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公司绩效考核制度范文1
人力资源管理是公司管理的核心，而绩效管理在人力资源管理中的重要性日益突出。作为绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是一种过程管理，从制订计划到执行、修正，是一个PDCA循环过程，所以制定一套严谨的、适合本企业的绩效考核制度，对企业的长足发展至关重要。但很多企业往往去效仿那些做的成功的企业，生搬硬套别人的成功经验，而并非从企业自身实际出发，最后都已失败告终。笔者所在的S公司经历了前些年的快速发展，现处于稳定发展期。公司多年来一直实行年度绩效考核，后来逐渐发现一些弊端，并意识到进行绩效考核制度改革的必要性。对于长期实行年度绩效考核的企业，本文的探讨具有一定的借鉴作用。
一、年度绩效考核制度的现状及问题
年度绩效考核的周期以年度为单位，考核周期较长，在执行过程中逐渐暴露出一些问题和不足，主要包括以下四个方面：
1.考核结果运用滞后
实行绩效考核的主要目的之一是希望通过绩效考核结果制定绩效改进计划，根据员工在绩效改进过程中的实际表现情况及时进行干预。由于年度考核周期过长，并不利于考核者对团队成员的工作表现优劣进行鉴定，不利于员工进行阶段性的回顾和总结，缺乏动态、持续的绩效沟通，导致考核结果运用滞后。
2.“近因效应”影响
“近因效应”是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。年度绩效考核，顾名思义，考核每年进行一次，且基本安排在年底，受“近因效应”影响，往往容易导致考核者“以偏概全”、“以点遮面”，常以员工在考核前一段时间的工作表现作为年度考核的依据。而一些员工也会“巧用”这种效应，即使平常表现差强人意，但在年底前一段时间变得十分积极，主动要活、加班加点，这部分人在最终的考核中往往也能得到较高的评级。
3.员工缺乏主动性
在现行的年度绩效考核过程中，无法完全使用量化指标对员工的表现进行考核。受考核者主观因素的影响，考核结果往往会与员工的自我评价存在或多或少的偏差。并且如果考核者无法用全面、客观的事实和充分有效的数据来说服员工接受考核结果，长此以往就容易打击员工参与绩效考核的积极性和主动性，容易让员工认为绩效考核只是走个过场，并抱以应付的心态来对待年度考核工作。
4.考核结果与薪酬分配结合不紧密
在年度绩效考核制度中，考核结果仅与年终奖挂钩，而与员工月工资收入无关。员工在日常工作中的表现不分优劣，这样很可能打击部分员工的积极性和主动性。考核结果一旦与员工利益的挂钩不够深入，带来的压力效应不强，就难以使员工真正重视起来，进而使年度考核流于形式。
二、月度绩效考核方案设计
1.考核流程
1.1制定绩效目标
首先明确公司各岗位工作内容，根据岗位说明书制定符合各岗位、可有效量化的考核指标。针对职能部门，可偏向于事务性工作的完成效果及计划实施情况来设置，而生产操作部门则可将作业量、操作效率、服务质量等列为考核指标。
1.2目标任务调整
在月度绩效考核推进过程中，可根据工作需要和各岗位实际情况，经考核双方同意并确认后，在月度绩效考核表中相应增加目标任务。因各种原因造成原计划任务取消或重要指标变更，被考核人必需在当月底前提交计划删改申请并经分管领导审批，否则此项以未完成计。
1.3绩效沟通
绩效沟通可根据重点关注的原则，对考核评级最高和最低两类人员进行面谈，前者在于肯定成绩，后者在于指出不足并提出改进意见，以帮助员工制定改进措施。沟通方式建议以面谈为主，应避免形式主义。
2.考核结果评定
考核等级可分为（A、B、C、D、E）五级，统一采用有弹性的强制分布法进行区分，原则上分布比例如下：
3.考核结果运用
考核结果运用是绩效考核中的最后一个环节，也是最关键的一个环节。考核结果能否合理转化和利用是提高制度化管理水平的关键。
3.1考核结果在月薪方面的运用
