账户、民间高息借贷个人账户发生业务往来”等预警规则，实现对信贷资金流入民间融资领域及员工参与民间融资的及时预警处置。
在现行预警系统基础上，建立专门模块对内部员工账户进行指定监控，通过添加“客户贷款资金转入员工账户”、“员工账户频繁发生大额资金进出”等预警规则，进一步规范从业人员行为，防范员工参与民间融资引发案件风险。
配合联动到位，形成案防合力
多方联动，多维度构建民间融资风险防火墙。为防范民间融资风险向农村中小金融机构传导蔓延，山东银监局2012年先后3次召集部分分局、法人机构条线部门负责人及一线管理人员座谈，立足从风险根源入手，研究分析表象特征，充分挖掘业务异常运行预警系统的功能，加强对员工异常行为的预防监测，强化信贷管理制度执行力，从技控、人防、制度规范等方面多维度构建民间融资风险防火墙。
风险评估到位，提升内部管理水平
案件风险的背后都是管理的问题，因此，山东银监局着重从内控和管理入手解决案件的根源性问题，先后对临朐联社的技控管理模式、龙口农商行的“四大员”委派制管理模式、莱州农商行的流程银行模式、广饶农商行的人本管理模式进行了实地调研，总结提炼了适用于市场定位以农业为主的县级联社采取的“临朐模式”、适合于高风险社的风险化解和改革创新的“龙口模式”、值得发展得较好的农商行借鉴的“莱州模式”和引领农商行发展方向的“广饶模式”，为辖内处于不同发展阶段、重点风险领域不尽相同的法人机构加强内控有效性、“医治”内控薄弱这一“顽疾”提供了多样化的可供借鉴的范本。
银行高管履职报告范文3
战略定位“跑偏”，服务“三农”的定力不足
一是追逐短期利润，导致县域资金外流。少数农商行为加大盈利、做大规模，或参与异地银团、社团贷款，或承接外地银行票据、存放同业及在银行间债券市场买卖债券，甚至直接向异地企业发放贷款，造成大量资金流出县域。二是服务项目偏离本土，削弱了农商行赖以生存的区域发展基础。少数农商行不注重培植和发展本土客户，资金离乡，项目离土，一定程度上使所处县域经济发展受到影响。三是业务结构畸形，客户忠诚度呈下降趋势。个别农商行大量资金空转，转贴现和债券业务在资产中占比高，部分客户转投他行，导致在县域市场的份额越来越少，客户忠诚度有所下降。
农商行偏离战略定位、追逐短期利润的做法，得不偿失、不可持续，背离了改制的初衷。农商行应从网点布局、金融创新、科技服务、柜面改进等多方面入手，坚持深耕县域和“三农”，保持并不断扩大差异化竞争优势，力求可持续发展。
股东异地化、非农化
少数农商行由于所处县域经济不发达、本土企业缺乏入股意愿，遂到中心城市或经济较发达的区县寻找法人股东。这些异地股东入股金额大、股权占比高，较易当选为农商行董（监）事，有的还同时入股辖区内多家银行。异地股东一般并非涉农企业，看中的是投资银行的高回报，往往利用其董（监）事身份影响农商行经营决策，鼓励超速发展，对银行审慎合规经营、服务“三农”和小微的战略定位则缺乏关心。
解决股东异地化问题，可以从“两个引进”入手。一是在今后增资扩股的过程中重点引进本地企业，特别是涉农企业；二是动员异地法人股东到入股农商行所在地发展实业，把股东利益与地方经济发展紧紧捆绑在一起。
诚信缺失，股东鱼龙混杂
一些股东对银行风险和资本管理措施不理解，苛求利润分配，个别股东甚至鼓动其他股东在股东大会上向高管层施压，提出过度分配的不合理要求。个别董（监）事股东违规将股权对外质押，或利用同时持有多家银行股权的便利，钻空子套取银行资金；个别股东通过集团子公司或关联企业，以互保形式，或采取“员工贷款，企业用款”的方式，造成事实上的关联交易过度。
农商行必须强化股东资质审核，严格规范股权管理，严防股东利用股权套取银行贷款。关联交易委员会必须充分尽责，一旦发现关联方不能及时、准确提供关联信息，或弄虚作假欺骗银行，要及时向经营层提出中止贷款发放、提前收贷、限制股东权利等措施。
股东大会流于形式，股东议事能力弱化
在少数农商行，“读报告，举举手，吃顿饭”成了股东大会的“标准流程”，没有认真执行股东大会议事规则，没有充分安排时间让股东对议案进行了解和讨论，匆忙表决，股东大会作为最高权力机构的作用没有得到真正体现。
此外，董（监）事缺乏专业知识而不能履职、缺乏银行从业经验而不会履职、缺乏管理能力而不敢履职，也是当前农商行普遍面临的尴尬困境。
信息披露行为不规范
一是披露范围过窄。一些农商行仅在股东大会上披露有关信息，报告备置地点在董事会办公室，未按规定建立信息披露网页向社会公开披露，也未将年度报告置放在主要营业场所，方便公众查阅。
二是披露内容不充分。部分农商行信息披露存在严重“缺口”，信息披露动机和质量存疑。有的仅披露资产负债主要指标表、经营成果指标表和财务分析说明书，未披露资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表及其他有关附表，报表附注、薪酬信息和会计师事务所出具的审计报告都未披露。核心资本、附属资本、资本净额等指标只是笼统披露，对外投资情况大都未按要求并表计算资本充足率并进行披露，也未披露被投资机构的基本情况。
三是披露时间不符合要求。关于按季度披露核心资本总额、附属资本总额、资本充足率、核心资本充足率等重要信息，及半年披露资本充足率并表范围、信用风险暴露总额、操作风险情况、银行账户利率风险情况等重要相关信息的规定，在一些农商行基本未得到执行。
银行高管履职报告范文4
关键词：上市公司；高管薪酬；薪酬委员会；薪酬管制
中图分类号：F8323 文献标识码：A 文章编号：1003-4161(2010)06-0052-05
近年来，我国上市公司高管薪酬问题一直颇受关注；高管薪酬体系是否合理，对于上市公司和投资者来说都是需要关注的重要问题。
一、关键概念的界定和衡量标准的提出
（一）文中使用的关键概念的界定
上市公司是指所发行的股票经过有关主管部门批准在证券交易所公开上市交易的股份有限公司。高管是指承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标责任的高级管理人员，其典型头衔通常是总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或者董事会主席。文中所指高管薪酬为货币性薪酬，主要包括工资、津贴、绩效奖金、其他福利以及股票期权、股票增值权等。
（二）衡量上市公司高管薪酬体系合理性的主要标准
一是薪酬激励模式合理。高管薪酬分为短期激励（工资和津贴）、中期激励（绩效奖金和其他福利）和长期激励（股票期权和股票增值权），合理分配三种不同时效的激励模式对于完善企业高管薪酬体系来说有着重要意义。二是薪酬委员会完善健全。薪酬委员会制定薪酬计划或方案，对董事和高管进行审查和绩效考评，其工作不能只流于形式，其必须发挥应有的作用，规范企业的薪酬制度。三是薪酬管制制度健全。对于所有的上市公司来说，健全的薪酬管制制度可以从国家层面上遏止高管薪酬不规范的现象，对于实现社会公平、合理调整国民收入分配格局来说具有重要意义。
二、我国上市公司高管薪酬现状及发展趋势
（一）我国上市公司高管薪酬发展现状
1.2001年至2007年高管薪酬变化情况
根据国务院发展研究中心的研究结果，2001年国企高管收入的主要形式是月薪加奖金，89%的高管年薪在10万元以下，其中4万元到10万元的占19%，2万元到4万元的占27%左右，而43%的高管年薪在2万以下。2002年，我国开始推行国企高管年薪制，规定高管年薪不得超过职工平均工资的12倍。但高管年薪制并没有起到应有的作用，2003年，我国上市公司高管年薪超过100万元的达9人之多，国企高管年薪平均增长26.7%。2007年起，国有保险公司、银行高管年薪均在100万元以上，国企高管薪酬平均为54.8285万元，比2006年增长57.15%，其中董事长年薪的增幅达74.1%，不兼总经理的专职董事长年薪增幅高达91.49%。可见，国有企业高管薪酬增幅很大、增速很快。笔者暂时未获得可靠的非国企数据，在此暂不详述。
2.2007年至2009年高管薪酬变化情况
金融危机发生前，我国上市公司高管薪酬一直持续增长，金融类上市公司高管薪酬更是屡创新高。2008年，由于全球金融危机，高管薪酬止住飞速增长。但是，很多企业高管薪酬仍逆市上涨；上市公司高管年度报酬总额平均为292万元，较2007年的203万元上涨了43%；前三位董事报酬总额平均为98万元，较2007年的69万元增长了43%；尤其是房地产企业，2008年平均涨幅高达163%①。2009年，即使在部分A股上市公司利润负增长的情况下，金融业和房地产业上市公司高管薪酬仍然居高不下；72家房地产上市公司前三位高管薪酬在2009年共计1.28亿元，相比2008年的1.05亿元增加2 300万元，涨幅为21.90％②。
（二）未来高管薪酬增长的可能性
金融危机对高管薪酬产生了一定影响，一些企业高管薪酬的飞速增长得到了遏制，甚至出现负增长。但是对于未来高管薪酬的变化趋势，笔者认为，其仍会持续增长，原因有二：一是中国已经成功走出了金融危机的阴影，大多数企业经营状况开始企稳回升，使得与绩效和股价挂钩的高管薪酬有了良好的发展空间。第二，人才的持续市场化和高级管理人员的稀缺也是高管薪酬的上涨的主要因素。
三、我国上市公司高管薪酬体系存在的问题
我国上市公司高管薪酬体系存在诸多问题，主要是行业间发展不平衡、薪酬委员会地位弱化以及薪酬管制制度不健全等。
（一）我国上市公司高管薪酬体系存在的共性问题
1.行业间发展不平衡
根据中国证券报2010年3月9日资料，2009年金融服务业高管平均薪酬高达100万元，房地产业达到50万元以上，而其他行业的平均水平只在20万~30万元之间；薪酬超过100万元的高管来自房地产业的比例高达36%，金融服务业为19%，两者之和超过了50%。即在我国上市公司薪酬超过100万元的高管中，平均每两个人中就有一人来自房地产业或金融业。这一比例显然与中国企业的数量、规模以及行业分布严重不对等。
考察表1，2009年金融服务业的西南证券和房地产业的万科A的薪酬总额都超过了1 000万元，西南证券的薪酬增幅高达到1 493.96%，这一增幅显然与企业绩效无法匹配。
通过对表2数据分析可见：2009年A股上市公司高管薪酬排行前十名除华远地产、中国银行、中兴通讯为国企外，其余都为非国企，且均来自金融服务业和房地产业。
虽然2008年和2009年部分金融业高管薪酬，尤其是国有大银行和保险公司的高管薪酬出现了负增长，但我国金融业和地产业与其他行业相比仍然差距悬殊，高管薪酬行业分布极不均衡。
资料来源：周俊.2009年上市公司高管薪酬排行榜 ［N］.投资者报，2010-5-7。
2.薪酬激励短期化
薪酬激励机制根据时效性分为短期、中期、长期。如果薪酬激励过于短期化，即固定现金部分和与企业短期效益挂钩的奖金比重过大，会导致经营者只追求短期的利益，甚至不惜以牺牲长远利益为代价换取短期利益，这无疑会影响企业的长期发展。大量研究证明，中长期激励模式对于企业的发展更加有利。
2009年Hewitt咨询公司对亚洲312家本土企业和跨国公司进行了研究，根据其的《高管薪酬与长期激励热点调研报告》显示：目前中国大多数外资企业已经引入了长期激励机制，而中资企业中引入这一机制的只占少部分。同时由于金融危机对股票市场的冲击，加上监管环境的变化，2009年中国长期激励的授予额度有所减少。此外，由于企业认为现金激励更易被人们接受，导致大多数企业更倾向于使用长期现金激励而非股权激励。