员工的月度薪酬可分解为基本工资和绩效工资。绩效工资根据考核结果的五个评级进行调整，以绩效工资来奖励优秀员工、鞭策不合格员工。
个人绩效工资挂钩系数为：
3.2考核结果在年终奖分配方面的运用
以全年月度考核评分的平均值作为年度考评分数，并将该分数与年终奖分配挂钩。年度绩效考核结果的运用，重点在于强调员工不同表现的差异性，区别于月度考核结果的运用，在年度考核中，两名员工如果评级相同，但分数不同，那么年终奖也不一样，举例说明如下：假设A员工的年度绩效总分为sum（1月-12月）=896分，平均分数就是将绩效总分数进行算术平均，计算结果为74.7分；B员工的年度绩效总分为sum（1月-12月）=918分，平均分数为76.5分。
在月度绩效考核中，这两名员工的考核等级都是C级，月度绩效工资系数相同。但是在年度绩效考核中，B员工的年度绩效应该较A员工相差为76.5/74.7=1.02倍年度绩效浮动系数。
在年终奖运用中，考核者可以同时考虑员工全年绩效表现趋势。假设绩效起点低，但每月均保持绩效提升的状态，那么可以适当调高该员工的年终绩效浮动系数。因为有每个月的考评分数作为依据，因此该结果相对客观、有理有据，同时，对员工持续的进步给予奖励，能较好地引导员工行为，激励员工不断提升绩效。
3.3考核结果在薪酬调整方面的运用
在年度薪酬调整上，以员工个人上一年度工资总额（月工资+年终奖）计算平均工资，然后以该平均工资作为参考进行调薪。因为上一年度工资总额相对客观的反映出了员工的绩效水平，因此，上一年度绩效较优的员工，相应的工资增长幅度应该适当提高，绩效差的员工，其相应的工资增长幅度应较小。
三、月度绩效考核面临的问题及对策
1.员工消极应对
由于月度考核周期短，频繁的考核可能会导致部分员工产生负面消极情绪。这就需要通过各种形式的宣讲和沟通来逐步改变员工的认知偏差，使员工了解绩效考核的目的，接受并正确看待绩效考核。
2.增加绩效管理人员工作量
考核周期从一年一次变为每月一次，必然增加了绩效管理人员的工作量，这是必须面对与解决的问题。首先，公司可成立绩效管理小组，小组成员由各部门代表组成，这是推动绩效考核的主力军，同时在各部门设立联络人，与绩效管理小组接口，落实责任、明确分工。此外，公司各部门可结合实际情况，围绕整体考核方案制定出有利于本部门实行的考核细则。
3.考核结果透明化
任何制度都不可能十全十美，都存在有待完善的地方，尤其是在推行初期会遇到较多阻碍，例如考核人采取打平均分、轮流坐庄等不负责任的方法，以及被考核者的不满和抵触等。为解决这些问题，我们可以让被考核者更多地参与到制定考核细则的过程中，同时在考核的过程中，广泛听取员工意见，增加考核工作的透明度。
四、结语
公司绩效考核制度范文2
一、绩效考核的目的
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
（1）领导能力（2）部属培育
（3）士气（4）目标达成
（5）责任感（6）自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2)能：专业水平、业务能力、组织能力
(3)勤：责任心、工作态度、出勤
(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
公司绩效考核制度范文3
1建设工程消防审核验收的新特点
2009年5月1日起，我国开始正式实施修订后的《中华人民共和国消防法》，修订后的《消防法》对建设工程消防设计审核、验收的相关规定尤为引人注目。建设工程作为一项系统工程，涉及各学科、各领域。随着新技术的不断发展，新能源、新材料、新标准不断出现，一项建筑的涉及面更为宽泛、更加复杂。从全国近几年开展的火灾隐患排查整治工作中可以发现，大部分建设工程的火灾都是由建设之初就存在的先天性火灾隐患引起的。
2现行《消防法》消防设计审核验收备案抽查制度的新特点