以中国平安为例：中国平安是由外资控股的综合类保险公司，其发展模式得到了业界人士的充分肯定，相对于另外两家上市的国有控股公司（中国人寿和中国太保）来说，公司治理结构更加完善。根据其最新披露的2009年年报，中国平安高管中除了总经理张子欣、副总经理姚波和副总经理顾敏慎分别持股248 000股、12 000股和177 500股之外，其余高管都没有持股。可见中国平安高管的持股比例是相当低的。与此相对照，全美200家最大公司总裁的薪酬平均为21%的工资、27%的奖金、36%的股票类收入和16%的其他长期激励。在合理性和有效性方面，中国企业的长期激励模式与目前美国公司主导的“利润分享式”模式还相距甚远。
3.薪酬委员会地位弱化
薪酬委员会为非常设机构，是为了增强公司的竞争力、完善公司的激励机制而建立的。世界各国的许多公司均设置了薪酬委员会，在英美国家企业实践中，薪酬委员会主要由独立董事构成，并与审计委员会和提名委员会共同构成内部监控机构，对董事会负责。
2001年8月，我国证监会《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，首次提出上市公司董事会下设薪酬、审计委员会的概念。此后，在其2002年1月的《上市公司治理准则》、2005年11月的《关于提高上市公司质量意见的通知》等文件中，不断重申和细化了薪酬委员会的构成和主要职能。在其2007年12月的《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号年度报告的内容与格式（修订版）》中，首次明确要求上市公司在2007年度报告中披露“董事会下设的审计委员会的履职情况汇总报告和薪酬委员会的履职情况汇总报告。”
根据来自上海证交所和深证证交所的统计，沪深两市中分别有90%左右的上市公司业已设立了薪酬委员会。然而对于我国上市公司薪酬委员会的履职情况，沪市出具的报告中显示90%以上沪市上市公司已经建立薪酬委员会并且都能发挥其作用，深市出具的报告中则显示深市上市公司的薪酬委员会发展正处于起步阶段，还有待完善。在我国所有成立薪酬委员会的公司中，没有一家公司的薪酬委员会对公司的薪酬制度提出反对意见――似乎我国上市公司的高管薪酬体制已经健全，政府管制也成了多余，但也可以认为我国上市公司成立薪酬委员会只是顺应了国家政策，并没起到实质性的作用。
（二）国有与非国有企业上市公司高管薪酬体系的特性问题
1.国有企业上市公司高管薪酬体系的特性问题
（1）国企高管的“亦官亦商”身份。国际惯例中，国有企业指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业，而我国的国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。我国国企高管虽然是企业的经营者，但与非国企最大的不同是，国企高管们都是直接通过行政选拔而非市场选拔产生的。相当一部分国企高管都是由政府直接任命的部委领导，他们是政府官员，同时又享受着高薪，出能为官、入能为商，在市场之外徘徊。这就使得一刀切的薪酬体系无法兼顾这些正在分化中的国企高管。
（2）薪酬管理严重失衡。我国国有企业的治理结构存在股东大会董事会、股东大会监事会、董事会经理层三重委托关系，这一结构形式与西方现代公司治理结构相同，形式上已经相当完备，在实践中并未产生预期的效果。究其原因，主要是在国企上市公司中，这种委托关系不是通过市场选择形成的。对于国企来说，政府同时是国有资产的委托人和人。作为人，高管将努力使自己的利益达到最大化；在政府监督不力的情况下，人往往会淡化委托人的利益。委托人的主要目标应是使国有资产尽可能增值，然而直接委托人又不是国有资产的所有者，他们只是受上级委托人的委托对国有企业进行监管。在这种情况下，这些政府官员就缺乏强烈的意愿去认真考核监督人，存在很大的道德风险。由此可见，我国国企中委托关系模糊，导致形式上的公司治理结构没有起到应有的作用，进而影响了企业利益以及收入分配的公平性。在我国国企上市公司中，大多数高管的薪酬都由高管自己确定，也就是通过自己控制的董事会设定考核目标，相当于自己给自己评定工作绩效，进而制定薪酬标准。
（3）薪酬管制力度不够。2009年2月10日，财政部印发了《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法（征求意见稿）》（简称《办法》），或“中国版限薪令”。《办法》中规定，国有或国有控股金融企业负责人最高年薪为税前280万元人民币。2009年9月16日，经国务院同意，人力资源和社会保障部会同中央组织部、财政部、审计署、国资委等单位联合下发了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》（以下简称《指导意见》），或“央企高管限薪令”。《指导意见》主要从适用范围、规范薪酬管理的基本原则以及薪酬结构和水平、薪酬支付、补充保险和职务消费、监督管理、组织实施等方面，进一步对中央企业负责人薪酬管理做出了规范③。“限薪令”颁布以后，上市公司国企高管的薪酬体制并没有得到有效的管制，主要原因有以下几点：首先，“限薪令”没有具体明确的标准。“限薪令”规定高管薪酬将被分为三块，即基本年薪、绩效年薪以及长期激励机制。基本年薪与职工平均工资相联系，绩效年薪与经营业绩密切挂钩，长期激励机制则在探索发展过程中。这些规定虽然限定明确，却没有给出具体金额标准或制定具体标准的原则和方法，对于国有企业来说不过是一纸空文，缺乏约束力。其次,高管薪酬问题反映的是收入分配体系的问题，这些问题需要从法律、政策和制度上得到根本性解决。“限薪令”治标不治本，只是一种作为权宜之计的行政管理手段而已④。再次，“限薪令”缺乏监督制度和处罚措施，虽然规定了高管薪酬的上限，但如果不加以严格监管，不增加处罚力度，就没有威慑力。