首先，新规定符合政府职能转变的要求，体现了便民利民的理念。建设工程的消防设计审核和验收历来是消防监督行政执法的重要环节。现代社会建设工程的数量大大增加，建筑难度和技术性要求也越来越高。依照原来《消防法》的规定，建设工程设计和建设工程消防设计图纸分别由建设行政主管部门和公安消防机构审核。行政管理部门同时也是技术部门，公安消防机构承担了大量技术性行政事务。《消防法》将公安消防机构从技术性事务中解放出来，便于集中力量加强对公众聚集场所、消防安全重点单位的监督检查管理执法，提升重点项目的审批速度。新法坚持事中、事后监督检查的行政立法方向和以人为本、保障安全的原则，以确保政府履行职能时更为便民利民。
其次，新法多种措施并举，对建设工程消防设计、施工质量进行严格监管。主要表现为以下几个方面。
其一，明确消防设计质量的责任主体。新法规定建设工程的建设、设计、施工、工程监理单位分别承担消防设计和施工质量责任。各责任主体的确定，有助于从源头上确保建设工程的消防设计质量。
其二，公安机关消防机构履行对建设工程的监督执法职责。公安机关消防机构审核的大型人员密集场所和其他特殊建设工程往往是火灾易发的高危场所，容易造成人员大量死伤，必须对此类工程的消防设计严格审批，杜绝任何有先天消防隐患的工程投入使用。新法规定公安消防机构对审核结果负责，加重了该机构对此类工程的审核责任。另，公安消防机构须对各类建设工程的建设单位、施工单位、工程监理单位在施工过程中进行监督检查，防止在建工程不按照消防设计文件和消防技术标准施工，恶意串通，弄虚作假，降低消防施工质量。
其三，加重对不符合消防安全的建设工程处罚力度。《消防法》在法律责任一章中列举了新增的消防违法行为，其中很大部分针对建设工程消防验收中可能存在的问题提出，如：（1）消防设计经公安机关消防机构依法抽查不合格，不停止施工的；（2）建设工程投入使用后经公安机关消防机构依法抽查不合格，不停止使用的；（3）建设单位未依法将消防设计文件报公安消防机构备案的；（4）建设单位要求建筑设计单位或者建筑施工企业降低消防技术标准设计、施工的； （5）建筑设计单位不按照消防技术标准强制性要求进行消防设计的；（6）工程监理单位与建设单位或者建筑施工企业串通，弄虚作假，降低消防施工质量等。对于上述几种情况，新法规定必须加重对建设工程消防违法的处罚，通过事中、事后监督，确保建设工程消防质量安全。
3现行《消防法》建设工程消防验收监管规定解析
新法对建设工程的消防监督进行了区分处理，根据不同的建筑类型，实行不同的监管方式。与修订前的《消防法》相比，新法一改公安机关消防机构对“按照国家工程建设消防技术标准需要进行消防设计的建筑工程”全面审核、验收的规定，现只对“国务院公安部门规定的大型的人员密集场所和其他特殊建设工程”进行审核。而其他按照国家工程建设消防技术标准需要进行消防设计的建设工程，则由以前的审批制改为备案抽查制。公安机关消防机构不再事先对消防设计进行审核，而是由建设单位依法取得施工许可后将消防设计文件报公安机关消防机构备案，再由公安机关消防机构进行抽查。
在与新《消防法》同时实施的《建设工程消防监督管理规定》中，用列举的方式明确了“人员密集场所”、“特殊建设工程”的具体范围和验收、备案抽查的内容、程序和具体要求。新法对建设工程做出区分，分情况采取不同的监管方式，将公安消防机构从技术性事务中解放出来，更有利于集中人力、精力加强消防安全监管。
4关于现行建设工程消防审核、验收制度的思考
《消防法》对建设工程的消防设计审核、工程验收的改革符合建立现代服务型政府的改革方向。然而，根据我国建筑市场的实际情况，设计单位目前尚不能完全承担起消防设计把关的责任，备案审查制或将引发一些新的问题。归结起来有以下几点：
第一，各责任主体消防意识、责任意识不强，可能导致消防监管流于形式。按照《消防法》的规定，建设、设计、施工、工程监理等单位依法对建设工程的消防设计、施工质量负责。但建设、设计、施工、工程监理等单位的消防意识和责任意识并不可能随着新《消防法》的颁布实施而发生质的飞跃。如果消防部门不加大监督抽查力度，大多数新建设工程不会主动备案抽查。公安消防机构只能通过长期主动的宣传、督促来逐渐改变这种对建设工程消防不够重视的情况，同时加大对新建建设工程的监督抽查力度，尽可能做到最大量减少先天火灾隐患。而由于公安消防机构人员有限，在审查变为抽查的情况下，也容易使这一抽查监督方式流于形式。
第二，建设工程备案抽查制可能形成先天消防隐患，或将使消防监督工作陷于被动。按照《消防法》的规定，国务院公安部门规定的大型人员密集场所和其他特殊建设工程，建设单位应当将消防设计文件报送公安消防机构审核；其他建设工程的消防设计文件，建设单位应当报公安机关消防机构备案，公安机关消防机构应当进行抽查。在一些发展相对落后地区，人们消防意识普遍不高，经济效益和消防设计有冲突时，往往忽略消防隐患，减小消防成本投入，以获得更大利润。一些建设单位为降低开发成本，违规授意设计单位降低建筑火灾危险等级，或把公共娱乐场所改为普通公共建筑，以降低消防标准要求，减少投资，建设单位在装修或使用时再“擅自”改变使用功能。另外，由于备案是建设单位取得施工许可证之后，再去消防机构备案，这样造成的结果只能是大量建设工程根本不主动进行事前备案，从而导致天然隐患的形成。即使事中、事后监督加强，也很难整改一些诸如防火间距不足、建筑耐火等级不够、安全疏散设施不合格（如楼梯设置、疏散距离等问题）等隐患。消防监督部门虽然有责令停产、停业的权力，但在具体实施时，需要当地政府和其他行政部门支持，当得不到政府支持时，很多隐患只能在工作报告中进行“备案”，而得不到有效整改。
第三，建议适时引入建设工程消防设计文件中介机构审核制度。《消防法》修订草案第二次审议稿中曾规定：按照国家工程建设消防技术标准需要进行消防设计的建设工程，建设单位应当将消防设计委托依法取得相应资质的机构审查，并将审查后的消防设计文件报公安消防机构备案，公安消防机构应当进行抽查。让具备资质的施工图审查机构承担起依照家质量标准审核工程设计图纸的职责是世界各国的一个通行做法。由建设工程消防设计审核中介机构审核将按照国家工程建设消防标准需要进行消防设计的建设工程消防设计图纸，由公安机关消防机构备案、抽查，可以发挥消防设计图纸审核人员的专业优势，提高审核质量。
参考文献：
[1]《中华人民共和国消防法》（2009年5月1日施行）.
公司绩效考核制度范文4
一是企业选用过于单一的方式来考核员工：通常采用的考核方式都比较简单，也就是上级对下级的单一考核，这样在考核的过程中就很容易出现一些问题，比如领导将个人的感情因素以及偏见和喜好给融入了进去，这样企业绩效考核工作的客观公正性就会受到很大的影响，员工必然会对企业以及领导产生不良印象，不利于电建企业的长远发展。二是企业绩效考核没有较强的针对性：这一方面主要体现在考核员工时，没有充分考虑同一工种不同岗位员工的个体差异性，标准不够明确，这样就会影响到绩效考核效果的发挥，无法有效地激发员工工作的积极性，不利于形成一种效率竞争的有效氛围。三是企业绩效考核的周期设置不合理：大部分企业的绩效考核每年只有年终一次，这样就无法有效地考核员工的实际能力。针对这种情况，企业就需要结合不同的绩效考核指标，设置不同的考核周期，减少绩效考核的漏洞和失误，将电建企业绩效考核的作用充分发挥出来。四是企业绩效考核之后无法快速地公布结果，这样企业绩效考核的实际效力就会受到影响：针对这种情况，电建企业在绩效考核时，就需要及时地反馈考核结果，并且保证考核者本人可以及时收到反馈结果，将其纳入到绩效考核基本原则之中。只有这样，才可以保证员工熟知绩效结果，明确不足，持续改进，从而使激励员工的作用充分发挥出来，促进企业的发展。
2如何更好地构建电建企业员工管理中的绩效考核制度