（4）薪酬披露现“双轨制”。
我国上市公司国企高管的年薪披露出现了内外不一的现象，看起来很高的国企高管薪酬很可能只是在作秀。例如：中海油董事长兼CEO傅成玉表示，其2008年薪酬1 204.7万元只是名义收入，事实上他已将这些收入全部捐给了母公司；华远集团总裁任志强表示，2010年其名义年薪为707.4万元，而实际年薪还不到公布数据的1/11。年薪“双轨制”反映了我国国企高管薪酬披露机制尚不健全，国家对此还未出台相关条例进行规范。
2.非国有企业上市公司高管薪酬体系的特性问题
（1）金融地产类企业高管薪酬过高。我国金融地产类上市公司高管薪酬近年来一直占据高管薪酬排行的主要位置。这一点在前文已有详细分析，此处不赘述。尽管与国际水平相比，我国非国企上市公司金融业高管薪酬水平并不算离谱。但目前中国的情况是，金融机构大都在国内享有垄断地位，其服务也没有达到让人完全满意的程度。如何遏制金融地产类非国企上市公司高管薪酬的增长，达到行业间收入分配的均衡，是目前亟待解决的问题。
（2）缺乏薪酬管制制度。“央企高管限薪令”虽然有待完善，但却说明我国对于国企的薪酬管制制度正在逐渐形成。而对于上市公司中的大部分――非国企来说，目前仍然缺乏薪酬管制制度，政府还没有相应的政策出台，其存在的问题也亟待规范，这也是导致非国企高管薪酬行业间差距悬殊的原因之一。
四、优化我国上市公司高管薪酬体系的建议
英美等西方国家资本市场发展较早，虽然其高管薪酬管制体系仍存在诸多问题，但近年来，尤其是金融危机后，其政府采取的一系列政策措施仍值得借鉴。
（一）国外上市公司高管薪酬体系发展借鉴
1.美国
美国资本市场已经相当成熟，但其高管薪酬体系仍然存在弊端，金融危机后，美国政府对其进行了严格规制。
著名薪资咨询机构Equilar公布了2009年美国十大高薪CEO：甲骨文CEO拉里・埃里森，以8 450万美元的薪酬高居榜首，波士顿科学公司CEO雷・埃里奥特和西方石油公司CEO雷・伊兰尼分别以3 337万美元和3 140万美元位居第二名和第三名。该榜单与2008年前十名相比，有了很大的变化：2008年榜单中有7位CEO来自石油或天然气公司，而2009年的CEO更多来自消费行业。可见，金融危机过后，各大公司降低了高管的薪酬。薪酬总体下滑，除了经济衰退和公众对高薪酬的持续不满的压力影响外，政府控制的作用也不可忽视。2009年6月10日，美国财政部宣布了一项长达120页的限薪规定，这是在当年2月4日颁布的薪酬限制规定基础上，对接受政府救助计划的公司的更为详细具体的实施方案：
第一，进一步对接受美国政府财政救助计划公司的高管薪酬进行限制。具体措施有：限制公司对高管的奖金支付，奖金不能超过高管薪酬总额的1/3；缩小公司“金降落伞”(Golden Parachutes)计划⑤的实施范围；禁止向公司高管支付任何形式与业绩不符的奖金或红利。第二，由美国财政部任命一名特别代表，专门负责监管接受美国政府财政救助计划的公司高管薪酬状况。其主要职权是：审批公司的薪酬支付计划；审批公司高管的薪酬结构。对于薪酬结构不合理的公司，特别代表可以要求公司修改后重新提交；如果发现公司薪酬方案不恰当、不健全，特别代表有权否决薪酬方案并要求修改后重新提交；使用一系列准则判定高管薪酬是否能使股东利益最大化并保护纳税人利益。
第三，进一步实施美国财政部2009年2月4日颁布的财务救助计划关键重建法案条款。一是所有薪酬方案必须加入风险因素分析，并要求所有方案不能鼓励操纵利润；二是确保严格执行公司奢侈品支出政策，公司CEO和CFO必须能够证明公司高管的任何奢侈品支出都事先得到了董事会或有相应审批权限人员的许可；三是要求接受救助的上市公司股东每年举行一次针对高管薪酬的非约束性股东投票。
第四，设定额外高管薪酬和公司治理标准以提高公司的信息披露透明度，包括扩大高管薪酬信息披露范围，要求披露公司薪酬顾问情况等。
2.英国
2009年，英国金融服务监管局（FSA）针对英国金融机构的薪酬分配准则出台了征求意见稿，提出了一项总体要求和十项基准要求。总体要求是金融机构必须建立、实施和维护与有效风险管理相一致的薪酬分配体系。十项基准要求主要是：薪酬委员会是负责薪酬制度决策的主体机构；建立清晰的薪酬决策程序；针对长期激励计划的绩效指标；固定薪酬应占到全部薪酬的一定比例；对雇员报酬中绩效工资单元的评估应当体现长期的绩效等。2009年7月底，英国金融机构监管局在征求公众意见的基础上了修订稿并于当年11月6日起开始实施。首批48家大型银行及其他金融机构将开始执行这些准则，各银行和机构将以此为标准调整内部薪酬分配制度，并向监管部门提供可证实的资料证明其薪酬制度是严格按照这些标准执行的。今后该方案有可能覆盖所有FSA监管的金融机构。
虽然我国与英美之间的经济发展程度和发展背景存在较大差异，但这些政策措施对我国的高管薪酬体系的建立和完善仍有一定的借鉴意义。
（二）优化我国上市公司高管薪酬体系的建议
1.优化我国上市公司高管薪酬体系的总体建议
（1）遏制道德风险，改革收入分配制度。在全球范围内，高管薪酬的增长导致了贫富差距的不断扩大。据统计，美国上市公司高管薪酬十年来增加了三倍，与普通员工的工资水平正在不断拉大。我国上市公司的高管薪酬水平虽然不能与美国相提并论，但其增长也不容忽视。随着“天价薪酬”记录的不断刷新，我国金融机构高管，尤其是银行的高管薪酬尤为人们所关注。我国金融类上市公司高管年薪的总体上涨，表面上看是由于金融业的业绩大幅上涨。然而我们都知道，2008年的金融危机，受影响最大的就是金融服务业和房地产业。为什么部分金融类企业在经历了金融危机业绩大幅下滑的情况下，高管薪酬仍能逆势上涨？根据上文对我国薪酬激励机制存在问题的分析我们可以看到，我国目前薪酬激励机制仍然以短期和中期激励为主，长期股权激励机制并没有发展完善。这样一来，高管薪酬的逆势上涨也就失去了合理性，我国高管薪酬体系存在严重的道德风险。
我国目前分配制度的总体方针是打破平均主义，坚持和完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，坚持各种生产要素按贡献参与分配。因此，上市公司高管的高额薪酬可以被理解为“多劳多得”。然而，实践中薪酬问题不仅涉及经济问题，还影响到社会伦理和道德观念，在经济发展的基础上，我们必须注重社会公平、调整国民收入分配格局，加大收入分配调节力度。为此，应积极研究改革收入分配制度和规范收入分配秩序的问题；必须积极推进收入分配制度改革，完善分配制度，着力提高低收入者收入水平，扩大中等收入者比重，有效调节过高收入，取缔非法收入，努力缓解地区之间和部分社会成员收入分配差距扩大的趋势。
（2）建立完善公司薪酬委员会。建立薪酬委员会的目的是为了制定公司薪酬计划方案，分析公司薪酬计划执行情况，并对高管人员的薪酬进行监督，最终对公司的董事负责。薪酬委员会的设立，从薪酬角度看是为了使各公司的薪酬制度能够更加趋于合理化；从董事会的职能上体现了其职能的具体化和深化；而从公司治理的角度来看，则是完善公司制度的必要途径。
我国上市公司中90%的公司都建立了薪酬委员会，因此各公司应着力从以下方面加强完善各自的薪酬委员会：第一，委员会成员应该具有独立性，不应该与公司或管理者有经济联系；第二，国外实践证明，委员会成员应主要由独立董事和外部董事担任。随着我国独立董事制度的日趋完备，以上措施有助于增进薪酬实际方案的科学性、公平性，且对高管人员的权利具有一定牵制作用，进而维护了其他相关利益群体的利益。
（3）建立完善薪酬管制体系。我国对高管薪酬的宏观管制机制还没有形成，只是在政策上要求企业成立薪酬委员会显然不够。高管薪酬的宏观管制范围应涉及所有上市公司，而非只是针对金融类国有和国有控股企业的“央企高管限薪令”。除了直接对高管薪酬的金额进行明确限制的做法外，也可以借鉴西方国家的做法，如由政府任命特别代表专门负责监管高管薪酬状况、出台相关法律条款等。
2.针对国有与非国有上市公司高管薪酬体系特性问题的建议
（1）国有上市公司。对于国有企业高管的“亦官亦商”身份，应加大对国企的改革力度：首先，要求国企高管在官员和职业经理人身份中做出选择，保证国企高管身份的独立性；其次，对垄断国企按行业平均利润征收暴利税后，再对高管进行绩效考核，划清高管经营能力和制度性红利的界限；第三，实现国企高管职业经理人的选拔机制，与非国企高管的市场选拔机制同步。2009年颁布的“央企高管限薪令”为国企高管薪酬体系发展提供了政策管制框架，使其薪酬体系的发展有了政策指导、方向更加明确，但其执行过程中还存在以下方面需要完善：首先，“限薪令”应给出具体金额标准和制定具体标准的原则和方法，如基本年薪如何与职工平均工资挂钩，绩效奖金与经营业绩的关系以及长期激励机制的建立等；其次，应出台监管和处罚措施。对于违反“限薪令”的国企，政府不能任其发展，处罚措施有利于加大“限薪令”的执行力度；再次，应出台相关法律、政策，这样才能从根本上解决国企高管薪酬体系问题。最后，对于国企高管薪酬披露的“双轨制”问题，需要国家出台相关条例规定，对我国国企高管薪酬披露机制进行规范。
（2）非国有上市公司。非国有上市公司的高管薪酬主要问题为金融地产类公司高管薪酬过高，除了薪酬委员会应进一步完善、发挥其应有的作用外，与国有上市公司相比，非国有上市公司缺乏政府管制体系。非国企上市公司的高管薪酬体系存在诸多问题，与国企一样需要政府进行宏观调节。银监会应考虑将非国企金融高管薪酬纳入监管，这对解决非国企上市公司高管薪酬行业发展不平衡、完善我国上市公司高管薪酬体系具有重要意义。
总之，通过对上市公司高管薪酬状况的研究发现，我国上市公司高管薪酬体系仍有很多不足之处。关于如何优化我国上市公司高管薪酬体系，建议从遏制道德风险、建立完善公司的薪酬委员会、建立完善薪酬管制体制等方面入手；同时国有企业应加快政企分开步伐，加强国企高管薪酬管理、规范信息披露。只有解决这些问题才能加强公司的内部管理，增强投资者对于上市公司的信心，促进我国经济更稳定、更均衡的发展。
基金项目 本论文为北京语言大学与北京鑫元览众投资管理有限公司共建的横向课题的阶段性成果。
注 释：
①田志明.13家房企高管薪酬逆市翻番［N］.南方日报，2009-2-26.
②程亮.72家房企高管去年薪酬3.93亿，分红公司未过半 ［N］.第一财经日报，2010-4-9.
③傅颀.金融危机下国有企业高管薪酬管理的建议［J］.财会月刊，2010，(02).
④郭婧.对规范我国国企高管薪酬的几点思考［J］.中国软科学，2010，(01).
⑤“金降落伞”指雇用合同中按照公司控制权变动条款，对失去工作的管理人员进行补偿的规定
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［3］ 郭婧. 对规范我国国企高管薪酬的几点思考［J］. 中国软科学，2010，（01）.
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［10］ Murphy, K., Executive Compensation, SSRN Working Paper, 1998.
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［12］ Jensen, Michael C and Murphy Kevin J, “Performance pay and top-management incentives”, Journal of Political Economy, Vol.98, No.2, 1990.