随着市场经济的发展，火电施工行业的市场形势发生了很大的变化，在新形势下，需要不断地革新绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来，保证企业能够更好地立于不败之地，主要可以从这些方面入手：一是大力建设企业绩效考核制度：企业考核制度的执行情况是非常重要的一个方面，如果企业绩效考核制度是成熟的，那么不仅可以避免腐败现象的发生，也可以有效提高员工的工作效率。那么电建企业就需要不断地完善绩效考核制度，提高企业绩效考核结果。企业绩效考核制度是固定死板的文字，在应用当中，需要将其变为一种有生命的程序和流程，严格依据相关制度来对员工进行考核和管理。二是大力对员工进行培训和发展：通过绩效考评，我们可以有效发现一些员工在人员素质、业务能力等方面的某些缺陷，发现本公司存在的一些不足，那么就需要有针对性地进行培训和教育，弥补存在的这些问题，实现员工整体素质水平提高的目的，对员工自身的绩效进行改善，促使员工更快地发展。同时，培训的效果也可以通过绩效考核来检验，将那些无效的培训给去除掉，将公司有能力的员工及时找出来，促进企业的发展。三是要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化：在企业发展的过程中，员工绩效考核体系的构建并不是独立存在的，需要有效地结合起企业的文化建设。大力建设企业文化，以此来将科学管理理念灌输给企业员工，促使企业来认同企业绩效考核评价体系。精细化管理企业员工，将过去企业管理中那种粗放管理的行为进行改变，保证企业和员工之间的管理是双向互动式和现场走动式的，从而真正地落实企业绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来。四是考核结果运用于优化配置：只有将人才安排在合适的位置上，才可以将其作用充分发挥出来。通过工作绩效考核，可以将员工的能力和优势充分展现出来，那么结合绩效考评结果，将员工安排在更加合适的岗位上，将其才能更加充分地发挥出来，在促使员工个人发展的同时，实现整个电建企业的快速发展。
3结语
公司绩效考核制度范文5
关键词:人力资源 绩效考核 问题 解决办法
随着经济的发展,为了满足日益增长的市场竞争要求,在人力资源绩效考核方面,我们也不能再使用原有的人力资源绩效考核办法,应针对国内现在的经济状况和企业实力的不同制定出更为合理的,更加行之有效的人力资源绩效管理和考核制度。这样才会促进我国的经济发展,同时也可以大大提高企业的竞争力。
一、人力资源绩效考核的意义与管理
人力资源绩效考核的重要意义是通过,对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作效果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。要想进行合理的绩效管理,首先就要弄清楚在一个人力资源管理系统当中,绩效管理处于如何的位置上。事实上,人力资源管理的根本和关键在于绩效管理。绩效管理事实上是对企业的组织管理、业务管理和人员调配都进行了一定程度上的管理和协调。
1、绩效考核在人力资源管理中占有重要地位
毫不夸张的说,绩效考核在人力管理中处于核心地位,也是更加有效管理员工的重要基本手段。由此可见研究绩效考核有着重要的意义。首先绩效考核是决定员工报酬的重要依据。所以,正确衡量员工工作的质量和数量,是员工得到其应有酬劳的重要保障。其次绩效考核还可以合理地决定员工的任用。通过考核,企业对员工有了全面的了解,于是便可以通过对其的了解给其分配更合理的岗位从而使员工的潜力得到更大的发掘,同时也会给企业带来更多的利益。
2、绩效考核管理的重要性
员工培训的相关信息也是通过绩效考核提供的。经过绩效考核,完全可以了解到员工的问题和缺陷所在,这样就可以更加有针对性的定期进行培训,同时也更好的发挥了培训的效果。因为绩效考核的结果在很大的程度上决定着员工奖惩,这样不仅能让员工发现自己身上的不足,使其改变工作方式有据可依,更重要的是通过绩效考核的方式也可以激励员工。从而达到了提高企业竞争力的目的。
二、人力资源管理中绩效考核方面存在的一些问题