银行高管履职报告范文5
曾经发生过这样一件让人哭笑不得的事情，一家上市公司的股东大会审议通过了一个议案，规定董事的津贴每月为300元，监事每月为200元。会后，有监事就此询问一位董事为何他们的津贴要少一些。那位董事答道:“现在董事的责任可大了！出了问题，董事承担的风险也要高得多，津贴自然要高些。”此监事闻之默然。
笔者也曾列席过一些上市公司的股东大会，在会上看到的监事会，往往只是监事会主席宣读一下监事会报告，有的连这一关也干脆免了，只是于会议结束时履行签字手续而已。尽管我国在1993年的公司法中即明确了监事会的职责，但很多企业的监事会作用难以发挥到位是不争的事实，以至于被戏称为尴尬的“稻草人”。
2002年的《股份制商业银行公司治理指引》文件中，明确规定了监事会在股份制商业银行监督体系中的核心地位。银行的实际运作情况到底如何？为此，记者走进了兴业银行监事会，希冀从兴业监事会的案例中透视我国监事会建设的现状，探究其中的问题和相应的对策。
建章立制转新轨
2006年，时任兴业银行副行长的毕仲华被选为监事会主席，兴业银行监事会也迎来了一个新的发展时期。1980年即进入银行业的毕仲华，经历过多种岗位的历练，培养了其严谨务实、明察干练的作风。
两年前，监事会选举毕仲华为监事会主席的时候，她坦言自己长期一直从事经营管理工作，对于转型干好监事会的工作心里不是很有底。但等接手后她却发现，原来监事会的工作还是蛮有挑战的，完全不是此前想象的那样。曾经在经营管理岗位历练多年的她，对体制方面、内控方面的很多问题深有体会，但是苦于一直没有时间处理，刚好通过监事会的工作来改善。
面对角色的转换，职责的重新定位，千头万绪的方方面面,毕仲华采取了抓主线的做法，其中首要的一条是建章立制。
在毕仲华实际接手兴业银行监事会的2006年下半年，即成立了监事会办公室，配备了专职的工作人员。此后监事会陆续制定了《监事会议事规则》、《监事会信息交流和情况通报制度》、《监事行为规范》、《监事尽职评价办法》等一系列规章制度。
提及监事会履职最容易碰到的信息不对称的难题，兴业银行监事会毫不避讳。兴业银行的做法是建立监事会信息交流和情况通报制度、监事会工作简报制度以及监事会成员列席董事会和高管层会议制度等，明确和保障了监事会获取银行经营管理信息的渠道。
监事会发现了问题，当然只有改正才有意义，“如果限期之内没有整改，我们还有问责制度，这一系列的制度跟上去，监事会监督的有效性和严肃性就体现出来了。”毕仲华介绍说。
正是这一系列的制度建设，推动了监事会开始完全独立地按照自己的使命开展工作。
推动监事素质建设
兴业银行监事会目前有9名成员，其中股权监事4名、职工监事3名、外部监事2名。从人员结构上看这是比较合理的分配方式，但毕仲华认为监事会如何发挥好每个成员的作用才是关键。对此，她的做法是加强监事培训工作。
对于监事培训，毕仲华自己有着切身的感受。当初接手监事会时，对于如何做好监事会的工作她心里并没有底。巧的是在她刚接手监事会后，银监会组织了一次关于股份制商业银行监事会工作的研讨会，就在这次研讨会上，毕仲华虚心学习了众多专家和同仁的经验，对监事会履行哪些职责，如何履行职责有了较为清晰的认识。毕仲华对兴业银行监事会加强培训的做法也正是由此而来。
在新《企业会计准则》出台后，兴业银行监事会紧接着于2007年3月份邀请了财政部负责新《企业会计准则》条例制定的一位处长为兴业银行监事会成员上了一次培训课，以便监事们尽可能深入地把握新准则对上市银行的影响，为监事会更好地进行财务监督起到了很好的作用。随后又组织了一次新公司法和证券法以及相关法规的培训课，又专门请了国内资深律师和银监会、上交所的相关专家来讲课。
监事培训工作可以说对兴业银行监事会更好地履行职责起到了很好的作用。毕仲华发现，此后的监事会成员不仅更积极地提出意见，而且更能抓到点子上，监督的效率得到了很大的提高。
探索工作的新模式
按照兴业银行章程的规定，银行的审计部门对董事会负责并报告工作，同时接受监事会的工作指导。在兴业银行高层领导的分工中，毕仲华同时也负责协助分管审计部工作。另外，审计部总经理由一名职工监事兼任。正是这样的制度和人事安排，让监事会可以直接掌控规模达一百多人的审计部，这是一支很有战斗力的生力军。
正是有了这样一支强大战斗力的队伍，兴业监事会得以如鱼得水地展开工作，大大增强了监督和调研的深度和广度，同时也使得审计部门的潜力得到更好的挖掘。
“我们的这套运作模式银监会也是非常认可的。”毕仲华介绍说。这套模式，可以说是兴业监事会在实际履职中所进行的重要探索之一。
服务，也是一种监督
服务就是最好的监督，这是毕仲华常挂在嘴边的一句话。
近三十年的银行从业经验和多种角色转换的毕仲华，明白什么地方容易出问题，从什么地方入手更容易发现问题。因此，只要有时间，毕仲华就带着职工监事和监事会办公室工作人员到各个分行，和那里的一线员工“亲密接触”。这样一看一查，就比较容易发现问题。
最能体现“服务就是最好的监督”的地方莫过于监事会组织的调研工作。
2007年初，毕仲华刚上任不久，就紧锣密鼓地开展了一次调研活动，促成这次调研的正是她闷在心里很久的一个大大的问号:当时兴业银行正在部分分行开展零售业务管理体制改革试点，力图“以体制机制改革为突破，推动零售业务实现跨越式发展。”总、分行上下都认为这项改革非常重要、非常必要，应该作为全行发展的一个方向，但谈及如何推进落实时，又纷纷强调现实困难而不愿意积极实施。究竟是什么原因造成了这种怪现象呢？
正是这个大大的问号，促使毕仲华决心做一次专项的调研活动，这个活动得到了董事长和行长的大力支持。通过监事会的努力，最后找到了原因，促成了问题的解决。
2007年，监事会进行了4项大型调研、检查活动。仅2008年的上半年，监事会又完成了多达4项的调研、检查工作。正是在这一次次的深入调研、检查活动中体现出的发现问题和落实整改的决心，为监事会赢得了全行上下的尊重。
作为，更需一个团队的力量
诚如毕仲华常告诫下属的那样，有为才有位，监事会就是要扮演“坏人”的角色，不要怕得罪人，一团和气，什么都发现不了的话，就没有人把你放在眼里。
兴业银行监事会最近三年的历程，我们可以清晰地发现这样一条脉络:强化监事会独立性――推动自身素质建设――探索监事会履职模式――深入一线发现问题。正是沿着这样的路径，监事会不仅在自身建设中取得了长足的进步,更在一步一个脚印的发展中逐步树立了威信。
银行高管履职报告范文6
三项管理：落实监管责任，实现专业监管
市场准入岗位责任管理。市场准入岗位责任管理是指以岗位尽职为基本要求，明确市场准入岗位的操作内容、方法、程序，落实市场准入业务工作责任，确保增强行政审批质效的管理规定。市场准入是防范银行风险的第一道关口，加强准入管理是保障银行机构稳健运行和银行体系安全的必要前提。依据银监会“建立规范、公正、透明的市场准入管理体系”的要求，市场准入工作应坚持以下指导思想：明确岗位职责，合理划分事权，规范尽职要求，加强内部监督，严格责任追究，做到公开程序、依法许可，实现发展与内控兼顾、效率与质量并重。制订《市场准入监管操作规程》和《市场准入监管岗位责任管理办法》，明确划分监管处长(分管局长)、分管副处长(分局副局长)及监管岗位人员的管理责任，界定各市场准入岗位的尽职要求，包括合规性要求、审慎性要求、程序性要求、时限要求、机构开业后经营管理状况评估要求、新业务风险跟踪识别与后评估要求、高管人员履职评价要求等。设立银监局市场准入专业考评办公室，每半年对各监管处室、各银监分局市场准入工作的合规性开展一次考察并进行市场准人监管岗位尽职调查，对市场准人工作基础薄弱、效率效能较低的处室，提出调整市场准入审批权限的建议。
非现场监管目标责任管理。非现场监管目标责任管理是指以数据指标的监测监控为基本线索，明确非现场监管的内容、方法、程序，突出工作目标考核，确保非现场监管过程和结果对整个监管工作发挥基础和指导作用的管理规定。管理思路是，制订《非现场监管工作指引》和《非现场监管目标责任管理办法》，建立统一规范的银行业非现场监管工作流程和监测分析框架，严格规范监管信息的采集加工、风险分析与评价、非现场监管分析报告、风险评价结论的反馈与使用等程序和要求，进而设定非现场监管工作目标，明确各级非现场监管员的职责，加强对非现场监管工作及任务完成情况的管理和考核，促使非现场监管人员及时、完整地收集监管报表等信息资料，定期进行监测分析、风险评估，及时识别、预警风险，跟进异常情况并向上级报告结果。
为保证非现场监管工作责任的落实，银监局非现场监管专业考评办公室根据《非现场监管目标责任管理办法》，每牛年对各处室非现场监管工作情况进行一次评价，年度工作结束后对全年工作目标任务完成情况进行考核，并重点考评工作质量和效率。考评的主要内容包括：信息资料收集的及时性和全面性、分析的合理性和准确性、报告程序的合规性、监管建议或措施的可行性、非现场监管的有效性和监管信息档案的规范性、完整性。
现场检查项目责任管理。现场检查项目责任管理是指以单个现场检查项目为管理单元，明确现场检查方法、程序及各环节责任，实行项目全过程管理和主查人终身负责制的管理规定。现场检查是银行监管的必要手段，为进一步提高现场检查的独立性、权威性，应根据项目责任管理的要求修订完善现场检查操作规程，并制定《现场检查项目责任管理办法》，规范现场检查的程序和质量要求。加强现场检查计划和项目立项管理的归口管理，严格对自选项目立项的合理性及可行性进行审查。年度现场检查规划一经审定，即印发各监管处室、分局执行，并提前通知各银行业机构，增强检查透明度和计划性。认真执行现场检查项目主查人(兼任检查组组长)负责制，主查人应自始至终参加检查，对现场检查项目的方案制定、检查实施、证据收集、工作底稿编写、报告撰写、档案整理等实行全过程责任管理。检查前，主查人拟订检查实施方案，报经项目申请部门和局领导审核后组织实施；检查中，认真落实检查方案，严格履行检查程序；检查结束后，按规定撰写检查报告、提出对有关问题的行政处罚建议及监管工作建议；向项目申请部门、办公室及分管领导报告工作完成情况；向项目申请部门移交检查档案。
对项目完成情况、检查组及其成员履职情况进行两个层次的评价，一是每季度安排现场检查人员述职，由所在处室每季度对其在现场检查中的履职情况进行考核；二是年末由银监局现场检查专业考评办公室参照后续现场检查及日常非现场监管规程对现场检查项目成果的跟踪监管情况进行检查；对全年所有现场检查项目实施方案、检查报告的质量和主查人履行职责的情况进行评价；评选出优秀项目和优秀主查人；对违规、违纪、失职的提出问责建议。
四项制度：规范监管行为，实现科学监管
银行业监管职责的顺利实施和充分发挥，在很大程度上取决于一整套较为完善的制度体系的确立和良好执行。
管检交叉制度。建立该制度旨在强化监管自律约束、提高监管透明度，使监管处室日常监管(市场准入监管、非现场监管)与现场检查职能适时适度分开、既独立又协作，现场检查人员与非现场监管人员和市场准入监管人员交叉整合使用，并对重大或特定的现场检查项目，在全局范围内统一调配检查人员、主要由与相关监管处室无日常监管关系的检查组实施。通过一定程度的管检交叉活动，实现日常监管与现场检查相互促进、相互补充、相互监督的有机结合。
查处分离制度。依照银监会《行政处罚办法》，明确查处过程中各有关部门的职权，规范对银行业务问题的查处行为，做到各有关部门相互配合、相互制约，确保行政处罚公平、公正；对日常非现场监管中发现且需立案检查的问题，按规定程序立案后实施检查，查清事实并充分收集相关证据，主查人提出处理建议，监管处室提出初步处理意见，形成完整的卷宗资料，移交政策法规处审查，主查人对检查、取证过程及所移交材料的真实性、准确性、完整性负责；政策法规处对监管处室、检查组移交的检查、调查材料进行审查，按照有关法律法规审核，提出相应的行政处罚意见，提交有关会议研定后实施，并对处罚意见审核、复议、执行过程及处罚的合法性负责。