现在,国内很多中小型企业凝聚力差,企业文化概念模糊使得员工整体不够团结。同时,企业形象糟糕的状况也造成了绩效考核和绩效管理概念的混淆。在我国,大部分中小型企业认为绩效考核就是绩效管理。但事实上,虽然绩效考核记录是绩效管理的基本目标之一,但是绩效考核指的却是对绩效管理指标的量化。除此之外,绩效考核体系自身也存在着很多问题,首先缺乏一个真正的公正考核尺度。当在企业中已经缺乏了公平和理性时,考核跟不考核又有什么区别呢?特别是在考核还没有结束时,考核结果就已经出来了。这些都会让被考核员工觉得绩效考核如同虚设,根本就不是对这段时间内工作效果的考核,从而使得越来越多的员工不在乎绩效考核,这样绩效考核就丧失了考核的意义。在很多中小型企业中,往往绩效考核的制定都不会与员工进行正面的沟通,造成了制定考核的方法、指标、制度与企业的实际情况不符,与此同时企业在不断发展与变化,很多企业的考核体系没有跟上企业的发展,做出及时的调整。
1、中小型企业中绩效考核重视程度不够
现在很多企业存在着对绩效考核不重视的问题,认为人力资源的职能所在是绩效管理,而绩效考核只是个微不足道可有可无的东西,而其他的考核部门也都是这么认为,在真正涉及到考核问题时认为只要配合做好分内工作即可。
2、绩效考核的公平问题
在国内很多制度比较健全的中小型企业中,都会有很健全的绩效考核制度,这样是对很多努力工作员工的一种安慰和鼓励,但是问题也随之而来,当企业绩效考核失去了公平合理性时,健全的绩效考核制度又有什么存在的意义。特别是很多时候在考核还没有开始的时候,考核结果早就知道了。
三、针对绩效考核中的问题提出的一些解决办法
要想解决中小型企中人力资源绩效考核的种种问题。首先要解决企业内部存在的问题,比如让企业领导和员工对绩效考核制度提高重视度,在绩效考核过程中端正态度等等。在解决了人力反面的主观问题后,制定出更加科学合理的绩效考核制度也是很重要的。
1、提高各部门对绩效考核的重视程度
提高绩效考核的重视程度,首先应该提高绩效考核中的本体对其的重视程度。在一个企业中领导、被考核者、考核者和其他所有员工都应该提高他们对绩效考核的重视度。首先说领导,在绩效考核过程中有很多方面是需要高层管理人员的大力支持的,这样就要求企业的领导也要了解绩效考核的基本流程。其次关于考核者,首先要以身作责,在绩效考核过程中做到公平公正,并持有对企业负责、对被考核者负责的态度去完成整个绩效考核工作。最后是被考核者,要摆正自己的位置,明白自己的长处和不足,在绩效考核中积极地配合考核人员,做各项需要培训的工作。
2、制定更加科学、合理、公平的绩效考核制度
不同的企业应针对自己不同的实际情况,制定一个只属于自己本公司的绩效考核制度,从理论的角度上说,每个企业的市场情况不同,所以每个公司的绩效考核制度也应该是不一样的,因此需要制定一个合理的绩效考核制度,这样可以在某种程度上激励员工的工作热情,为企业创造出更多的利益。
四、结语
人力资源绩效考核在中小型企业中意义重大,企业只有拥有合理的绩效考核制度,才能更好的激励员工,使其为企业创造出更多的剩余价值,最终使企业得到更大的利益。对于员工本身,重视绩效考核,可以得到自己应得的那部分报酬。
参考文献:
公司绩效考核制度范文6
绩效考核是指企业在制定了一定的目标后用其自定的一种或多种标准，对员工在工作过程中的表现和取得的成果进行标准化评估，并根据评估的结果对员工的工作表现进行评比，以此激励员工更好地工作并取得更好的业绩。在一些发达国家中，绩效考核管理制度通过多年的研究探索并通过实践已经趋向于成熟，但是在我国，大多数企业缺少对绩效考核管理制度的经验，导致考核仅仅是考核，很难在更高的层次上发挥其作用。
一、企业绩效考核的作用
（一）有利于形成工作合力
绩效考核的主要内容就是员工在工作过程中的状态和工作取得的成果，因此其结果能最直观地表现出一位员工的工作情况、为企业带来的价值和其自身的优缺点。通过绩效考核，企业可发现一些优秀的员工并给予一定的奖励，符合了多劳多得的基本原则，给员工更加努力工作的动力，企业也可以通过考核结果提示的员工优劣势来安排员工去到更能创造价值的职位或工作地点，更有利于管理员工。合理的绩效考核也可以激发员工的竞争心理，可在企业内形成良性的竞争氛围，也能提高员工对待工作的热情度。