跟踪问责制度。依据监管责任制及监管工作尽职要求，对监管过程及结果进行跟踪监督并对其中存在的问题实施责任追究。纪检监察部门定期对监管执法及职责履行情况进行执法监察，开展现场检查再监督，及时反映、纠正和防止现场检查中的监管宽容、不作为或乱作为问题，依规查处现场检查中的违法违纪行为。
绩效考核制度。该制度是指对照工作职责和目标任
务，按季度分级定性定量考核各监管处室、各银监分局的监管工作及责任目标完成情况，并将考核结果与季度绩效工资分配、监管人员晋职晋级等挂钩。设立银监局绩效考核领导小组及办公室，采取全方位考核方式，对工作人员季度或年度监管工作目标任务完成情况进行量化考核。每季度末，依据年初与各监管处室、各分局负责人签订的年度工作目标责任书，参考市场准入、非现场监管、现场检查三项专业季度考评情况，对各项工作目标任务完成情况进行定量考核，分级评定各考核对象每季度考核等次；年末综合汇总四个季度考核结果相应确定全年考核等次，依据考核等次核发季度绩效工资和全年绩效工资，发挥考核和绩效工资激励作用。
五项保障：强化监管基础，实现持续监管
强化监管信息系统支持保障。根据银监会“1104”工程统一规划，充分利用现代电子技术和信息技术，加快建立银监局系统的监管信息管理体系。一是加强统计信息规范化管理，实现“数入一门，数出一门”。制定《监管统计信息管理办法》，建立监管统计信息的数据处理中心，在数据的采集、加工、上报、共享以及等环节上实行归口管理，减少数据处理层次和环节，提高数据报送、处理的效率和质量。明确要求被监管对象专设统一管理报表、数据报送的专业部门，按规范流程实现监管报表“点对点”集中报送。二是加快网络建设步伐，大力推广办公自动化和信息管理系统。加快建设由银监局内联网、城市金融网、互联网接人工程组成的多层级、多通道的网络系统，实现“上联银监会，下接分局、办事处，内联被监管机构，外联国际互联网”的建网目标，为办公自动化及信息管理系统的应用奠定基础。三是加快信息监测和预警体系建设步伐，提高监管信息处理能力。建立以统计信息处为主导、各监管处室参与的银行业信息监测和预警中心，逐步实现统计数据收集校对、加工处理、编制报表的信息化处理。完善银行业机构风险监测指标和风险预警体系，加强对非现场监测数据的综合分析和运用，及时向监管处室通报和提示预警信息，提高非现场监管信息质量。
强化监管人才队伍建设保障。确立银监局系统人才队伍建设基本思路，即：以岗位培训、岗位成才为主导方式，以岗位细分、明确规范、专业达标、定期考核为基本架构，明确人才培训培养目标，制订实施《监管人才培训培养规划》，建立长远、持续的监管人才培训培养机制。采取以下措施：一是制定监管人员个人成长规划。力争用两到三年的时间，在全局系统建立由精通相关专业的100名现场检查主查人和综合分析人员、熟悉相关专业的300名专项检查人员和分析人员、200名保障支持人员构成的监管人才库。按总体目标，对监管人员个人发展目标进行统一规划，通过业余自学、脱产学习、岗位培训等途径，不断提高专业人才的理论水平和业务技能，并定期进行检查和评估，打造职业化监管队伍。二是加强岗位培训工作。按照“立足岗位，选定专业，限期达标，组织评估，奖励兑现”的原则，制定全局系统干部教育培训工作规划和分年度工作目标、计划，采取脱产进修、交流学习、专题讲座、专家辅导、专业培训、集中调研、担任主查等培训措施，分级分类组织开展有针对性的、多层次的、组织安排与自加压力相结合的培训活动。推进干部教育培训信息化和教学手段网络化，改进教育培训方法，完善教育培训登记制度，提高培训工作质量。三是强化教育培训激励。设立监管人员培训培养工作专家考评委员会，对各类培训教育项目和监管系列职务资格进行严格的考试考核。制订干部职工教育培训保障和奖励办法，对职工自学成才、参加培训及业余学历学位教育并取得成效的予以奖励。
强化监管资源系统管理保障。建立以省局为中心的省局、分局、监管办事处人员集中调度、资源统一整合的系统管理体制。一是加强监管工作的集中统一管理。省局负责组织、统筹全省银行业监管工作，部署辖内重大监管活动，统一安排大型现场检查，具体承担对省级及武汉市银行业金融机构的监管任务。银监分局负责辖内银行业金融机构监管和风险处置：工作，按照“管法人”的要求，重点抓好法人机构监管。监管办事处负责当地银行业金融机构日常监管工作，重点是农村信用社和邮储机构。二是统一调度监管力量。统一调配、集中使用现有监管力量，从全系统抽调监管人员，集中开展现场检查、高风险机构的风险处置、大型课题研究、金融机构风险评价等重点：工作。三是加强系统资源集约管理。本着集约、高效原则，强化省局的系统综合管理职能，减轻分局日常行政管理工作压力。
强化监管文化体系建设保障。监管文化是指监管机构所倡导并在监管过程中逐步培育形成的监管思想和行业精神，是全体监管员工普遍认同的价值观、事业观和监管行为规范的集中体现。成立湖北省银监局监管文化建设领导小组，以“科学监管、秉公执法、积极进取、从严治局”为基本要求构建监管文化体系。一是抓理念确立，增强科学监管意识。引导监管人员和被监管对象学习、贯彻并尽快确立“四四六三”银行监管理念，不断强化监管工作“五种意识”，即宏观意识、产业意识、专业意识、规范意识、责任意识，提高监管工作的针对性、敏锐性和有效性。二是抓活动开展，提高职业道德素质。深入开展“文明单位”、“创建学习型组织、争做知识型员工”、“青年文明号”、“优秀青年”等争先创优活动，坚持每月举办一次专题讲座，组织员工每月读一本好书，营造努力学习、积极向上、爱岗敬业、拼搏进取的工作生活氛围。三是抓内部管理，激发团结奉献精神。坚持“一岗双责”，加强正面宣传教育，增强干部职工的事业自豪感和单位归属感。健全职代会和民主管理制度，推行局务公开，提高局务运作透明度，充分调动各方面的积极性。加强法规法纪和反腐倡廉教育，认真落实“约法三章”和“八不准”，建设廉洁敢管、雷厉风行、高效运转的局风局貌，增强银行监管事业的凝聚力和向心力。