（二）有利于了解公司发展状况
绩效考核结果不仅显示了员工个人的工作状态，也可以显示整个公司的发展状况，因为绩效考核也是一种对生产过程的管理和督促，周期性的绩效考核后的汇总结果其实就是公司在本阶段的发展状况，借此可评估公司在本阶段是否完成了应完成的目标。特别是当某些公司有项目需要完成时，绩效考核就显得尤为重要，可以帮助了解任务的完成程度以及完成还需要的时间，可以帮助企业更好地了解现状。国有企业更需要重视绩效考核，因其所需完成的项目都较为重要，对质量和工期等都有较为严格的标准，但其员工又因为在国有企业，很容易产生懈怠心理，导致项目无法完美地完成，有效的绩效考核管理能帮助这类企业了解现状，更好地组织员工完成工作。
（三）有利于制定未来发展计划
当绩效考核结果揭示了企业在现阶段的发展状况后，如何使企业在下一阶段有更好地发展又成了问题，不过，仍可以从已有的绩效考核结果中得到提示。通过考核结果，可以挖掘出许多问题。在我国，许多中小企业都是家族企业，在人员的分配和职位的分配中常常人情大于能力的情况发生，这样是极其不利于企业的发展的，如果这些企业也能进行有效的绩效考核制度，就能发现人员管理的严重问题，如果能加以改善并且制定合理的发展计划就有更大的希望实现人力资源的合理运用和企业的业绩进步[1]。同时，在一些大企业中，通过对本阶段企业运营情况的了解，可以为下一阶段公司的发展制定更合理且更实际的发展计划，避免了公司的盲目自信或盲目自卑，也可以让所制定的企业发展计划更贴近不同部门员工的工作内容，给员工归属感，帮助公司创造更好的工作氛围。
二、企业绩效考核管理制度中的问题
企业绩效考核的价值已在上文进行了说明，但要实现其价值，都离不开有效并且合理的管理制度，目前我国企业对绩效考核管理的经验还有所欠缺，许多考核都只停留在表面，未能对其进行研究和探索，也就不能发挥绩效考核的作用。
（一）考核方式有不足
目前，绩效考核的方式还存在较大的不足。首先考核的内容和标准并不算合理，无论在何时期的绩效考核中，其内容和标准都要根据员工所在的职位的特性和工作内容来制定，才能更好地评估员工的工作状态，但在我国的大多数企业中，绩效考核内容的设计并不全面，容易出现某几个关联性不大的职位共用一套评估系统，并不能完全对应工作内容和工作要求，不能科学地反馈员工真实的工作状态，也会在一定程度上导致员工的不满，减低员工对工作的热情；或者导致员工片面地注重所考核的内容，忽略本职工作，给公司造成损失。
（二）考核过程有缺陷
首先许多企业绩效考核结果的反馈存在问题，许多企业在绩效考核后并没有明确告知职员，导致员工不清楚自己是否尽职，是否符合公司的要求，公司在考核后应该加强与员工的交流，解决员工对于工作的疑惑，也让员工知道自己扣分的原因，防止出现员工想要提高考核成绩却无从下手的情况。其次，企业在进行绩效考核时，很少听取员工的建议，其实员工是考核的主体，能感受到许多考核制度的不足之处，如果企业不重视员工的想法，会导致员工对绩效考核制度产生排斥心理。最后，企业考核的过程还不够透明化和公正化，甚至存在许多管理人员只通过印象对员工进行评分的情况，容易引起员工对考核工作的懈怠和不满，认为做好做坏都没区别，反正只是管理人员的个人想法[2]。
（三）考核结果管理不完善
为了发挥出绩效考核制度的价值，管理层必须对考核结果进行细致的分析，并根据分析结果制定可行的发展计划，提高员工的积极性和工作能力，让企业走向更有前途的发展道路。但事实上，很少有企业能做到结合考核结果制定发展计划，大多数仅仅还停留在考核这个形式，没有发挥其本身的重要作用。大部分绩效考核管理制度存在问题的企业都是不够重视考核结果，没能根据考核结果制定出相对应的奖惩方案，非但不能提高员工积极性，还让一些下属部门有了敷衍的心理，不能根据员工真实的工作状态提供数据。还有小部分企业过于重视绩效，忽略了企业的根本，员工盲目追求指标而不是工作质量和工作价值，反而造成了企业的亏损。
三、关于完善企业绩效考核管理制度的方案
（一）完善考核方式的合理性
企业要完善绩效考核管理制度，首先要明确采取此项制度的目的，是为了提高员工的积极性还是为了充分了解公司目前阶段的发展状况，再基于目的建立标准，可以参考目前许多企业都青睐的方法，如行为导向型的关键指标法、等级鉴定法、360度考核法等。也在注重考核的周期设置，太短会导致员工的懈怠心理，太长又会不能及时反映员工的工作状态，也让员工难以调整，笔者认为可以进行一季度或者半年一次的考核周期，较为合理。在考核的过程中，可以先对员工保密考核的内容和评估标准，但在结果公布后一定要明确告知员工，让员工知道自己到底在哪方面存在不足，并且及时接受员工的反馈，不损伤员工的工作积极性。同时根据绩效考核的结果，可以建立相对应的合理奖惩制度，对优秀的员工加以语言鼓励和薪酬奖励，让员工充分重视绩效考核。最后，要突出绩效管理系统可以对员工进行综合管理的优点，让人力资源管理与企业发展目的相连接，让员工明确自己的目标与企业的目标是相连的，挖掘员工的潜力，进一步提升员工能力，充分发挥绩效管理系统的优越性。
（二）加强考核制度的科学性
企业绩效考核制度的本质其实是一种竞争的制度，所以其一大关键就是一定要保证公平公正公开，而多数开展绩效考核制度的企业都会根据考核结果进行奖惩，员工的升降职也会参考绩效考核的结果，如果绩效考核的结果不公正，对员工和企业的伤害可想而知，因此绩效考核对考核小组的要求比较高，管理层要重视这一方面，避免审核者的主观因素影响到绩效考核结果的客观性。同时，被考核的主体不应该只是员工，还应该包括管理层和考核评价小组，从而保证整个企业有良好的工作氛围，尽量避免某一类员工不需要考核而导致其他员工不满的情况[3]。
（三）丰富考核办法的多元化
在大企业中，参与绩效考核的员工众多，他们也来自不同的部门，工作内容有时大相径庭，所以用单一的考核标准来对待是不科学也不合理的，所以要进行多元化的考核。在进行对能力的考核时，除了基础的工作态度考察外，不同的部门运用不一样的标准，如销售部门就更注重业绩和与人交往的技巧，研发部门就要注重想法是否创新，发现问题解决问题的能力；也要特别注重人文主义，深入考察员工的道德品质，并且坚决拒绝道德存在问题的员工。而在一些特殊情况中，如某员工拥有某项发明专利，为公司带来收益或者某员工是地区的道德先锋，都可以给予他们考核加分[4]。
（四）重视考核结果的积极性
当企业绩效考核已经得到结果后，要对其进行深入的分析，通过考核结果分析出现阶段员工出现的问题和企业出现的问题，并且积极解决，比如有针对性地对员工进行一些培训，或者给企业制定符合现阶段状态的目标，高效地解决问题，给企业带来更多收益。同时建立有效的反馈制度，让管理层和员工更亲密地进行有效沟通，帮助员工解决困惑，听取员工对企业的建议，也能通过绩效考核结果给员工安排更能发挥其作用的岗位。对一些考核结果较差的员工更要加以关心，和他们一起讨论原因，商讨对策，并鼓励他们继续努力，不要产生消极的心理，让员工明白他们对于企业的重要程度，充分调动员工的工作积极性，使企业更有凝聚力。
四、结束语
企业绩效考核制度作为一项日渐流行的管理方式确实有独特的优越性，能够有效地提高员工的工作热情也有利于企业对自己的评估，其在操作过程中确实存在很大的困难，很容易得不偿失。想要真正发挥出它的价值，还需要企业和员工共同努力，明确考核目的，制定出合适的考核标准，并着重分析考核结果，才能真正提高员工的积极度，让企业走向更加高效和有前景的发展道路。
参考文献：
[1]洪惠英.中小企业员工绩效考核存在问题与对策研究[J]．人力资源管理，2015（2）：94-95.
[2]秦艳玮.民营中小企业员工绩效考核问题研究[J]．企业家天地（理论版），2011（5）：36-38.
